Modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño laboral en la empresas Servicont del cantón Baños de Agua Santa

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA

PROYECTO DE EXÁMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE

EMPRESAS CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA“SERVICONT” DEL CANTON

BAÑOS DE AGUA SANTA.

AUTOR (A): Matilde Silvana Albán Peñafiel ASESOR: Bayron Pinda Ing. Mg.

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DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico:

A Dios quien guía mi camino y me ha permitido subir un escalón más

en la larga travesía de la vida. A mi esposo, compañero, confidente mi

amor quien es mi soporte en todos mis momentos por su amor

incondicional, a mi mamita linda mi ejemplo de lucha, a mi hermana

ejemplo de perseverancia que con cariño, sacrificio y esfuerzo me

apoyaron para culminar una etapa más de mi vida, acompañándome en

todo momento, motivándome, día a día para que mis metas se plasmen

en realidad

.

A todos ellos mi amor eterno

.

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AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer infinitamente a mi Dios, por su amor, confianza y

apoyo a lo largo de mi vida personal y profesional, porque sin su apoyo

este sueño no se estuviese cristalizando

A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES y a los

señores catedráticos por sus enseñanzas y experiencias impartidas en

las aulas de estudio.

Mi agradecimiento muy especial, al Ing. Mg Bayron Pinda quien ha

permitid que este trabajo se cumpla con éxito en el desarrollo de esta

investigación.

A las personas que de una u otra manera colaboraron en la realización

del presente trabajo.

¡MIL GRACIAS!

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ÍNDICE

TEMA PORTADA

CERTIFICACIÓN ASESORA DE TESIS AUTORÍA DE TESIS

APROBACIÓN DE TESIS (JURADO) DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO SUMARY

INTRODUCCIÓN

a) Tema 01

b) Problema que se va a investigar 01

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.

04

d) Objetivos 05

Objetivo general: 05

Objetivos específicos: ₀₅

e) Fundamentación teórica – conceptual de la Propuesta

06

1.1. Gestión del Talento Humano 06

1.1.1 Procesos dentro de la Gestión del Talento Humano ₀₇ 1.1.2 Diferencia de las personas consideradas como recursos y socias de

una empresa. ₀₇

1.1.2.1 Personas como recursos ₀₇

1.1.2.2 Personas como socias ₀₈

1.1.3 Reclutamiento de personas 09

1.1.3.1 Reclutamiento interno 09

1.1.3.2 Pros ₀₉

1.1.3.3 Contras ₀₉

1.1.4 Reclutamiento externo 10

1.1.4.1 Técnicas de reclutamiento externo 10

1.1.4.2 Pros ₁₀

1.1.4.3 Contras ₁₀

1.1.5 Selección de Personal 10

1.1.5.1 Proceso de selección como secuencia de etapas. 12

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1.1.6.1 Principios para dar empowerment a las personas: ₁₃

1.1.6.2 ¿Cómo lograr implantar el empowerment? 13

1.1.6.3 Principales atributos de los equipos que trabajan en el empowerment 13 1.1.7 La estructura de cargos está condicionada por el diseño

organizacional que la contiene. ₁₄

1.1.7.1 Concepto de cargo ₁₄

1.1.7.2 Diseño de cargos ₁₄

1.1.7.3 Enfoques en el diseño de cargos 15

1.2 ¿Qué es la evaluación del desempeño? 16

1.2.1 ¿Qué evaluar? ₁₇

1.2.1.1 Primero ₁₇

1.2.1.2 Segundo 17

1.2.1.3 Tercero 17

1.2.2 Validez y confiabilidad ₁₉

1.2.3 ¿Cuándo evaluar? ₂₀

1.2.3.1 Evaluación diagnóstica, pronostica, predictiva 21

1.2.3.2 Evaluación sumativa o terminal 21

1.2.4 ¿Quién Evalúa? ₂₂

1.2.5 ¿Con qué se compara lo evaluado? Medir y ₂₅

1.2.6 Impacto de la evaluación del desempeño en el comportamiento de los trabajadores; implicancias para la organización.

25 1.2.7 Principales factores que afectan el desempeño en el cargo:

25

g) Propuesta 40

h) Conclusiones ₅₀

i) Fuentes/Bibliografía: 51

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RESUMEN EJECUTIVO

Las personas constituyen el principal activo de las empresas, surge de ahí la necesidad de que esta sea más consciente y este más atenta a los empleados. La Gestión del Talento Humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración efectiva de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales y personales. Puesto que, una empresa no puede ser competitiva si no cuenta con un buen equipo de trabajo. También la administración adecuada en el Departamento de Talento Humano juega un papel importante para que este objetivo se cumpla a cabalidad dentro de la estructura organizacional, este departamento muchas veces se limita a reclutar, seleccionar y remunerar al personal , más no se preocupa por desarrollar el talento con el que cuenta, ,.

El actual proyecto de tesis explica los resultados de la investigación efectuada, con el propósito fundamental de responder al problema detectado, al hablar de un Modelo de Gestión del Talento Humano, enfocado en desarrollar formatos que contribuyan a mejorar el rendimiento personal así como también a reclutar y seleccionar personal calificado e idóneo que cubra las vacantes dentro de la institución, para lograr el incremento de capacidades, desafíos y experiencias del puesto, proporcionándoles a cada cliente interno oportunidades para mejorar sus habilidades y ampliar sus responsabilidades dentro de la institución.

