UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD EN BASE
AL MODELO CAF “COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK”,
EN LA AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL
HIDROCARBURÍFERO ARCH
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
KATHERINE GICELA MACHADO CAÑAR
DIRECTOR: ING. RAÚL DARÍO BALDEÓN LÓPEZ
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 172182292-0
APELLIDO Y NOMBRES: MACHADO CAÑAR KATHERINE
GICELA
DIRECCIÓN: GUACAYAMOS Y JUAN MOLINEROS
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 023-282189
TELÉFONO MOVIL: 593-995354811
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Implementación de un Modelo de Calidad en
base al Modelo CAF “Common Assessment Framework”, en la Agencia de Regulación y
Control Hidrocarburífero ARCH AUTOR O AUTORES:
Katherine Gicela Machado Cañar
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: Octubre 2017
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN: Ing. Raúl Darío Baldeón López
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA:
Ingeniera Industrial y de Procesos
RESUMEN: La Agencia de Regulación y Control
Hidrocarburífero, es una institución pública, perteneciente a la función ejecutiva, encargada de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y operacionales en las distintas fases de la industria hidrocarburífera, que realizan las empresas públicas o privadas, nacionales, extranjeras, empresas mixtas, consorcios, asociaciones, u otras formas contractuales y demás personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en el país.
La institución no disponía de un modelo de gestión de calidad que permita guiar a la organización hacia un proceso de mejora continua, siendo este un obstáculo para alcanzar un nivel de excelencia en el desarrollo de la administración pública. Es por eso que, por medio de la implementación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, se logró diagnosticar la situación actual de la institución en gestión de calidad, donde se determinó que la institución se encontraba en el segundo nivel de madurez institucional denominado “Organizado”, con un porcentaje de logro del 27,9%.
Con base en estos resultados, se identificaron oportunidades de mejora, sobre las cuales se implementaron planes de acción, enfocados en criterios específicos de
la organización como, Liderazgo,
Planificación y Estrategia, Talento Humano, Alianzas y Recursos y Procesos, lo que permitió alcanzar el tercer nivel de madurez institucional denominado “Desarrollado” con un porcentaje de logro del 42,8%.
PALABRAS CLAVES: Calidad, Criterios, Puntos Fuertes, Áreas de
mejora, Autoevaluación
ABSTRACT:
The Agency of Hydrocarbon Regulation and Control, is a public institution belonging to the executive function, in charge of regulating, controlling and supervising the technical and operational activities in the different phases of the Hydrocarbon industry, that the public or private companies, national or foreign, joint ventures, consortiums, associations, or other contractual ways and natural or juridical persons, national or foreigners do, for executing hydrocarbon activities in the country.
The Institution did not have a quality management model that allows the proper guidance to the organization to a continuouss improvement process, being an obstacle for reaching the excellence level in the public
administration development.
Is for that reason that through the implementation of the Ecuadorian Excellence Model, the actual situation of the Institution in quality managements was diagnosed, and it determined that the institution was found in the second institutional maturity level called
“Organized”, with an achievement
percentage of 27,9%.
plans were implemented, focused in specific organization criteria like Leadership,
Planification, Strategy, Human
talent,Alliances, Resources and processes, that allows to achieve the third level of institutional maturity called “Developed” with a achievement percentage of 42,8%.
KEYWORDS Quality, Criteria, Strong points, Improvement
áreas, Self- apprasaisal, Level, Excellence
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, MACHADO CAÑAR KATHERINE GICELA, CI 172182292-0 autora del
proyecto titulado: Implementación de un Modelo de Calidad en base al Modelo CAF “Common Assessment Framework”, en la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero ARCH. Previo a la obtención del título de Ingeniera Industrial y de Procesos en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.
Quito, 04 de agosto de 2016
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, RAÚL DARÍO BALDEÓN LÓPEZ con cédula de identidad N.-
170804253-4 en calidad de Director Ejecutivo de la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH), autorizo a KATHERINE GICELA
MACHADO CAÑAR, realizar la
DECLARACIÓN
Yo KATHERINE GICELA MACHADO CAÑAR, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
CARTA DE AVAL DE LA EMPRESA
CERTIFICACIÓN
DEDICATORIA
A DIOS Jehová por ser mi guía durante toda mi vida y por sus bendiciones derramadas.
A mi amado esposo Santy, quien llena mi vida de mucho amor y felicidad, gran apoyo en la culminación de este proyecto, llegaste a complementar mi vida en el momento exacto, por eso y mucho más te amo mi amor.
A mi Lolito por ser el mejor papá de todo el universo por enseñarme entre tantas cosas, el valor de la perseverancia y sobre todo por llenar mi vida de mucho amor.
A la mejor mamá del mundo por ser aquella mujer abnegada, quien me enseñó el valor de la humildad y me inculcó siempre el amor a Dios, sobre todas las cosas.
AGRADECIMIENTOS
A DIOS todo poderoso por permitirme culminar mis estudios con sus grandes bendiciones, por ser mi guía y mi faro en cada momento de mi vida.
A mi esposo Santy a quien amo con todo mi corazón, gracias por apoyarme incondicionalmente y llenarme de amor y seguridad, por ser quien me motiva diariamente a ser una mejor persona y darme tu mano en todo momento. A toda mi familia por su gran apoyo, quienes han estado conmigo siempre. A mi Director de Tesis Ing.Baldeón, a quien admiro, respeto y agradezco infinitamente por su apoyo y ayuda en la culminación de mi carrera profesional.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
1. INTRODUCCIÓN 3
2. METODOLOGÍA 7
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 7
2.2 PRIORIZACIÓN Y PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA 9
2.3 IMPLEMENTACIÓN 10
2.4 EVALUACIÓN 10
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 12
3.1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 12
3.2. PRIORIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA 14
3.3. IMPLEMENTACIÓN 16
3.3.1. SUBCRITERIO 1.1 16
3.3.2. SUBCRITERIO 1.2 18
3.3.3. SUBCRITERIO 1.3 20
3.3.4. SUBCRITERIO 1.4 21
3.3.5. SUBCRITERIO 2.1 - 2.2 - 2.3 21
3.3.6. SUBCRITERIO 2.4 23
3.3.7. SUBCRITERIO 3.1-3.2 24
3.3.8. SUBCRITERIO 3.3 26
3.3.9 SUBCRITERIO 4.1 27
3.3.10. SUBCRITERIO 4.2 29
3.3.11. SUBCRITERIO 4.3 30
3.3.12. SUBCRITERIO 4.4 30
ii
3.3.14. SUBCRITERIO 4.6 31
3.3.15. SUBCRITERIO 5.1 32
3.3.16. SUBCRITERIO 5.2 32
3.3.17. SUBCRITERIO 5.3 33
3.3.18. SUBCRITERIO 6.1 / 9.1 33
3.3.19 SUBCRITERIO 6.2 34
3.3.20. SUBCRITERIO 7.1 35
3.3.21. SUBCRITERIO 7.2 35
3.3.22. SUBCRITERIO 8.1 36
3.3.23. SUBCRITERIO 8.2 37
3.3.24. SUBCRITERIO 9.2 37
3.4. EVALUACIÓN 38
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 40
4.1 CONCLUSIONES 40
4.2 RECOMENDACIONES 40
BIBLIOGRAFÍA 41
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Niveles de madurez 9
