Grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa Arca Arquitectura e Ingeniería S A

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(1)I. PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. DANIELA CACERES PRADO. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA BOGOTÁ D.C, MAYO-2019.

(2) II. TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCION 1.. 2.. 9. GENERALIDADES. 10. 1.1. LINEA DE INVESTIGACION. 10. 1.2. TIPO DE INVESTIGACION. 10. 1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. 10. 1.4. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. 11. 1.5. VARIABLES DEL PROBLEMA. 11. 1.6. JUSTIFICACION. 11. 1.7. OBJETIVOS. 12. 1.7.1 Objetivo General. 12. 1.7.2 Objetivos específicos. 12. MARCOS DE REFERENCIA. 13. 2.1. MARCO ORGANIZACIONAL. 13. 2.2. MARCO CONCEPTUAL. 18. 2.2.1 Definiciones Básicas. 18. 2.2.2 Características de los Proyectos. 18. 2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto. 19. 2.2.4 Características ciclo de vida de un proyecto. 19. 2.2.5 Gestión de proyectos. 20. 2.2.6 Procesos de la gerencia de proyectos. 22. 2.2.7 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos. 23.

(3) III. 2.3. MARCO TEORICO. 25. 2.3.1 Madurez en la Gestión de Proyectos. 25. 2.3.2 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3®). 25. 2.3.3 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M). 31. 2.3.4 EL MODELO DE MADUREZ DE HAROLD KERZNER (KPM3™). 35. 2.3.5 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC ISO 21500 (PROCESOS- GRUPOS DE. 3. 4. 5. MATERIAS).. 37. 2.4. 38. ESTADO DEL ARTE. MARCO METODOLÓGICO. 42. 3.1 CRONOGRAMA. 43. 3.2 PRESUPUESTO. 43. 3.3 INSTRUMENTOS YO HERRAMIENTAS UTILIZADAS. 46. 3.4 POBLACION Y MUESTRA. 47. 3.6.1 Alcance. 53. 3.6.2 Limitaciones. 53. RESULTADOS. 54. 4.1. SECCIÓN 1: DATOS GENERALES. 54. 4.2. SECCCION 2: DATOS ORGANIZACIONALES. 56. 4.3. SECCIÓN 3: NORMAS ISO. 56. ANÁLISIS DE RESULTADOS E IMPACTOS. 62. 5.1. SECCIÓN 4: DATOS ORGANIZACIONALES. 62. 5.2. SECCIÓN 5: PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. 66. 5.2.1 Nivel De Madurez Gestión De Proyectos. 68. 5.2.1.1. 68. Gestión de Integración.

(4) IV. 5.2.1.2. GESTIÓN DEL ALCANCE. 69. 5.2.1.3. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA. 71. 5.2.1.4. GESTIÓN DE COSTOS. 72. 5.2.2 Grupo De Procesos De La Dirección De Proyectos. 83. 6. FORMULACION ESTRATEGICA. 87. 7. CÓMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS. RESULTADOS. 92. 8. APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS. 93. 9. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN. 94. 10. PRODUCTOS ENTREGADOS. 95. 11. CONCLUSIONES. 96. 12. BLIOGRAFÍA. 98.

(5) V. LISTA DE FIGURAS Figura 1. Logo ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A .................................................................................. 13 Figura 2. Organigrama .............................................................................................................................................. 15 Figura 3. Vista área Centro Penitenciario Jamundí .................................................................................................. 16 Figura 4. Centro Penitenciario Florencia ................................................................................................................. 16 Figura 5. Colegio Ramón de Zuburia ........................................................................................................................ 17 Figura 6. Universidad Militar Campues Cajicá. ....................................................................................................... 17 Figura 7. SENA Puerto Gaitán y Aguablanca ........................................................................................................... 17 Figura 8. Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto ..................................................................... 19 Figura 9. Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto ..................................................................... 20 Figura 10. Grupos de Procesos que Interactúan en una Fase o Proyecto ................................................................ 22 Figura 11. Componentes Modelo OPM3® ................................................................................................................ 26 Figura 12. Principales Elementos Del Estándar OPM3® ......................................................................................... 27 Figura 13. Ciclo del modelo OPM3® ........................................................................................................................ 28 Figura 14. Las mejores prácticas dependen de las capacidades y sus asociados, medibles Resultados mostrados por medio de indicadores clave de rendimiento (KPI). ............................................................................................... 28 Figura 15. Estructura del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0 ........................................... 33 Figura 16. Modelo de madurez de Harold Kerzner ................................................................................................... 37 Figura 17. Grafica experiencia cargo actual personal entrevistado ......................................................................... 54 Figura 18. Grafica educación oficial en gestión de proyectos personal entrevistado ............................................... 55 Figura 19. Grafica normas ISO en ARCA. ................................................................................................................. 57 Figura 20. Grafica factores de decisión norma ISO .................................................................................................. 58 Figura 21. Grafica factores de éxito norma ISO ........................................................................................................ 59 Figura 22. Beneficios de la implementación .............................................................................................................. 61 Figura 23. Grafica habilitadores organizacionales .................................................................................................. 65 Figura 24. Grafica Nivel de madurez gestión de integración .................................................................................... 68 Figura 25. Grafica Nivel de madurez gestión de cronograma ................................................................................... 71 Figura 26. Grafica Nivel de madurez gestión de costos ............................................................................................. 73 Figura 27. Grafica Nivel de madurez gestión de calidad ........................................................................................... 74 Figura 28. Grafica Nivel de madurez gestión de recursos ......................................................................................... 76 Figura 29. Grafica Nivel de madurez gestión de comunicaciones ............................................................................. 77 Figura 30. Grafica Nivel de madurez gestión de riesgos ........................................................................................... 79 Figura 31. Grafica Nivel de madurez gestión de adquisiciones ................................................................................. 80.

(6) VI. Figura 32. Grafica Nivel de madurez gestión de interesados .................................................................................... 82 Figura 33. Grafica nivel de madurez áreas de conocimiento ..................................................................................... 83 Figura 34. Grafica grado de madurez por grupo de procesos ................................................................................... 84 Figura 35. Plan Estratégico a corto plazo ................................................................................................................... 88 Figura 36. Plan estratégico a mediano plazo ............................................................................................................. 90 Figura 37. Plan estratégico largo plazo ..................................................................................................................... 91.