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EXECUTIVE SUMMARY

People are the main asset of the company, hence the need arises that this is more aware and this closer to employees. Human Resource Management in organizations is the function that allows the effective cooperation of the people to achieve organizational and personal goals. Since a company can not be competitive unless it has a good team. Also suitable administration in the Department of Human Resource plays an important role for this goal is met fully within the organizational structure, this department is often limited to recruit, select and pay staff, but is not concerned with developing talent that account,.

The current draft thesis explains the results of the investigation carried out, with the primary purpose of responding to the problem detected, speaking of a Model Human Resource Management, focused on developing formats that help improve personal performance as well as recruit and select qualified and suitable staff to fill vacant posts in the institution, in order to increase capacity, job challenges and experiences, providing each internal client opportunities to improve their skills and expand their responsibilities within the institution.

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a) Tema: MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA “SERVICONT” DEL CANTON BAÑOS DE AGUA SANTA.

b) Problema que se va a investigar

La carencia de un modelo de gestión del talento humano decremento la producción en la empresa SERVICONT del cantón Baños de Agua Santa.

Antecedentes Investigativos.

Las organizaciones o empresas son entes de carácter social y económico que están compuestas por muchos elementos que le permiten alcanzar sus objetivos entre ellos podemos citar a los recursos económicos, tecnológicos, materiales y al más importante el Talento Humano.

En la actualidad, las organizaciones han descuidado el rol protagónico del factor humano, muy poca atención se le presta, se desperdicia a su talento , aspecto que ha sido descuidado por la gerencia, conllevando a un clima organizacional no acorde a los requerimientos que el presente lo exige, por tanto se hace necesario e indispensable que los responsables de la gestión del factor humano en las empresas establezcan mecanismos idóneos que puedan apreciar la actuación de los trabajadores, tendiente a reconocer un desempeño sobresaliente, valorizando el trabajo, delegando funciones y compartiendo responsabilidades en el pleno desarrollo individual de sus actividades.

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Cada persona es un mundo sujeto a la influencia de varios factores como la diversidad en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.

SERVICONT, es una empresa contable del cantón Baños de Agua Santa, que nace en el año 2008, se dedica a la contabilidad y auditoría y a la tramitación en los diferentes estamentos estatales, aspira liderar el mercado a nivel local, fomentando el cumplimiento de las obligaciones tributarias para con el estado de una manera eficiente y permanente. En los últimos años la empresa SERVICONT, ha iniciado un proceso de innovación tecnológica así como la inclusión de nuevos procesos que le permitan ser más competitivos para ello ha sido necesario implementar tecnología, infraestructura e incrementar personal.

Bajo esta visión progresista y de cambio la empresa SERVICONT, presenta un problema de tipo administrativo puesto que la empresa no cuenta con las herramientas necesarias para administrar de manera adecuada al personal, como son: la descripción de funciones y responsabilidades, el conocimiento de cada proceso y la descripción de las actividades en cada uno de ellos, la falta de entidades gubernamentales sectoriales, la capacitación al personal y la competencia desleal, elementos esenciales que la administración de la empresa debería tomar muy en cuenta para que el Talento Humano mejore su desempeño laboral.

Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha podido revisar los temas:

Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha podido revisar las siguientes investigaciones previas:

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Ambato en el año 2.010”, Tesis que se encuentra en la biblioteca de la Universidad Técnica de Ambato en la cual se define claramente a la evaluación del desempeño laboral como una herramienta adecuada para instaurar índices de rendimiento de los trabajadores de la Cooperativa los mismos que servirán para crear planes y políticas de mejoramiento del Talento Humano.

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de ingeniera de empresas. Elaborado por Milene Anabell Mantilla Ramírez “La administración del Talento Humano y el desempeño laboral de los trabajadores de MOLINOS MIRAFLORES S.A.”, Tesis encontrada en la biblioteca de la Universidad Técnica de Ambato en la que describe lo importante que es antes de incorporar a la empresa realizar adecuadamente un proceso de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación del personal, como también fortalecer el clima laboral existente y viabilizar la inserción del nuevo trabajador.

Tesis de grado previa la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresas y Marketing “Análisis de la Gestión del Recurso Humano por Competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel”, elaborado por Amanda Patricia García Obando, documento que reposa en la biblioteca de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, en la cual manifiesta que siendo el recurso humano la fuerza generadora de conocimiento es importante que su apropiada gestión permita el desarrollo humano y el crecimiento de los individuos, a la vez facilita también el cumplimiento de los objetivos institucionales planteados en el plan estratégico.

Situación Problémica.

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Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en las siguientes:

 Inadecuada distribución de funciones al personal para que le permita cumplir a cabalidad con las tareas encomendadas.

 Carencia de un modelo de Gestión que contribuya a mejorar el rendimiento del talento humano.

 Bajo desempeño laboral del personal que labora en la oficina contable.

 Inexistente proceso de capacitación por parte de la empresa al personal que labora en la misma.

Problema Científico

¿Cómo mejorar el Desempeño Laboral del talento humano implementando un modelo de gestión que describa las funciones y responsabilidades, el conocimiento de cada proceso y la descripción de las actividades en cada uno de ellos?

Identificación de la Línea de Investigación.

Competitividad, administración estratégica y operativa Delimitación del Problema

 Objeto de investigación: La Administrativos y sus procesos.

 Campo de acción: Gestión de talento humano.