Figura 2. Inicio de implementación al Plan de Mejoramiento 16
Figura 3. Informe de Evaluación PEI 17
Figura 4. Suscripción Convenio ARCH-MIES 18
Figura 5. Solicitud de reforma a instrumentos de gestión 19
Figura 6. Metodología de Seguimiento y Evaluación 19
Figura 7. Conformación equipo de trabajo ISO 9001:2015 20
Figura 8. Metodología Sistema de Gestión por Procesos 20
Figura 9. Procedimiento Convenios Interinstitucionales 21
Figura 10. Difusión Metodología de Seguimiento y Evaluación 22
Figura 11. Encuesta medición de impacto informativo interno 22
Figura 12. Procedimiento Desarrollo de Aplicaciones 23
Figura 13. Procedimiento Implementación de Software 23
Figura 14. Reglamento Interno de Administración de Recursos Humanos 24
Figura 15. Reforma Manual de Puestos Institucional 25
Figura 16. Temas capacitación 25
Figura 17. Instructivo Contacto Ciudadano 26
Figura 18. Plan de Acción para mejora del Clima Laboral 27
Figura 19. Relacionamiento Institucional 28
Figura 20. Procedimiento Convenios Interinstitucionales 28
Figura 21. Instructivo Manejo Sistema CEGE 29
Figura 22. Guía Publicación de Información Pública 29
Figura 23. Procedimiento POA 30
Figura 24. Política EGSI-ARCH 31
Figura 25. Cumplimiento de implementación del Proyecto EGSI 31
Figura 26. Manual de Buenas Prácticas Ambientales 31
Figura 27. Acta de asistencia a capacitación Gestión por Procesos 32
Figura 28. Encuestas de Satisfacción del Servicio 32
Figura 29. Validación Cadena de Valor ARCH 33
Figura 30. Resultados Medición Clima Laboral 35
Figura 31. Control índice de ausentismo 36
Figura 32. Indicador Número de eventos institucionales cubiertos 37
Figura 33. Resultados de evaluación a la Gestión 37
Figura 34. Comparativo mejora implementada 39
iv
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1.Equipo de Autoevaluación 7
Tabla 2. Temas de capacitación 8
Tabla 3. Parámetros de priorización del plan de mejora 10
Tabla 4. Número de puntos fuertes y áreas de mejora identificados por
subcriterio 12
Tabla 5. Porcentaje de logro alcanzado por subcriterio previo la
implementación 13
Tabla 6. Priorización de áreas de mejora 14
Tabla 7. Resultados obtenidos encuesta de satisfacción del servicio 34
Tabla 8. Estado de requerimientos en Sistema Contacto Ciudadano 34
Tabla 9. Indicadores Buenas Prácticas Ambientales ARCH 2015-2016 36
Tabla 10. Porcentaje de logro alcanzado por subcriterio posterior a la
v
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo 1. Cronograma 43
Anexo 2. Definición del Alcance 44
Anexo 3. Plan de Comunicación 45
Anexo 4. Constitución equipo responsable 46
Anexo 5. Registro de asistencia a capacitación 48
Anexo 6. Formulario de Autoevaluación 50
Anexo 7. Sistema de Puntuación 51
Anexo 8. F-03 Resumen de Puntuación 53
Anexo 9. Priorización y Plan de Mejoramiento 54
Anexo 10. Formato de verificación 55
Anexo 11. Análisis del F-01 Formulario de autoevaluación por Subcriterio 56
Anexo 12. Formatos de verificación por Subcriterios 85
Anexo 13. Resumen de puntuación diagnóstico de la Organización 113
Anexo 14. Reconocimiento segundo nivel de madurez institucional
Organizado 114
Anexo 15. Priorización áreas de mejora 115
Anexo 16. Plan de mejora 119
Anexo 17. Buenas Prácticas de Responsabilidad Social y Ambiental 121
Anexo 18. Políticas, herramientas, planes y proyectos de Gestión del
Cambio 123
Anexo 19. Registro de asistencia capacitaciones Liderazgo 127
Anexo 20. Acciones de mejora informativo institucional 128
Anexo 21. Buenas Prácticas de Seguridad y Salud Ocupacional 129
Anexo 22. Procedimientos Gestión de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones 130
Anexo 23. Metodología Estándar Documental de Procesos 132
Anexo 24. Socialización portales ciudadanos 134
Anexo 25. Formatos de verificación a la implementación 135
1
RESUMEN
La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero, es una institución pública, perteneciente a la función ejecutiva, encargada de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y operacionales en las distintas fases de la industria hidrocarburífera, que realizan las empresas públicas o privadas, nacionales, extranjeras, empresas mixtas, consorcios, asociaciones, u otras formas contractuales y demás personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en el país.
La institución no disponía de un modelo de gestión de calidad que permita guiar a la organización hacia un proceso de mejora continua, siendo este un obstáculo para alcanzar un nivel de excelencia en el desarrollo de la administración pública.
Es por eso que, por medio de la implementación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, se logró diagnosticar la situación actual de la institución en gestión de calidad, donde se determinó que la institución se encontraba en el segundo nivel de madurez institucional denominado “Organizado”, con un porcentaje de logro del 27,9%.
Con base en estos resultados, se identificaron oportunidades de mejora, sobre las cuales se implementaron planes de acción, enfocados en criterios específicos de la organización como, Liderazgo, Planificación y Estrategia, Talento Humano, Alianzas y Recursos y Procesos, lo que permitió alcanzar el tercer nivel de madurez institucional denominado “Desarrollado” con un porcentaje de logro del 42,8%.
Palabras clave: Calidad, Criterio, Punto Fuerte, Área de mejora,
2
ABSTRACT
The Agency of Hydrocarbon Regulation and Control, is a public institution belonging to the executive function, in charge of regulating, controlling and supervising the technical and operational activities in the different phases of the Hydrocarbon industry, that the public or private companies, national or foreign, joint ventures, consortiums, associations, or other contractual ways and natural or juridical persons, national or foreigners do, for executing hydrocarbon activities in the country.
The Institution did not have a quality management model that allows the proper guidance to the organization to a continuouss improvement process, being an obstacle for reaching the excellence level in the public administration development.
Is for that reason that through the implementation of the Ecuadorian Excellence Model, the actual situation of the Institution in quality managements was diagnosed, and it determined that the institution was found in the second institutional maturity level called “Organized”, with an achievement percentage of 27,9%.
In base of these results, opportunities of improvement were identified, in which action plans were implemented, focused in specific organization criteria like Leadership, Planification, Strategy, Human talent,Alliances, Resources and processes, that allows to achieve the third level of institutional maturity called “Developed” with a achievement percentage of 42,8%.
Keywords: Quality, Criteria, Strong points, Improvement áreas, Self-
3
1. INTRODUCCIÓN
La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH), en la actualidad no dispone de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), que permita guiar a la institución hacia la mejora continua de manera integral, es decir planear, controlar y mejorar aquellos elementos de la organización, que influyen directamente en el cumplimiento de requisitos del cliente y por lo tanto en su satisfacción (Secretaria Central de ISO , 2008).
Por otra parte los Modelos de Calidad y/o Excelencia, son metodologías que permiten a la organización autoevaluarse, por medio de una revisión sistemática de sus estrategias y buenas prácticas en gestión de calidad (Evans & Lindsay, 2015).