(7) VII. LISTA DE TABLAS Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos .................................................................................................................................................... 24 Tabla 2. Descripción General para la Construcción de un OPM3®. ........................................................ 31 Tabla 3. Escala de madurez organizacional del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos CP3M© 32 Tabla 4. Cronograma ejecución proyecto de grado ................................................................................... 43 Tabla 5. Presupuesto elaboración proyecto de grado ................................................................................ 44 Tabla 6. Desglose presupuesto personal .................................................................................................... 44 Tabla 7. Desglose presupuesto equipos ...................................................................................................... 44 Tabla 8. Desglose presupuesto software..................................................................................................... 45 Tabla 9. Desglose presupuesto materiales ................................................................................................. 45 Tabla 10. Desglose presupuesto salidas de campo..................................................................................... 45 Tabla 11. Desglose presupuesto ................................................................................................................. 46 Tabla 12. Rol de los entrevistados de la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A ............. 47 Tabla 13. Tabulación habilitadores organizacionales ............................................................................... 51 Tabla 14. Tabulación procesos de gestión de proyectos ............................................................................ 52 Tabla 15. Tabulación procesos de gestión de proyecto .............................................................................. 52 Tabla 16. Datos generales personal entrevistado ...................................................................................... 54 Tabla 17. Datos Organizaciones de ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A .................................. 56 Tabla 18. Normas ISO personal entrevistado ............................................................................................. 56 Tabla 19. Factores de decisión norma ISO ................................................................................................ 58 Tabla 20. Factores de éxito normas ISO ................................................................................................... 59 Tabla 21. Beneficios de la implementación ................................................................................................ 60 Tabla 22. Tabulación personal entrevistado cultura .................................................................................. 62 Tabla 23. Tabulación personal entrevistado estructura ............................................................................. 63 Tabla 24. Tabulación personal entrevistado recurso humano ................................................................... 64 Tabla 25. Tabulación personal entrevistado tecnológico ........................................................................... 64 Tabla 26. Resumen tabulación habilitadores organizacionales ................................................................. 65 Tabla 27. Tabulación entrevistados áreas de conocimiento ....................................................................... 66 Tabla 28. Nivel de madurez gestión de integración .................................................................................... 68.

(8) VIII. Tabla 29. Nivel de madurez gestión de alcance .......................................................................................... 69 Tabla 30.Nivel de madurez gestión de cronograma ................................................................................... 71 Tabla 31. Nivel de madurez gestión de costos ............................................................................................ 72 Tabla 32.Nivel de madurez gestión de calidad ........................................................................................... 74 Tabla 33. Nivel de madurez gestión de recursos ........................................................................................ 75 Tabla 34. Nivel de madurez gestión de comunicaciones ............................................................................ 77 Tabla 35. Nivel de madurez gestión de riesgos .......................................................................................... 78 Tabla 36. Nivel de madurez gestión de adquisiciones ................................................................................ 80 Tabla 37. Nivel de madurez gestión de interesados .................................................................................... 81 Tabla 38. Nivel de Madurez de la gestión de proyectos de ARCA por áreas de conocimiento y grupos de procesos ...................................................................................................................................................... 83.

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(10) 9. INTRODUCCION Las empresas están implantando la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas con el fin de transformar objetivos o ideas en realidades, las cuales se realizan por medio de la gestión de proyectos. En el sector de la construcción y en el desarrollo de su objeto social se fijan metas y objetivos como mecanismo para su crecimiento, para ello se enfocan en la ejecución de proyectos cada uno con un determinado fin, ya que los ingresos y el crecimiento dependen de estos.. El presente proyecto de grado se enfoca en el análisis del nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A, la cual ejecuta dentro de sus principales actividades consultoría, construcciones e interventorías y de acuerdo a sus activos se encuentra clasificada como pequeña empresa.. Por medio de la elaboración de este diagnóstico, se busca determinar las acciones necesarias para mejorar los procesos gerenciales ejecutados actualmente en la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A, ya que actualmente se encuentra dentro de un mercado cada vez más competitivo, por lo que es importante asegurar la excelencia y calidad en los proyectos que ejecuta, con el fin de obtener un reconocimiento y un bueno posicionamiento con sus principales clientes que son el sector público, por lo que el éxito de sus proyectos beneficia principalmente el desarrollo del país. En primera medida se desarrollará el planteamiento del problema donde se expone los inconvenientes más comunes que presentan las empresas constructoras en la ejecución de sus proyectos desde su inicio hasta su terminación por la falta de una adecuada gestión de proyectos, contextualización al lector sobre los temas a enmarcados, donde se enunciaran las principales bases teóricas, la metodología, por último se plantearan unas recomendaciones de acuerdo a los resultados obtenidos, con el fin de que la empresa entienda la importancia de la gestión de proyectos para la ejecución de los contratos disminuyendo los impactos negativos y haciéndolos satisfactorios para sus clientes..

(11) 10. 1. GENERALIDADES. 1.1 LINEA DE INVESTIGACION Gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales.. 1.2 TIPO DE INVESTIGACION El presente trabajo de enmarca dentro del tipo de investigación Proyectiva, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Universidad.. 1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Actualmente y dado el crecimiento en el sector de la construcción la competitividad se volvió en un factor determinante para que las empresas busquen que sus proyectos sean reconocidos por la calidad de los servicios ofrecidos, así como de la estructuración de la misma.. Dentro de las organizaciones se encuentran una serie de fallas que afectan la correcta ejecución y cumplimiento de los proyectos, existe un desempeño técnico deficiente, ampliación en los plazos de entregas, gastos no previstos afectando la utilidad, no se tiene pleno conocimiento del alcance entre otros, los cuales requieren de una gestión de proyectos para su mitigación.. Por lo anterior nace la necesidad de realizar el análisis de la madurez en la gestión de proyectos de la firma ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A, teniendo en cuenta que las actividades que ejecuta se encuentran determinadas por el cumplimiento en fechas específicas de entregas, en una correcta y adecuada ejecución, que cumpla con las características técnicas de los clientes, entre otras..

(12) 11. 1.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cuál es el grado de madurez en la Gestión de Proyectos con la que ejecuta sus proyectos la firma ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A.? 1.5 VARIABLES DEL PROBLEMA Empresas Constructoras Madurez en la gestión de proyectos Grupos de procesos Habilitadores organizacionales Áreas de conocimiento Mejores prácticas 1.6 JUSTIFICACION Los cambios empresariales hacia estándares más exigentes de competitividad, calidad, agilidad de gestión y rigor organizacional mundial están creando tendencia hacia gestionar las actividades empresariales por medio de la dirección de proyectos. Según encuestas realizadas por PriceWaterhouseCoopers, más del 68% tiene una metodología de gerencia de proyectos en cambio tecnológicos, mejoramiento, estrategia, construcción, investigación y desarrollo de software y productos. Son varias las consecuencias negativas que se ven a diario, respecto al cumplimiento de los proyectos en el área de la construcción por lo que nace la necesidad de aplicar estrategias para mitigar estos incumplimientos. La gerencia de proyectos da la posibilidad de planificar, identificar, analizar cualitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de probabilidades, análisis de sensibilidad, de valor monetario esperado y mediante arboles de decisión. Actualmente en el país se está intentando implementar estas buenas prácticas en el desarrollo de los proyectos, sin embargo, el problema radica en la falta de método para medir el riesgo y.

