3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.2. PRIORIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA
La priorización de las áreas de mejora se realizó de acuerdo a los parámetros de impacto y relevancia, mismas que fueron validadas y aprobadas por parte de la Máxima Autoridad (Anexo 15), tomando como prioridad aquellas áreas de mejora que obtuvieron un resultado de 25, siendo este el resultado máximo a obtener.
A continuación en la tabla 6 se resumen el número de áreas de mejora que fueron priorizadas por cada subcriterio:
Tabla 6. Priorización de áreas de mejora
Criterio / Sub- criterio Número de áreas de mejora identificadas Número de áreas de mejora priorizadas Criterio / Sub- criterio Número de áreas de mejora identificadas Número de áreas de mejora priorizadas Liderazgo 4.5 5 2 1.1 5 4 4.6 1 1 1.2 5 4 Procesos 1.3 4 3 5.1 5 1 1.4 4 2 5.2 4 2 Estrategia y Planificación 5.3 4 2
2.1 3 3 Resultados orientados a los
ciudadanos
2.2 2 2 6.1 3 1
2.3 3 3 6.2 3 1
2.4 3 2 Resultados de Talento Humano
Talento Humano 7.1 2 2
3.1 4 2 7.2 4 3
3.2 4 2 Resultados de Responsabilidad Social
3.3 3 3 8.1 3 1
Alianzas y Recursos 8.2 2 1
4.1 2 2 Resultado clave del Rendimiento
4.2 2 2 9.1 3 1
4.3 3 1 9.2 2 1
4.4 8 3 TOTAL 96 57
En el mismo se identificó un total de 96 áreas de mejora por los 28 subcriterios de las cuales 57 fueron priorizadas.
Como se puede visualizar aquellos subcriterios que mayores áreas de mejora fueron priorizadas son, por una parte el subcriterio 1.1 Dirigir a la institución desarrollando su misión, visión y valores, debido a que se consideró que la definición correcta de los elementos orientadores son elementos clave para el éxito de la organización. Según menciona Tamayo, Moreno, & Ochoa (2015), el poseer de una misión y visión organizacional claramente definida y documentada permitirá a la institución enfocarse hacia una dirección común, así como también, será la base para el desarrollo de los objetivos organizacionales.
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El subcriterio 1.2 Gestionar la institución, su desempeño y su mejora continua, debido a que se determinó que, el direccionar a la institución hacia la mejora continua, bajo una estructura adecuada y objetivos bien definidos y medibles, será la base firme para obtener resultados satisfactorios. Según menciona la Secretaria Nacional de la Administración Publica (2015), el éxito de garantizar un desempeño eficiente, inicia a partir de una estructura organizacional adecuada, con responsabilidades y atribuciones claramente definidas, así como también, el iniciar un proceso de mejora continua, permitirá alcanzar el objetivo principal de una gestión de calidad.
Y, el subcriterio 1.3 Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y actuar como modelo de referencia, en el cual se consideró que, el apoyo y motivación por parte de los lideres, es un factor clave para que los funcionarios alcances los objetivos planteados, así también, el impartir confianza y una comunicación abierta entre las dos partes, esto en concordancia como lo mencionado por Evans & Lindsay (2015) quienes mencionan que, una parte fundamental para el logro de objetivos en la organización, es el cómo los lideres animan a los empleados a lograrlos apoyándose en los valores organizacionales, mismos que son un pilar fundamentar de todos los integrantes de la organización, en todos los niveles y en las distintas funciones.
Estos tres subcriterios correspondientes al criterio macro denominado Liderazgo, fue el principal debido a que se consideró que los Lideres son la base fundamental para direccionar de manera exitosa a la institución y esto en concordancia con lo descrito por la Secretaria Nacional de la Administración Pública (2015) misma que menciona que, los líderes son los responsables de generar claridad y unidad alrededor de los objetivos y propósitos de la institución a nivel transversal; los directores o líderes son quienes deben asegurar el funcionamiento adecuado de la institución, además de respaldar a los funcionarios, asegurando relaciones eficaces con todos los grupos de interés, permitiendo así articularse de manera adecuada con los demás subcriterios del modelo.