En la actualidad existen varios modelos de calidad, los cuales sirven como marco de referencia integral para la autoevaluación de las organizaciones, que permiten determinar el nivel de madurez en la gestión (López, 2011). Estos modelos de calidad están estructurados en base a criterios de análisis enfocados a obtener resultados satisfactorios en el rendimiento institucional y sobre todo incrementar la satisfacción de las partes interesadas (Torrubiano, Fernández, & González , 2011).
Entre los modelos existentes se encuentra el modelo Deming, considerado una filosofía de calidad desarrollada en el año 1951 en Japón por parte la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), el cual considera las teorías japonesas acerca del Control de la Calidad Total (Sangüesa, Mateo, & Ilzarbe, 2008). Este modelo se enfoca en la mejora continua basada en cuatro fases conocida como el ciclo PDCA o ciclo de Deming, la primera fase denominada “Planear”, consiste en establecer una planificación de acuerdo a los objetivos que se pretenden alcanzar, “Desarrollar” consiste en ejecutar la planificación previamente elaborada, “Controlar" es la medición y análisis de los resultados obtenidos y “Actuar” donde se realiza el ajuste de posibles problemas encontrados en la fase de control (Ministerio de Educación de España, 2001). Este modelo orienta a las organizaciones a desarrollar un trabajo en equipo, basado en el aporte de estrategias tanto internas como externas, y apoyándose en siete criterios establecidos por el modelo que son: liderazgo con visión, cooperación interna y externa, aprendizaje, gestión de procesos, mejora continua, satisfacción del empleado y satisfacción del cliente (Tamayo, Moreno, & Ochoa, 2015). Todo ello con el objetivo de implementar buenas prácticas de mejora continua y mantener una gestión por procesos adecuada.
4
organizaciones que lo aplican, actuando sobre factores críticos para alcanzar un nivel de excelencia (Gálaz, 2014). Se evalúa conforme siete criterios básicos que son: liderazgo, planificación estratégica, orientación hacia el cliente y el mercado, medición, análisis y gestión del conocimiento, orientación hacia las personas, gestión de procesos y resultados (Marcelino, 2014) y en base a once valores: responsabilidad social, visión a largo plazo, rapidez en la respuesta, calidad en base al cliente, gestión en base a datos y hechos, liderazgo, participación y desarrollo personal, calidad en el diseño y prevención, orientación a resultados, desarrollo entre los implicados y el aprendizaje continuo (Evans & Lindsay, 2015). Además, es considerado uno de los modelos más significativos para la mejora del desempeño en las instituciones con factores críticos para alcanzar niveles de excelencia en el rendimiento institucional (Cabo, 2014).
El modelo EFQM, según desarrollado en el año 1988 por parte de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad – EFQM, permite realizar una comparación entre las prácticas de gestión y sus resultados, en base a nueve criterios denominados: liderazgo, política y estrategia, personal, colaboradores y recursos, procesos, resultados en los clientes, resultados en el personal, resultados en la sociedad y rendimiento final de la organización, permitiendo así la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora, con el fin de conocer el nivel de excelencia de la institución evaluada (Salvador, 2014). También, este modelo permite realizar comparaciones entre diferentes instituciones, con la finalidad de adoptar sus buenas prácticas (Ayuntamiento de Madrid, 2014).
Al ser los modelos de calidad herramientas de marco integral utilizadas para fortalecer la gestión de la calidad en las organizaciones, se considera necesario la implementación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia (MEE), proyecto desarrollado por parte de la Secretaria Nacional de la Administración Publica-SNAP, que tiene como base el Modelo Common Assessment Framework (Staes & Thijs, 2011).
5
Los principales objetivos del modelo se enfocan en introducir a la administración pública en la calidad total, proporcionar una guía de autoevaluación para diagnosticar oportunidades de mejora y constituir un puente entre los distintos modelos de calidad, fortaleciendo el aprendizaje continuo a partir del intercambio de ideas entre los diferentes miembros de la institución. (Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas de España , 2009).
Este modelo permite a las instituciones públicas determinar el nivel de madurez institucional en gestión de la calidad, mediante una autoevaluación basada en nueve criterios: liderazgo, estrategia y planificación, talento humano, alianzas y recursos, procesos, resultados orientados al ciudadano, resultados de talento humano, resultados de responsabilidad social y resultados clave del desempeño institucional. Estos nueve criterios a su vez contienen veinte y ocho subcriterios que permiten realizar la autoevaluación de manera transversal.
Los niveles de madurez institucional que establece el modelo son cuatro denominados: Primer nivel “Comprometido”, el cual tiene como objetivo evidenciar el cumplimiento de los requisitos mínimos y obligatorios, que una institución pública debe llevar a cabo conforme la normativa emitida por los entes rectores, el segundo nivel denominado “Organizado”, se basa en mantener vigentes los requisitos mínimos establecidos en el primer nivel, añadiendo herramientas que refuercen y mejoren el desempeño institucional y haciendo énfasis en la consolidación del plan estratégico de la institución, el tercer nivel denominado “Desarrollado”, se enfoca en el mejoramiento continuo de las buenas prácticas implementadas en el nivel anterior y se practica todos los procedimientos, formatos y reportes establecidos, así como también el cumplimiento de los parámetros ya establecidos y por último el cuarto nivel denominado “Excelente”, en donde la organizaciones se sitúan en un camino a la excelencia claramente definido, comparándose con otras organizaciones a nivel internacional, en prácticas innovadoras y competitivas debidamente certificadas (Proaño, 2017).
6
También, Agrocalidad en el año 2016 luego de la implementación del MEE, alcanzó el segundo nivel de madurez institucional denominado Organizado, con ello esta institución consideró que el haber alcanzado este segundo nivel ha permitido continuar trabajando con enfoque hacia el usuario, brindando servicios de calidad y calidez, optimizando tiempos de respuesta, recursos y talento humano, factores que contribuyen alcanzar la excelencia en su gestión (Agrocalidad, 2016).
Por último la implementación del MEE, también la realizó la Agencia Nacional de Transito (ANT) misma que en el año 2016 logró alcanzar el segundo nivel de madurez al igual que Agrocalidad, sin embargo la mejora en su gestión se reflejó en el fortalecimiento de su planificación y gestión estratégica, que ha permitido a las máximas autoridades la toma de decisiones acertadas (Proaño, 2017).
En el caso de la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH), es una institución pública perteneciente a la Función Ejecutiva, que tiene como misión garantizar el aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos, propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la eficiencia de la inversión pública y de los activos productivos en el sector de los hidrocarburos, mediante la efectiva regulación y el oportuno control de las operaciones y actividades relacionadas; alineada al cumplimiento de directrices emitidas por el actual Gobierno Ecuatoriano, el cual establece en la vigente Constitución de la República del Ecuador (2008), en su Art. 1 un compromiso del Ejecutivo de aplicar una estrategia para constituir a la Administración Pública como un servicio a la comunidad, basado en principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.
Por ello se ha considerado la necesidad de implementar un modelo de calidad, que permita incrementar el rendimiento de la institución, beneficiando a todas las partes interesadas y en particular a la ciudadanía (Secretaria Nacional de la Administración Pública, 2015).
