Plan estratégico de JW Marriott Lima

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(1)ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Ciencias Empresariales. PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA. Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales. ADRIANA HILDA COSSER SANCHEZ JAVIER ANTONIO OTERO CALDERON MANUELITA CONSUELO ROJAS RODRIGUEZ ELEANOR PAOLA ROJAS QUISPE Asesor: Edmundo Rafael Casavilca Maldonado Lima – Perú 2018.

(2) ii.

(3) iii. “PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA”.

(4) iv Resumen Ejecutivo. El presente Plan Estratégico contempla las estrategias que el JW Marriott Lima deberá de seguir para el periodo 2017-2021 con el fin de mantener su liderazgo en el mercado de hoteles de cinco estrellas de Lima. Las propuestas elaboradas resultan de un análisis sobre la actual situación de la empresa, entorno externo y crecimiento potencial del mercado. Actualmente, existe un panorama favorable para el crecimiento de la industria hotelera en el país. Prueba de ello es el crecimiento de llegadas de turistas internacionales al país, la estabilidad económica y la demanda hotelera insatisfecha. Asimismo, las nuevas tendencias del mundo globalizado de hoy en día, como la búsqueda de productos y servicios auténticos que ofrezcan rapidez y flexibilidad en la compra; así como, la entrada de nuevos competidores al mercado, crean nuevos desafíos para la empresa. Por este motivo, el presente Plan Estratégico ha desarrollado la estrategia de Desarrollo de Producto, implementando 19 iniciativas que permitirán a la empresa hacer frente a sus debilidades y aprovechar sus fortalezas para seguir manteniendo su crecimiento a través del tiempo. Las iniciativas propuestas comprenden cuatro perspectivas básicas: crecimiento y aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera. Entre las principales iniciativas se encuentran: programa de capacitación de personal, programa de talentos múltiples, programa de integración interfuncional, programa de optimización de procesos, programa de mejora continua y calidad en el servicio, programa WOW de fidelización de clientes, portafolio de paquetes con servicios combinados, programa de alianzas estratégicas corporativas, portafolio de paquetes segmentados, portafolio de paquetes regionales y proyecto de implementación de técnicas de neuromarketing..

(5) v Finalmente, mediante una evaluación financiera, se obtuvo que las iniciativas planteadas son viables debido a que generan un VAN positivo y una tasa interna de retorno financiera (TIRF) de 44,25%..

(6) vi Tabla de contenidos. Introducción ......................................................................................................................... 20 Capítulo I. Generalidades .................................................................................................... 22 1.1. Antecedentes................................................................................................................. 22 1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ................................................................ 24 1.3. Justificación del Proyecto ............................................................................................. 26 1.4. Objetivos del Plan Estratégico...................................................................................... 27 1.4.1. Objetivo general. ................................................................................................ 27 1.4.2. Objetivos específicos. ......................................................................................... 27 1.5. Alcances y Limitaciones............................................................................................... 28 Capítulo II. La Empresa ...................................................................................................... 29 2.1. Antecedentes de la Empresa ......................................................................................... 29 2.2. Descripción de Marriott Internacional.......................................................................... 31 2.3. Descripción del Negocio .............................................................................................. 35 2.4. Ciclo de Vida del Producto........................................................................................... 38 2.5. Estructura Organizacional de la Empresa..................................................................... 40 2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria........................................... 43 Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa .......................... 47 3.1. Visión ........................................................................................................................... 47 3.1.1. Visión actual de la empresa. ............................................................................... 47 3.1.2. Análisis de la visión actual. ................................................................................ 47 3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. .................................................. 48 3.1.4. Visión propuesta para la empresa. ...................................................................... 48.

(7) vii 3.2. Misión ........................................................................................................................... 49 3.2.1. Misión actual de la empresa. .............................................................................. 49 3.2.2. Análisis de la misión actual. ............................................................................... 49 3.2.3. Misión propuesta para la empresa. ..................................................................... 49 3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ........................................... 50 3.3. Valores .......................................................................................................................... 51 3.3.1. Valores actuales de la empresa. .......................................................................... 51 3.3.2. Análisis de los valores actuales. ......................................................................... 52 3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ....................................... 52 3.3.4. Valores propuestos. ............................................................................................ 53 3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa .................... 53 Capítulo IV. Análisis Externo ............................................................................................. 55 4.1. Tendencias de las Variables del Entorno...................................................................... 55 4.1.1. Análisis político –legal. ...................................................................................... 55 4.1.2. Análisis económico. ........................................................................................... 57 4.1.3. Análisis cultural. ................................................................................................. 61 4.1.4. Análisis tecnológico. .......................................................................................... 65 4.1.5. Análisis ambiental. ............................................................................................ 68 4.2. Impacto en Clientes / Proveedores de Cada Una de las Variables del Entorno ........... 70 4.3. Efecto en la Empresa de Cada Una de las Variables del Entorno ................................ 74 4.3.1. Efecto de las variables económicas en la empresa. ............................................ 74 4.3.2. Efecto de las variables políticas en la empresa. ................................................. 76 4.3.3. Efecto de las variables culturales en la empresa. .............................................. 77.

(8) viii 4.3.4 Efecto de las variables tecnológicas en la empresa. ............................................ 79 4.3.5. Efecto de las variables ambientales en la empresa ............................................. 80 4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE) ..................................... 80 Capítulo V. Análisis de la Industria .................................................................................... 83 5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)............................................. 83 5.1.1. Descripción de la demanda................................................................................. 83 5.1.2. Descripción de la oferta. ..................................................................................... 85 5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria ....................................... 86 5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 87 5.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores. ....................................................... 88 5.2.3. Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 91 5.2.4. Poder de negociación de los proveedores........................................................... 92 5.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 92 5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas .......................................... 95 5.3.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 95 5.3.2. Entrada de nuevos competidores. ....................................................................... 96 5.3.3. Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 97 5.3.4. Poder de negociación de los proveedores........................................................... 98 5.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 98 5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria ...................................................... 99 5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ............................................................................ 101 Capítulo VI. Análisis Interno ............................................................................................ 106 6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa ...................... 106.

(9) ix 6.1.1. Actividades primarias. ...................................................................................... 108 6.1.2. Actividades de apoyo. ...................................................................................... 112 6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ......................... 114 6.2.1. Actividades primarias. ...................................................................................... 115 6.2.2. Actividades de apoyo. ...................................................................................... 117 6.3. Benchmarking y Comparación con los Principales Rivales de la Industria ............... 118 6.4. Determinación de las Competencias de la Empresa ................................................... 124 6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa ........... 125 6.6. Análisis de las Quejas Registradas por los Clientes de la Empresa ........................... 125 6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos........................................................... 131 6.7.1. Evaluación interna del departamento financiero. ............................................. 131 6.7.2. Evaluación interna del departamento comercial. ............................................. 132 6.7.3 Evaluación interna del departamento operaciones. ........................................... 132 6.7.4. Evaluación interna del departamento recursos humanos. ................................ 133 Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias ......................... 136 7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos............................................. 136 7.1.1. Objetivos estratégicos....................................................................................... 136 7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. .............................................................. 137 7.2. Diseño y Formulación de Estrategias ......................................................................... 137 7.2.1. Modelo océano azul.......................................................................................... 138 7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa y de la industria. ............ 138 7.2.1.2. Matriz de cuatro acciones. ................................................................... 140 7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada. .......................................... 141.