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.

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busquen alternativas para superarlas y lograr mantenerse bien posicionada en un futuro, logrando excelentes niveles de eficiencia y eficacia”. (Leny, Leidy, 2012).

Para lograr el cumplimiento del objetivo de diseñar un modelo de gestión para la empresa SERVICONT, se acudirá a la implementación de cada uno de los elementos esenciales del modelo de gestión, que permita generar planes de acción. Además, se utilizaran fuentes de información primarias como son cada uno de los formatos que hacen parte del modelo de gestión y fuentes de información secundarias, las cuales se recolectarán haciendo un rastreo histórico de toda la información sobre el modelo de gestión, así mismo se utilizará fuente de información bibliográfica especializada en este tema, e Internet, entre otros.

Para la autora es importante adelantar la investigación, debido a que aplica los conocimientos adquiridos durante su formación profesional y aporta con una tesis que permitirá ser consultada por las personas interesadas en el tema.En cuanto a la importancia del tema el presente estudio, contribuirá con Procesos Administrativos para evaluación de desempeño del talento humano, en la formulación de una propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas de planificación y control, que permita mejorar el desempeño del talento humano

d) Objetivos Objetivo general:

Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para la empresa SERVICONT., del cantón Baños de Agua Santa para mejorar el desempeño laboral y lograr su gestión integral.

Objetivos específicos:

 Fundamentar teóricamente la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral.

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 Elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano para la empresa Servicont del cantón Baños de Agua Santa.

Idea a Defender

Con el diseño e implementación de un Modelo de Gestión del Talento Humano para la empresa Servicont, contribuirá al mejoramiento del desempeño laboral.

Variables de la Investigación

 Variable Independiente: Gestión del Talento Humano.

 Variable Dependiente: Desempeño laboral.

e) Fundamentación teórica – conceptual de la Propuesta 1.1 Gestión del Talento Humano

Según (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002) Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas.

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

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invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

1.1.1 Procesos dentro de la Gestión del Talento Humano

1. Análisis y descripción de cargos 2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal 4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios 6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales 8. evaluación del desempeño de los empleados 9. comunicación con los empleados

10. capacitación y desarrollo del personal 11. desarrollo organizacional

12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

1.1.2 Diferencia de las personas consideradas como recursos y socias de una empresa.

1.1.2.1 Personas como recursos

 Empleados aislados en los cargos

 Horario establecido con rigidez

 Preocupación por las normas y reglas

 Subordinación al jefe

 Fidelidad a la organización

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 Alineación en relación con la organización

 Énfasis en la especialización

 Ejecutoras de tareas

 Énfasis en las destrezas manuales

 Mano de obra

1.1.2.2 Personas como socias

 Colaboradores agrupados en equipos

 Metas negociadas y compartidas

 Preocupación por los resultados

 Atención y satisfacción del cliente

 Vinculación a la misión y a la visión

 Interdependencia entre colegas y equipo

 Participación y compromiso

 Énfasis en la ética y la responsabilidad

 Proveedores de actividades

 Énfasis en el conocimiento

 Inteligencia y talento

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. Se enfoca en conquistar y mantener personas dentro de la organización que trabajen y den lo máximo de sí mismos con actitud positiva y favorable para lograr los objetivos y metas de la empresa.

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Cuando la Gestión de Talento Humano funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La clave de la Gestión reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa.

La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa. Esta participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002).

1.1.3 Reclutamiento de personas

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo, funciona como un proceso de comunicación. Si el reclutamiento solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos.

1.1.3.1 Reclutamiento interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades).

1.1.3.2 Pros

 Aprovecha mejor el potencial humano de la organización

 Motiva el desarrollo profesional

 Incentiva la permanencia de los empleados

 No requiere socialización organizacional el costo financiero es mejor 1.1.3.3 Contras

 Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas

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 Mantiene y conserva la cultura organizacional

1.1.4. Reclutamiento externo: se dirige a los candidatos que están en el MRH (Mercado de recursos humanos), fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Debe buscarse de manera precisa y eficaz.

1.1.4.1 Técnicas de reclutamiento externo

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currículo vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos.

1.1.4.2. Pros

 Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas

 Enriquece el patrimonio humano

 Aumenta el capital intelectual

 Renueva la cultura organizacional

1.1.4.3. Contras

 Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización

 Reduce la fidelidad de los empleados

 Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos externos representando costos operacionales

 Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno

1.1.5. Selección de Personal

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satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más objetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.

Proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización.

(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002).

a) Pasos que se deben tomar en cuenta dentro de la selección de personal

 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.

 Evaluar las competencias relativas de los candidatos, mediante evaluaciones técnicas o psicológicas.

 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

b) Requisitos para el análisis de selección

 Descripción y análisis de la posición a cubrir. (Definición del perfil).

 Definición del método de reclutamiento.

 Concertación de entrevistas + técnicas de selección.

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1.1.5.1 Proceso de selección como secuencia de etapas.

Fuente: (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002)

Según (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002) Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas. El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro de la organización.

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1.1.6.1. Principios para dar empowerment a las personas:

 Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

 Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonomía en sus tareas y recursos.

 Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

1.1.6.2. ¿Cómo lograr implantar el empowerment?

Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones:

1. Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición de los métodos para ejecutar las tareas.

2. crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y establecimiento conjunto de los propios objetivos.

3. estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus conocimientos y habilidades.