El objetivo principal de esta investigación es la implementación de un modelo de calidad en base al Common Assessment Framework-CAF en la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero-ARCH, a partir del desarrollo de los objetivos específicos que son:
Diagnosticar la situación actual de la empresa respecto al nivel de madurez institucional en gestión de calidad
Priorizar las áreas de mejora identificadas y desarrollar plan de mejora
Implementar el plan de mejora de manera sistemática
7
2. METODOLOGÍA
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
El primer paso consistió en elaborar el cronograma de trabajo en el cual se definió un total de once actividades a desarrollarse como se evidencia en el (Anexo 1). Adicionalmente, se realizó la definición del alcance, en el cual se consideró cinco procesos sustantivos, entre ellos, la Gestión de Auditoría y Control Económico, Gestión de Control Técnico de Hidrocarburos, Gestión de Control Técnico de Combustibles, Gestión del Centro de Monitoreo y Control Hidrocarburífera, Gestión de Regulación y Normativa y cuatro procesos adjetivos Gestión de Planificación y Gestión Estratégica, Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Gestión de Comunicación Social y Gestión Administrativa Financiera. Dichos procesos fueron definidos considerando la aplicabilidad de los criterios y subcriterios a evaluar (Anexo 2).
Posteriormente, se procedió a elaborar un plan de comunicación involucrando al equipo responsable y a las autoridades de nivel jerárquico superior, esto se realizó con el objetivo de generar compromiso y fortalecer el interés de implementar el modelo. Además por medio de herramientas tecnológicas como el correo institucional se difundió de manera masiva información relevante del Modelo (Anexo 3).
Se realizó la designación del equipo de autoevaluación, conformado por un total de 28 funcionarios, quienes fueron responsables de cumplir funciones específicas.
A continuación en la tabla 1 se describen las funciones que realizaron cada uno de los actores involucrados.
Tabla 1.Equipo de Autoevaluación
ACTOR FUNCIONES
Máxima Autoridad de la Institución
Demostró un alto nivel de compromiso para la implementación del modelo
Validó los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial Aprobó el plan de mejoramiento
Comunicación continua
Líder del proceso de Mejora Continua
Planificó y organizó el proceso de mejora continua Ejerció liderazgo sobre el equipo de autoevaluación Revisó plan de mejoramiento
Conformó el equipo de autoevaluación
Autoevaluador Coordinador Coordinó la autoevaluación Elaboró plan de mejoramiento
8
Autoevaluadores
Analizaron y recolectaron la información necesaria para la autoevaluación.
Participaron activamente en reuniones
Apoyaron en la elaboración del plan de mejoramiento Colaboraron en el seguimiento a la implementación del
plan de mejora
Equipo de Trabajo Apoyo y soporte técnico a los autoevaluadores
Una vez definidos los responsables, se procedió a realizar la designación de criterios y subcriterios a los autoevaluadores, quienes a su vez se apoyaron en el equipo de trabajo previamente definido (Anexo 4).
Posteriormente, se realizó capacitación, misma que fue impartida por parte de la Secretaria Nacional de la Administración Publica-SNAP a los autoevaluadores y equipos de trabajo, a la cual asistieron un total de 26 funcionarios (Anexo 5), basada en temas específicos, como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Temas de capacitación
Historia y evolución de la calidad Proceso de mejora continua
Adopción de un modelo de excelencia
Beneficios de aplicar un modelo de excelencia
Programa Nacional de Excelencia Camino a la Excelencia
Modelo Ecuatoriano de Excelencia Reconocimientos
Finalmente se procedió a realizar una autoevaluación, la cual permitió realizar un diagnóstico integral de la organización, mediante la identificación de puntos fuertes, considerados juicios cualitativos que reflejan los logros, acciones y datos positivos de la institución y por otra parte las áreas de mejora consideradas aquellas acciones no realizadas o que carecen de evidencia de su ejecución. Esta información se recopiló en los formularios de registro, F01-Formulario de Autoevaluación (Anexo 6) y a la par la recolección de evidencias como, informes, base de datos, registros, fotografías, formatos, o cualquier tipo de documento como soporte para evidenciar el punto fuerte previamente identificado, considerando el cumplimiento al ciclo de mejora continua PDCA.
9
pautas como la tendencia de los datos presentados, alcance de objetivos, comparaciones con otras instituciones y el alcance de los resultados mostrados.
El cálculo realizado para determinar el porcentaje de logro alcanzado por cada uno de los subcriterios, fue determinado mediante el indicador que se muestra en la ecuación 1.
Porcentaje de logro alcanzado = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑒𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 * 100 [1]
El número de parámetros evidenciados son los criterios que lograron ser cumplidos, conforme las evidencias presentadas.
El número de parámetros totales, son aquellos que se encuentran establecidos por el modelo.
Una vez evaluado el resultado total de puntuación, se logró determinar el nivel actual de madurez en gestión de calidad que se encuentra la organización, conforme se muestra en la figura 1, sus resultados por criterios y subcriterios fueron registrados en el formulario F-03 Resumen de Puntuación (Anexo 8).
Figura 1. Niveles de madurez (SNAP, 2015)
2.2 PRIORIZACIÓN Y PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA
10
Tabla 3. Parámetros de priorización del plan de mejora
Es importante mencionar, que si bien la priorización es realizada a las áreas de mejora, la identificación principal de cada una de ellas es el Subcriterio al cual pertenecen, esto con la finalidad de evitar duplicidad de las mismas.
Posteriormente se desarrolló el plan de mejora, conforme el F-04 Formulario Plan de Mejoramiento (Anexo 9), en el cual se definió el plan de acción, los responsables, el tiempo de ejecución y los recursos a utilizar, mismo que fue comunicado y socializado a cada uno de los responsables de su implementación.
2.3 IMPLEMENTACIÓN
Luego del desarrollo y priorización del plan de mejora, se procedió con la implementación de cada uno de los planes de acción previamente definidos, conforme el subcriterio al cual pertenece, lo que implicó la elaboración de metodologías, procedimientos, instructivos, ejecución de encuestas, evaluaciones, capacitaciones, guías, políticas, manuales y demás herramientas de utilidad.
En el desarrollo de todas estas herramientas, se brindó capacitación y asesoría continua en gestión por procesos, con base a la metodología estandarizada de la institución.
Es importante manifestar que se realizó seguimiento mensual a la aplicación de los planes de acción, esto con el fin de verificar el grado de avance en el desarrollo de cada una de estas herramientas, enfocándose siempre al cumplimiento del ciclo de mejora continua PHVA.
2.4 EVALUACIÓN
Finalmente una vez implementado el plan de mejora, se procedió a evaluar la efectividad del mismo, mediante una nueva autoevaluación, la cual permitió comparar el porcentaje de logro alcanzado en el diagnóstico inicial vs el porcentaje de logro alcanzado por cada uno de los subcriterios.
Parámetro Alta Media Baja
Relevancia 5 3 1
11
12
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Se implementó el F-01 Formulario de Autoevaluación (Anexo 6), el cual permitió recolectar puntos fuertes y áreas de mejora por cada uno de los subcriterios, logrando así identificar la situación actual de la organización (Anexo 11).
A continuación se resume en la tabla 4 el total de puntos fuertes y áreas de mejora identificados por cada uno de los subcriterios autoevaluados.