(10) x 7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias. ......................................................... 142 7.2.2.1. Matriz FODA. ...................................................................................... 142 7.2.2.2. Matriz PEYEA. .................................................................................... 147 7.2.2.3. Matriz Interna Externa. ....................................................................... 149 7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group........................................................ 150 7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia. ............................................................... 154 7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas..................................................................... 155 Capítulo VIII. Selección de la Estrategia .......................................................................... 158 8.1. Método Factores Estratégicos Claves ......................................................................... 158 8.1.1. Criterios de selección. ...................................................................................... 158 8.1.2. Matriz de selección. .......................................................................................... 159 8.2. Método de Escenarios................................................................................................. 161 8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ......................................................... 161 8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. .................................................... 163 8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ............................................... 164 8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ..................................................................... 167 8.5. Descripción de Estrategia Contingente ...................................................................... 168 Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ....................................................................... 169 9.1. Mapa de la Estrategia ................................................................................................. 169 9.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ............................................... 170 9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos .......................................... 171 9.4. Metas para Cada Uno de los Objetivos Específicos ................................................... 172 9.5. Iniciativas ................................................................................................................... 173.

(11) xi 9.6. Plan de Sensibilización ............................................................................................... 179 9.7. Responsable de cada Iniciativa ................................................................................... 179 9.8. Presupuesto de cada Iniciativa.................................................................................... 181 9.9. Cronograma de cada Iniciativa ................................................................................... 184 Capítulo X. Evaluación ..................................................................................................... 185 10.1. Evaluación Cualitativa.............................................................................................. 185 10.1.1. Criterios de evaluación. .................................................................................. 185 10.1.2. Comparación con la estrategia con los criterios. ............................................ 186 10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia..................................................................... 187 10.2.1. Proyección de los estados financieros. ........................................................... 187 10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con estrategia). ............................... 191 10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con estrategia .................. 195 10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia). ....................... 199 10.2.5. Evaluación financiera (VAN, TIR, y ratios financieros). ............................... 200 10.2.6. Análisis de sensibilidad. ................................................................................. 204 10.2.7. Análisis de riesgos. ......................................................................................... 208 Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 210 11.1. Conclusiones............................................................................................................ 210 11.2. Recomendaciones ..................................................................................................... 211 Anexo 1. Listado de temas preguntados en la Encuesta de Satisfacción al Cliente .......... 213 Anexo 2. Fotos de La Empresa por producto y por servicio ............................................. 214 Anexo 3. Presencia en redes sociales de los principales hoteles de 5 estrellas en Lima ... 218 Anexo 4. Metodología ....................................................................................................... 219.

(12) xii Anexo 5. Entrevista a expertos .......................................................................................... 220 Anexo 6. Entrevistas a empleados de mandos medios ...................................................... 231 Anexo 7. Entrevistas a stakeholders .................................................................................. 238 Bibliografía ........................................................................................................................ 241 Referencias electrónicas .................................................................................................... 243.

(13) xiii Índice de Gráficos. Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima. ............ 23 Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey). ........................................ 25 Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo, Superior y Selecto .............................................................................................................................. 34 Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de larga duración y colecciones ............................................................................................... 35 Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima. .................................. 39 Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico ........ 39 Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima. ............................................. 42 Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo 2017 2020 ..................................................................................................................................... 45 Gráfico 9. Alineamiento Estratégico de la Misión, Visión y Valores del JW Marriott Lima ............................................................................................................................................. 54 Gráfico 10. Evolución de las divisas (miles de millones de dólares) generadas por el turismo en el Perú del año 2012 al 2017. ............................................................................ 58 Gráfico 11. Crecimiento del PBI a nivel mundial. Variación porcentual anual. ................. 58 Gráfico 12. Producto Bruto Interno y Demanda Interna del 2008 al 2017-I (Variación porcentual del índice físico respecto al mismo periodo del año interior)............................ 60 Gráfico 13. Inflación en el Perú desde diciembre 2017 a mayo 2017 (Variación porcentual) ............................................................................................................................................. 60 Gráfico 14. Público objetivo del JW Marriott Lima............................................................ 84.

(14) xiv Gráfico 15. Cadena de Valor de Michael Porter ............................................................... 107 Gráfico 16. Cadena de valor del JW Marriott Lima .......................................................... 108 Gráfico 17. Mapa Cross-Functional de la estadía del huésped en el JW Marriott Lima ... 111 Gráfico 18. Comparación de las incidencias registradas por área en los periodos 2015 y 2016. .................................................................................................................................. 127 Gráfico 19. Lienzo estratégico del JW Marriott Lima y la industria hotelera ................... 139 Gráfico 20. Lienzo de la nueva estrategia del JW Marriott Lima ..................................... 141 Gráfico 21. Matriz PEYEA ............................................................................................... 148 Gráfico 22. Matriz Interna-Externa del JW Marriott Lima ............................................... 150 Gráfico 23. Consolidado de Ingresos del JW Marriott Lima ............................................ 151 Gráfico 24. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW Marriott Lima en el 2016. ........................................................................................... 153 Gráfico 25. Matriz de la Gran Estrategia........................................................................... 154 Gráfico 26. Mapa de la estrategia del JW Marriott Lima .................................................. 170 Gráfico 27. Indicadores para cada objetivo estratégico según el Mapa de la Estrategia para el JW Marriott Lima .......................................................................................................... 171 Gráfico 28. Distribución de ingresos de Inversiones La Rioja S.A................................... 188 Gráfico 29. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio .......................... 206 Gráfico 30. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda..................................... 207 Gráfico 31. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ............. 208.

