Modelo de gestión del talento humano para la empresa Saludcoop Eps Regional Pasto, República de Colombia

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(1)UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES. FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PROYECTO DEL EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA. MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA SALUDCOOP EPS REGIONAL PASTO, REPÚBLICA DE COLOMBIA. AUTORA:. ANA MARGOTH CASTRO REVELO. ASESOR:. Ing. MSc. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.. Ambato – Ecuador 2015.

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(4) AGRADECIMIENTO. A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, institución que me brindó conocimientos claves para alcanzar una formación profesional y personal.. Al Ing. Juan Carlos Erazo - MBA, maestro y asesor, por manifestarme su interés en dirigir mi trabajo de grado, por su confianza, colaboración y apoyo en el proceso de desarrollo de esta investigación, persona inigualable que con su conocimiento y don de gente me brindó los más valiosos conocimientos para alcanzar mi meta. A todos los docentes de la maestría en Dirección de Empresas que me brindaron la oportunidad de aprender de ellos.. A los directivos de SaludCoop EPS Regional Pasto por brindarme la información necesaria para el desarrollo del trabajo.. Gracias por su apoyo!.

(5) DEDICATORIA. Inicialmente deseo dedicarle este trabajo especial a todas las personas que siempre creyeron en mi capacidad, es grato saber la fuerza y determinación que poseemos cuando queremos alcanzar algo. A Dios por ser siempre ese sentimiento de alegría, tranquilidad y serenidad en cada momento de esta etapa de vida que esta próxima a culminar espero ser digno por tan valioso esfuerzo.. A mis padres, Libardo y Teresita, a quienes les debo todo en la vida; no hay un día en el que no le agradezca a Dios el haberme colocado entre ustedes, la fortuna más grande es tenerlos conmigo y el tesoro más valioso son todos y cada uno de los valores que me inculcaron.. A mi Esposo Hugo Leonardo, mis hijos Hugo Andrés y David y mi nieto Mathias, quienes han sido mi mayor motivación, por darme, su amor, apoyo, comprensión y por entender que el tiempo dejado de compartir fue dedicado a mi trabajo para obtener con éxito el objetivo propuesto. A mis hermanos, que han sido un pilar importante en mi vida, siempre dispuestos a ayudarme, y acompañarme en todo momento. A mis compañeros y amigos de promoción valió la pena luchar juntos por una meta, al terminar esta etapa me queda la satisfacción de haber compartido con personas tan valiosas como ustedes..

(6) Resumen Ejecutivo. En la medida que los Seres humanos se han empoderado de sus derechos y deberes como ciudadanos han aumentado las exigencias frente al manejo de recursos, gobernabilidad, servicios y garantía.. El sector de la salud es de gran importancia dentro de nuestro medio, en tanto que su gestión está dada por la gente y para la gente, para prestarles mayor atención. Así, y gracias a la responsabilidad conferida a los organismos gubernamentales que tratan ésta materia, las Instituciones que prestan servicios de salud están siendo evaluadas y conminadas a garantizar el cumplimiento de las normas que bajo leyes, decretos y resoluciones establecidos, tienen la pretensión de instaurar al interior de las instituciones procesos de atención con la garantía de calidad que las personas esperan de ellos.. De esta manera, el elemento diferenciador de las organizaciones, lo constituyen los individuos que la componen. De modo, que el capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización.. Este rasgo distintivo es la base de la competitividad organizacional actual y está constituido básicamente por las competencias de los individuos basados en la combinación de sus conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes.. La presente investigación, propone definir y crear un Modelo de Gestión del Talento Humano capaz de facilitar y mejorar la gestión de las personas que trabajan en Saludcoop EPS, tomando como referencia a la Regional Pasto, República de Colombia, en la que son los colaboradores los protagonistas clave de esta propuesta por su conocimiento, experiencias y valores.. Es necesario y oportuno realizar un análisis y evaluación del Area de Recursos Humanos para centrar el estudio en obtener una verdadera Gestión Integral de Talento Humano, e integrar los elementos necesarios para la prestación de un servicio de alta calidad que afiance la relación cliente – proveedor, para lograr cumplir con las exigencias del entorno competitivo garantizando la obtención de resultados superiores que apoyen el crecimiento sostenido de la Organización..

(7) Executive Summary. To the extent that human beings have empowered their rights and duties as citizens have increased requirements against resource management, governance, and security services.. The health sector is of great importance in our environment, while its management is given by the people and for the people, to require greater attention. Thus, thanks to the responsibility vested in government agencies dealing this matter, the institutions that provide health services are being evaluated and warned to ensure compliance with the rules under the laws, decrees and resolutions established, have the intention of establishing the processes within care institutions with the guarantee of quality that people expect of them.. Thus, the distinguishing feature of organizations, what are the individuals who compose it. So, that human capital becomes the most valuable asset that has an organization.. This distinctive feature is the basis of the current organizational competitiveness and basically consists of the skills of individuals based on their combined knowledge, skills and qualities of its members.. This research aims to define and create a model of Human Resource Management can facilitate and improve the management of people working in Saludcoop EPS, with reference to the Regional Pasto, Republic of Colombia, which are the collaborators key players in this proposal for their knowledge, experiences and values.. It is necessary and appropriate to conduct an analysis and evaluation of Area Human Resources to focus the study to obtain a true Integral Human Resource Management, and integrate the elements necessary for the provision of a high quality service that strengthens the customer - supplier relationship, to achieve compliance with the requirements of the competitive environment ensuring obtaining superior results to support sustained growth of the organization..