Tabla 4. Número de puntos fuertes y áreas de mejora identificados por subcriterio
Criterio / Sub- criterio
Número de puntos fuertes identificados
Número de áreas de
mejora identificadas
Criterio / Sub- criterio
Número de puntos fuertes identificados
Número de áreas de
mejora identificadas
Liderazgo 4.5 7 5
1.1 3 5 4.6 4 1
1.2 5 5 Procesos
1.3 6 4 5.1 9 5
1.4 8 4 5.2 4 4
Estrategia y Planificación 5.3 5 4
2.1 3 3 Resultados orientados a los
ciudadanos
2.2 3 2 6.1 3 3
2.3 3 3 6.2 5 3
2.4 6 3 Resultados de Talento Humano
Talento Humano 7.1 4 2
3.1 5 4 7.2 4 4
3.2 3 4 Resultados de Responsabilidad Social
3.3 3 3 8.1 3 3
Alianzas y Recursos 8.2 5 2
4.1 7 2 Resultado clave del Rendimiento
4.2 4 2 9.1 2 3
4.3 3 3 9.2 7 2
4.4 7 8 TOTAL 131 96
13
Tabla 5. Porcentaje de logro alcanzado por subcriterio previo la implementación
Criterio / Sub- Criterio
% logro de alcanzado / 100
Criterio / Sub- criterio
% logro de alcanzado / 100
Liderazgo 4.5 29%
1.1 22% 4.6 29%
1.2 28% Procesos
1.3 28% 5.1 28%
1.4 25% 5.2 32%
Estrategia y Planificación 5.3 29%
2.1 20% Resultados orientados a los ciudadanos
2.2 33% 6.1 15%
2.3 29% 6.2 14%
2.4 22% Resultados de Talento Humano
Talento Humano 7.1 33%
3.1 41% 7.2 30%
3.2 20% Resultados de Responsabilidad Social
3.3 25% 8.1 25%
Alianzas y Recursos 8.2 27%
4.1 22% Resultado clave del Rendimiento
4.2 28% 9.1 25%
4.3 32% 9.2 34%
4.4 36% Total 27,9%
De la evaluación realizada se puede visualizar que los subcriterios que obtuvieron un porcentaje mayor al 30% son: subcriterio 2.2 “Desarrollar la estrategia y la planificación con la información recopilada”, 4.3 “Gestionar las finanzas”, 4.4 “Gestionar la información y el conocimiento”, 5.2 “Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos”,7.1 “Mediciones de percepción – Resultados del Talento Humano” y 9.2 “Resultados internos: nivel de eficiencia”, siendo estos aspectos los más positivos en la organización.
El porcentaje de logro obtenido corresponde a un total de 279 puntos sobre 1000 puntos (Anexo 13), determinando así que la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero –ARCH se encuentra en el segundo nivel de madurez denominado Organizado conforme la figura 3.
Posteriormente, con el objetivo de verificar si efectivamente la institución logró alcanzar el segundo nivel de madurez institucional con un total de 279 puntos, la organización consideró postular al reconocimiento por haber alcanzado este nivel, otorgado por parte de la Secretaria Nacional de la Administración Publica –SNAP, siendo esta la entidad responsable de verificar si efectivamente la ARCH alcanzó dicho nivel.
14
3.2. PRIORIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA
La priorización de las áreas de mejora se realizó de acuerdo a los parámetros de impacto y relevancia, mismas que fueron validadas y aprobadas por parte de la Máxima Autoridad (Anexo 15), tomando como prioridad aquellas áreas de mejora que obtuvieron un resultado de 25, siendo este el resultado máximo a obtener.
A continuación en la tabla 6 se resumen el número de áreas de mejora que fueron priorizadas por cada subcriterio:
Tabla 6. Priorización de áreas de mejora
Criterio / Sub- criterio
Número de áreas de
mejora identificadas
Número de áreas de
mejora priorizadas
Criterio / Sub- criterio
Número de áreas de
mejora identificadas
Número de áreas de
mejora priorizadas
Liderazgo 4.5 5 2
1.1 5 4 4.6 1 1
1.2 5 4 Procesos
1.3 4 3 5.1 5 1
1.4 4 2 5.2 4 2
Estrategia y Planificación 5.3 4 2
2.1 3 3 Resultados orientados a los
ciudadanos
2.2 2 2 6.1 3 1
2.3 3 3 6.2 3 1
2.4 3 2 Resultados de Talento Humano
Talento Humano 7.1 2 2
3.1 4 2 7.2 4 3
3.2 4 2 Resultados de Responsabilidad Social
3.3 3 3 8.1 3 1
Alianzas y Recursos 8.2 2 1
4.1 2 2 Resultado clave del Rendimiento
4.2 2 2 9.1 3 1
4.3 3 1 9.2 2 1
4.4 8 3 TOTAL 96 57
En el mismo se identificó un total de 96 áreas de mejora por los 28 subcriterios de las cuales 57 fueron priorizadas.
15
El subcriterio 1.2 Gestionar la institución, su desempeño y su mejora continua, debido a que se determinó que, el direccionar a la institución hacia la mejora continua, bajo una estructura adecuada y objetivos bien definidos y medibles, será la base firme para obtener resultados satisfactorios. Según menciona la Secretaria Nacional de la Administración Publica (2015), el éxito de garantizar un desempeño eficiente, inicia a partir de una estructura organizacional adecuada, con responsabilidades y atribuciones claramente definidas, así como también, el iniciar un proceso de mejora continua, permitirá alcanzar el objetivo principal de una gestión de calidad.
Y, el subcriterio 1.3 Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y actuar como modelo de referencia, en el cual se consideró que, el apoyo y motivación por parte de los lideres, es un factor clave para que los funcionarios alcances los objetivos planteados, así también, el impartir confianza y una comunicación abierta entre las dos partes, esto en concordancia como lo mencionado por Evans & Lindsay (2015) quienes mencionan que, una parte fundamental para el logro de objetivos en la organización, es el cómo los lideres animan a los empleados a lograrlos apoyándose en los valores organizacionales, mismos que son un pilar fundamentar de todos los integrantes de la organización, en todos los niveles y en las distintas funciones.
Estos tres subcriterios correspondientes al criterio macro denominado Liderazgo, fue el principal debido a que se consideró que los Lideres son la base fundamental para direccionar de manera exitosa a la institución y esto en concordancia con lo descrito por la Secretaria Nacional de la Administración Pública (2015) misma que menciona que, los líderes son los responsables de generar claridad y unidad alrededor de los objetivos y propósitos de la institución a nivel transversal; los directores o líderes son quienes deben asegurar el funcionamiento adecuado de la institución, además de respaldar a los funcionarios, asegurando relaciones eficaces con todos los grupos de interés, permitiendo así articularse de manera adecuada con los demás subcriterios del modelo.
Posteriormente el plan de mejoramiento fue elaborado de acuerdo a la priorización de las áreas de mejora previamente identificadas en el diagnóstico inicial, a cada una de ellas se definió un plan de acción, responsable, tiempo de ejecución y recursos (Anexo 16).
16
finanzas públicas y demás decretos del Ejecutivo, respecto a las normas de optimización y austeridad del gasto público.
3.3. IMPLEMENTACIÓN
Una vez realizada la priorización y definidos los planes de acción por cada una de las áreas de mejora, se procedió a dar inicio a la implementación del Plan de mejora, como se evidencia en la figura 2.