(15) xv Índice de Tablas. Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016 ...................... 44 Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ..................................... 48 Tabla 3. Elementos de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ................................ 50 Tabla 4. Elementos de los valores propuestos para el JW Marriott Lima ........................... 52 Tabla 5. Valores propuestos para el JW Marriott Lima ...................................................... 53 Tabla 6. Impacto de las variables económicas en los clientes y proveedores ..................... 71 Tabla 7. Impacto de las variables políticas en los clientes y proveedores .......................... 72 Tabla 8. Impacto de las variables culturales en los clientes y proveedores ........................ 72 Tabla 9. Impacto de las variables tecnológicas en los clientes y proveedores .................... 73 Tabla 10. Impacto de las variables ambientales en los clientes y proveedores ................... 73 Tabla 11. Impacto de las variables económicas en el JW Marriott Lima ............................ 75 Tabla 12. Impacto de las variables políticas en el JW Marriott Lima ................................. 76 Tabla 13. Impacto de las variables culturales en el JW Marriott Lima ............................... 77 Tabla 14. Impacto de las variables tecnológicas en el JW Marriott Lima .......................... 79 Tabla 15. Impacto de las variables ambientales en el JW Marriott Lima ........................... 80 Tabla 16. Matriz EFE del JW Marriott Lima ...................................................................... 82 Tabla 17. Matriz de Atractividad para el desarrollo de productos sustitutos ...................... 95 Tabla 18. Matriz de Atractividad para la entrada de nuevos competidores ........................ 96 Tabla 19. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los clientes ................... 97 Tabla 20. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los proveedores ............ 98 Tabla 21. Matriz de atractividad para rivalidad entre empresas competidores ................... 99 Tabla 22. Matriz de Atractividad de la industria ............................................................... 100.

(16) xvi Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo del JW Marriott Lima ......................................... 105 Tabla 24. Indicadores de las actividades primarias de la cadena de valor del JW Marriott Lima ................................................................................................................................... 115 Tabla 25. Indicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor del JW Marriott Lima ................................................................................................................................... 117 Tabla 26. Benchmarking con los principales competidores de la industria de hoteles cinco estrellas .............................................................................................................................. 119 Tabla 27. Quejas registradas en el JW Marriott Lima durante el periodo ......................... 126 Tabla 28. Cuadro resumen de problemas y causas de las áreas primarias del JW Marriott Lima ................................................................................................................................... 128 Tabla 29. Evaluación interna del Departamento Financiero ............................................. 131 Tabla 30. Evaluación interna del Departamento Comercial .............................................. 132 Tabla 31. Evaluación Interna del Departamento de Operaciones .................................... 132 Tabla 32. Evaluación interna del Departamento de Recursos Humanos ........................... 133 Tabla 33. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) .................................. 135 Tabla 34. Matriz de cuatro acciones .................................................................................. 140 Tabla 35. Estrategias FO (Fortalezas-Debilidades) ........................................................... 143 Tabla 36. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) ............................................................. 144 Tabla 37. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades) ................................................... 145 Tabla 38. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas) .......................................................... 146 Tabla 39. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción ..................................... 147 Tabla 40. Participación de mercado y relativa de las principales empresas del sector en el 2016 ................................................................................................................................... 151.

(17) xvii Tabla 41. Crecimiento del sector alojamiento y restaurantes en Lima al 2016 ................. 151 Tabla 42. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW Marriott Lima en el 2016 ................................................................................................... 152 Tabla 43. Resumen de matrices ......................................................................................... 156 Tabla 44. Matriz de selección según criterios cualitativos ................................................ 159 Tabla 45. Matriz de selección según criterios cuantitativos .............................................. 160 Tabla 46. Escenarios probables ......................................................................................... 162 Tabla 47. Comparación de las estrategias según cada escenario ....................................... 164 Tabla 48. Matriz MPEC para el JW Marriott Lima........................................................... 165 Tabla 49. Metas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia para el JW Marriott Lima .................................................................................................................... 172 Tabla 50. Iniciativas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia del JW Marriott Lima .................................................................................................................... 173 Tabla 51. Responsable para cada iniciativa para llevar a cabo en el JW Marriott Lima ... 180 Tabla 52. Presupuesto de cada una de las iniciativas ........................................................ 181 Tabla 53. Cronograma de cada una de las iniciativas ....................................................... 184 Tabla 54. Selección de iniciativas según criterios cualitativos ......................................... 186 Tabla 55. Estado de Resultados de Inversiones La Rioja S.A. del 31 de diciembre del 2014 al 31 de diciembre del 2016 (miles de soles) .................................................................... 189 Tabla 56. Estado de situación financiera de Inversiones La Rioja S.A. del 2014 al 2016 (miles de soles) ............................................................................................................................. 190 Tabla 57. Supuestos para la elaboración del estado de resultados (Situación actual) ....... 191.

(18) xviii Tabla 58. Estado de resultados proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual (miles de soles) .................................................................................................................. 192 Tabla 59. Supuestos para la elaboración del Estado de Resultados (Con estrategia) ........ 193 Tabla 60. Estado de Resultados Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con Estrategia (Miles de soles).................................................................................................................. 194 Tabla 61. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. - situación actual (Miles de soles) ....................................................................................................... 196 Tabla 62. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – con estrategia (Miles de soles) ................................................................................................. 198 Tabla 63. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual (miles de soles) ....................................................................................................... 199 Tabla 64. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con estrategia (miles de soles) .................................................................................................. 200 Tabla 65. Cálculo del COK – Modelo CAPM .................................................................. 201 Tabla 66. Cálculo del WACC ............................................................................................ 203 Tabla 67. Flujo de Efectivo Incremental Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. e Indicadores de Rentabilidad (Miles de soles) .................................................................... 203 Tabla 68. Ratios Financieros ............................................................................................. 204 Tabla 69. Análisis de variación de Sensibilidad ................................................................ 205 Tabla 70. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio ............................. 205 Tabla 71. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda ........................................ 206 Tabla 72. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ................ 207 Tabla 73. Análisis de Riesgos ........................................................................................... 209.

(19) xix.

(20) 20 Introducción. El JW Marriott Lima es un hotel de cinco estrellas perteneciente a la cadena hotelera Marriott Internacional. Se encuentra operando en la ciudad de Lima desde hace 17 años, a través de los cuales, ha demostrado calidad en su producto y servicio. Actualmente, es el líder en el mercado de hoteles de lujo respecto a la mayor participación en el mercado, mejor tarifa promedio y mayor tasa de ocupación promedio. No obstante, nuevas tendencias y desafíos del mercado; así como, áreas internas por mejorar, ponen en peligro su ventaja competitiva y, por ende, su posicionamiento como líder. Por este motivo, se ha desarrollado el presente Plan Estratégico para el JW Marriott Lima, quien en adelante se denominará La Empresa. Este documento comprende diez capítulos, distribuidos de la siguiente manera: En el Capítulo I, se presenta el problema de estudio y se justifica la importancia de llevar a cabo el plan estratégico. Asimismo, se plantean los objetivos y se detallan los alcances y limitaciones de su ejecución. En el Capítulo II, se da a conocer la historia de la empresa y la naturaleza del negocio. También, se analiza el ciclo de vida actual del producto y la situación del mercado. En el Capítulo III, se describen las declaraciones actuales de visión, misión y valores de la empresa. Posteriormente, se plantean nuevos enunciados de acuerdo con los objetivos estratégicos del plan propuesto. En el Capítulo IV, se describen las tendencias culturales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas del entorno. Se analiza el impacto de cada tendencia en las operaciones de la empresa, así como, en sus clientes y proveedores..