(8) TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCION…………………………………………………………………............... 1 2 Tema……………………………………………………………………………................. 3. 3 Problema que se va a investigar……………………………………………….…............ 3. 3.1 Antecedentes Investigativos………………………………………………………............ 3. 3.2 Situación Problémica……………………………………………………………….......... 4 3.2.1 Problema Científico……………………………………………………………............. 8 3.2.2 Identificación de la línea de investigación…………………………………………....... 8 3.2.3 Delimitación del Problema……………………………................................................... 8. 4 Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema………...................... 9 5 Objetivos……………………………………………………………………….................. 11 5.1 Objetivo General…………………………………………………..................................... 11. 5.2 Objetivos Específicos……………………………………………….................................. 11. 5.3 Idea a Defender…………………………………………………....................................... 11. 5.4 Variables de la Investigación………………………………………......................…….... 11. 6 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta…………………................…... 12. 6.1 Conceptos generales sobre Talento Humano………………………………….................. 12 6.1.1 Talento Humano……………………………………………………............................... 12 6.1.2 Gestión del Talento Humano…………………………………….................................... 13 6.1.3 Gestión por Competencia……………………………………………............................. 13 6.1.4 Proceso de Integración, reclutamiento y selección de personas……………................... 13 6.1.5 Proceso de organización, diseño de cargos y análisis de puestos de trabajo.................... 14 6.1.6 Evaluación de Desempeño…………………………………………………................... 14 6.1.7 Evaluación de Desempeño por competencias……………………………….................. 15 6.1.8 El saber: ser, hacer y conocer……………………………………………....................... 15. 6.1.9 Proceso de Retención………………………………………………...........................… 16 6.1.10 Remuneración y Retribuciones………………………………….................................. 18 6.1.11 Higiene y Seguridad en el Trabajo…………………………………............................. 19 6.1.12 Proceso de Desarrollo, Capacitación y Desarrollo…………………............................. 20.

(9) 6.1.13 Objetivos de la Capacitación…………………………………………....................... 20. 6.1.14 Programas de Comunicación……………………………………………................... 21. 6.1.15 Auditoría…………………………………………………………………….............. 22. 6.1.16 Bases de Datos y Sistemas de Información…………………………......................... 22. 6.1.17 Sistemas de Información………………………………………………..................... 23. 6.2 Conceptos generales sobre Atención al Cliente…………………………........................ 23. 6.2.1 Empresa Prestadora de Servicios de Salud (EPS)………………….............................. 23. 6.2.2 Aseguramiento de la calidad………..…………………………………………............. 24. 6.2.3 Buenas prácticas clínicas……………………………………………………….............. 24. 6.2.4 Auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención de salud…………............ 24. 6.2.5 Sistema de información para la calidad………………………………………............... 24. 6.2.6 Atención de salud………………………………………………………………............. 24. 6.2.7 Calidad de la Atención de salud…………………………………………………........... 24. 6.2.8 Condiciones de capacidad tecnológica y científica…………………………….............. 25. 6.2.9 Sistema obligatorio de calidad de atención en salud del sistema general de Seguridad Social en salud, SOGCS………………………………………………………............... 25. 6.2.10 Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006……………………………………...........…..... 25. 6.2.11 Resolución 1043 del 3 de Abril de 2006…………………………………................... 25. 6.3 La Administración………………………………………………………………....…....... 25. 6.4 Modelo de Gestión………………………………………………………………….......... 27 6.5 Gestión del Talento Humano…………………………………………….......................... 27. 7 La Metodología…………………………………………………………………................ 29. 7.1 Métodos………………………………………………………………………….............. 29. 7.2 Técnicas…………………………………………………………………………............... 29. 7.2.1 Observación Directa………………………………………………………………......... 29. 7.2.2 Atención al Usuario, buzón de sugerencias y comunicación telefónica………............. 30. 7.2.3 Encuestas…………………………………………………………………..................... 30. 7.2.3.1 Encuesta de satisfacción al cliente externo………………………………….............. 30. 7.2.3.2 Encuesta al cliente Interno…………………………………………………................ 32.

(10) 7.2.3.2.1 Población……………………………………………………………........................ 32. 7.2.3.2.2 Muestra……………………………………………………………………............... 32. 7.2.3.2.3 Análisis e interpretación de datos……………………………………………........... 34. 7.2.4 Entrevista………………………………………………………………………….......... 47. 8 Propuesta Modelo de Gestión del Talento Humano para SaludCoop EPS……........... 49. 9 Conclusiones…………………………………………………………………………......... 58. 10 Recomendaciones……………………………………………………………………........ 60 Fuentes/Bibliografía…………………………………………………………………............. 61 Anexo: Encuesta cliente interno……………………………………………………............. 63. Datos Personales………………………………………………………………………........... 65.