(13) 12. los alcances de los proyectos, perdiendo tiempo y desfasándose de los presupuestos.. El presente trabajo de grado busca identificar la madurez de la gerencia de proyectos dentro de una empresa del sector de la construcción,. 1.7 OBJETIVOS 1.7.1. Objetivo General. Conocer el grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. 1.7.2. . Objetivos específicos. Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa seleccionada.. . Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la gestión de proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) y las buenas prácticas según PMBOK® 6ª edición de PMI®.. . Conocer el grado de madurez por los grupos de materia de la gestión de proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) y las buenas prácticas según PMBOK® 6ª edición de PMI®.. . Proponer posibles estrategias y herramientas puntuales a corto, mediano y largo plazo, que puedan aplicarse para mejorar los procesos y el grado de madurez en la dirección y gestión de proyectos de la empresa seleccionada..

(14) 13. 2. MARCOS DE REFERENCIA. 2.1 MARCO ORGANIZACIONAL. ARCA Arquitectura e Ingeniería, fue fundada en 1992 bajo unos principios fundamentales: Crear una empresa basada en el Compromiso, la Honestidad, la Calidad, la Innovación, el Trabajo en Equipo y la Capacidad de Respuesta a las necesidades de los clientes. Pero a todo esto debemos agregarle lo más importante: la Accesibilidad Universal y la Sostenibilidad Ambiental. Porque es gracias a todos estos principios, que hemos logrado el reconocimiento de los diferentes sectores en los cuales hemos trabajado, permitiéndonos contar con clientes satisfechos a nivel comercial, institucional y gubernamental, a lo largo y ancho del país 1. Figura 1. Logo ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A ARCA ARQUIITECTURA E INGENIERIA S.A es una empresa con 26 años de antigüedad en el mercado, dedicada a la gerencia, interventoría, construcción y diseño de obras civiles, edificaciones y urbanismo a nivel nacional. Supervisan, administran, diseñan y ejecutan proyectos con responsabilidad social: Accesibles y sostenibles, así mismo es una compañía líder en Colombia en la implementación de la Accesibilidad y la Sostenibilidad en el desarrollo de proyectos, logrando un gran reconocimiento a nivel nacional en su aporte social a la población beneficiada.. [1] www.grupoarca.com.co.

(15) 14. La firma es la primera compañía en Colombia en obtener la certificación ISO 9001 de Interventoría, en proyectos con accesibilidad para personas en condición de discapacidad, Sostenibilidad, Edificios Inteligentes, Escenarios deportivos, reforzamientos Estructurales, Control de costos y programación. Arquitectura Accesible Por decisión unánime de la Junta de Accionistas No. 82/2009, se determinó tener el más alto grado de Accesibilidad Integral en cada uno de los proyectos ejecutados. Principales Servicios Somos una empresa dedicada a la Promoción, Gerencia, Diseño y Construcción de Proyectos Inmobiliarios, Obras de Construcción, Obras de Urbanismo, Obras de Accesibilidad para personas en condiciones de discapacidad, Edificios Inteligentes Automatizados, Edificios en Construcción Sostenible, Arquitectura Bioclimática, Vías Vehiculares, Estructuras Metálicas y de Concreto, Reforzamientos Estructurales para la adecuación de las normas sismo resistentes, Alcantarillados, Sumideros, Obras de Acueducto, Plazoletas, Andenes, Mobiliario y Equipamiento Urbano y Obras de Saneamiento Básico. Interventoría técnica, financiera, administrativa, contable y ambiental, Control de Costos y Programación de Proyectos de construcción inmobiliaria, Obras civiles y de edificación, Diseño, Consultoría y Estudios Técnicos2. Estructura Organizacional Misión Planificamos, Diseñamos, Administramos y Ejecutamos Proyectos con Responsabilidad Social, Accesibilidad integral y Sostenibilidad, logrando un valor agregado único a nivel nacional. [2] Brochure ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A, 2018..

(16) 15. Visión Incrementar el liderazgo, a nivel nacional e internacional, en el desarrollo de proyectos con responsabilidad social, accesibilidad integral y sostenibilidad ambiental3. ORGANIGRAMA Figura 2. Organigrama. Fuente: Archivo Planeación Estratégica ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. [3] Archivo Planeación Estratégica –ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A.

(17) 16. Proyectos destacados Dentro de la trayectoria de la compañía se encuentra la ejecución de importantes proyectos con un gran reconocimiento los cuales son:. Figura 3. Vista área Centro Penitenciario Jamundí. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A Figura 4. Centro Penitenciario Florencia. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A.

(18) 17. Figura 5. Colegio Ramón de Zuburia. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A Figura 6. Universidad Militar Campues Cajicá.. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A Figura 7. SENA Puerto Gaitán y Aguablanca. Fuente: Archivo ARCA ARQUITECTURA E INGENEIRA S.A.

(19) 18. 2.2 MARCO CONCEPTUAL. En la actualidad y dado el crecimiento de la competencia en el sector de la construcción, toda organización tiene la necesidad de dar valor agregado a las actividades que realiza, razón por la cual debe promueven actividades tales como organizar, dirigir y administrar los recursos tanto materiales como intelectuales con el fin de realizar proyectos que resulten exitosos en tiempo y costo desde que comienzo.. 2.2.1. Definiciones Básicas. El PMBOK define proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos” 4, así mismo José Barato indica que “un proyecto es una asignación que se debe determinar sin exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo con los criterios de calidad5” 2.2.2. Características de los Proyectos. El PMBOK define como principales características de los proyectos las siguientes: Tiene un objeto definido Tiene recursos asignados Tiene una organización Único Temporal Multidisciplinarios Normas y regulaciones Influencias culturales. [4] Guía de Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)-Quinta edición. [5 ] José Barato 2015, Guía de Estudio en español para capacitación del Director de Proyectos.

(20) 19. Negociaciones y soluciones. 2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto. Los proyectos de ingeniería están especialmente ligados a un fin específico así como un tiempo y un valor, lo anterior agrupado en fases secuenciales y en ocasiones superpuestas que conectan el inicio del proyecto con la culminación del mismo, que son las principales características de un Ciclo de Vida de un proyecto. Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. 2.2.4. Características ciclo de vida de un proyecto. Es claro que no todos los proyectos cuentan con la misma complejidad ni con el mismo alcance pero busca con enmarcarlos dentro de la estructura genérica del Ciclo de vida. Figura 8. Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto. Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- Sexta Edición.

(21) 20. Una estructura genérica del ciclo de vida normalmente presenta las siguientes características:  Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, aumentan según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.  Los riesgos son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.  La capacidad de los interesados de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo ni el cronograma, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto. avanza hacia su conclusión.. Figura 9. Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto. Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- PMBOK ®Sexta Edición 2.2.5. Gestión de proyectos. La dirección o gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de una serie de procesos agrupados, que conforman los cinco grupos de procesos. Estos grupos de procesos son: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre..

(22) 21. La gestión de proyectos se constituye por diez áreas de conocimiento. Las diez Áreas de Conocimiento descritas en esta guía son: . Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.. . Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito. . Gestión del Cronograma del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.. . Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.. . Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.. . Gestión de los Recursos del Proyecto. Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.. . Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados..