(21) 21 En el Capítulo V, se analiza la situación actual de la industria en base a las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Posteriormente, de acuerdo con el análisis desarrollado, se formula la Matriz de Atractividad y la Matriz de Perfil Competitivo. En el Capítulo VI, se describen las actividades de la cadena de valor de la empresa y sus indicadores de desempeño. Se elabora un cuadro de benchmarking, comparando los atributos de la empresa con los principales rivales de la industria. Posteriormente, se determinan las competencias y las ventajas competitivas de la empresa. En el Capítulo VII, se formulan los objetivos estratégicos del plan propuesto y se diseñan estrategias de acuerdo con el análisis del modelo océano azul y a los resultados obtenidos en las matrices FODA, PEYEA, Interna Externa, BCG y GE. En el Capítulo VIII, se selecciona una estrategia a través del método de los factores estratégicos claves y método de escenarios. También, se elabora la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa y se describe la estrategia seleccionada a desarrollar en el plan y la estrategia contingente. En el Capítulo IX, se diseña el mapa de la estrategia, detallando los objetivos, indicadores, metas e iniciativas a llevar a cabo. Asimismo, se determinan los responsables, se elabora un presupuesto y un cronograma para cada iniciativa. En el Capítulo X, se evalúa la estrategia de forma cualitativa y financiera, realizando la proyección de estados financieros de acuerdo al periodo de estudio del presente plan. Finalmente, se proponen conclusiones y recomendaciones..

(22) 22 Capítulo I. Generalidades. En el presente apartado, se describe de forma detallada el desempeño actual de La Empresa.. 1.1. Antecedentes. En la actualidad, el entorno competitivo mundial ha llevado a las empresas a buscar la excelencia y a incorporar la calidad del servicio como parte integral de la proporción de valor a los clientes y, por ende, de su satisfacción (Berry, 2003). La satisfacción del cliente es entendida como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”, y representa un elemento clave para la empresa en la medida que permita generar una ventaja competitiva sostenible y lograr la lealtad de los clientes (Organización Internacional para la Estandarización., 2005). Por este motivo, Marriott Internacional, como empresa líder en el sector de hoteles a nivel global, está comprometida en garantizar que las expectativas de sus clientes sean alcanzadas a lo largo de su portafolio de marcas. En el Perú, sector hotelero está en un crecimiento constante. De acuerdo a los informes del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la inversión en el sector hotelero va a superar los US$800 millones en el año 2021, lo cual representa US$300 millones más de lo que se logró al cierre del año 2016. Estas cifras se traducen en, aproximadamente, más de 62 nuevas cadenas hoteleras alrededor del país. Siendo los focos.

(23) 23 principales para el crecimiento de la oferta hotelera: Lima, Cusco, Arequipa y el norte del país (Ninahuanca, 2017). Como se muestra en el Gráfico 1, para el periodo 2018-2021, la mayor concentración de los proyectos hoteleros dentro de Lima será en Miraflores, distrito donde actualmente opera La Empresa. Si bien es cierto, estos proyectos representarán una potencial competencia, a su vez, permitirán la concentración de un potencial mercado objetivo. Como lo indica la gerente general de la Sociedad de Hoteles del Perú, gran parte de los turistas que vendrán al Perú, entre el 2018 y 2021, serían ejecutivos de negocio; público principal actual La Empresa.. 20. 18. 18 16 14 12. 9. 10 8 6. 3. 4. 2 1. 2. 0 Miraflores. San Isidro. Surco. Lince. Cercado. Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima. Fuente: Ninahuanca, 2017. Por otro lado, según las proyecciones macroeconómicas del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el PBI tendrá un posible crecimiento de hasta 2,8% para el 2018 y un pico de hasta 4% para el 2021. Siendo el despliegue de la infraestructura para los Juegos.

(24) 24 Panamericanos uno de los principales motores que impulsarán este crecimiento. Este evento se llevará a cabo en la ciudad de Lima en el 2019 y conglomerará a una gran cantidad de turistas, principalmente, del continente americano (Ministerio de Economía y Finanzas, 2017).. 1.2. Determinación del Problema u Oportunidad. En los últimos años, La Empresa no ha logrado alcanzar, de forma consistente, la meta establecida por la corporación Marriott Internacional con respecto a la satisfacción del cliente; poniendo en riesgo su ventaja competitiva y, asimismo, su prevalencia como líder1 del sector de hoteles de lujo de Lima. Cabe resaltar que el servicio ofrecido, caracterizado por la creación de experiencias memorables para cada huésped, representa la ventaja competitiva de La Empresa. Por este motivo, el indicador de satisfacción del cliente es considerado como un factor crítico para el éxito del negocio. La satisfacción del cliente es evaluada por la corporación Marriott Internacional a través de su propio sistema llamado Guest Satisfaction Survey (GSS). Este sistema mide la satisfacción del cliente a través de las encuestas enviadas a los huéspedes al finalizar su estadía. Estas encuestas contienen preguntas específicas sobre los diferentes servicios ofrecidos por el hotel y una pregunta global sobre la satisfacción general con la estadía.. 1. El JW Marriott Lima continúa obteniendo el mayor porcentaje de ocupación y tarifa promedio por noche dentro del segmento de hoteles de cinco estrellas de Lima. (Inversiones La Rioja, 2015).

(25) 25 Esta última pregunta es utilizada como indicador clave para la meta principal de todos sus hoteles a nivel mundial. Para ello, se calcula el porcentaje de satisfacción general del cliente dividiendo el número encuestas de salida recibidas con calificación 9 y 10 (puntajes más altos de la escala de Likert) entre el total de encuestas recibidas. En el año 2016, la meta corporativa general de La Empresa fue “Incrementar la Satisfacción General del Cliente de 76,4% a 78% para diciembre 2016”. A pesar de que la puntación promedio al culminar el año fue de 78,3%, tres puntos por encima de la meta propuesta, este comportamiento no se mantuvo de forma consistente a lo largo de todos los meses del año. Como se aprecia en el Gráfico 2, en donde se visualiza que por siete meses se obtuvo puntuaciones por debajo de la meta propuesta.. 84.80%. 82.90%. 82.3% 79.70% 77.4%. 76.6%. 77.80%. 77.3% 75.0%. 79.30%. 74.60%. 73.7%. Satisfacción General. Meta 2016: 78%. Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey). Los porcentajes representan la proporción de encuentras recibidas con calificación 9 y 10 en la pregunta global sobre satisfacción general con la estadía. Fuente: JW Marriott Lima, 2016.