(11) LISTA DE GRAFICOS. Gráfico 1 Tabulación resultados pregunta 1. Encuesta.……………………………................. 35 Gráfico 2 Tabulación resultados pregunta 2. Encuesta.……………………………................. 36 Gráfico 3 Tabulación resultados pregunta 3. Encuesta.……………………………................. 37 Gráfico 4 Tabulación resultados pregunta 4. Encuesta.……………………………................. 38 Gráfico 5 Tabulación resultados pregunta 5. Encuesta.……………………………................. 39 Gráfico 6 Tabulación resultados pregunta 6. Encuesta.……………………………................. 40 Gráfico 7 Tabulación resultados pregunta 7. Encuesta.……………………………................. 41 Gráfico 8 Tabulación resultados pregunta 8. Encuesta.……………………………................. 43 Gráfico 9 Tabulación resultados pregunta 9. Encuesta.……………………………................. 44 Gráfico 10 Tabulación resultados pregunta 10. Encuesta.…………………………….............. 46.

(12) LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Matriz de identificación de Problemas – Cliente externo…………….................... 31. Cuadro 2. Areas de aplicación de encuestas – Cliente Interno…………………..................... 32. Cuadro 3. Composición de la muestra por Area.…………………………….......................... 33. Cuadro 4. Actividades propuestas para el desarrollo del Modelo de Gestión del Talento Humano para Saludcoop EPS Regional Pasto........................................................ 50. Cuadro 5. Análisis DOFA.……………………………........................................................... 51.

(13) LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Propuesta Modelo de Gestión del Talento Humano para Saludcoop EPS................ 49. Figura 2. Ciclos del enfoque estratégico del Talento Humano………………….................... 53. Figura 3. Esquema del Modelo de Gestión del Talento Humano para Saludcoop EPS........... 56.

(14) Introducción. La globalización y la evolución de los mercados ha llevado a que día tras día los clientes sean más exigentes, donde la responsabilidad social es una exigencia de los consumidores para con las empresas, y donde la comunicación juega un papel importante para la coordinación de la acción. Esta situación ha sido el resultado de la interiorización de altos parámetros de calidad basados en mayores niveles de conocimiento, permitiéndoles tomar a los consumidores mejores decisiones y otorgándoles un alto poder de negociación frente al mercado. Para responder satisfactoriamente a las exigencias del cliente, una organización debe tener un modelo de atención orientado a solucionar oportunamente las situaciones insatisfactorias del cliente, dando respuestas eficientes y eficaces.. El modelo de atención al cliente, se fundamenta en la capacidad, idoneidad, entrenamiento, dedicación y pertenencia del talento humano involucrado en el proceso productivo para potencializar los servicios que ofrece la organización.. Una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano. La gestión de Talento Humano es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.. De esta manera el Modelo de Gestión del Talento Humano debe enfocarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional. Se pretende con la elaboración de esta propuesta, establecer parámetros de cómo mediante el establecimiento de políticas, planes y programas se puede seleccionar, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal de la organización con el fin de potencializar al ser humano como factor fundamental de la ventaja competitiva de la organización. El proyecto “Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa Saludcoop EPS Regional Pasto, República de Colombia” se plantea por la necesidad de enfocar sus 1.

(15) estrategias hacia la calidad total para lograr un posicionamiento en el mercado que contribuya a la organización a lograr ventajas competitivas, de esta manera se generará un valor agregado que afiance la relación con el cliente y pueda abrir espacios de cooperación y desarrollo entre las partes.. Saludcoop ha reconocido que las estrategias para captar más clientes y crecer estaban centradas en la atención al cliente externo, formuladas desde las áreas de atención al usuario y gestión de calidad; sin tener en cuenta a los empleados de todas las áreas, quienes son verdaderamente los que conocen al cliente y pueden diagnosticar con precisión si las herramientas con las que cuentan para atender al cliente son las adecuadas.. Además Saludcoop no contaba con el conocimiento si el nivel de motivación, el sentido de pertenencia y los procesos de mejoramiento continuo eran sustanciales en la configuración del ambiente organizacional relacionado especialmente con la prestación del servicio.. En este sentido Saludcoop reconoce la necesidad e importancia de tener en cuenta a los colaboradores en este proceso de mejoramiento en la atención de los usuarios basado en implementar un “Modelo de gestión del Talento Humano” que mejorará el clima organizacional y se reflejará en la satisfacción y fidelización del cliente.. 2.

(16) 1. Tema: Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa Saludcoop EPS Regional Pasto, República de Colombia. 2.. Problema que se va a investigar. 3.1 Antecedentes Investigativos. Por mucho tiempo, la gestión del talento humano tuvo una significativa polémica para la fuerza laboral de una organización. Pero a medida que ha cambiado la mentalidad del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolución e inclusión de nuevas teorías y disciplinas en el estudio de la administración, hoy en día se reconoce la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones. La gestión humana se ha convertido en un factor determinante de la gestión estratégica. En el primer indicio del hombre, que aunque no se tiene un tiempo determinado se dice que el hombre administraba de cierta forma, pero los primeros indicios conocidos de la administración se dieron en Sumeria donde aparecen primeros escritos hechos por sacerdotes para contabilizar los tributos ya que no confiaban en su memoria, luego saltó a Babilonia y después a China que fue un gran conjunto, que requirió de una gran perfección en sus aspectos administrativos, y fue ahí donde con la esclavitud se empieza a notar el talento humano y famoso manutención, pues antes se amarraba un gran grupo de persona con intercambios importantes para ellos además de seguridad, fueron cambiando muchas cosas pero el talento humano no mucho, aparecían nuevas formas de administrar, técnicas, principios, etc. Pero aún seguían explotando a las personas, en ese tiempo muchos exigían igualdad y querían la valorización por méritos, pero muchos se desmotivaban ya que en ese tiempo ese tipo de personas eran neutralizadas con la pena de muerte. Al llegar la era industrial y aunque ya las personas no eran consideradas como esclavos sino como trabajadores las cosas no iban a cambiar mucho, las personas eran sometidas al trabajo forzoso sin pensar en su bienestar, haciendo especial énfasis en su salud, muchos como mínimo terminaban trastornados y hasta muertos. Al evolucionar la Administración fueron pensando un poco en las personas, y nace la teoría de las relaciones humanos donde gracias al psicólogo Elton Mayo y a sus estudios se demostró que las personas trabajan mejor cuando están bien física y mentalmente donde se 3.