(23) 22. . Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para llevar a cabo l planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.. . Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.. . Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto 6. 2.2.6. Procesos de la gerencia de proyectos. El PMBOK®, define una serie de procesos delimitados por el tiempo buscando delimitando las actividades, tal y como se muestra a continuación: Figura 10. Grupos de Procesos que Interactúan en una Fase o Proyecto. Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- PMBOK ®Sexta Edición. [6] Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- PMBOK ®Sexta Edición.

(24) 23. 2.2.7. Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos. Se encuentran definidos cinco grupos de procesos necesarios para la ejecución de cada proyecto: . Grupo de Procesos de Inicio. Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.. . Grupo de Procesos de Planificación. Proceso(s) requerido(s) para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.. . Grupo de Procesos de Ejecución. Proceso(s) realizado(s) para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto. . Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Proceso(s) requerido(s) para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.. . Grupo de Procesos de Cierre. Proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato..

(25) 24. Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- PMBOK ®Sexta Edición.

(26) 25. 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1. Madurez en la Gestión de Proyectos. Los modelos de madurez permiten acercarse a un proceso de mejoramiento en la gestión de proyectos ordenados para que la organización conozca qué clase de conocimientos, habilidades y destrezas comprende el proceso y así mismo, aplicar los modelos de madurez. Además, entre más madurez tenga el proyecto, más éxito tendrá la organización. Por consiguiente, la madurez está relacionada con el tiempo, el costo y el desempeño del proyecto, esto significa que la organización ha tenido una planificación y ha cumplido cada una de sus fases 7. El principal interés de las organizaciones al aplicar los modelos de madurez en la ejecución de sus proyectos es aplicar las capacidades con las que cuenta: autorizando, planificando, ejecutando, controlando, finalizando los proyectos y programas, para alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones. 2.3.2. ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3®). El OPM3® del PMI® es un marco que provee una visión organizacional de la Gestión del Portafolio, la Gestión de Programas, y la Gestión de Proyectos para el logro de las mejores prácticas dentro de cada uno de estos dominios. Adicionalmente, el modelo OPM3® Global de Mejores Prácticas, aplicado a la ejecución de la estrategia, puede conseguir resultados mejores y más sostenibles. La ejecución de la estrategia es responsabilidad de la planeación organizacional y de la junta directiva, necesaria para orquestar cambios organizacionales necesarios. Ellos son quienes gestionan el portafolio de inversiones que apuntan a estas iniciativas de cambio8.. [7]Sigifredo Arce Labrada, Hermes A. López Sierra ,Valoración de la Gestión de Proyectos en Empresas de Bogotá, Nivel de Madurez en Gestión de Proyectos. [8] Sigifredo Arce Labrada, Hermes A. López Sierra, Valoración de la Gestión de Proyectos en Empresas de Bogotá, Nivel de Madurez en Gestión de Proyectos..

(27) 26. El modelo básico de OPM3® está conformado por los siguientes componentes: Best Practices - Las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Capabilities - Las capacidades necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. Outcomes - Resultados observables que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad. KPI (Key Performance Indicators) - Indicadores claves de ejecución mediante los cuales se mida cada resultado. Figura 11. Componentes Modelo OPM3®. Fuente. PMI Global STANDARD OPM3® 2008 El OPM3® ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos y consistentes, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general, este proceso de mejoramiento incluye etapas de normalizar, medir, controlar y mejorar continuamente, estas etapas se representan a continuación:.

(28) 27. Figura 12. Principales Elementos Del Estándar OPM3®. Fuente. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition Ciclo del modelo OPM3®.  CONOCIMIENTO: Se antepone a la valoración. En esta etapa se debe conocer el contenido del modelo, como se desarrolla el mismo y debe haber familiarización con lo que involucra la gerencia de proyectos, incluye además una base de datos de las mejores prácticas.  VALORACIÓN: Inicialmente se valora cuáles son las mejores prácticas que aplican a la organización, el estado de madurez según el modelo y se investiga que posee la organización con respecto a capacidades específicas de cada mejor práctica.  Es de tener en cuenta que en este paso la organización puede ser direccionada hacia el paso de mejora, repetición del proceso o retirarse del mismo.  MEJORA: Se adquiere la base para realizar un plan de mejora que incremente la madurez de la organización. La evaluación de los componentes con que cuenta la organización y de los que carece permite desarrollar un plan que sustituya las necesidades primordiales de la gestión de proyectos en una organización.  En este paso se implementa el plan de mejora mediante un cronograma de actividades que recopilan los componentes de mejora..

(29) 28.  REPETICIÓN: Este paso examina si se debe regresar al paso 2 y 3 y de esta forma se reevalúa el estado de madurez organizacional o simplemente volver al paso de mejora de tal forma que se evalúen las mejores prácticas no tenidas en cuenta en este paso. Figura 13. Ciclo del modelo OPM3®. Fuente. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition. El OPM3® asocia la madurez organizacional en la gestión de proyectos mediante las mejores prácticas. Las mejores prácticas son métodos óptimos, actualmente reconocidos dentro de una determinada industria o disciplina, para lograr una meta u objetivo. En el contexto de OPM3, se logra una mejor práctica cuando una organización demuestra procesos de gestión de proyectos organizativos consistentes evidenciados por el logro de las Capacidades y Resultados asociados a cada buena práctica9. Figura 14. Las mejores prácticas dependen de las capacidades y sus asociados, medibles. [9] Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition.

(30) 29. Resultados mostrados por medio de indicadores clave de rendimiento (KPI).. Fuente. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition. Categorization of Best Practices within OPM3®. Dado que la lista OPM3 de Mejores prácticas y capacidades es extensa, las organizaciones pueden revisarlas en varias categorías para comprender y crear un camino de mejora para el logro de las Mejores Prácticas apropiado a sus necesidades. La siguiente lista describe las categorizaciones de Mejores Prácticas de una organización Puede usar como se identifica actualmente en OPM3®. Dominio.. Esta. categoría. se. refiere. a. los. tres. dominios. de. Gestión de proyectos, programas y portafolios. Cada una de las Mejores prácticas y capacidades en OPM3 se puede asignar a una o más de estos dominios de gestión de proyectos organizativos. Etapa SMCI. Esta categoría de Mejores Prácticas se refiere a las etapas de mejora del proceso cada mejor práctica y la capacidad en el estándar OPM3 están asociadas con uno o más de estos procesos etapas de mejora. Habilitadores de organización (OE). Esta categoría de mejores prácticas ayuda a una organización a lograr el Mejores Prácticas SMCI. Una organización podría aumentar la madurez.