(26) 26 A diferencia de otras industrias de servicio puro, la satisfacción de una experiencia en un hotel comprende la suma de la satisfacción de todos los productos y servicios que forman parte de la experiencia. Por este motivo, el presente plan estratégico analizará todos los aspectos que forman parte de la estadía del huésped.. 1.3. Justificación del Proyecto. La satisfacción del cliente es un factor clave para toda organización, en especial, para La Empresa debido a que comprende su ventaja competitiva. Además, pone en riesgo su supervivencia como líder en el mercado de hoteles de lujo de Lima, y su rentabilidad. Por otro lado, como parte de una cadena hotelera internacional de renombre, se le exige compromiso para cumplir con ciertos estándares de desempeño (niveles de ingreso generados por habitación y resultados operativos por año) y prioridades estratégicas, las cuales engloban cuatro grandes pilares: rentabilidad, satisfacción del cliente externo, clima laboral y auditorías. La incapacidad de cumplir con la satisfacción del cliente refleja falencias en sus operaciones, y su análisis permitirá crear un ambiente para la mejora continua. Por este motivo, el presente plan estratégico proporcionará estrategias para que La Empresa pueda mejorar su desempeño y alcanzar nuevas oportunidades en el mercado, beneficiando a todos sus stakeholders: . Hotel: manteniendo el liderazgo en el mercado local como mejor hotel de su. categoría cinco estrellas y alcanzando un mejor posicionamiento a nivel de la región Centro América y Latinoamérica..

(27) 27 . Accionistas: alcanzando las metas establecidas por la corporación y creando. condiciones para mejorar la rentabilidad de la empresa. . Empleados: obteniendo un mejor desempeño, distribución de tiempo y crecimiento. profesional, que se traduce en mayor satisfacción laboral. . Clientes: recibiendo un servicio de calidad de manera constante y que superen sus. expectativas y nuevas necesidades. . Proveedores: obteniendo una perspectiva clara sobre el desarrollo de la empresa y. afianzando sus relaciones contractuales con ella.. 1.4. Objetivos del Plan Estratégico. 1.4.1. Objetivo general.. Elaborar un plan estratégico para el JW Marriott Lima para el periodo 2017 - 2021, con la finalidad de lograr las metas corporativas y mantener su liderazgo en el mercado.. 1.4.2. Objetivos específicos.. . Estudiar la situación actual del JW Marriott Lima en base al cumplimiento de sus. metas corporativas. . Determinar los factores que han estado impidiendo lograr los objetivos establecidos. por la corporación Marriott International. . Proponer estrategias de mejora para cada área del hotel que lo amerite..

(28) 28 . Definir las acciones estratégicas para la implementación de las estrategias a. proponer.. 1.5. Alcances y Limitaciones. El presente plan estratégico ha sido diseñado con el fin de implementarse en todas las áreas del hotel. No obstante, se han encontrado las siguientes limitaciones para llevar a cabo su preparación: . Limitado acceso a información financiera primaria de La Empresa debido a la. confidencialidad de esta. Por lo que, se ha utilizado información secundaria. . Poca disponibilidad de tiempo del Comité Ejecutivo para la realización de. entrevistas. . Entre los años 2015 y 2017, se han realizado diversos cambios internos de puestos. estratégicos de la plana gerencial. . Los resultados económicos del presente plan estratégico se verán reflejados en un. mediano plazo debido a la naturaleza de la investigación..

(29) 29 Capítulo II. La Empresa. La Empresa es un hotel de cinco estrellas perteneciente al portafolio de marcas de lujo de la cadena hotelera internacional Marriott. Para su análisis, a continuación, se exponen los antecedentes y la descripción del negocio; así como, de Marriott Internacional.. 2.1. Antecedentes de la Empresa. La Empresa fue el primer hotel de la cadena internacional Marriott en el Perú. Fue constituida bajo la propiedad de Inversiones La Rioja S.A. La compañía Inversiones La Rioja S.A., constituida en el año 1996, es la propietaria de tres hoteles de la cadena Marriott Internacional en el Perú y la encargada de su administración y conducción. Estos hoteles comprenden: JW Marriott El Convento Cusco, Courtyard Lima Miraflores y JW Marriott Lima. Los convenios específicos que ha firmado con Marriott Internacional, que se encuentran vigentes hasta la fecha, incluyen los siguientes temas: licencias y regalías, gestión del hotel, honorarios y servicios internacionales (publicidad, entrenamiento de personal, sistemas de reservas, administración de propiedad, entre otros). El 25 de julio del 2000, inauguraron el primer hotel de la cadena Marriott en Lima bajo la marca Marriott y denominación Lima Marriott Hotel & Stellaris Casino. Para llevar a cabo este proyecto; Inversiones La Rioja invirtió, entre el año 1998 y el 2000, aproximadamente $70 millones de dólares en la adquisición del terreno y la construcción de la infraestructura..

(30) 30 No obstante, en el 2001 el hotel recibió una promoción a una marca de lujo y servicio completo debido a las características de su infraestructura, por lo que cambió de denominación a JW Marriott Hotel & Stellaris Casino Lima. En el año 2006, se realizó la venta de la operación del casino y la denominación del hotel cambió nuevamente a JW Marriott Lima, la cual se mantiene hasta el día de hoy. En junio del 2012, abrió sus puertas el segundo hotel de la cadena Marriott en el Perú, en esta ocasión fue en la ciudad de Cusco, bajo la denominación de JW Marriott El Convento Cusco. Continuando con su expansión en el país, en octubre del 2015 inauguró el Courtyard Lima Miraflores en el distrito de Miraflores, marca denominada como de categoría 4 estrellas superior por su característica de modernidad y servicio selecto, orientada a atender tanto al sector corporativo como de turismo. En octubre del 2017, la compañía Inversiones Nacionales de Turismo S.A. (empresa perteneciente al conglomerado empresarial peruano Grupo Breca) adquirió el 99,97% de acciones de Inversiones La Rioja S.A. Por este motivo, a partir de noviembre del 2017, el directorio cambió de representantes como consecuencia del cambio de accionistas. Hasta octubre del 2017, el directorio de Inversiones la Rioja S.A estaba compuesto por: . Alfonso Brazzini: Presidente del Directorio. . Agustín De Aliaga: Vicepresidente del Directorio. . Rafael Villanueva: Director. . Andrés Solari: Director. . Mercedes Benavides: Director.