4. sopesar la opinión de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar qué piensan y pedirles que ayuden a diseñar soluciones.

5. no interferir. Dejar que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones. 6. mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los éxitos, recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.

1.1.6.3. Principales atributos de los equipos que trabajan en el empowerment

 Participación.

 Responsabilidad.

 Claridad.

 Interacción.

 Flexibilidad.

 Focalización.

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 Rapidez

1.1.7. La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene.

Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los cargos. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos? ¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos? ¿Cómo se distribuye el poder y como deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los cargos también serán fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto más manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más adaptables serán los cargos y más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y auto gestionados, en lugar de órganos permanentes y definitivos.

1.1.7.1 Concepto de cargo: el cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona

(El ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo está alineado con otros cargos del mismo nivel jerárquico que, en general, reciben denominación equivalente (directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada cargo está incluido en algún departamento, división o área de la empresa.

1.1.7.2 Diseño de cargos: el diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

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2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).

3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.

4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.

El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano. Difícilmente es una función de staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en manos del órgano de ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Los demás cargos (de las áreas administrativas, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio.

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(Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2002).

1.2 ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Según (Loreto Marchant , 2006) Por “desempeño” se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los estándares y cometidos definidos para la persona o su puesto.

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- 17 - 1.2.1 ¿Qué evaluar?

Qué evaluar no es algo trivial. El qué evaluar es consecuencia lógica de la claridad acerca de ¿por qué evaluar? En términos genéricos la evaluación tiene por objetivos: certificar, regular, informar (Condemarín, 2000), para la toma de decisiones y la autorregulación del sistema organizacional. Para dar curso a estos objetivos el “qué evaluar” debe considerar:

1.2.1.1. Primero: se persigue que la evaluación sea metodológicamente bien hecha, así la información que arroje será verdaderamente útil.

1.2.1.2 Segundo: el efecto de la retroalimentación en la conducción del comporta-miento de las personas es clave. Por tanto, los criterios que elige la dirección al evaluar el desempeño tienen una fuerte influencia en la conducta de trabajadores, cuestión que es lo que finalmente le interesa a la organización.

1.2.1.3. Tercero: el cliente final de la evaluación del desempeño es la propia organización, quien requiere imperiosamente retroalimentarse identificando fortalezas, debilidades, focos

de problema, para prevenir crisis y mejorar sus procesos. Por tanto, es necesario que “lo evaluado” tenga algún impacto en la organización como un todo. Para esto debe estudiarse

la relación del cargo desempeñado con la estrategia y metas organizacionales. Dependiendo

del puesto que se ocupe, resultará más adecuado evaluar a una persona por su desempeño

obtenido con relación a objetivos y programas de trabajo; o en cuanto a metas de

productividad; o por la precisión con la que cumple sus actividades; o por el acierto de sus

decisiones operativa; o por su rendimiento traducido en aportaciones o ganancias para la

organización; o en cuanto al cumplimiento de normas o estándares aplicables al método

con el que desempeña su trabajo.

A la pregunta ¿qué evaluar? Robbins (2004) responde que los criterios más populares son: los resultados de las tareas, los comportamientos y los rasgos de los individuos.

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no es su cometido u objeto de atención juzgar a la persona o a su perfil de personalidad o la motivación que la lleva a conseguir un resultado.

La valoración del desempeño por la eficacia de los resultados obedece a la necesidad de verificar si el comportamiento del trabajador le ha conducido finalmente a alcanzar los objetivos propuestos. Ofrece la ventaja de trabajar con indicadores “duros”, como la puntualidad, contundencia, aportación real, continuidad de aciertos, aportación económica o beneficio logrado para la organización, así como la solución palpable de problemas reales o potenciales para la propia organización, sus programas o sus áreas de trabajo.

Éste sería el criterio ideal si fuera posible identificar resultados concretos atribuibles al comportamiento del trabajador. Pero aquí se estriba nuevamente con el problema de la validez: los resultados serán válidos siempre y cuando el procedimiento sea capaz de aislar las variables situacionales en las que se verifica el desempeño o bien mantenerlas “status quo” para todos los evaluados, idealmente en condiciones favorables al logro de las metas propuestas. Desde aquí la organización puede obtener un valioso “subproducto” del sistema de evaluación: el difícil proceso de identificar variables intervinientes en el desempeño de los trabajadores aporta información vital para establecer programas de fortalecimiento del capital humano y logro de las metas corporativas.

Dado que las personas trabajan en un contexto, interactuando permanentemente con

factores inherentes al clima, cultura, estrategia y estructura organizacional, todas ellas

variables casi imposible de controlar para una medición rigurosa del desempeño, parece

más razonable evaluar las conductas y competencias conducentes a resultados, que los

resultados en exclusiva. De ser así, resulta indispensable un análisis previo (top-down) que

permita identificar cuáles competencias son importantes y deseables para la organización

y en particular para el puesto en función de la organización. Las dimensiones de evaluación

deberán definirse en atención a la naturaleza del puesto, su entorno y la misión institucional

reconocida y declarada (Alles, 2000). Si se conduce un análisis inductivo riguroso, se

definirá conductas y competencias asociadas a resultados y contextualizadas a una empresa

o institución (Marchant, 2005). Lo anterior permitirá que la evaluación se centre en las

conductas que tienen mayor probabilidad de conducir a resultados, sin mezclarlas

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La idea es combinar los objetivos del puesto de trabajo y las metas establecidas para el trabajador, con las competencias o evidencias de desempeño que le persona deberían demostrar. La evaluación de las competencias de un trabajador permitiría identificar brechas en comparación con: el estándar actual de la organización, el ideal esperado para el cargo, desempeños anteriores y futuros del propio evaluado. En todas las dimensiones anteriores, el desempeño puede verificarse con indicadores o datos observables, comparables y medibles en escalas o estándares preestablecidos o reconocidos como máximos de desempeño conseguidos o definidos como meta.