(31) 30. al lograr las Mejores Prácticas de SMCI, pero implementar esas prácticas sería difícil sin poner en práctica los procesos que describen las mejores prácticas de OE. Por ejemplo, el Habilitador Organizacional "Establecer OPM Programa de liderazgo” ayudará a sostener a un grupo de líderes que pueden defender la mejora de OPM3. Grupos de proceso. Esta categoría agrupa capacidades dentro del grupo de procesos de cada dominio. Área de conocimiento. Un Área de Conocimiento es otra categoría de Mejores Prácticas que describe una Área identificada de gestión de proyectos, definida por sus requerimientos de conocimiento. Estos requisitos se describen en términos de procesos de componentes, prácticas, entradas, productos, herramientas y técnicas como se define en los estándares PMI para cartera, programa y proyecto. Por ejemplo, el programa y los estándares del proyecto utilizan el Área de conocimiento de gestión de riesgos para agrupar procesos. Una organización podría decidir trabajar en las Mejores Prácticas dentro del Área de Conocimiento de Gestión de Riesgos tanto para el Proyecto y dominios del programa. Previsibilidad del proyecto. Esta categoría identifica las mejores prácticas que respaldan las necesidades de una organización capacidad de pronosticar con precisión cualquier desviación en el resultado del proyecto Optimización de recursos. Esta categoría identifica las mejores prácticas que brindan la capacidad de identificar, desplegar y liberar recursos de proyectos que entregan valor al cliente. Cuadro de mando integral. Este subconjunto de Mejores Prácticas apoya a una organización en el desarrollo y la ejecución de mecanismos uniformes de información y seguimiento (como un cuadro de mando integral) para que la ejecución de la estrategia se mida de manera consistente y objetiva10.. [10] Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition.

(32) 31. Tal y como se muestra en la siguiente tabla la categorización de Mejores Prácticas ayuda a una organización a planificar una mejora ruta basada en áreas que ofrecen el mayor valor, o que requieren más trabajo para lograr los objetivos de la organización. Como un Por ejemplo, una organización puede seleccionar trabajar en las mejores prácticas de estandarización para los procesos de planificación. dentro de los dominios de Proyecto y Programa. Tabla 2. Descripción General para la Construcción de un OPM3®.. Fuente. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)-Second Edition. 2.3.3. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M). Es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0)-más alto-; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa a continuación 11:. [11] Grupo de Investigación y Evaluación de Programas y Proyectos- Autores: Gerardo Motoa, Leonardo Solarte Pazos..

(33) 32. Tabla 3. Escala de madurez organizacional del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos CP3M©. Fuente. Revista INNOVAR, Gerencia de proyectos y estrategia organizacional: el modelo de madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0. Este modelo de madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia de la Gerencia de Proyectos. CP3M© le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en Gerencia de Proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el componente estratégico..

(34) 33. Figura 15. Estructura del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0. Fuente. Revista INNOVAR, Gerencia de proyectos y estrategia organizacional: el modelo de madurez en Gestión de Proyectos CP3M© V5.0. El diseño de estos ejes de análisis parte del reconocimiento de una serie de intenciones que surgen en el nivel de acción más alto de la organización: el estratégico que desde sus atributos competitivos incide en la realización de una serie de acciones a medida que se desciende hacia los niveles operativos Puesto que esta alineación entre intenciones estratégicas y acción operativa debe ajustarse a medida que se logra una mejor comprensión del entorno (Srivanaboon, 2006), el aprendizaje adquiere un papel central en CP3M© V5.0, en tanto sustenta la posibilidad de realinear las acciones de las organizaciones con respecto a los cambios en su medio ambiente (Senge, 1990). En ese sentido, el aprendizaje se relaciona con la capacidad de adaptación de la organización a su medio, lo cual conduce al eje de la adaptabilidad organizacional, planteada en términos de la capacidad de integración de los diversos componentes de los proyectos y los programas a medida que las estrategias son refinadas y el entorno cambia (ENAA, 2005). A su vez, la adaptabilidad se refleja en el diseño de ciclos de vida flexibles que den cuenta de la capacidad de adaptar los.

(35) 34. proyectos desde el aprendizaje (Collyer & Warren, 2009; ENAA, 2005) interno y externo del proyecto, es decir, partiendo de la relación de los elementos proyecto–organización–entorno. Estos cuatro ejes permiten analizar una organización en términos de la coherencia entre sus acciones en todos los niveles. Un quinto eje de análisis se orienta, por un lado, a la capacidad para coordinar las diversas actividades propias de los proyectos, definidas en términos de prácticas y procesos y, por otro lado, a la capacidad para gerenciar cuantitativamente aquellos procesos que la organización define como estratégicos de acuerdo con sus objetivos de negocio, mejorándolos continuamente, apoyando así la selección y gestión estratégica de proyectos. Este eje corresponde a las prácticas y procesos del PMBOK® Guide (PMI, 2004). Sub-ejes de análisis: . Alineación estratégica: el eje de la alineación de la estrategia con los proyectos y con la gerencia de proyectos se entiende en CP3M© V5.0 como la consistencia entre una decisión que resulte ser estratégica a cualquier nivel de la organización, y una serie de acciones correspondientes en otro(s) nivel(es) de la misma. Es decir, es la coherencia entre lo que se prioriza y se decide, y lo que se hace en función de lo que exige el medio. Ésta se analiza en seis perspectivas (sub-ejes): 1. Alineación de las intenciones estratégicas y los proyectos. Las acciones que corresponden a las prioridades estratégicas identificadas y a su implementación, optimizando los recursos. 2. Selección de la combinación de proyectos que genera el mayor valor. La integración de iniciativas complementarias y optimizadoras. 3. Alineación de las intenciones estratégicas y la gerencia de proyectos. El apoyo a las intenciones estratégicas de alta gerencia por la articulación de procesos en la parte operativa (sentido top-down). 4. Realineación de las intenciones estratégicas desde los niveles operativos. El apoyo a las ideas generadas en los niveles operativos por los procesos de análisis, decisión e integración en los niveles superiores, reevaluando la pertinencia de las estrategias (retroalimentación bottom-up)..

(36) 35. 5. Realineación por monitoreo y seguimiento. La información recopilada en los niveles operativos mediante revisiones periódicas retroalimenta la estrategia (sentido bottomup). 6. Realineación por lecciones aprendidas de base operativa. Las prácticas y procesos de Aprendizaje Institucional refinan el conocimiento que surge sobre la marcha, proporcionando adaptabilidad y alineación con el entorno (retroalimentación bottomup). . La percepción de la Orientación al Aprendizaje Institucional: se busca obtener un panorama de la percepción de los integrantes de la organización sobre la orientación corporativa al aprendizaje, contrastando con sus respectivas prácticas.. . La percepción de la Orientación a la Innovación: dada la estrecha relación entre el aprendizaje como fuente de adaptación y la búsqueda de innovación, se analiza la percepción de los empleados en dos perspectivas: el fomento de la creatividad, y la generación y discusión de nuevas ideas.. . La percepción del Apoyo Institucional: identificado en la práctica como una condición importante para el éxito de los proyectos, éste se manifiesta en el interés del patrocinador del proyecto por el desempeño y en el establecimiento de un ambiente de colaboración (Cfr. Turner, 2004).. . La percepción de la "Proyectización" Institucional: entendida como el avance en la adopción del enfoque de proyectos como esquema de organización y trabajo, reflejado en su estructura y procesos, en el poder que adquieren sus gerentes de proyecto, en la prioridad dada a éstos, etc. (Cfr. Midler, 1995).. 2.3.4. EL MODELO DE MADUREZ DE HAROLD KERZNER (KPM3™). El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3, son las siglas en inglés del Modelo de madurez en administración de proyectos) se fundamentó en 5 niveles de madurez (Molinari, 2008) a partir de las capacidades en gestión de proyectos del estándar PMBOK®, del PMI®. Aunque inicialmente fue concebido para la mejora en la gestión en el dominio de.