Posteriormente el plan de mejoramiento fue elaborado de acuerdo a la priorización de las áreas de mejora previamente identificadas en el diagnóstico inicial, a cada una de ellas se definió un plan de acción, responsable, tiempo de ejecución y recursos (Anexo 16).
Es importante mencionar que, en el desarrollo del plan de mejora se estableció el uso de recursos humanos, tecnológicos y materiales propios de la institución; y en cumplimiento a lo establecido por la Asamblea Nacional Constituyente (2008), de conducir de forma responsable y transparente las
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finanzas públicas y demás decretos del Ejecutivo, respecto a las normas de optimización y austeridad del gasto público.
3.3. IMPLEMENTACIÓN
Una vez realizada la priorización y definidos los planes de acción por cada una de las áreas de mejora, se procedió a dar inicio a la implementación del Plan de mejora, como se evidencia en la figura 2.
Figura 2. Inicio de implementación al Plan de Mejoramiento (ARCH, 2016)
Los planes de acción que se implementaron por cada uno de los subcriterios se describen a continuación:
3.3.1. SUBCRITERIO 1.1
En el Subcriterio 1.1 “Dirigir a la Institución desarrollando su misión, visión y valores”, se realizó evaluación al Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014- 2017, como se muestra en la figura 3, considerando aspectos como, la estructura institucional, cumplimiento de objetivos estratégicos, indicadores y el aporte de la planificación estratégica a los elementos orientadores institucionales.
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Figura 3. Informe de Evaluación PEI
La evaluación al Plan Estratégico Institucional vigente, partió desde el análisis de su formulación con base a los instrumentos nacionales, seguido del análisis a su estructura en el cual se revisaron los cuatro objetivos estratégicos institucionales, sus estrategias e indicadores que sustentan el cumplimiento y alcance.
Luego de la evaluación realizada se determinó que, con respecto a los indicadores planteados hasta el año 2016, se superaron las metas planteadas, principalmente en la mejora de procesos y servicios; con respecto a la ejecución presupuestaria de gasto corriente se evidenció un uso eficiente, debido a la programación anual adecuada.
Como conclusión con base al análisis realizado se evidenció que la ARCH trabaja adecuadamente de acuerdo a sus objetivos estratégicos planteados. La evaluación del Plan Estratégico Institucional, guarda concordancia con lo descrito por (López, 2011) menciona que, parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos así como la evaluación de su implementación mediante la definición de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados.
Por otra parte, con respecto a la no implementación de programas y/o proyectos de responsabilidad ambiental a nivel de las unidades desconcentradas, se procedió a elaborar Manual de Buenas Prácticas Ambientales de cumplimiento obligatorio tanto a nivel central como
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desconcentrado, se ejecutaron campañas con temas de responsabilidad ambiental y capacitaciones, en la cual se involucró también a las Agencias Regionales (Anexo 17) y se viabilizó posible suscripción de convenios, logrando así la firma de un convenio en conjunto con el Ministerio de Inclusión Económico y Social (MIES), como se muestra en la figura 4, con todas estas buenas prácticas implementadas se logró fortalecer el valor institucional de la Responsabilidad Social y Ambiental
Figura 4. Suscripción Convenio ARCH-MIES
Finalmente, en relación a la falta de políticas, herramientas, planes y proyectos de gestión del cambio y cultura organizativa, se procedió a elaborar una Política Institucional, encuestas de clima laboral con sus respectivos planes de acción, campañas de fortalecimiento, elaboración de instructivos para canalizar las preguntas, quejas, sugerencias o solicitudes reportadas por parte de los ciudadanos y capacitaciones (Anexo 18).
3.3.2. SUBCRITERIO 1.2
En el Subcriterio 1.2 “Gestionar la Institución, su rendimiento y su mejora continua”, se inició el proceso de reforma al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la ARCH como se muestra en la figura 5, en el mismo se elaboró y/o actualizó los instrumentos de gestión necesarios, entre ellos, matriz de competencias, modelo de gestión, análisis de presencia institucional en territorio, propuesta de nueva estructura y Estatuto reformado, una vez puesto en práctica, permitirá disponer de una estructura organizacional adecuada, con responsabilidades específicas en todos los niveles de la organización, garantizando un desempeño eficiente, conforme la misión y visión institucional.