1.2.2. Validez y confiabilidad

La solvencia de un sistema de evaluación radica en la identificación de factores objetivos y mensurables del desempeño en un puesto. Por difícil que parezca, el trabajador no debería ser evaluado como persona, como personalidad, carácter o individuo. Lo que se verifica, analiza, pondera, cualifica y puntualiza es el trabajo que la persona ha desempeñado. Por tanto, el método debe ser objetivo, es decir, propiciar condiciones para aislar al evaluador y al trabajador de las dimensiones del desempeño que se evalúa.

Las dimensiones del trabajo o de los resultados del desempeño deben ser verificables y válidas, en el tiempo y en el espacio. Deben ser medibles y tener referencia de lo que se espera se lograría en el puesto y por el talento o capacidad de la persona.

Es condición básica, pero no suficiente, que el proceso de evaluación del desempeño sea un conjunto ordenado y sistemático de: método, diseño, reglas, instrumentos y análisis de los datos recogidos. Por excelente que parezca el subsistema de evaluación, éste pierde toda su utilidad si no se han tomado las precauciones necesarias para resguardar la confiabilidad y validez del procedimiento.

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- 20 -

instrumento mide la variable que pretende medir. Por ejemplo, un test de inteligencia no será válido, si lo que mide es realmente memoria y no inteligencia. La evaluación de desempeño podrá considerarse válida en tanto el procedimiento realmente mida lo que la empresa pretende y se compromete a medir. Para estos fines es necesario: (a) precisar el objetivo/conducta del desempeño del evaluado que se pretende medir (b) predecir algún objetivo/conducta del desempeño adicional a lo que se pretende medir, y (c) medir lo que se dice medir de cierto objetivo/conducta (Comte, 1896).

La confiabilidad se refiere al grado de precisión o exactitud de la medida, en el sentido de que si se aplica repetidamente el instrumento al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Es el caso de un balanza o de un termómetro, los cuales serán confiables si al pesar o medir la temperatura en dos ocasiones seguidas, se obtienen los mismos datos.

La confiabilidad se traduce en la esperanza firme que se tiene sobre algún acto, así como su presunción en eventos futuros. Puede determinarse la confiabilidad del procedimiento por el grado de acuerdo o concordancia entre mediciones realizadas en ocasiones diferentes, o por observadores diferentes.

La confiabilidad está radicada en la veracidad y fiabilidad de que los datos que se verifican darán una muestra real del desempeño y no simples supuestos de un punto de vista subjetivo.

Para ser confiable, la evaluación del desempeño requiere del esfuerzo del evaluador para

asegurar la pertinencia y permanencia tanto del procedimiento como de las estrategias y

métodos utilizados para evaluar. La empresa podrá confiar en el sistema de evaluación que

utiliza si éste resiste la prueba de ser aplicado por diferentes evaluadores, jefes,

supervisores y llegar a los mismos resultados.

1.2.3. ¿Cuándo evaluar?

(30)

- 21 -

1.2.3.1. Evaluación diagnóstica, pronostica, predictiva: se realiza habitualmente mediante un proceso de selección de personal cuyo objetivo es predecir cuál de los aspirantes al cargo tendrá el mejor desempeño la organización. Ayuda a orientar al evaluado acerca de lo que la organización necesita y espera de él, facilitando su proceso de adaptación al sistema al que ingresa.

Es interesante (aunque no objetivo del presente trabajo, por lo que sólo se hará un alcance al tema) reflexionar acerca de los objetivos reales de la evaluación diagnóstica y su relación con los sistemas de selección de personal utilizados en Chile. Estos últimos se focalizan predominantemente (por no decir exclusivamente) en identificar y medir rasgos y atributos de la personalidad, mediante la aplicación de extensas y complejas baterías psicológicas a las que debe someterse el postulante si necesita el trabajo. El resultado del examen es un completo perfil psicológico que incluye hasta sus aspectos más personales e íntimos. En consideración a lo señalado en apartados anteriores respecto a los criterios de evaluación (rasgos, resultados, comportamientos), por más riguroso que sea el proceso de selección así conducido, su probabilidad de medir el mejor desempeño futuro del postulante es tan certera como lo sería determinar cuánto pesa una persona midiendo su presión arterial. He aquí la razón por la cual las nuevas tendencias en selección de personal apuntan a la evaluación de las competencias de los postulantes (Fernández, 2001).

1.2.3.2. Evaluación sumativa o terminal: su función es verificar y/o certificar en qué medida se ha cumplido el desempeño esperado al final de un periodo. Es el sistema

utilizado actualmente por las empresas e instituciones que efectúan evaluación del

desempeño y consiste en la aplicación de algún instrumento de medición, generalmente por

parte de la jefatura a los trabajadores de su dependencia. Si bien el objetivo es valorar el

desempeño vigente, en la práctica lo que se hace es evaluar hechos del pasado reciente.