(37) 36. proyectos es perfectamente aplicable para la gestión de programas y de portafolios de proyectos. De acuerdo con (Kerzner H., Strategic planning for Project management using a project management maturity model, 2001): 1. Lenguaje común: “En este nivel la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre gerencia de proyectos, acompañados de metodología y lenguaje” 2. Procesos comunes: “En este nivel la organización reconoce cuáles son los procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, tales que el éxito en un proyecto pueda ser repetido en otro proyecto. Además, en este nivel, está incluido el reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de gerencia de proyectos como otra metodología empleada por la organización”. 3. Metodología única: “En este nivel la organización reconoce el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías dentro de una metodología única, cuyo centro es la gerencia de proyectos”. 4. ‘Benchmarking’: “Este nivel contiene el reconocimiento que el mejoramiento de los procesos de benchmarking es necesario para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a ella, evalúa, para compararse, y qué evaluar”. 5. Mejora continua: “En este nivel la organización evalúa la información obtenida a través del benchmarking y entonces debe decidir, si esta información optimizará la metodología única o no”.

(38) 37. Figura 16. Modelo de madurez de Harold Kerzner. Fuente. Molinari, E. (Agosto de 2008). Evaluación de madurez en administración de proyectos en sysde según el modelo PMMM de Kerzner. San José, Costa Rica.. 2.3.5. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC ISO 21500 (PROCESOS- GRUPOS DE MATERIAS).. Esta norma orienta sobre los procesos relacionados con la dirección y la gestión de proyectos que tienen impacto en las organizaciones. Esta guía está dirigida a los directores de proyectos y líderes de procesos para brindar apoyo y orientación proporcionando una descripción de alto nivel de procesos y conceptos que se consideran forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. Los grupos de materia de acuerdo a lo descrito es la norma ISO 21500 son: Integración: Incluye los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos relacionados con el proyecto..

(39) 38. Partes interesadas: Incluye los procesos requeridos para identificar y realizar la gestión del patrocinador del proyecto, los clientes y las otras partes interesadas. Alcance: Incluye los procesos necesarios para identificar y definir el trabajo y los entregables. Recursos: Incluye los procesos necesarios para identificar y adquirir los recursos adecuados del proyecto, tales como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura y herramientas. Tiempo: Incluye los procesos necesarios para programar las actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para controlar el cronograma. Costo: Incluye los procesos necesarios para desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costos. Riesgo: Incluye los procesos necesarios para identificar y gestionar amenazas y oportunidades. Calidad: Incluye los procesos necesarios para planificar y establecer el aseguramiento y control de calidad. Adquisiciones: Incluye los procesos necesarios para planificar y adquirir productos, servicios o resultados y gestionar la relación con los proveedores. 2.4 ESTADO DEL ARTE. TITULO DEL PROYECTO: Evaluación al grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C AUTORES: Yaneth del Carmen Minotta Mosquera.

(40) 39. RESUMEN: En un contexto de alta competitividad y exigencia en la realización de más y mejores proyectos las empresas presentan debilidades en materia de madurez en Gestión de Proyectos. Esta situación contribuye a la desventaja de una Organización con respecto a otras, que aunque no cuenten con el reconocimiento adquirido hasta el momento presentan mayores capacidades técnicas para la administración de proyectos. Se evaluaran las practicas que tiene implementada la empresa, se establecerá una base para saber cuáles son las áreas a mejorar, se desarrollaran planes para incrementar sus habilidades en el desarrollo de proyectos de forma exitosa para conseguir ventajas competitivas sostenibles que le permitan diferenciarse de la competencia. Todo lo anterior podría verse plasmado en un aumento de procesos para la Mejora de resultados, los cuales se verán reflejados en la satisfacción del servicio al cliente. TITULO DEL PROYECTO: Grado de madurez en la gestión organizacional de la gerencia de proyectos y propuesta de mejora-Savera AUTORES: Orieta Paola Torres García RESUMEN: La finalidad de la presente investigación consiste en plantear de manera conjunta como objetivo principal del estudio establecer la percepción, del grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos, de la empresa constructora SAVERA S.AS., haciendo uso del Método de Autoanálisis SAM (Self Assessment Metthod) propuesto por el Project Management Institute (Instituto de la Gerencia de Proyectos, PMI, por sus siglas en inglés), en el estándar global OPM3 y proponer las mejoras necesarias, a SAVERA S.A.S., que permitan aumentar su madurez en gestión organizacional de proyectos. La intención del ejercicio no es realizar una crítica de la gestión de proyectos de una organización de las empresas constructoras colombianas, ni obligar a la empresa a la futura implementación del PMBOK, ni darle la solución a los problemas internos de la empresa: se trata de realizar un estudio académico para determinar la madurez de una empresa específica bajo la óptica del PMI y desarrollar una propuesta válida y aplicable que se encamine a mejorar sus procedimientos de gestión de proyectos TITULO DEL PROYECTO: Valoración de la Gestión de Proyectos en la Empresa Constructora Bolívar S.A AUTORES: Jhon Javier Blanco López y Wilson Orlando López Cortes.

(41) 40. RESUMEN: Se realizó una entrevista estructurada dirigida a los gerentes, directores y coordinadores en las diferentes áreas de la empresa. Constructora Bolívar S.A, localizada en la ciudad de Bogotá, se hizo una interpretación académica de la gestión de sus proyectos de construcción. La valoración de la gestión de proyectos en las empresas constructoras Bogotanas, permitió conocer como se está con relación a un estándar y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos. La valoración de la gestión de proyectos se determinó por medio de la aplicación de seis (6) cuestionarios denominados así: Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos. Nivel de Metodología en Gerencia de Proyectos. Nivel de Herramientas de Gerencia de Proyectos. Nivel de Desarrollo de Competencias en Gerencia de Proyectos. Nivel de Metodología en Gerencia de Programas y Multi-proyectos. Nivel de Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) Las empresa objeto del estudio fue Bolívar S.A., una empresa constructora ubicada en la ciudad de Bogotá D.C. A partir de los resultados obtenidos se conoce el estado de la empresa y se propone un PLAN DE MEJORAMIENTO CON BASE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CULTURA DE GERENCIA DE PROYECTOS, basados en lo estipulado en el marco teórico y en especial en el PMBOK® TITULO DEL PROYECTO: Diagnostico de la aplicación de las mejores prácticas para la Gestión de Proyectos propuestas por el Project Management Institute (PMI), en la gestión de costos, tiempo y alcance, caso en estudio: Proyecto Construcción “Urbanización la Rosa Mística”12. AUTORES: Nieves Higinia Hernández Rodríguez RESUMEN: El propósito de este trabajo es el diagnóstico de la Aplicación de las Mejores Prácticas para la Gestión de Proyectos propuestas por el Project Management Institute (PMI), en la gestión de costos, tiempo y alcance. Casi de Estudio: Proyecto de Construcción “Urbanización La Rosa Mística”. El mismo realizo de acuerdo a los planteamientos de Ángel Andujar, en su Trabajo Especial de Grado, año 2005, titulado Diagnostico comparativo de conocimiento y aplicación de la Metodología en Gerencia de Proyectos expuesta por el. [12]Universidad Católica Andrés Bello, Tesis Digitalizadas.