(31) 31 En la actualidad, los nuevos miembros del directorio de Inversiones La Rioja S.A. lo componen: . Pedro Brescia Moreyra: Presidente. . Mario Brescia Moreyra: Vicepresidente. . Alex Fort Brescia: Director. . Fortunato Brescia Moreyra: Director. . Bernardo Fort Brescia: Director. . Jaime Araoz Medanic: Director. . Jorge Ferrer Graupera: Director Independiente. . Luis Guillermo Chávez: Gerente General. 2.2. Descripción de Marriott Internacional. Marriott Internacional es la cadena hotelera más grande a nivel mundial, actualmente, administra más de 6,000 hoteles constituidos en 120 países. Cuenta con un sólido equipo de gerencia y un modelo de negocio probado a nivel mundial lo cual le brinda una ventaja competitiva con respecto a la competencia. Su historia se remonta al año 1927, cuando un joven estadounidense, llamado John Willard Marriott, abrió un pequeño negocio de ventas de “root beer” denominado “The Hot Shoppe” en el estado de Washington. Diez años después, Marriott incursionó en otros rubros como el servicio de alimentación para líneas aéreas y apertura de otros restaurantes, pero fue en el año 1957 que incursiona en el rubro hotelero con la apertura del primer hotel en Virginia, los Estados Unidos. En el 1969, Marriott abrió el primer hotel fuera de los.

(32) 32 Estados Unidos, en la ciudad de Acapulco en México, y de esta forma, comenzó su sorprendente posicionamiento como una de las mejores cadenas en la industria. Siguiendo con su visión de crecimiento mundial, en noviembre del 2015, Marriott Internacional adquirió la cadena internacional Starwood Hotels & Resorts Worldwide por US$12,2 billones; convirtiéndose en la cadena hotelera más grande a nivel mundial (JW Marriott Lima, s.f.). En la actualidad, Marriott Internacional posee 31 marcas, incluyendo las que formaban parte de la cadena Starwood Hotels & Resorts. De acuerdo a las facilidades de cada hotel y servicios ofrecidos, Marriott Internacional divide su portafolio de la siguiente manera: . Lujo: servicios magníficos a medida.. . Superior: servicios sofisticados.. . Selecto: servicios inteligentes y sin complicaciones.. . Estancias de larga duración: servicios que reflejan la comodidad de hogar.. . Colecciones: con diseño original y experiencias desde particulares a lujosas.. En el Gráfico 3 y Gráfico 4, se presenta las marcas que pertenecen al portafolio de Marriott Internacional. Asimismo, para llevar una mejor administración y supervisión de sus hoteles alrededor del mundo, Marriott Internacional los divide por regiones geográficas: . Región el Caribe y Latinoamérica (CALA). . Región Estados Unidos y Canadá. . Región Asia y el Pacifico. . Región Oriente Medio y África. . Región Europa.

(33) 33 Por otro lado, Marriott cuenta con un programa de fidelización llamado Marriott Rewards. Este programa tiene como propósito reconocer las preferencias de sus huéspedes frecuentes y premiar su lealtad con la cadena hotelera. A través de Marriott Rewards, los huéspedes pueden acumular puntos o millas de aerolínea con cada estadía y, posteriormente, canjearlos por diferentes beneficios como: millas de viajero frecuente, cruceros, alquiler de autos, mercaderías, entre otros. Además, el programa ofrece una categoría privilegiada llamada “Elite”, la cual es exclusiva para los miembros del programa y es accedida únicamente por aquellos huéspedes con el mayor número de estadías en hoteles Marriott al año. Estos huéspedes son muy importantes para la empresa, por ello, cuentan con servicios especiales y beneficios adicionales de acuerdo con el nivel en que se encuentren. Los niveles de la categoría Elite se clasifican en: . Plata: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 10 a 49 noches durante un año.. . Oro: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 50 a 74 noches durante un año.. . Platino: nivel alcanzado cuando se hospedan de 75 noches a más durante un año.. En el 2014, Marriott Rewards obtuvo diversos premios; por ejemplo, fue elegido como el “Programa de Lealtad de Hotel Top” por Fortune y “Mejor en el negocio” por Travel + Leisure. Asimismo, obtuvo el premio Freddie por “Mejor Programa de Premios de Hotel de las Américas” por siete años consecutivos y fue nombrado como “Mejor Programa de Premios de Hotel” por los lectores de About.com, y de las revistas Business Traveler, Executive Travel y Business Week (Marriott Internacional, 2015)..

(34) 34. Lujo Lujo Clásico. Lujo Distintivo. Superior Superior Clásico. Superior Distintivo. Selecto. Selecto y Clásico. Selecto y Distintivo. Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo, Superior y Selecto Fuente: Marriott Internacional, 2018.

(35) 35. Estancias de Larga Duración Estancias Clásicas. Estancias Distintivas. Colecciones. Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de larga duración y colecciones Fuente: Marriott Internacional, 2018. 2.3. Descripción del Negocio. La Empresa es un hotel de categoría cinco estrellas que forma parte de las marcas de lujo de la cadena hotelera Marriott Internacional, dentro de la región CALA. Se encuentra situado en el distrito de Miraflores, frente al océano pacifico, lo cual le permite ofrecer vistas panorámicas hacia el océano desde todas sus habitaciones. Su infraestructura está acondicionada para atender clientes cuya estadía obedece a necesidades placer o de negocios..

(36) 36 Cuenta con 300 habitaciones 100% libres de humo, las cuales se encuentran divididas de la siguiente manera: . 112 Deluxe Standard. . 108 Prime Ocean View. . 68 Executive Ocean View. . 5 Junior Suites. . 6 Suites con Jacuzzi. . 1 Suite Presidencial. La Empresa ofrece un centro de negocios, gimnasio y spa, restaurantes, salones de eventos y servicios personalizados como se describe líneas abajo. . At Your Service: fuente de comunicación interna y directa sobre servicios del hotel. para huéspedes y asociados. Tiene como finalidad atender los requerimientos y dar seguimiento a los problemas que se originan durante la estadía del huésped, asegurando la satisfacción del cliente. . Bellstand: primer contacto que tiene el huésped a su llegada al hotel. Especialmente. porque en esta propiedad la recepción se ubica en el segundo nivel. Los botones son los encargados de brindar orientación y acompañar a los huéspedes hasta ese nivel. . Business Center: centro de negocios donde se ofrecen servicios de oficina como. copias, impresión y escaneo de documentos. Asimismo, envíos de correspondencias y alquiler de salones pequeños (hasta máximo 10 personas) y materiales necesarios para llevar a cabo las reuniones de negocio..