Este método tiene la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto

punto, ser medido. El problema del procedimiento es su susceptibilidad de distorsión por

efectos perceptuales, como la tendencia a sobresalir de los acontecimientos recientes,

contiguos al momento de la evaluación. Su desventaja radica en la imposibilidad de

cambiar lo que ocurrió. Por tanto su valor máximo estará dado en la medida en que la

información levantada por el proceso permita mejorar el futuro. Es decir, pasar de la

(31)

- 22 -

1.2.3.3. Evaluación continua, progresiva o de proceso: su función es regular y facilitar los ajustes y mejoras requeridos durante el proceso productivo laboral. Se centra en la observación de los procesos, acciones y actividades cotidianas. Se materializa mediante el registro de acontecimientos críticos; el evaluador lleva un portafolio, bitácora o un archivo en computadora, donde consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que realiza el evaluado. Deben cumplirse dos condiciones para el registro: (a) las acciones se han verificado en determinado período relevante a la evaluación y (b) se registran sólo las acciones directamente imputables al trabajador, las que escapan a su control sólo se conservan para explicar el comportamiento del evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al evaluado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

Su valor máximo radica en la posibilidad de orientar a tiempo al trabajador respecto a la

necesidad de hacer ajustes en su conducta, así como alentarlo a mantener el rumbo cuando

su desempeño está siendo el adecuado. Esta retroalimentación oportuna y constructiva

facilita la adherencia a las metas propuestas, fortalece la motivación, incrementa la

posibilidad de aprender del proceso y, con ello, aumenta la probabilidad de mejorar el

desempeño.

1.2.4. ¿Quién Evalúa?

(32)

- 23 -

Las evaluaciones basadas en la percepción no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de ésta, la que puede verse distorsionada por los siguientes factores psicológicos:

(a) Efecto del halo: una característica determinada, influye en la calificación con respecto a otras características;

(b) Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para la calificación (edad, raza, sexo);

(c) Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador.

La coevaluación (180º, 360º, o los pares y/o clientes como fuentes informantes): involucran distintos puntos de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, también conocidos como métodos de 180 ó 360 grados (dependiendo de cuántas fuentes o miradas se consideren), en una analogía de una evaluación que mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, tanto como jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales y subalternos, así como los usuarios, clientes o beneficiarios reales y potenciales de los resultados del mismo trabajador que se evalúa.

Su beneficio radica en la obtención de una imagen más completa y precisa del desempeño del trabajador, resultado de la triangulación de la información obtenida desde los diversos clientes y proveedores (internos y externos) que requieren sus servicios. Disminuyen las distorsiones por subjetividad gracias a la confrontación de las diferentes versiones.

La autoevaluación (el propio evaluado como fuente de información): se refiere a la

valoración que la persona realiza acerca de su propio comportamiento y desempeño. Es

poco común, ya que se requiere buen equilibrio emocional y de capacidad para realizar una

autoevaluación libre de subjetividad y distorsiones personales. Todo lo anterior está

mediado por una cultura evaluativa internalizada en la organización y en las personas;

cultura que estime a la evaluación como un proceso constructivo, positivo, necesario para

el mejoramiento de las capacidades humanas y de los resultados organizacionales como

(33)

- 24 -

A falta de tal cultura, las personas y las organizaciones no están preparadas para realizar autoevaluaciones precisas y libres de distorsiones. Los puntos de vista de los trabajadores difícilmente coinciden con los de su superior. Los objetivos del desempeño tienden a tornarse demasiado personales y subjetivos.

La autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, se tiene por objetivo alentar el desarrollo individual. Dado que frente a ella se presentan menos actitudes defensivas, se hace más fácil determinar en consenso con el trabajador las áreas que necesitan mejorarse, lo que se traduce en la fijación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del trabajador y su dedicación al proceso de mejoramiento, puesto el ponerse a sí mismo como objeto de evaluación, sin temores de castigos o pérdidas, fortalece la capacidad de autocrítica, la responsabilidad y autonomía.

Evaluación “mixta”: basada en la administración por objetivos, parte en el establecimiento conjunto de los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. Para poder efectuar estos ajustes, es necesario que el trabajador reciba retroalimentación periódica. Los objetivos ayudan a fortalecer la motivación del evaluado y a comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

La evaluación se concentrará en verificar el cumplimiento de los objetivos y metas

previamente establecidos. El procedimiento consiste en la calificación de resultados,

valoración del esfuerzo realizado y constatación de avances reales que son coadyuvantes a

(34)

- 25 -

1.2.5. ¿Con qué se compara lo evaluado? Medir y Valorar

Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de éste, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Además el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no se rigen por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

1.2.6. Impacto de la evaluación del desempeño en el comportamiento de los trabajadores; implicancias para la organización.

 Evaluación inútil: la trivialización del proceso

 Evaluación perversa: La paradoja de un sistema que perjudica al desarrollo humano y organizacional

 Evaluación auténtica, evaluación estratégica

1.2.7. Principales factores que afectan el desempeño en el cargo:

(35)

- 26 - f) La metodología

Métodos: Se aplican los siguientes métodos:

Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar las variables planteadas.

Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación de un Modelo de Gestión.

Deductivo: porque se detalla todo el diseño de un Modelo de Gestión

Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.

Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos actuales.

Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.

Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:

Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.

Encuestas.- Se realiza a los clientes internos de la empresa SERVICONT para conocer cuál es el desempeño laboral del talento humano dentro de la empresa. Entrevistas.- Se las realiza al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.

Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son:

1. Cuestionarios para encuesta 2. Guía de entrevista

(36)

- 27 - Población y Muestra

La población de la presente investigación será finita de ocho personas que están directamente involucrados con el desempeño laboral de SERVICONT oficina contable del cantón de Baños de Agua Santa y nos ayudará a identificar las necesidades del talento humano para mejorar su desempaño.

CUADRO DE NOMINA DE EMPLEADOS

DEPARTAMENTO EMPLEADOS

GERENTE 1

COMERCIALIZACION 2

CONTABLE 4

ATENCION AL CLIENTE 1

TOTAL 8

Análisis e interpretación de datos

(37)

- 28 - PREGUNTA N° 1

¿Cree usted que el estilo de liderazgo que ejerce la dirección de la empresa es Democrático (Participativo)?

Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1

ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJE

PORCENTAJE VALIDO

PORENTAJE ACUMULADO

VALIDOS SI 7 87,50% 87,50% 87,50%

NO 1 12,50% 12,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

Fuente: Investigacion de campo Elaborado por: Matilde Albán

Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1

Fuente: Investigacion de campo Elaborado por: Matilde Albán

Análisis de datos:

El 87,50% de encuestados si cree que la dirección de la empresa ejerce un estilo de liderazgo democrático (participativo), mientras que el el 12,50% afirma que no existe un liderazgo democrático.

87,50% 12,50%

ESTILO DE LIDERAZGO DEMOGRAFICO

(38)

- 29 - PREGUNTA N° 2

¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeño laboral?

VALIDOS SI 7 87,50% 87,50% 87,50%

NO 1 12,50% 12,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Matilde Albán

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Matilde Albán

El personal de la empresa se apoya en equipos de trabajo en un 87,50%, la efectividad organizacional permitiendo de esta manera una mayor cohesión y eficiencia; mientras que un 12,50% no se apoyan en equipos de trabajo.

87,50% 12,50%

EQUIPO DE TRABAJO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL

(39)

- 30 - PREGUNTA N° 3

¿Al trabajar en equipo y mejorando su desempeño laboral incrementan la efectividad organizacional?

VALIDOS SI 8 100,00% 100,00% 100,00%

NO 0 0,00% 0,00% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

Al trabajar en equipos de trabajo e ir mejorando su desempeño laboral, todos los encuestados responden que en un 100% se incrementa la efectividad de la organización ya que la cohesión en los grupos de trabajo exista un eficiente y eficaz desempeño.

100,00% 0,00%

INCREMENTAN LA EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL

(40)

- 31 - PREGUNTA N° 4

¿La empresa te motiva?

VALIDOS SIEMPRE 3 37,50% 37,50% 37,50%

A VECES 4 50,00% 50,00% 87,50%

NUNCA 1 12,50% 12,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 50% responde que en ciertas ocasiones existe una motivación, mientras que un 37,50% afirma que siempre se encuentran motivados y el 13% restante confirma que nunca.

37,50%

50,00% 12,50%

MOTIVACION DE LA EMPRESA

(41)

- 32 - PREGUNTA N° 5

¿La empresa cuenta con un modelo de gestión del talento humano para entrenar a su personal y mejorar su desempeño laboral?

VALIDOS SI 0 0,00% 0,00% 0,00%

NO 8 100,00% 100,00% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa no dispone de un modelo de gestión del talento humano para entrenar y mejorar su desempeño laboral, esto dificulta entrenar al personal para poder medir el grado de liderazgo, calidad de desempeño y ser cada vez mejores en el campo en que se desenvuelve la empresa.

0,00%

100,00%

LA EMPRESA NO CUENTA CON UN MODELO DE

GESTION DE TALENTO HUMANO

(42)

- 33 - PREGUNTA N° 6

¿La capacitación actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?

VALIDOS BUENO 6 75,00% 75,00% 75,00%

MALO 1 12,50% 12,50% 87,50%

REGULAR 1 12,50% 12,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 12,5% de los encuestados concluyen que la capacitación actual que realiza la empresa es

Mala, en iguales porcentajes, los encuestados manifiestan que es regular y el 75% indica que es buena

75,00% 12,50%

12,50%

CAPACITACION ACTUAL DE LA EMPRESA

(43)

- 34 - PREGUNTA N° 7

¿Se dispone de información de apoyo para la administración de personal?

VALIDOS SI 3 37,50% 37,50% 37,50%

NO 5 62,50% 62,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 37,5% dice que si posee información para la administración del personal, el 62,5 % restante dice que no poseen esta información.

37,50%

62,50%

INFORMACION DE APOYO PARA LA

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

(44)

- 35 - PREGUNTA N° 8

¿Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempeña en su puesto?

VALIDOS SI 5 62,50% 62,50% 62,50%

NO 3 37,50% 37,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 62% del personal si coinciden sus cargas de trabajo con sus funciones de desempeño en su puesto, el 38% restante responde que no

62,50% 37,50%

CARGAS DE TRABAJO COINCIDEN CON LAS

FUNCIONES DE DESEMPEÑO

(45)

- 36 - PREGUNTA N° 9

¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puestos?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA S

PORCENTAJ E

PORCENTAJ E VALIDO

PORENTAJE ACUMULAD

O

VALIDOS

OBSERVACION

DIRECTA 3 37,50% 37,50% 37,50%

ENTREVISTAS 4 50,00% 50,00% 87,50%

NINGUNA 1 12,50% 12,50% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Matilde Albán Análisis de datos:

El 50% del personal es analizado para la distribución de funciones en su puesto de trabajo mediante una entrevista, el 37,5% se ha realizado mediante una observación directa.