(17) empezó a notar la alta producción que mostro esta teoría, y viajando a la actualidad se ha ido controlando y mejorando el talento humano hasta el punto de que el trabajador trabaje por gusto y no por obligación. La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas para lograr un aprendizaje participativo. Por consiguiente, la gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido involucrar a todos debido a la globalización en un mundo competitivo. Es importante enfatizar que el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente mediante una adecuada aplicación de la herramienta de la motivación. El Talento Humano, se ha convertido en la clave para el éxito Organizacional, ya que sin él, sería imposible Innovar y enfrentar las exigencias actuales del entorno, gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar, para ello es necesario incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones para lograr la sinergia funcional del proceso. La clave para obtener el éxito de la compañía está en saber administrar las dosis de motivación basada en un fuerte compromiso y pertenencia en pro de las metas de la organización, ya que: “El gran secreto del éxito es estar preparado cuando llega la oportunidad” (Coneo, M.A. 27 de Mayo de 2013. Historia y evolución del talento humano. Obtenido de historiayevoluciontalento.blogspot.com/). 3.2 Situación Problémica Desde 1990, y bajo la más genuina filosofía cooperativa, se empezó a gestar la idea de crear una cooperativa que prestara servicios de salud con la mejor calidad humana y técnico científica del país, bajo los principios de equidad e inclusión social. Tres años después se dio la coyuntura: Se promulgó la Ley 100 de 1993, que reformó radicalmente la seguridad social. Allí confluyeron las voluntades y los visionarios: los 4.

(18) principales empresarios del cooperativismo colombiano coincidieron en la necesidad de que estas entidades sin ánimo de lucro se uniesen para lanzar un modelo de atención al alcance de todos los colombianos. En 1994 se constituye SaludCoop, Entidad Promotora de Salud Organismo Cooperativo. En 1995, bajo la orientación e impulso del doctor Carlos Palacino Antía, se inició formalmente la afiliación de usuarios, con una clara estrategia social: hacer presencia en municipios apartados y zonas rurales, donde las grandes empresas de salud no querían llegar. Desde 1996 inicia una amplia labor de ampliación de cobertura en todo el país, incluyendo ciudades pequeñas y municipios, donde la población requería un apoyo en salud cercano y acorde con sus expectativas. En 1998 se inaugura la primera clínica SaludCoop de alta complejidad en Bogotá, con la cual la EPS inicia el desarrollo de proyectos similares en las principales ciudades del país, en alianza con prestigiosas instituciones. Fruto de esta tarea, hoy están en servicio 36 clínicas al servicio de nuestros usuarios, en las principales ciudades del país. A partir de 2001, SaludCoop lidera la creación de varias empresas de origen cooperativo, cuyas actividades son conexas y complementarias con la prestación de servicios de salud, como confecciones hospitalarias, lavandería, seguridad, informática, comercialización, etc. De esta manera consigue el suministro de bienes y servicios de alta calidad y a un precio razonable, para garantizar la sostenibilidad del sistema y adicionalmente promover el empleo, el bienestar social y el desarrollo socioeconómico del país. En el año 2002 SaludCoop adquiere a Cruz Blanca EPS, una empresa con más de 500.000 afiliados actualmente. Un año después se formaliza la adquisición de Cafesalud EPS. Después de quince años de su creación, SaludCoop se convirtió en un grupo empresarial, encontrándose entre las 20 empresas más grandes de Colombia, y la primera en generación de empleo. Un ejemplo de iniciativa cooperativa y de gestión transparente. En el año 2009, las EPS del Grupo SaludCoop continuaron siendo líderes del sector. En promedio durante el año 2009 se compensaron 5.204.034 usuarios del régimen contributivo mensualmente.. 5.