Según mencionan Tamayo, Moreno y Ochoa (2015), el diseño de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el recurso humano que necesita ser añadido a la empresa, además la planificación de la estructura asegura en gran parte el logro de las metas establecidas.
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Figura 5. Solicitud de reforma a instrumentos de gestión (ARCH, 2017)
Por otra parte, en relación a la carencia de una metodología de medición al desempeño institucional, se elaboró y socializó Metodología de Seguimiento y Evaluación a la Gestión de la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero - ARCH, como se evidencia en la figura 6, esto permitió medir el desempeño de la institución, y generar informes trimestrales de resultados, con base a la información almacenada en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR), permitiendo así una toma de decisiones adecuada.
Figura 6. Metodología de Seguimiento y Evaluación
Además, con el fin de fortalecer el proceso de mejora continua y aplicar los principios de la calidad total se planificó la implementación de la Norma ISO 9001:2015, para ello se realizó la conformación del equipo responsable y se impartió capacitación, como se evidencia en la figura 7.
Si bien, según menciona la Secretaria Central de ISO (2015) la nueva norma ISO 9001:2015 no requiere la asignación de un Responsable o coordinador de calidad, sino que toda la responsabilidad recae sobre la Dirección de la empresa, sin embargo se podrá realizar delegaciones según sea necesario.
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Figura 7. Conformación equipo de trabajo ISO 9001:2015 (ARCH, 2017)
Finalmente, se consideró necesario la elaboración y socialización de una Metodología que permita guiar a la institución hacia una gestión por procesos adecuada, como se evidencia en la figura 8, además de la ejecución de capacitaciones continuas.
Figura 8. Metodología Sistema de Gestión por Procesos
3.3.3. SUBCRITERIO 1.3
En el Subcriterio 1.3 “Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y actuar como modelo de referencia”, con el objetivo de llevar un control adecuado de las delegaciones otorgadas, se procedió a llevar registro del número de delegaciones, con base a la Metodología Seguimiento y Evaluación antes mencionada.
Por otra parte, con el fin de fortalecer el liderazgo en los funcionarios de nivel jerárquico superior, se impartió capacitaciones, tanto a nivel central como desconcentrado, permitiendo así afianzar las relaciones laborales entre el personal directivo y operativo (Anexo 19).
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3.3.4. SUBCRITERIO 1.4
En el Subcriterio 1.4 “Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés”, se desarrolló Procedimiento para la ejecución de Convenios Interinstitucionales, como se evidencia en la figura 9, esto con el objeto de establecer las actividades a realizar para la elaboración, aprobación, suscripción, seguimiento y control de los convenios interinstitucionales suscritos entre la institución y las demás entidades públicas o privadas. En el mismo, se incluyó un inventario de convenios vigentes que mantiene la ARCH con diferentes grupos de interés.
Figura 9. Procedimiento Convenios Interinstitucionales
Además, se actualizó el Modelo de Gestión institucional vigente, en el cual se logró identificar claramente el relacionamiento institucional que mantiene la ARCH con las demás instituciones afines al sector.
La importancia de un Modelo de Gestión según lo menciona Proaño (2017), es que permite a la institución, identificar la línea de gestión institucional, su población objetivo, propuesta de valor, acciones clave, recursos clave y aliados estratégicos, así también el relacionamiento institucional adecuado.
3.3.5. SUBCRITERIO 2.1 - 2.2 - 2.3
En el Subcriterio 2.1 “Reunir información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés así como información relevante para la gestión” y Subcriterio 2.2 “Desarrollar la estrategia y la planificación con la información recopilada”, se consideró como insumo importante el Informe de Evaluación del Plan Estratégico Institucional 2014-2017 en el cual se evaluó el cumplimiento de los indicadores planteados por cada uno de los objetivos estratégicos, así como también la ejecución de sus estrategias, todo ello con base en la Metodología previamente elaborada de Seguimiento y Evaluación de la Gestión de la ARCH.