Figura 2. Inicio de implementación al Plan de Mejoramiento (ARCH, 2016)
Los planes de acción que se implementaron por cada uno de los subcriterios se describen a continuación:
3.3.1. SUBCRITERIO 1.1
17
Figura 3. Informe de Evaluación PEI
La evaluación al Plan Estratégico Institucional vigente, partió desde el análisis de su formulación con base a los instrumentos nacionales, seguido del análisis a su estructura en el cual se revisaron los cuatro objetivos estratégicos institucionales, sus estrategias e indicadores que sustentan el cumplimiento y alcance.
Luego de la evaluación realizada se determinó que, con respecto a los indicadores planteados hasta el año 2016, se superaron las metas planteadas, principalmente en la mejora de procesos y servicios; con respecto a la ejecución presupuestaria de gasto corriente se evidenció un uso eficiente, debido a la programación anual adecuada.
Como conclusión con base al análisis realizado se evidenció que la ARCH trabaja adecuadamente de acuerdo a sus objetivos estratégicos planteados. La evaluación del Plan Estratégico Institucional, guarda concordancia con lo descrito por (López, 2011) menciona que, parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos así como la evaluación de su implementación mediante la definición de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados.
18
desconcentrado, se ejecutaron campañas con temas de responsabilidad ambiental y capacitaciones, en la cual se involucró también a las Agencias Regionales (Anexo 17) y se viabilizó posible suscripción de convenios, logrando así la firma de un convenio en conjunto con el Ministerio de Inclusión Económico y Social (MIES), como se muestra en la figura 4, con todas estas buenas prácticas implementadas se logró fortalecer el valor institucional de la Responsabilidad Social y Ambiental
Figura 4. Suscripción Convenio ARCH-MIES
Finalmente, en relación a la falta de políticas, herramientas, planes y proyectos de gestión del cambio y cultura organizativa, se procedió a elaborar una Política Institucional, encuestas de clima laboral con sus respectivos planes de acción, campañas de fortalecimiento, elaboración de instructivos para canalizar las preguntas, quejas, sugerencias o solicitudes reportadas por parte de los ciudadanos y capacitaciones (Anexo 18).
3.3.2. SUBCRITERIO 1.2
En el Subcriterio 1.2 “Gestionar la Institución, su rendimiento y su mejora continua”, se inició el proceso de reforma al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la ARCH como se muestra en la figura 5, en el mismo se elaboró y/o actualizó los instrumentos de gestión necesarios, entre ellos, matriz de competencias, modelo de gestión, análisis de presencia institucional en territorio, propuesta de nueva estructura y Estatuto reformado, una vez puesto en práctica, permitirá disponer de una estructura organizacional adecuada, con responsabilidades específicas en todos los niveles de la organización, garantizando un desempeño eficiente, conforme la misión y visión institucional.
19
Figura 5. Solicitud de reforma a instrumentos de gestión (ARCH, 2017)
Por otra parte, en relación a la carencia de una metodología de medición al desempeño institucional, se elaboró y socializó Metodología de Seguimiento y Evaluación a la Gestión de la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero - ARCH, como se evidencia en la figura 6, esto permitió medir el desempeño de la institución, y generar informes trimestrales de resultados, con base a la información almacenada en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR), permitiendo así una toma de decisiones adecuada.
Figura 6. Metodología de Seguimiento y Evaluación
Además, con el fin de fortalecer el proceso de mejora continua y aplicar los principios de la calidad total se planificó la implementación de la Norma ISO 9001:2015, para ello se realizó la conformación del equipo responsable y se impartió capacitación, como se evidencia en la figura 7.
20
Figura 7. Conformación equipo de trabajo ISO 9001:2015 (ARCH, 2017)
Finalmente, se consideró necesario la elaboración y socialización de una Metodología que permita guiar a la institución hacia una gestión por procesos adecuada, como se evidencia en la figura 8, además de la ejecución de capacitaciones continuas.
Figura 8. Metodología Sistema de Gestión por Procesos
3.3.3. SUBCRITERIO 1.3
En el Subcriterio 1.3 “Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y actuar como modelo de referencia”, con el objetivo de llevar un control adecuado de las delegaciones otorgadas, se procedió a llevar registro del número de delegaciones, con base a la Metodología Seguimiento y Evaluación antes mencionada.
21
3.3.4. SUBCRITERIO 1.4
En el Subcriterio 1.4 “Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés”, se desarrolló Procedimiento para la ejecución de Convenios Interinstitucionales, como se evidencia en la figura 9, esto con el objeto de establecer las actividades a realizar para la elaboración, aprobación, suscripción, seguimiento y control de los convenios interinstitucionales suscritos entre la institución y las demás entidades públicas o privadas. En el mismo, se incluyó un inventario de convenios vigentes que mantiene la ARCH con diferentes grupos de interés.
Figura 9. Procedimiento Convenios Interinstitucionales
Además, se actualizó el Modelo de Gestión institucional vigente, en el cual se logró identificar claramente el relacionamiento institucional que mantiene la ARCH con las demás instituciones afines al sector.
La importancia de un Modelo de Gestión según lo menciona Proaño (2017), es que permite a la institución, identificar la línea de gestión institucional, su población objetivo, propuesta de valor, acciones clave, recursos clave y aliados estratégicos, así también el relacionamiento institucional adecuado.
3.3.5. SUBCRITERIO 2.1 - 2.2 - 2.3
22
La información recopilada fue clave para la mejora de la planificación estratégica y operacional de la institución, lo cual facilitó la toma de decisiones a nivel directivo.
Respecto al fortalecimiento del Subcriterio 2.3 “Comunicar e implementar la estrategia y la planificación en toda la institución y revisarla de forma periódica”, se procedió a difundir los resultados obtenidos en la Evaluación del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014-2017 e Informe de Gestión, mediante la intranet institucional, tal como se muestra en la figura 10, posteriormente se realizó redespliegue de objetivos e indicadores en la herramienta Gobierno por resultados, lo que permitió definir indicadores relevantes para la institución.
Figura 10. Difusión Metodología de Seguimiento y Evaluación
Por otra parte, se realizó encuestas con respecto al impacto que genera el informativo interno, como se evidencia en la figura 11, en el cual se recopila y presenta información relevante sobre temas del sector hidrocabrurífero, así como también en temas de tecnología, política, economía salud, entre otros.
23
Una vez que se realizó la encuesta, el área responsable procedió a tabular los datos obtenidos y posteriormente se implementó modificaciones al informativo institucional (Anexo 20).
3.3.6. SUBCRITERIO 2.4
En el Subcriterio 2.4 “Planificar, implementar y revisar la innovación y el cambio”, se elaboró Procedimientos de Gestión de Desarrollo de Aplicaciones, como se muestra en la figura 12, esto con el propósito de normar las actividades a realizar para la creación de aplicaciones innovadoras.
Figura 12. Procedimiento Desarrollo de Aplicaciones
También se elaboró el Procedimiento de Gestión de implementación de Software, con el objetivo de normas las actividades a realizarse previo al pase a producción de los sistemas de información, como se muestra en la figura 13.
24
Con la elaboración de estos dos procedimientos se logró estandarizar las actividades, tanto para el desarrollo como la implementación de aplicaciones o software que permitan innovar los servicios y procesos que brinda la ARCH.