37,50%

50,00% 12,50%

TECNICAS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

(46)

- 37 - PREGUNTA N° 10

¿El estrés y conflicto se presentan?

VALIDOS A VECES 6 75,00% 75,00% 75,00%

NUNCA 2 25,00% 25,00% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

En cuanto al conflicto el 75% de las personas encuestadas afirman que a veces se presenta el stress y el conflicto, el 25% indican que nunca se le ha presentado.

75,00% 25,00%

ESTRES Y CONFLICTO

(47)

- 38 - PREGUNTA N° 11

¿Cree usted que al implementar un modelo de gestión del talento humano en la empresa, mejore el desempeño laboral?

VALIDOS SI 8 100,00% 100,00% 100,00%

NO 0 0,00% 0,00% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 100% que corresponde a las 8 encuestados confirman que si requiere de un modelo de

Gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral en la empresa 100,00%

0,00%

IMPLEMENTAR UN MODELO DE GESTION DEL

TALENTO HUMANO

(48)

- 39 - PREGUNTA N° 12

¿Le gustaría que su empresa le brinde una capacitación o entrenamiento para mejorar su desempeño laboral de manera?

VALIDOS FRECUENTEMENTE 2 25,00% 25,00% 25,00%

REGULARMENTE 6 75,00% 75,00% 100,00%

TOTAL 8 100,00% 100,00%

El 25% de los encuestados les gustaría ser capacitados y entrenados frecuentemente, el

75% restante prefieren que sea regularmente

25,00%

75,00%

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL

(49)

- 40 - g) Propuesta

Esquema de la Propuesta

PROPUESTA

DIAGNOSTICO

SITUACIONAL

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

MANUAL DE

FUNCIONES ETAPAS DE

GESTION DE TALENTO HUMANO EVALUACION Y

(50)

- 41 - Diagnostico situacional

Para generar una estructura organizacional competitiva se va a determinar la realidad actual de la empresa, estableciendo sus fortalezas y debilidades, enfocando al área del capital humano.

FOTTALEZAS DEBILIDADES

Trabajoenequipo. No se valora adecuadamente el trabajo d el

personal, Percepción de la capacitación en desarrol

lo

personalesbuena.

Comunicacióninternaesdeficiente.

El estilo de la organización, es percibida por los empleados como democrática participativa.

No hay un modelo de gestión de Talento Humano.

Cargo de trabajo coincide conlas funcion es

queeltrabajadorejecuta.

Insatisfacción con la remuneración, y la capacitaciónenáreastécnicas.

Oficina contable reconocida No se cuenta con base de datos de empleados.

Deficientedesempeñolaboral.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Competencia Local, regional o del exteri or.

Crecimiento del mercado local.

Inestabilidad política, social, y legal del país.

Oportunidad para desarrollarse en nuev os

mercadosenelpaís. Desastresnaturales.

Delincuencia.

Nuevastecnologías

Implementación de nuevas tecnologías p or

partedelacompetencia.

Aprovechar el posicionamiento actual pa ra

(51)

- 42 - Filosofía Empresarial.

Establecimiento de la Misión

NATURALEZA DEL NEGOCIO Empresa dedicada a brindar soluciones integrales de asesoría y consultoría en los

campos administrativo, contable, tributario,

laboral y de auditoria.

RAZON DE EXISITIR

Satisfacer a nuestros clientes, brindando servicios enmarcados en los estandares de la calidad.

MERCADO QUE OFERTA SUS PRODUCTOS

Compañias, Instituciones, personas naturales, microempresas.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SERVICIO

Elservicio que se oferta

posee unalto grado deaceptación. POSICIÓN QUE SE DESEA EN EL

MERCADO:

Empresa con reconocimiento por parte de la comunidad baneña.

PRINCIPIOS Y VALORES Cumplimiento, honradez, puntualidad, honestidad, responzabilidad, efectividad,

MISION

Ser comprometidos con nuestros clientes ofertando respuestas

inmediatas a las necesidades de información con estándares de

servicios de calidad ofreciendo soluciones integrales de asesoría y

consultoría en los campos administrativo, contable, tributario,

laboral y de auditoria, que orienten al cliente a tomar la mejor

(52)

- 43 - Establecimiento de la Visión.

VALORES

SERVICONT, se ha creído conveniente priorizar los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.

POSICIÓN DEL MERCADO Empresade asesoría y consultoría en los campos administrativo, contable, tributario, laboral y de auditoria.

TIEMPO Cincoaños

ÁMBITO EN EL MERCADO Centrodelpaís. PRODUCTOS Y SERVICIOS Productostextiles

PRINCIPIOS Y VALORES Trabajoenequipo,respetoyhonestidad.

VISION

Ser reconocidos como líderes, en el ámbito local, regional y nacional, en las áreas de Administración, Contabilidad, Tributación, Auditoria y Laboral desarrollando servicios de calidad e innovación para soluciones integrales, constituyéndonos en el soporte principal de las decisiones empresariales de

nuestros clientes respaldadas en el trabajo demostrado por personal capacitado con ética profesional y de esta manera alcanzar los objetivos