(19) En los informes realizados por ACEMI (Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral), Saludcoop EPS mantiene su liderazgo como la EPS número uno del ranking de participación en el mercado con el 23,35% de la población activa, seguida por Coomeva y Salud Total. El crecimiento y expansión geográfica han llevado al Grupo a prestar servicios médico asistenciales en 31 departamentos de Colombia. Estas metas se han logrado inspiradas en el sueño solidario del bienestar común y la equidad. De cara al futuro, la compañía buscará ser la más reconocida por la calidad de sus servicios, por eso trabaja continuamente en el fortalecimiento de una cultura de servicio, apoyada en programas de capacitación continuada para el personal médico asistencial y en la conformación de un grupo de colaboradores comprometidos con la empresa y con el país. (Saludcoop, P. 15 de julio de 2013. Historia Saludcoop. Obtenido de www.saludcoop.coop/index.php). A partir de la gran acogida que Saludcoop ha tenido en el País, ha atraído un considerable incremento de afiliados, razón por la cual,. la organización ha tenido que ampliar su. portafolio de servicios y su planta de personal. Saludcoop por tener como materia prima el capital humano, es inevitable que se presenten problemas de diferentes tipos. Estos han surgido en la interacción que tienen las personas al interior de la organización, como con su exterior, es decir con sus clientes. Con respecto al cliente externo o usuario, Saludcoop posee un buzón de sugerencias, y una línea gratuita de atención al cliente mediante la cual se atienden las peticiones, quejas y reclamos.. Medios de comunicación que son monitoreados diariamente y que le han. permitido a la organización identificar los problemas más frecuentes que entorpecen la satisfacción del cliente. Además Saludcoop cuenta con un área de Sistemas de Información en la cual se registran los correos electrónicos de los usuarios. A través de este medio se aplican con frecuencia encuestas de satisfacción al cliente mediante las cuales permiten a la organización identificar los puntos críticos. que generan conflicto e impiden el buen funcionamiento de la. organización.. 6.

(20) Los problemas identificados en el análisis de la información presentada por el cliente externo son los siguientes: . No existe precisión de la información dada por el funcionario, es inoportuna y deficiente.. . Los funcionarios no conocen los procesos de la organización.. . Existe indiferencia del personal directivo al manifestar las inconformidades presentadas por el cliente.. . No existe el personal suficiente en cada área para brindar una atención oportuna.. . Mucho trámite administrativo para dar atención al paciente.. . El funcionario que atiende directamente al cliente, no tiene el suficiente conocimiento y la autonomía para solucionar las inconformidades presentadas por el cliente.. . Deficiencia en la oportunidad de citas.. . Demora en la atención a los usuarios tanto de consulta externa como de urgencias.. . Falta de personal médico especializado.. . Limitación en la formulación de medicamentos comerciales.. . Carencia de información bidireccional con los usuarios.. . Falta de implantación de los programas de promoción y prevención establecidos a nivel central y gubernamental. (Saludcoop, estudio encuesta aplicada a clientes externos. Obtenido de www.saludcoop.coop). Al analizar la información recopilada por Saludcoop a través de los medios referidos, se considera que los problemas identificados se originan al interior de la organización y se centran en el área del Talento Humano fundamentada en una cultura organizacional deficiente trayendo como consecuencia la deficiente prestación del servicio y por lo tanto la insatisfacción del cliente. Por lo tanto, la presente investigación permitirá identificar a través de un estudio del cliente interno – Talento Humano, qué aspectos le impide a la entidad prestar un buen servicio al cliente, y con base en estas apreciaciones generar soluciones desde el interior de la organización con el fin de lograr un buen clima organizacional y que esto se refleje en el servicio que se presta a los usuarios.. 7.

(21) 3.2.1 Problema Científico. ¿Cómo mejorar la atención al cliente de la Empresa SALUDCOOP EPS Regional Pasto, República de Colombia? 3.2.2. Identificación de la Línea de Investigación.. Competitividad, Administración Estratégica y Operativa 3.2.3. Delimitación del Problema.  Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Empresas de Servicios  Campo de acción:. Gestión del Talento Humano. 8.

(22) 3. Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.. La seguridad social es un derecho irrenunciable de todas las personas a una vida y existencia digna, proyectada en instrumentos garantizados por el estado y apoyados por el grupo social para obtener un desarrollo integral sostenido y productivo de la sociedad y del individuo. La nueva constitución enuncia un modelo que busca lograr la universalidad, la cobertura, la eficiencia, la solidaridad, la integridad y equidad en los esfuerzos económicos como en la distribución y entrega de los servicios, de tal manera que se puedan solventar los problemas que afectan la seguridad social. Dentro del marco constitucional y de la Ley 100, se considera importante investigar y analizar cómo se encuentra actualmente la prestación de servicios en SaludCoop para así evaluar y proponer estrategias encaminadas al mejoramiento de la gestión del Talento humano en cuanto a la atención al cliente se refiere. La Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. La finalidad es que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal para ofrecer al cliente un servicio satisfactorio y oportuno; lo que permitirá conseguir el crecimiento de la organización. Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimiento sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. La clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión. Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal, razón por la cual es de gran importancia que en SaludCoop se implemente un Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar la eficiencia y eficacia en la prestación del servicio al cliente de la organización. Con esto se pretende potencializar la prestación de los servicios de salud. 9.

(23) para lograr el cumplimiento de las expectativas del sector, atrayendo a nuevos clientes y de esta forma fortalecer y afianzar las relaciones entre Saludcoop – Cliente. Teniendo en cuenta que el éxito del servicio al cliente depende en gran medida del personal vinculado a la organización o cliente interno, éste debe tener igual importancia que el cliente externo; es decir que al tener Saludcoop, un personal motivado, capacitado y comprometido, se tiene asegurado un buen servicio al cliente externo y por consiguiente la fidelidad de este con la organización.. 10.