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La información recopilada fue clave para la mejora de la planificación estratégica y operacional de la institución, lo cual facilitó la toma de decisiones a nivel directivo.
Respecto al fortalecimiento del Subcriterio 2.3 “Comunicar e implementar la estrategia y la planificación en toda la institución y revisarla de forma periódica”, se procedió a difundir los resultados obtenidos en la Evaluación del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014-2017 e Informe de Gestión, mediante la intranet institucional, tal como se muestra en la figura 10, posteriormente se realizó redespliegue de objetivos e indicadores en la herramienta Gobierno por resultados, lo que permitió definir indicadores relevantes para la institución.
Figura 10. Difusión Metodología de Seguimiento y Evaluación
Por otra parte, se realizó encuestas con respecto al impacto que genera el informativo interno, como se evidencia en la figura 11, en el cual se recopila y presenta información relevante sobre temas del sector hidrocabrurífero, así como también en temas de tecnología, política, economía salud, entre otros.
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Una vez que se realizó la encuesta, el área responsable procedió a tabular los datos obtenidos y posteriormente se implementó modificaciones al informativo institucional (Anexo 20).
3.3.6. SUBCRITERIO 2.4
En el Subcriterio 2.4 “Planificar, implementar y revisar la innovación y el cambio”, se elaboró Procedimientos de Gestión de Desarrollo de Aplicaciones, como se muestra en la figura 12, esto con el propósito de normar las actividades a realizar para la creación de aplicaciones innovadoras.
Figura 12. Procedimiento Desarrollo de Aplicaciones
También se elaboró el Procedimiento de Gestión de implementación de Software, con el objetivo de normas las actividades a realizarse previo al pase a producción de los sistemas de información, como se muestra en la figura 13.
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Con la elaboración de estos dos procedimientos se logró estandarizar las actividades, tanto para el desarrollo como la implementación de aplicaciones o software que permitan innovar los servicios y procesos que brinda la ARCH. Por otra parte, con respecto al control de la innovación y cambio en los sistemas, se planteó en la herramienta Gobierno por Resultados (GPR), el indicador Porcentaje de proyectos de investigación de nueva tecnología presentados a tiempo, con el objetivo de monitorear los proyectos creados. La innovación tecnológica en los servicios según lo menciona Cabo (2014), es un papel importante en la innovación de servicios, debido al papel intangible que tienen los mismos en la organización, permitiendo así innovarlos.
3.3.7. SUBCRITERIO 3.1-3.2
En el subcriterio 3.1 “Planificar, gestionar y mejorar el talento humano, de acuerdo con la estrategia y planificación, de forma transparente”, se realizó la revisión y actualización del Reglamento Interno de Administración de Recursos Humanos, tal como se muestra en la figura 14, esto con el objeto de establecer un sistema de administración de Recursos Humanos adecuado, alineado a la planificación estratégica de la organización y por lo tanto a sus elementos orientadores como la misión, visión y valores y en concordancia con lo establecido en la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) y Código de Trabajo, según corresponda.
Figura 14. Reglamento Interno de Administración de Recursos Humanos (ARCH, 2017)
Adicional, se realizó reforma al Manual de Valoración y Clasificación de Puestos Institucional y Manual de Funciones, con base a las necesidades actuales de la institución y conforme lo establece el Ministerio de Trabajo, como se evidencia en la figura 15, esto con el objetivo de llevar a cabo de manera adecuada los procesos de selección de personal.
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Figura 15. Reforma Manual de Puestos Institucional (ARCH, 2017)
Respecto al Subcriterio 3.2 “Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los servidores públicos en consonancia con los objetivos tanto individuales como de la institución”, se logró involucrar a los servidores públicos en capacitaciones virtuales impartidas por el Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN), a continuación en la figura 16, se puede observar los temas de capacitación impartidos.