(42) 41. PMBOK, donde se aplicó la metodología benchmarking. De los proyectos antes mencionados se puede concluir la importancia de realizar estos análisis a las empresas que ejecutan su objeto social en el sector de la construcción, adicional a esto es claro que actualmente se deben implementar prácticas para que los proyectos se ejecuten de manera correcta, así mismo las ventajas que tiene para las empresas estas implementaciones..

(43) 42. 3. MARCO METODOLÓGICO. •Elaboracion de Entrevitas Fase 1. •Tabulacion y Digitalizacion de datos de las entrevistas realizaddas Fase 2. •Analisis de Resultados Fase 3. Fase 4. Fase 5. •Definir una propuesta que le permita a ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A, conocer el grado de madurez en Gestion de Proyectos.. •Proponer estrategias para concientizar a la compañia sobre la importandia de contar con una gestion de proyectos y de las ventjas que traeria este en la ejecucion de los diferentes proyectos. •Elaboracion documento final Fase 6.

(44) 43. 3.1 CRONOGRAMA Tabla 4. Cronograma ejecución proyecto de grado ITEM. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14. NOMBRE TAREA. DURACION. GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A Solicitud Autorización Empresa Elaboración Anteproyecto Reunión Gerencia Arca Arquitectura Identificación de los Departamentos Reunión Tutor Avance 1 Elaboración encuestas Tabulación Datos Visita Arca No. 2 Aplicación Norma aplicable a los hallazgos Elaboración Documento Final Entrega Avance No. 2 Análisis estado de madurez Arca Arquitectura Recomendaciones Conclusiones Entrega Informe Final. FECHA INICIO. FECHA TERMINACION. 1 60 1 3 1 5 10 1. 04/06/2018 17/09/2018 20/11/2018 27/11/2018 01/02/2019 12/02/2019 27/02/2019 12/03/2019. 05/06/2018 16/11/2018 21/11/2018 30/11/2018 01/02/201 17/02/2019 09/03/2019 12/03/2019. 10. 15/03/2019. 25/03/2019. 60 1. 26/03/2019 30/05/2019. 25/05/2019 30/05/2019. 15. 31/05/2019. 15/06/2019. 5 1 1. 25/06/2019 25/06/2019 02/07/2019. 30/06/2019 26/06/2019 02/07/2019. DIAS. Fuente: Elaboración propia. El tiempo total de ejecución es de 125 días. 3.2 PRESUPUESTO ●Equipos: Equipos de cómputo, software autorizados, licencias, herramientas tecnológicas. ●Viajes: Se deberán realizar viajes en el caso que se requiera para obtener la información relacionada con las áreas de los proyectos. ●Salidas de campo: Se realizaran visitas a las oficinas donde opera ARCA AQUITECTURA E INGENIERIA S.A, así como a los proyectos involucrados para realizar el respectivo análisis. ●Materiales, insumos y servicios técnicos: Papelería..

(45) 44. ●Material Bibliográfico: Este será obtenido por parte de la universidad tanto física como de forma digital, así mismo de ser requerido se deberán adquirir bibliografía que no se encuentre disponible. Tabla 5. Presupuesto elaboración proyecto de grado RUBROS PERSONAL EQUIPOS SOFTWARE MATERIALES SALIDAS DE CAMPO MATERIAL BIBLIOGRÁFICO VIAJES TOTAL. PRESUPUESTO TOTAL VALOR UNITARIO $ 200.000,00 $ 3.553.000,00 $ 450.000,00 $ 700.000,00 $ 100.000,00 $ 81.900,00 $ 1.300.004,00. VALOR TOTAL $ 9.600.000,00 $ 3.553.000,00 $ 450.000,00 $ 700.000,00 $ 400.000,00 $ 81.900,00 $ 1.300.004,00 $ 16.084.904,00. Fuente: Elaboración propia Tabla 6. Desglose presupuesto personal INVESTIGADOR / EXPERTO/ AUXILIAR. FORMACIÓN ACADÉMICA. Daniela Cáceres Prado Ingeniera Civil. FUNCIÓN DENTRO DEL PROYECTO Directora. DEDICACIÓN Horas/semana 1. TOTAL. VALOR $. 200.000,00. $. 200.000,00. Fuente: Elaboración propia Tabla 7. Desglose presupuesto equipos EQUIPO Computador Herramientas tecnológicas adicionales Celular TOTAL. $ $ $ $. Fuente: Elaboración propia. VALOR TOTAL 2.000.000,00 1.500.000,00 53.000,00 3.553.000,00.

(46) 45. Tabla 8. Desglose presupuesto software SOFTWARE. JUSTIFICACIÓN. Licencia Office Original. VALOR TOTAL. El office se vence de acuerdo a un tiempo determinado, y es $ herramienta vital para el proyecto. 450.000,00. $. 450.000,00. TOTAL Fuente: Elaboración propia Tabla 9. Desglose presupuesto materiales MATERIALES. JUSTIFICACIÓN. VALOR TOTAL. Papelería. Desde la toma de datos hasta los entregables $ deberán requerir del uso de papelería. 500.000,00. Internet. Herramienta indispensable $ en todo el proyecto. 200.000,00. $. 700.000,00. TOTAL Fuente: Elaboración propia. Tabla 10. Desglose presupuesto salidas de campo. LUGAR / NO. DE VIAJES. JUSTIFICACIÓN. PASAJES ($). ESTADÍA ($). TOTAL DÍAS. TOTAL. Cali. En esta ciudad se encuentran en ejecución $ 250.000,00 proyectos. $ 50.000,00. 1. $. 300.000,00. Medellín. En esta ciudad se encuentran en ejecución $ 300.000,00 proyectos. $ 50.000,00. 1. $. 350.000,00.

(47) 46. Barranquilla. En esta ciudad se encuentran en ejecución $ 250.000,00 proyectos. $ 50.000,00. 1. $. 300.000,00. Pitalito. En esta ciudad se encuentran en ejecución $ 250.000,00 proyectos. $ 50.000,00. 1. $. 300.000,00. Universidad. Entrega de avances al $ 50.000,00 tutor. 4. $. 50.004,00. $. 1.300.004,00. TOTAL. Fuente: Elaboración propia Tabla 11. Desglose presupuesto COSTO UNITARIO. ITEM Visitas periódicas ARQUITECTURA. ARCA. $. 20.000,00. #. TOTAL. 5. $ 100.000,00. TOTAL. $ 100.000,00 Fuente: Elaboración propia. 3.3 INSTRUMENTOS YO HERRAMIENTAS UTILIZADAS 1. Modelo de encuesta, elaborada bajo los lineamientos de la norma PMBOK®, 6ª edición, con información sobre procesos de dirección y gestión de proyectos. 2. Programas para la tabulación de datos obtenidos en las entrevistas realizadas. 3. Herramientas tecnológicas tales como computadores, programas como Office y demás programas. 4. Fuentes bibliográficas físicas y digitales..