(37) 37 . Concierge: encargada de proveer asistencia a los huéspedes sobre las atracciones de. la ciudad y país, reservas de restaurantes, transporte y vuelos. Asimismo, es el nexo entre agencias de turismo y el huésped durante su estancia en el hotel. . Executive Lounge: Salón privado ubicado en el piso 24 del hotel y ofrece servicios. de alimentación en diferentes horarios. Los asociados de esta área son los responsables de brindar atención personalizada a todos los huéspedes Elite del programa de membresía Marriott Rewards y de habitaciones de nivel ejecutivo. . Health Club & Spa: gimnasio equipado con equipos de entrenamiento. cardiovascular, pesas y máquinas de pesas. Además, brinda supervisión y asesoramiento de entrenadores para rutinas diarias y clases grupales gratuitas para huéspedes y socios del gimnasio. El Spa ofrece tratamientos faciales y corporales y diferentes tipos de masajes. Cuenta con una sauna a vapor y sauna seco, y una piscina al aire libre. . La Vista Restaurant: situado en el segundo piso del hotel, ofrece vista hacia el. océano Pacífico. Brinda buffet de desayuno, almuerzo y hora de té todos los días de la semana y, para la cena, una carta elaborada en base a la gastronomía peruana. . JW Sushi & Ceviche Lounge: restaurante fusión ubicado en el segundo piso del. hotel que ofrece innovadores platos que surgen de la mezcla de clásicos platos peruanos en base a mariscos con un toque asiático, para almuerzos y cenas. . Salones para eventos: comprenden 1,600 m2 de espacio para reuniones, distribuido. en 11 salones para eventos. Además, ofrece un salón mayor, el San Martín Ballroom, con capacidad para setecientas (700) personas. La Empresa ha recibido diversos premios por su excelencia en el servicio y gestión de clientes (externos e internos) desde su apertura..

(38) 38 Entre los premios alcanzados en los últimos años se encuentran los siguientes: . Mejor hotel en Sudamérica otorgado por World Travel Awards, 2014. . Peru’s Top Hotel Awards, 2014. . Certificado de Excelencia otorgado por TripAdvisor,2014. . Primero puesto en Great Place to Work Perú (Marriott Perú), 2017.. . Quinto puesto en la categoría de Mejores hoteles de ciudad por Travel + Leisure. Awards a nivel Latinoamérica y el Caribe, 2015.. 2.4. Ciclo de Vida del Producto. El ciclo de vida del producto se define como “el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo de producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia” (Kotler & Amstrong, 2007). Tomando en consideración las características de cada etapa, se plantea que el ciclo de vida del producto de La Empresa se encuentra en su etapa de crecimiento, como se puede visualizar en el gráfico 5. Esta etapa se caracteriza por tener un crecimiento de ventas, muchos competidores y mucha información. La Empresa cumple diecisiete años desde que inició sus operaciones en esta ciudad, a lo largo de este tiempo, ha ido logrando una mejor posición en el mercado frente a otros hoteles de la misma categoría y con mayor antigüedad en el mercado como: Sheraton (1972) y Los Delfines (1997). Además, incrementando su nivel de ventas de alojamiento en aproximadamente 2% anual en los últimos cinco años..

(39) 39. Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima. Fuente: Elaboración propia. Sin embargo, para que La Empresa mantenga su posicionamiento en el mercado, debe de llevar a cabo estrategias que permitan alargar su vida en esa etapa (Como se observa en el gráfico 6). Por este motivo, el presente plan estratégico propondrá nuevas estrategias de ventas para atraer y retener a nuevos consumidores, y satisfacer las nuevas demandas del mercado en base mejora de la calidad del servicio y creación de experiencias memorables.. Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico Fuente: Elaboración propia.

(40) 40 Por otro lado, es importante mencionar que en su continua búsqueda por ofrecer instalaciones modernas y en óptimas condiciones, La Empresa realizó la renovación total de su Suite Presidencial en el 2014 y culminó durante el año 2015 con la segunda renovación de todas sus habitaciones. Este cambio de imagen de su infraestructura le permite estar acorde con las tendencias mundiales respecto a tecnología y diseño. Asimismo, le permite seguir manteniendo su posición competitiva en el sector y hacer frente al ingreso de los nuevos hoteles de cinco estrellas inaugurados en los últimos años.. 2.5. Estructura Organizacional de la Empresa. La Empresa se encuentra organizada por áreas funcionales, cada una de las cuales cuenta con responsabilidades definidas y es especialista en su labor. De acuerdo a la clasificación propuesta por Mintzberg, su estructura organizacional es de tipo burocrática maquinal, debido a que la toma de decisiones se encuentra centralizada en los mandos superiores y cuentan con procedimientos y políticas internas que alinean las funciones de cada asociado dentro de la empresa (ESAN, 2016). La principal ventaja de este tipo de estructura organizacional es que la autoridad y las líneas de comunicación formales se encuentran definidas de forma clara. El nivel de formalización de la empresa es relativamente alto porque las funciones, alcances y limitaciones de cada puesto se encuentran estandarizados por Marriott Internacional y regulados por políticas y procedimientos internos..

(41) 41 No obstante, La Empresa empodera a sus asociados de primera línea, especialmente de las áreas de atención al cliente, para que puedan tomar decisiones correspondientes al servicio que ofrecen y puedan solucionar problemas de forma inmediata. Este accionar permite que los clientes puedan obtener un servicio rápido y acorde a sus expectativas. La cadena de mando se encuentra esquematizada por la estructura organizacional, y la autoridad es repartida de forma descendente desde el directorio de Inversiones La Rioja hacia el gerente general, siguiendo por los directores de departamento, gerentes de departamento y, finalmente, supervisores. De esta manera, se asegura que cada puesto de trabajo y cada departamento tengan una unidad de mando, quién asume la responsabilidad sobre el desempeño de su equipo. El tramo de control está limitado al número de asociados que reportan al ejecutivo; de esta forma, a pesar que existe una comunicación abierta con los mandos superiores, como parte de la política interna de La Empresa, los asociados siguen la cadena de mando establecida para reportar cualquier ocurrencia y tareas. Son los gerentes de departamento quienes son los encargados de la comunicación directa con los directores de departamento y gerente general. Cabe mencionar que el gerente general junto con los directores de cada departamento conforma el Comité Ejecutivo, el cual es el representante de La Empresa frente al directorio de Inversiones La Rioja. A pesar de que el directorio de Inversiones La Rioja cambió de representantes como consecuencia de la venta de sus acciones al Grupo Breca, este hito no generó cambios en la estructura organizacional de La Empresa ni en sus unidades de mando, hasta la fecha que fue realizado el presente estudio..

(42) 42. Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima. Fuente: Elaboración propia.