(24) 4. Objetivos. 5.1. Objetivo general:. Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa SALUDCOOP EPS Regional Pasto, República de Colombia que permita el mejoramiento de la atención al cliente. 5.2 Objetivos específicos:  Fundamentar teóricamente la Administración y los Modelos de Gestión del Talento Humano.  Evaluar la atención al cliente de la Empresa SALUDCOOP EPS Regional Pasto, República de Colombia.  Elaborar el Modelo de Gestión del Talento Humano para la Empresa SALUDCOOP EPS. 5.3. Idea a Defender Con el diseño e implementación del Modelo de Gestión del Talento Humano para la. Empresa SALUDCOOP EPS Regional Pasto, República de Colombia se mejorará la atención al cliente. 5.4 Variables de la Investigación  Variable Independiente:. Modelo de Gestión del Talento Humano.  Variable Dependiente:. Atención al Cliente. 11.

(25) 5. Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta. La globalización ha impuesto nuevos retos a las organizaciones, quienes tienen la necesidad de diseñar nuevos modelos de gestión que les permitan potenciar el talento del personal hoy en día. Esto ha provocado entre otras cosas, la necesidad de un aprendizaje continuo, donde las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de desarrollar todo su potencial, ya que hoy en día se demandan nuevas competencias para los trabajadores. Es claro que en la filosofía gerencial, el desarrollo de la tecnología de la información y las comunicaciones, la inteligencia y el talento de las personas han sido elevadas hacia una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas de la organización. Por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de adecuados modelos de gestión que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano. Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización. (Restrepo, M. M. (2011). Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 36).. Esto permitirá a la organización ofrecer los servicios de manera eficiente, eficaz y con calidad para incorporar progresivamente el enfoque de calidad centrado en la satisfacción del cliente. 6.1 Conceptos Generales sobre Talento Humano 6.1.1 Talento Humano. Denominación adoptada en la gerencia moderna para dar cuenta en el campo laboral de la preponderancia de su fuerza de trabajo cuyo aporte va más allá de ser considerado un recurso productivo, para ser validado por su aporte a la empresa y a la sociedad. (Gestión del Talento Humano. Recuperado de www.gerencie.com/Recursos humanos. 10 de septiembre de 2013).. 12.

(26) 6.1.2 Gestión del Talento Humano. Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. (Gestión del Talento Humano. Recuperado de www.gerencie.com/Recursos humanos. 10 de septiembre de 2013).. 6.1.3 Gestión por Competencia. Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer. (Gestión del Talento Humano.. Recuperado de www.gerencie.com/Recursos humanos.. 10 de. septiembre de 2013).. 6.1.4 Proceso de Integración. Reclutamiento y Selección de Personas. Antes del reclutamiento y selección de los nuevos empleados, se realiza lo que se llama análisis de puesto que consiste en el proceso de estudio de los puestos para determinar las tareas y dinámicas que supone ejercerlos: perfil del puesto, descripción de las habilidades, nivel de escolaridad y experiencia previa requeridos para el puesto, así el siguiente paso es lograr que la especificación de puesto coincida con una persona concreta o proceder a la selección de personas. Las empresas, cada vez más, centran su atención en técnicas de reclutamiento que le permiten identificar al individuo que posea habilidades necesarias para desempeñar las actividades inherentes al puesto de trabajo sin realizar esfuerzos adicionales en su preparación, fuera de la inducción necesaria y el conocimiento de las políticas de la empresa. El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, deben tener claras las exigencias y los requisitos del puesto. Para la selección se hace uso de algunos instrumentos como: solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación los cuales tienen en común, obtener información del solicitante al empleo facilitando a la organización decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión.. 13.

(27) Los reclutadores son personal especializado del área de recursos humanos, responsables de la identificación de tales candidatos. Consideran a personas que ya trabajan en la compañía; buscan referencias de empleados o colegas de la industria; publican anuncios en los periódicos y recurren a agencias de empleo públicas y privadas. Después de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, se da paso al proceso de contratación el cual y dependiendo de la complejidad y estructura de la empresa puede realizarse en etapas las cuales finalizan con la selección del candidato más indicado para el puesto. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 38). 6.1.5. Proceso de. Trabajo. Lo que se. Organización.. Diseño de Cargos y Análisis de Puestos de. pretende con el diseño de puestos de trabajo es desarrollar unas. asignaciones de trabajo que satisfagan a la organización y la tecnología que manejan, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave está en buscar una compatibilidad entre las exigencias de la empresa y las de los titulares de los puestos de trabajo. Con el análisis del puesto de trabajo deberá quedar perfectamente definidos las características y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista técnico como humano. El análisis sirve para comprobar si el diseño ha sido acertado o si requiere algún ajuste. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 38). 6.1.6 Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño pone en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial; es una herramienta de valoración que permite a los directivos añadir valor a la organización cuando a partir de los resultados obtenidos se establece un plan de mejoramiento alineado con los objetivos empresariales. La evaluación del desempeño puede tener como propósito: La búsqueda de un correcto sistema de retribuciones, como instrumento para la identificación y desarrollo del potencial de los empleados, un correcto sistema de valoración de las herramientas utilizadas por la empresa (selección, formación, diseño del puesto de trabajo, retribuciones, etc), o como instrumento para la mejora de las relaciones entre la dirección y los subordinados, ya que 14.