(48) 47. 3.4 POBLACION Y MUESTRA. Como población se tomará el personal que labora en la firma ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. La muestra se toma a partir de los cargos establecidos dentro del organigrama de la empresa en cargos directivos tal y como se muestra en la siguiente tabla:. Tabla 12. Rol de los entrevistados de la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A. Entrevistado. Rol que desempeña actualmente en el ámbito de proyectos. Carlos Manuel Malaver Rojas. Gerente General. Yira Lemus Gómez. Coordinador HSEQ. Marly Alcalá Arrieta. Directora de Proyectos. Carolina Pulgarín Pérez. Directora de Proyectos. Isabel Trujillo. Directora Administrativa y Financiera. Carlos Arturo Rojas Alvarado. Especialista Estructural. Edgar Bautista Castillo. Coordinador Contable y Financiero. Elizabeth Gutiérrez Guerra. Coordinadora Jurídica. Daniela Cáceres Prado. Directora Licitaciones. Karen Martínez Gaitán. Coordinadora Técnica Fuente: Elaboración propia.

(49) 48. Para el cálculo del tamaño de la muestra para datos globales se utilizará la siguiente formula:. Tomando una confiabilidad de 90%-95% y un margen de error de 10% y 5% respectivamente. N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados). k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5% p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura. q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p. n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).. 𝑛=. 1.96 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 10 5 ∗ (10 − 1) + 1.96 ∗ 0.5 ∗ 0.5 𝑛 = 10. 3.5 FORMATO PARA TOMA DE DATOS Sección 1: Datos Generales: Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del encuestado: rol en proyectos, experiencia, certificación en dirección o gestión de proyectos. Sección 2: Datos Organizacionales Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la organización.

(50) 49. para la que trabaja el encuestado: tipo, número de empleados, activos totales, facturación anual. Sección 3: Normas ISO Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre las normativas ISO y la experiencia y conocimiento del encuestado: normativas ISO, factores de implementación, beneficios. Sección 4: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre si la organización, en concepto del entrevistado, las Buenas Prácticas han sido implementadas y se aplican en la organización. Para lo cual cada uno de ellos representa una aspecto a tener en cuenta para la evaluación de estos criterios, tal y como se muestra a continuación:. H1. ¿Su organización tiene una Política y Visión escrita sobre Gestión de Proyectos? H2. ¿Su organización ha comunicado y concientizado, a los Interesados en la Política y Visión de Gestión de Proyectos? H3. ¿Su organización tiene alineada la Política y Visión de la Gestión de Proyectos con la Visión, Metas y Objetivos estratégicos de la empresa? H4. ¿Su organización cuenta con un proceso para la asignación de recursos para apoyar los esfuerzos de la Gestión de Proyectos? H5. ¿Su organización cuenta con un sistema de gestión para apoyar la Gestión de Proyectos? H6. ¿Su organización proporciona patrocinio para las iniciativas de Gestión de Proyectos? H7. ¿Su organización proporciona una estructura organizacional para apoyar los esfuerzos de la Gestión de Proyectos? H8. ¿Su organización cuenta con estructuras para apoyar la gestión de competencias para el entorno de la Gestión de Proyectos y el Ciclo de Vida de los Proyectos?.

(51) 50. H9. ¿Su organización cuenta con estructuras para apoyar la gestión de las competencias de habilidades sociales en el entorno de la Gestión de Proyectos? H10. ¿Su organización tiene una fuerza de trabajo con el nivel adecuado de competencias para apoyar el entorno de la Gestión de Proyectos? H11. ¿Su organización cuenta con una trayectoria profesional en el lugar para apoyar los roles (funciones) necesarias que soporten el entorno de la Gestión de Proyectos? H12. ¿Su organización cuenta con un proceso para evaluar la competencia y las evaluaciones formales de desempeño? H13. ¿Su organización proporciona formación (capacitación) para las funciones de gestión de proyectos? H14. ¿Su organización apoya la organización de comunidades (grupos) de Gestión de Proyectos? H15. ¿Su organización da apoyo a las prácticas en Gestión de Proyectos al nivel del proyecto? H16. ¿Su organización da apoyo a las prácticas en Gestión de Proyectos al nivel del programa? H17. ¿Tiene su organización una metodología implementada para la Gestión de Proyectos? H.18 ¿Su organización usa técnicas de Gestión de Proyectos para los esfuerzos en la Gestión de Proyectos? H.19. ¿Su organización usa las métricas de Gestión de Proyectos para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos? H.20. ¿Su organización aplica criterios de éxito de proyecto cuando evalúa los esfuerzos de la Gestión de Proyectos? H21. ¿Su organización usa referenciamiento (benchmarking) para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos? H22. Su organización usa un Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS) y de Gestión del Conocimiento (KM) para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?.

(52) 51. Sección 5: Procesos de Gestión de Proyectos Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre cada uno de los 39 procesos de la gestión de proyectos según la Normativa ISO 21500.. 3.5.1 Criterios de tabulación y niveles de madurez de Habilitadores de Organizaciones. Tabla 13. Tabulación habilitadores organizacionales. Fuente: Presentación Ingeniero. Sigifredo Arce.

(53) 52. 3.5.2 Criterios para tabulación y niveles de madurez de Procesos de Gestión de Proyectos Tabla 14. Tabulación procesos de gestión de proyectos. Fuente: Presentación Ingeniero. Sigifredo Arce 3.5.3 Criterios para tabulación y niveles de madurez de Madurez Organizacional en la Gestión de Proyectos. Tabla 15. Tabulación procesos de gestión de proyecto. Fuente: Presentación Ingeniero. Sigifredo Arce.

(54) 53. 3.6 ALCANCES Y LIMITACIONES. 3.6.1Alcance. El proyecto permitirá conocer el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa ARCA ARQUITECTURA E INGENIERIA S.A de acuerdo a la percepción de los individuos entrevistados y de acuerdo al nivel de jerarquización en el que se ubicaron conforme al cargo que desempeñan. Aunado a lo anterior este proyecto está encaminado a ampliar el conocimiento y conceptos sobre gestión de proyectos y modelos de madurez que pueden aplicar las empresas constructoras de Bogotá como herramienta de autoevaluación.. 3.6.2Limitaciones Puesto que la empresa se encuentra actualmente ejecutando una variedad de proyectos, la disponibilidad de tiempo de las personas para apoyar las actividades propuestas para realizar el respectivo análisis resulta ser una limitación para la obtención de información. La forma como se encuentre organizada la empresa, puesto que si no se tienen claros los departamentos y los responsables de cada área la obtención de la información requerida será más complejo..