Por otra parte, con respecto al control de la innovación y cambio en los sistemas, se planteó en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR), el indicador Porcentaje de proyectos de investigación de nueva tecnología presentados a tiempo, con el objetivo de monitorear los proyectos creados.
La innovación tecnológica en los servicios según lo menciona Cabo (2014), es un papel importante en la innovación de servicios, debido al papel intangible que tienen los mismos en la organización, permitiendo así innovarlos.
3.3.7. SUBCRITERIO 3.1-3.2
En el subcriterio 3.1 “Planificar, gestionar y mejorar el talento humano, de acuerdo con la estrategia y planificación, de forma transparente”, se realizó la revisión y actualización del Reglamento Interno de Administración de Recursos Humanos, tal como se muestra en la figura 14, esto con el objeto de establecer un sistema de administración de Recursos Humanos adecuado, alineado a la planificación estratégica de la organización y por lo tanto a sus elementos orientadores como la misión, visión y valores y en concordancia con lo establecido en la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) y Código de Trabajo, según corresponda.
Figura 14. Reglamento Interno de Administración de Recursos Humanos (ARCH, 2017)
25
Figura 15. Reforma Manual de Puestos Institucional (ARCH, 2017)
Respecto al Subcriterio 3.2 “Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los servidores públicos en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la institución”, se logró involucrar a los servidores públicos en capacitaciones virtuales impartidas por el Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN), a continuación en la figura 16, se puede observar los temas de capacitación impartidos.
26
La importancia de la capacitación y retroalimentación de los funcionarios según lo menciona Evans y Lindsay (2015), es que al contribuir al desarrollo personal y profesional de los individuos ofrecerá grandes beneficios a la empresa, mejorando su productividad, debido a que través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
3.3.8. SUBCRITERIO 3.3
En el Subcriterio 3.3 “Involucrar a los servidores públicos por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar”, se elaboró procedimiento para el uso adecuado de los buzones de sugerencias interno, así como también un instructivo para el uso adecuado del portal contacto ciudadano (PQSSF), por medio del cual los ciudadanos registran preguntas, quejas, sugerencias, solicitudes o felicitaciones, como se evidencia en la figura 17, esto con el propósito de promover una cultura de comunicación abierta y transparente.
Figura 17. Instructivo Contacto Ciudadano
27
Figura 18. Plan de Acción para mejora del Clima Laboral
Según Salvador (2014), una de las principales motivaciones de los trabajadores, además de unas buenas condiciones, es el ambiente de trabajo. Los empleados necesitan de una atmósfera sana para trabajar, ya que un clima tóxico no solo perjudica a la productividad o rendimiento de la organización, sino también a la salud física y mental de los profesionales, llegando incluso a afectar a la vida personal.
Además, con el objetivo de asegurar condiciones ambientales adecuadas de trabajo, incluyendo los requisitos de seguridad laboral y el cuidado de la salud, se elaboró Plan de Emergencia y Contingencia, Plan de Evacuación de Emergencias, Plan de Salud Ocupacional y Vigilancia Sanitaria, Plan de Contingencias de la DTIC´S y campañas de difusión (Anexo 21).
3.3.9 SUBCRITERIO 4.1
28
Figura 19. Relacionamiento Institucional
También, se elaboró Procedimiento para la ejecución de Convenios Interinstitucionales, esto con el objetivo de normas las acciones de control a los convenios suscritos entre la ARCH y las demás entidades públicas o privadas, como se evidencia en la figura 20.
29
3.3.10. SUBCRITERIO 4.2
En el Subcriterio 4.2 “Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos”, se elaboró Instructivo sobre el Manejo del Sistema Centro de Gestión Gubernamental (CEGE) en la ARCH, como se evidencia en la figura 21, con el objeto de establecer lineamientos para el manejo adecuado del Módulo de Disposiciones Ministeriales en el sistema CEGE, así como también realizar un seguimiento correcto a la ejecución y cumplimiento de los compromisos y disposiciones asignadas a la institución.
Figura 21. Instructivo Manejo Sistema CEGE
Además, se elaboró Guía para la Publicación de Información Pública generada por la ARCH, como se muestra en la figura 22, con el objeto de establecer lineamientos para el manejo adecuado de información de interés público, con base a lo establecido en la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública –LOTAIP.
30
3.3.11. SUBCRITERIO 4.3
En el Subcriterio 4.3 “Gestionar las finanzas”, se elaboró Procedimiento para la Formulación y Gestión del Plan Operativo Anual - POA, con el objeto de fortalecer el proceso de planificación presupuestaria orientada a la consecución de los objetivos, indicadores y metas planteadas, como se evidencia en la figura 23.
Figura 23. Procedimiento POA
La formulación adecuada del Plan Operativo Anual según Martin (2008), es que permitirá a la organización disponer de un enfoque sistémico, y disciplinado para la toma de decisiones ahora, acerca del futuro de las organizaciones, además de realizar un proceso de auto-evaluación, fijación de objetivos, desarrollo de metas y monitoreo del rendimiento.
3.3.12. SUBCRITERIO 4.4
31
Figura 24. Política EGSI-ARCH
Se implementó el Proyecto Esquema Gubernamental de Seguridad de la información (EGSI) FASE II al 100%, como se evidencia en la figura 25, lo cual permitió normar las acciones de seguridad de la información a llevarse a cabo en la institución.
Figura 25. Cumplimiento de implementación del Proyecto EGSI
3.3.13. SUBCRITERIO 4.5
En el Subcriterio 4.5 “Gestionar las tecnologías”, se elaboró procedimientos específicos de la Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, con ello se logró normar las actividades para el desarrollo de Aplicaciones, Gestión de implementación de Software y Gestión de Pruebas (Anexo 22).
Con la elaboración de estos procedimientos, se evidenció el involucramiento de las tecnologías de información en la mejora de servicios que brinda la ARCH y su acceso por parte de los ciudadanos.
3.3.14. SUBCRITERIO 4.6
En el Subcriterio 4.6 “Gestionar las instalaciones”, se desarrolló Manual de Buenas Prácticas Ambientales, como se observa en la figura 26, con el objeto de establecer y promover prácticas, deberes y compromisos de responsabilidad ambiental por parte de los funcionarios, en el desarrollo de las actividades, optimizando así el uso y consumo de los recursos, y el manejo de desechos.
32
3.3.15. SUBCRITERIO 5.1
En el Subcriterio 5.1 “Identificar, diseñar, gestionar e innovar en los procesos de forma continua, involucrando a los grupos de interés”, se elaboró y difundió Metodología Estándar Documental de Procesos, con el objeto de facilitar a las áreas, la identificación de procesos, su análisis y mejora (Anexo 23).
También, se impartieron capacitaciones en el tema de Gestión por Procesos, como se evidencia en la figura 27, esto permitió fortalecer el conocimiento de los funcionarios en el tema.
Figura 27. Acta de asistencia a capacitación Gestión por Procesos
3.3.16. SUBCRITERIO 5.2
En el Subcriterio 5.2 “Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos”, se ejecutó encuestas de satisfacción del servicio a los ciudadanos y/o sujetos de control, como se muestra en la figura 28, posteriormente se analizaron los resultados y se generaron planes de acción, con ello se logró la participación de los ciudadanos, siendo los principales actores en la prestación de servicios.
33
Según Gálaz (2014), conocer la opinión de los clientes acerca de la compañía, productos, servicios, de la atención, del trato recibido por parte de tus empleados, es fundamental para evaluar el funcionamiento global de cualquier empresa y será una base para la mejora de los productos y/o servicios brindados.