(43) 43 2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria. A nivel mundial, el turismo es uno de los sectores de mayor envergadura por su aporte al PBI mundial de 9% y su ininterrumpido crecimiento durante los últimos años. Como lo sostiene la Organización Mundial de Turismo, se espera que se mantenga, a nivel mundial, un crecimiento de llegadas de turistas internacionales de 3,3% anual hasta alcanzar los 1,800 millones en el año 2030, y de 4,4% en las economías emergentes (Organización Mundial del Turismo, 2014). Según la Organización Mundial de Turismo, la llegada de turistas internacionales aumentó en un 3,9%, superando el año anterior en 46 millones de turistas. En el Perú, el turismo contribuye al 3,7% del PBI y mantiene una tendencia constante de crecimiento desde hace diez años. Al cierre del 2016, Perú habría recibido alrededor de 3,7 millones de turistas extranjeros con un crecimiento de 7,7% en relación con lo registrado el año anterior, según estimaciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR). Estos resultados ubican a nuestro país en el quinto puesto del ranking regional, con una participación de 11,3% en el mercado turístico de Sudamérica el año pasado y apenas el 0,3% del mercado turístico mundial (Portal de Turismo, 2017). Respecto a la procedencia de los turistas extranjeros que ingresaron al país en el 2016, cabe destacar que las llegadas de turistas de los países que conforman la Alianza del Pacífico crecieron en 7,9% a comparación del periodo de enero a noviembre 2015, liderado por Chile con 6,7%, Colombia con 12,3% y México con 14%. Estos tres países representaron el 35,6% del total de arribos internacionales al país (MINCETUR, 2017)..

(44) 44 Este año se espera que lleguen al país más de 4,36 millones de turistas extranjeros, con lo cual se estaría avanzando a la meta de 7 millones trazada para el 2021. El turismo constituye la tercera fuente generadora de divisas para el Perú, detrás de la minería y el agro, y principal generador de divisas en el sector servicios. Por ello, se han propuesto proyectos para el desarrollo de esta actividad económica como los fondos concursables y el programa Turismo Emprende, un proyecto de 10 millones de soles para impulsar operaciones de micro y pequeñas empresas del sector turismo.. Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016. Año. Total de turistas. 2005. 1,570,566. 16,30%. 2006. 1,720,746. 9,60%. 2007. 1,916,400. 11,40%. 2008. 2,057,620. 7,40%. 2009. 2,139,961. 4,00%. 2010. 2,299,187. 7,40%. 2011. 2,597,803. 13,00%. 2012. 2,845,623. 9,50%. 2013. 3,163,639. 11,20%. 2014. 3,214,934. 1,60%. 2015. 3,500,000. 7,5%. 2016. 3,110,020*. 7,4%. extranjeros. % Variación. Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2017. También, en el 2017 se impulsará la Ventanilla Única de Turismo que busca gestionar en una sola plataforma toda la obtención de permisos, certificaciones, licencias y otras.

(45) 45 autorizaciones, lo cual significará una reducción de 85% en los tiempos invertidos en la tramitación turística (Diario El Comercio, 2017). Por otro lado, la tendencia creciente por el desplazamiento mediante transporte aéreo motiva a que el proyecto del Aeropuerto Internacional de Chinchero sea realizado. Según el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, este terminal aéreo será el segundo más grande y moderno del país, y atenderá a más 7 millones de pasajeros al año, potenciando el turismo en la zona sur del Perú y colocando al país en una posición competitiva respecto a otros destinos de Sudamérica (Mincetur, 2017). La tasa de crecimiento para el turismo receptor proyectado para el Perú para el periodo 2017-2020, se estima que será del 7% anual en promedio para los subsiguientes 4 años.. Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo 2017 - 2020 Fuente: Observatorio Turístico del Perú, 2016. El incremento del mercado turístico del país posibilita las inversiones hoteleras en el Perú, las cuales crecen año a año originadas por la estabilidad política e institucional, así.

(46) 46 como, por las altas tasas de ocupación y demanda hotelera insatisfecha que dan cuenta de las oportunidades de inversión que existen en el sector. Entre los años 2010 y 2014, se han desarrollado 41 proyectos hoteleros de 4 y 5 estrellas en todo el país, en su mayoría, en Lima y Cusco (Diario Gestión, 2015). Se espera que para el 2020 se hayan inaugurado 102 hoteles de tres a cinco estrellas. El incremento de la oferta hotelera se da como respuesta a la demanda insatisfecha para cubrir eventos de gran magnitud a realizarse próximamente en el país como: Cumbre de las Américas, en el 2018, y los Juegos Panamericanos, en el 2019; los cuales suman una demanda de 7,676 nuevas habitaciones (Diario El Comercio, 2016).

(47) 47 Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa. La visión, misión y los valores de La Empresa serán redactados en el siguiente apartado, asimismo, analizados para que reflejen sus valores y sean válidos a lo largo de su ciclo de vida.. 3.1. Visión. La formulación de la visión es el primer paso de la planeación estratégica y responde a la interrogante: ¿En qué desea convertirse la empresa?. 3.1.1. Visión actual de la empresa.. “Liderar el mercado hotelero del Perú y de la región CALA, superando las expectativas de rentabilidad y satisfacción de clientes, inversionistas y asociados.”. 3.1.2. Análisis de la visión actual.. La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe buscar alcanzar el liderazgo en región CALA..

(48) 48 3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.. La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe buscar alcanzar el liderazgo en región CALA.. Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima. Objetivo Principal. Ser reconocido como el mejor hotel del Perú, así como en la región de Centroamérica y Latinoamérica de Marriott International.. Horizonte de Tiempo. Para el 2021.. Marco Competitivo. Cumpliendo los estándares de calidad y satisfacción, generando máximo valor para sus clientes, colaboradores y accionistas.. Fuentes de Ventaja Competitivas. Eficiencia en los procesos operativos del hotel, alta especialización de la plana gerencial y directiva, ubicación excepcional en zona turística céntrica de la capital del Perú.. Panorama del Futuro Entrada de nuevas cadenas hoteleras internacionales. Entorno político incierto. Implícito Fuente: Elaboración propia. 3.1.4. Visión propuesta para la empresa.. “Mantener el liderazgo en el mercado hotelero del Perú, así como de la región Centro América y Latinoamérica.”.

(49) 49 3.2. Misión. La declaración de la misión expresa la razón de ser de la empresa, es decir, responde a la interrogante: ¿En qué consiste el negocio y qué distingue a la empresa de otras similares?. 3.2.1. Misión actual de la empresa.. “Ofrecer servicios hoteleros innovadores y personalizados con altos estándares de calidad, seguridad y atención, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, inversionistas, asociados y de la comunidad.”. 3.2.2. Análisis de la misión actual.. La misión actual de La Empresa es general y no resalta las características propias del servicio que lo hacen diferente de otros hoteles de la misma categoría. Asimismo, no abarca un tema de importancia en la actualidad como es la tecnología.. 3.2.3. Misión propuesta para la empresa.. “Ofrecer una experiencia personalizada acompañada con tecnología de última generación y que supere las expectativas de cada cliente en su estadía, comprometidos en.