(28) permite conocer los deseos y aspiraciones de los empleados. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 39). 6.1.7 Evaluación de Desempeño por Competencias. La evaluación de desempeño por competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Las revisiones de desempeño siempre hay que hacerlas basadas en cómo se ha definido el puesto. Si la empresa trabaja con el esquema de competencias, debe evaluar el desempeño de sus empleados en función de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en general y, luego, por área o nivel operativo. La revisión de desempeño tendrá en cuenta solamente esas competencias y en el grado requerido para el puesto. Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias se puede realizar la revisión de desempeño por competencias. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 40). 6.1.8. EL SABER: Ser, Hacer y Conocer.. El saber ser.. Describe el desempeño ante un problema y una actividad y en este. intervienen procesos tales como la sensibilización, la personalización de la información y la cooperación, los cuales se relacionan con el campo afectivo-motivacional. Estos procesos son esenciales para que una persona sea idónea en una determinada ocupación, en tanto están relacionados con la apertura mental, la disposición, el interés, el querer y el sentido del reto. Entre los componentes afectivo-emocionales del saber ser están los valores, actitudes y normas; los valores son procesos profundos y perdurables que orientan la construcción de las metas e ideales y se traducen en las actitudes las cuales son disposiciones específicas a la acción, orientadas por los valores y estructuradas con base en un componente cognitivo, un. 15.

(29) componente afectivo y un componente conductual, implican experiencias que propician juicios, se aprenden en la interacción social. La firmeza de una actitud se da cuando lo que se hace es congruente con lo que nos gusta y con lo que creemos. Las normas constituyen entonces las reglas de conducta esenciales para vivir en sociedad regulando las relaciones entre las personas y las cosas y es en ellas en las que se concretizan las actitudes. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 40). El saber hacer. Consiste en saber actuar con respecto a la realización de una actividad, la resolución de un problema, comprendiendo el contexto y teniendo como base la planeación. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 41). El saber conocer. Se relaciona más que con la introyección de conocimientos, con. la formación de habilidades y estrategias para que las personas puedan aprender a. procesar y procesos. a. de. manejar dicho conocimiento sin necesidad de memorizarlo, mediante indagación. reconstrucción. sistemática,. y aplicación. de. analítico. crítico,. clasificación,. elaboración,. la información.. “Saber conocer se define como la puesta en acción-actuación de un conjunto de herramientas necesarias para procesar la información de manera significativa acorde con las expectativas individuales, las propias capacidades y los requerimientos de una situación en particular" El desempeño con idoneidad ante tareas y problemas requiere de un dominio cognitivo, de habilidades de pensamiento para el procesamiento de la información las cuales se desarrollan a partir de capacidades heredadas en interacción con las oportunidades del entorno sociocultural y se emplean tanto de forma consciente como automatizada. La mejor forma de aprender algo es haciéndolo, así entonces, el saber hacer es el saber de la actuación en la realidad, de forma sistemática y reflexiva, buscando la consecución de metas, de acuerdo con determinados criterios. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 41). 6.1.9 Proceso de Retención. En un mundo cada vez más abierto y complejo se empieza a generar. una fuerte competencia por el talento; sobre todo en ciertas áreas y. 16.

(30) especializaciones, lo cual obliga a las empresas a analizar su estrategia de atracción y retención de talento. Las organizaciones deben comprender de inmediato que la retención de empleados eficientes es realmente una acción estratégica que requiere principalmente de la apreciación de los niveles más altos de dirección. Así como las empresas planifican y definen sus estrategias de negocio, los empleados talentosos planifican sus carreras y definen su permanencia en una organización en la medida en que ésta llene sus expectativas de desarrollo, aprendizaje, oportunidades de crecimiento y ante todo el reconocimiento por su valor agregado a la organización. Hay prácticas organizacionales que contribuyen a generar compromiso de la fuerza laboral: los temas estratégicos, los procesos de recursos humanos y los componentes operacionales. En los temas estratégicos se contempla la efectividad y reputación de los líderes de la organización, la ética, la diversidad, la seguridad y la opinión de los accionistas. La forma en que un líder de la empresa puede impactar el compromiso de la fuerza laboral es a través de lo que dice, el tipo de personas que contrata, las decisiones que toma, las oportunidades que busca y las huellas que deja. Toda empresa que priorice la importancia de su fuerza de trabajo, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios.. La retención del personal puede ser medida por medio de los siguientes índices:  Rotación del personal  Rotación por decisión del empleado  Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos  Desempeño Egresados (promedio de evaluaciones egresados)  Egresos en el período de prueba. Las organizaciones deben buscar en una variedad de actividades el sentido de pertenencia de los equipos de trabajo: Reuniones para discutir objetivos comunes, las celebraciones de los éxitos, y comidas de grupo son maneras sencillas para crear un sentido de pertenencia. Identificar las razones por las que los empleados quieren dejar o quedarse en su trabajo actual es crítico para crear un programa de retención efectivo dentro de la Organización. Es necesario que las compañías no pierdan la oportunidad de conseguir esta valiosa información. 17.