Además, se realizó socialización de los portales en los cuales se encuentra registrada la ARCH, como mecanismos para receptar preguntas, quejas, sugerencias o felicitaciones emitidas por parte de los ciudadanos (Anexo 24), así como también se elaboró Instructivo para el uso del Sistema Contacto Ciudadano.
3.3.17. SUBCRITERIO 5.3
En el Subcriterio 5.3 “Coordinar los procesos en toda la institución y con otras instituciones relevantes”, se actualizó la Cadena de Valor de la ARCH, como se evidencia en la figura 29, la misma que fue validada por parte de la Secretaria Nacional de la Administración Publica – SNAP, siendo esta la entidad responsable de aprobarla.
Figura 29. Validación Cadena de Valor ARCH
La definición de la Cadena de Valor, permitió realizar un análisis interno de la organización, a través de la desagregación de las principales actividades que generan valor al cliente y/o sujetos de control.
La cadena de valor según Proaño (2017), es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de la empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
3.3.18. SUBCRITERIO 6.1 / 9.1
34
resultados de las encuestas fueron satisfactorios, obteniendo una evaluación mayoritaria entre Muy Bueno y Excelente.
La evaluación realizada, permitió a las áreas prestadoras del servicio identificar una línea base, con respecto al servicio que brinda la organización, siendo este un indicador para la mejora continua del servicio.
Tabla 7. Resultados obtenidos encuesta de satisfacción del servicio
Pregunta Porcentaje de cumplimiento
Malo Bueno Muy Bueno Excelente
1 ¿Cómo califica nuestro servicio? 0,00% 1,45% 43,48% 55,07%
2 ¿Los espacios de atención al cliente
son adecuados? 0,00% 5,80% 37,68% 56,52%
3 ¿La atención es oportuna y a tiempo? 0,00% 1,45% 33,33% 65,22%
4 ¿El personal que lo atiende es amable
y capacitado? 0,00% 2,90% 27,54% 69,57%
5 ¿Los horarios de atención son
puntuales y respetados? 0,00% 4,35% 34,78% 60,87%
6
¿La atención a sus dudas, preguntas u observaciones es amable, inmediata, clara y receptiva?
0,00% 2,90% 33,33% 63,77%
7
¿Sus expectativas por las cuales usted estuvo en la Agencia, fueron
satisfechas?
2,90% 5,80% 27,54% 63,77%
3.3.19 SUBCRITERIO 6.2
En el Subcriterio 6.2 “Mediciones de desempeño – Resultados orientados a los ciudadanos”, se realizó capacitación a funcionarios responsables del manejo del Sistema Contacto Ciudadano, permitiendo así dar respuesta oportuna a todos los requerimientos emitidos por parte de los ciudadanos. A continuación en la tabla 8, se evidencia que los 81 requerimientos registrados en el Sistema han sido atendidos al 100%.
Tabla 8. Estado de requerimientos en Sistema Contacto Ciudadano
Tipo de Servicio Requerimientos Atendidas Pendientes
Preguntas 36 36 0
Quejas 10 10 0
Sugerencias 4 4 0
Solicitudes 30 30 0
Felicitaciones 1 1 0
Total 81 81 0
35
en la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública – LOTAIP.
3.3.20. SUBCRITERIO 7.1
En el Subcriterio 7.1 “Mediciones de percepción – Talento Humano”, se realizó medición de clima laboral 2016, enfocándose en tres componentes principales, liderazgo, compromiso y entorno de trabajo, de la cual se logró alcanzar una valoración general del 76% equivalente a Muy Bueno, los resultados obtenidos por componente, se presentan en la figura 30.
Figura 30. Resultados Medición Clima Laboral
Adicionalmente, se elaboró Plan de Acción de Clima Laboral 2017, en el cual se plantearon un total de 24 actividades a realizarse, con el objetivo de fortalecer subfactores evaluados entre ellos: Motivación, comunicación, participación, evaluación, reconocimiento e integración.
3.3.21. SUBCRITERIO 7.2
36
Figura 31. Control índice de ausentismo
Del control realizado, se determinó que de Enero a Junio 2017, no existieron indicios de ausentismo.
3.3.22. SUBCRITERIO 8.1
En el Subcriterio 8.1 “Mediciones de la percepción-Responsabilidad Social”, la ARCH obtuvo reconocimiento por parte de la Corporación Lideres para Gobernar en la categoría Protección al Medio Ambiente y Conservación del Ecosistema, en la cual se evidenciaron indicadores relevantes, que mostraron el compromiso que la Agencia mantiene, mismos que se detallan en la tabla 9.
Tabla 9. Indicadores Buenas Prácticas Ambientales ARCH 2015-2016
Antes Después
El consumo de agua potable en el año 2015 fue de 3.024 m³
El consumo de agua potable en el año 2016 (agosto) fue de 2.232 m³
El consumo de energía eléctrica en el año 2015 fue de 296.404 KW
El consumo de energía
eléctrica en el año 2016 (agosto) fue de 288.119 KW
El consumo de papel en la ARCH en el año 2015 fue de 2.514,43 Kg.
El consumo de papel en la ARCH en el año 2016 (agosto) fue de 2.198,66 Kg.
El consumo de combustible en la ARCH en el año 2015 fue de 3.454 galones de gasolina y 5.806,87 galones de diésel.
El consumo de combustible en la ARCH en el 2016 (agosto) fue de 3.122,68 galones de gasolina por vehículo y 5.097,58 galones de diésel.
El papel y cartón reciclado en el 2015 fue de 1.814,90 Kg.
37
El total de botellas recicladas en el 2015 fueron de 12.250 unidades, equivalentes a un total de 98 Kg. (Peso promedio por botella = 8 gr.)
El total de botellas recicladas en el 2016 fue de 14.625 unidades, equivalentes a un total de 117 Kg. (Peso promedio por botella = 8 gr.)
La medición de percepción respecto a responsabilidad social, según menciona la Secretaria Nacional de la Administración Publica (2015), indica la eficacia de las estrategias sociales y medioambientales. Incluye el punto de vista sobre la transparencia, el impacto sobre la calidad de vida y la calidad democrática, la visión sobre el comportamiento ético para apoyar a los ciudadanos, los resultados sobre temas medioambientales. Los resultados obtenidos permitirán a la organización tomar decisiones enfocadas a la mejora organizacional.
3.3.23. SUBCRITERIO 8.2
En el Subcriterio 8.2 “Mediciones del desempeño – Responsabilidad Social”, se planteó en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR) el indicador Número de eventos institucionales cubiertos en el periodo, como se evidencia en la figura 32, con el objetivo de fortalecer la imagen institucional, mediante la participación en eventos, ferias, gabinetes, y /o socializaciones.
Figura 32. Indicador Número de eventos institucionales cubiertos
Los resultados alcanzados hasta el mes de Junio, superaron las metas establecidas, como se evidencia un avance del 233.33%.
3.3.24. SUBCRITERIO 9.2
En el Subcriterio 9.2 “Resultados internos: nivel de eficiencia”, mediante el desarrollo de la Metodología de Seguimiento y Evaluación a la Gestión se logró identificar el porcentaje de desempeño institucional, como se evidencia en la figura 33.