Figura 16. Temas capacitación (IAEN, 2017)
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La importancia de la capacitación y retroalimentación de los funcionarios según lo menciona Evans y Lindsay (2015), es que al contribuir al desarrollo personal y profesional de los individuos ofrecerá grandes beneficios a la empresa, mejorando su productividad, debido a que través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
3.3.8. SUBCRITERIO 3.3
En el Subcriterio 3.3 “Involucrar a los servidores públicos por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar”, se elaboró procedimiento para el uso adecuado de los buzones de sugerencias interno, así como también un instructivo para el uso adecuado del portal contacto ciudadano (PQSSF), por medio del cual los ciudadanos registran preguntas, quejas, sugerencias, solicitudes o felicitaciones, como se evidencia en la figura 17, esto con el propósito de promover una cultura de comunicación abierta y transparente.
Figura 17. Instructivo Contacto Ciudadano
Se elaboró Planes de Acción respecto a los resultados obtenidos en las encuestas de clima laboral, como se evidencia en la figura 18, en su elaboración se involucró a los funcionarios para el aporte de estrategias de mejora, con ello se logró fortalecer la gestión del cambio y cultura organizativa.
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Figura 18. Plan de Acción para mejora del Clima Laboral
Según Salvador (2014), una de las principales motivaciones de los trabajadores, además de unas buenas condiciones, es el ambiente de trabajo. Los empleados necesitan de una atmósfera sana para trabajar, ya que un clima tóxico no solo perjudica a la productividad o rendimiento de la organización, sino también a la salud física y mental de los profesionales, llegando incluso a afectar a la vida personal.
Además, con el objetivo de asegurar condiciones ambientales adecuadas de trabajo, incluyendo los requisitos de seguridad laboral y el cuidado de la salud, se elaboró Plan de Emergencia y Contingencia, Plan de Evacuación de Emergencias, Plan de Salud Ocupacional y Vigilancia Sanitaria, Plan de Contingencias de la DTIC´S y campañas de difusión (Anexo 21).
3.3.9 SUBCRITERIO 4.1
En el Subcriterio 4.1 “Desarrollar y gestionar alianzas con instituciones relevantes”, se actualizó el Modelo de Gestión institucional, con ello se logró definir el relacionamiento institucional que tiene la ARCH con las demás instituciones afines al Sector, como se evidencia en la figura 19.
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Figura 19. Relacionamiento Institucional
También, se elaboró Procedimiento para la ejecución de Convenios Interinstitucionales, esto con el objetivo de normas las acciones de control a los convenios suscritos entre la ARCH y las demás entidades públicas o privadas, como se evidencia en la figura 20.
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3.3.10. SUBCRITERIO 4.2
En el Subcriterio 4.2 “Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos”, se elaboró Instructivo sobre el Manejo del Sistema Centro de Gestión Gubernamental (CEGE) en la ARCH, como se evidencia en la figura 21, con el objeto de establecer lineamientos para el manejo adecuado del Módulo de Disposiciones Ministeriales en el sistema CEGE, así como también realizar un seguimiento correcto a la ejecución y cumplimiento de los compromisos y disposiciones asignadas a la institución.
Figura 21. Instructivo Manejo Sistema CEGE
Además, se elaboró Guía para la Publicación de Información Pública generada por la ARCH, como se muestra en la figura 22, con el objeto de establecer lineamientos para el manejo adecuado de información de interés público, con base a lo establecido en la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública –LOTAIP.
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3.3.11. SUBCRITERIO 4.3
En el Subcriterio 4.3 “Gestionar las finanzas”, se elaboró Procedimiento para la Formulación y Gestión del Plan Operativo Anual - POA, con el objeto de fortalecer el proceso de planificación presupuestaria orientada a la consecución de los objetivos, indicadores y metas planteadas, como se evidencia en la figura 23.
Figura 23. Procedimiento POA
La formulación adecuada del Plan Operativo Anual según Martin (2008), es que permitirá a la organización disponer de un enfoque sistémico, y disciplinado para la toma de decisiones ahora, acerca del futuro de las organizaciones, además de realizar un proceso de auto-evaluación, fijación de objetivos, desarrollo de metas y monitoreo del rendimiento.
3.3.12. SUBCRITERIO 4.4
En el subcriterio 4.4 “Gestionar la información y el conocimiento”, se desarrolló y difundió Política de Seguridad de la Información en base a lo que establece el Esquema Gubernamental de Seguridad de la Información (EGSI), como se evidencia en la figura 24, con ello se logró establecer parámetros generales,