(31) Una forma de hacerlo es utilizando “entrevistas de salida” para conocer así las razones por las que un empleado ha abandonado su puesto y cuáles serían las condiciones que le harían cambiar de opinión y quedarse. También está la alternativa de realizar las “encuestas de clima laboral”, para conocer cómo son apreciados por los trabajadores algunos factores fundamentales en toda la organización, tales como retribución salarial, organización del trabajo, motivación, desarrollo profesional entre otras. El costo de sustituir a los empleados que dejan la empresa o son despedidos por ésta, equivale a dos o tres veces sus retribuciones. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 43). 6.1.10. Remuneración y Retribuciones. El término de remuneración reúne tanto. recompensas externas que sería el salario e incentivos, como internas (autonomía, carrera profesional, etc). Los objetivos del proceso de remuneración y retribución pueden ser: Atraer a los mejores candidatos, retener a los mejores empleados, motivar a los empleados, adecuada evaluación del desempeño, buen sistema de recompensar el rendimiento y retroalimentación para informar de los aciertos y fracasos, cumplir la normativa, (Estatuto de los trabajadores, salario mínimo y contrato). Existen varios tipos de compensaciones:  Salario: Pago en efectivo basado en un cálculo del número de horas trabajadas por el empleado o del número de unidades que produjo.  Sueldo: Compensación semanal, quincenal, mensual o anual por el trabajo, especialmente de los profesionales y gerentes.  Bonos y comisiones: Son un tipo de compensación de incentivo que es un pago adicional a su sueldo. Los bonos son pagados por algunas compañías anualmente y son un porcentaje del sueldo ganado por el empleado en ese año.. Las comisiones son más comunes entre el personal de ventas y son pagos equivalentes a un porcentaje de las ventas realizadas. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 44). 18.

(32) 6.1.11 Higiene y Seguridad en el Trabajo. La higiene laboral es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas a su cargo y al ambiente físico donde se ejecutan; está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. La higiene en el trabajo hace parte de un conjunto de conocimientos y técnicas que aplicadas permiten reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Es de conocimiento que las condiciones en que los seres humanos realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad; si las condiciones físicas o psicológicas son inadecuadas, la producción disminuye, por mucho cuidado que ponga una empresa en la selección de los candidatos más idóneos, en su capacitación para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmósfera óptima de trabajo. Los programas de higiene laboral poseen un carácter preventivo ya que se dirigen a la salud y a la comodidad del trabajador. Entre sus objetivos se destacan:  Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.  Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.  Prevenir el empeoramiento de enfermedades y/o lesiones.  Mantener la salud (física y psicológica) de los trabajadores.  Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.. La seguridad en el trabajo corresponde a un conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, las oficinas, los depósitos, etc, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 46). 19.

(33) 6.1.12. Proceso de Desarrollo. Capacitación y Desarrollo. La capacitación, es un. proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. La necesidad de capacitación y entrenamiento surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. En la actualidad, las compañías consideran la formación de sus equipos de trabajo como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. Como componente del proceso de desarrollo del Talento Humano, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto y a la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y por otro, un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la Organización para su normal desarrollo y logro de los objetivos. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 41). 6.1.13. Objetivos de la Capacitación. Una buena evaluación de las necesidades de. capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el área de Talento Humano adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.. Entre los principales objetivos de la capacitación están:  Preparar al talento humano para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización. 20.

(34)  Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.  Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades: crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 48). 6.1.14. Programas de Comunicación. Para responder a los desafíos que plantea. un entorno tan complejo como variable, y para alcanzar los objetivos de competitividad y mejora de la producción, las empresas han de movilizar a su talento humano renovando las técnicas de dirección y de gestión. Experiencias exitosas, han puesto de manifiesto que la Comunicación es una de las principales herramientas al servicio de este proceso de renovación que demuestra que la comunicación interna cumple una doble finalidad: cohesiona a la organización alrededor del proyecto de Empresa y moviliza, motiva y compromete al capital humano en el proceso de producción de bienes y servicios. La Comunicación, es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. La empresa moderna, además de ser una realidad económica, una realidad pública y, una realidad humana; es una Organización que comunica. Es por ello que todos sus actores deben interactuar en forma permanente. La alta dirección es la responsable de producir el cambio, revirtiendo el concepto de dirección autoritaria, por el de dirección participativa. Para que la comunicación tenga sus resultados debe ser coherente e igual para todos los niveles de la Organización. Es por ello que así como todas las empresas cuentan con diferentes políticas y estrategias, es preciso que cuente con una política de comunicación que demuestre a sus trabajadores sin distinción de rangos, el decidido propósito de "Comunicar". Una política de comunicación bien implementada, sirve de guía, proporciona pautas e indica cuánto se habrá de comunicar y quién será el encargado de hacerlo. Con una política comunicacional bien establecida, es como la organización dará signos de claridad, transparencia y confianza volviéndose creíble. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de 21.

(35) Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 49). 6.1.15 Auditoria. La auditoría laboral se configura como la principal técnica para realizar. el control de legalidad y la comprobación de que la actividad de gestión en la Organización se realiza conforme a los principios de buena gestión: economía, eficacia y eficiencia. En las Organizaciones una parte fundamental de la auditoría está centrada en el análisis de los datos obtenidos; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de talento humano; la investigación de sus causas, la determinación de si los programas y procedimientos pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas fijadas por los directivos de la empresa, o para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas, según las nuevas necesidades surgidas y las nuevas técnicas que vayan surgiendo y de las cuales desee la Organización apropiarse. (Restrepo, M. M. 2011. Modelo de Gestión del Talento Humano y planes de acción y cumplimiento para la habilitación y la certificación de buenas prácticas clínicas. Santafé de Bogotá, p. 50). 6.1.16. Bases de Datos y Sistemas de Información. La eficiencia de la información. es mayor con la ayuda de las bases de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos.. Las bases de datos en el área de talento humano, pueden almacenar información de diferentes niveles de complejidad:  Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.  Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.  Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.  Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.  Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.  Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.. 22.