Evaluación continua, progresiva o de proceso: su función es regular y facilitar los ajustes y mejoras requeridos durante el proceso productivo laboral Se

centra en la observación de los procesos, acciones y actividades cotidianas. Se materializa mediante el registro de acontecimientos críticos; el evaluador lleva un portafolio, bitácora o un archivo en computadora, donde consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que realiza el evaluado. Deben cumplirse dos condiciones para el registro: (a) las acciones se han verificado en determinado período relevante a la evaluación y (b) se registran sólo las acciones directamente imputables al trabajador, las que escapan a su control sólo se conservan para explicar el comportamiento del evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al evaluado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

Su valor máximo radica en la posibilidad de orientar a tiempo al trabajador respecto a la necesidad de hacer ajustes en su conducta, así como alentarlo a mantener el rumbo cuando su desempeño está siendo el adecuado. Esta retroalimentación oportuna y constructiva facilita la adherencia a las metas propuestas, fortalece la motivación, incrementa la posibilidad de aprender del proceso y, con ello, aumenta la probabilidad de mejorar el desempeño.

1.2.4. ¿Quién Evalúa?

La hetero evaluación (o el supervisor como fuente informante): Consiste en la apreciación del desempeño desde la óptica de un supervisor profesional, donde el trabajador se califica y clasifica según el rendimiento y resultados de su gestión bajo el escrutinio de un supervisor, quien define en forma sumaria el rendimiento logrado

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Las evaluaciones basadas en la percepción no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de ésta, la que puede verse distorsionada por los siguientes factores psicológicos:

(a) Efecto del halo: una característica determinada, influye en la calificación con respecto a otras características;

(b) Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para la calificación (edad, raza, sexo);

(c) Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador.

La coevaluación (180º, 360º, o los pares y/o clientes como fuentes informantes): involucran distintos puntos de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, también conocidos como métodos de 180 ó 360 grados (dependiendo de cuántas fuentes o miradas se consideren), en una analogía de una evaluación que mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, tanto como jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales y subalternos, así como los usuarios, clientes o beneficiarios reales y potenciales de los resultados del mismo trabajador que se evalúa.

Su beneficio radica en la obtención de una imagen más completa y precisa del desempeño del trabajador, resultado de la triangulación de la información obtenida desde los diversos clientes y proveedores (internos y externos) que requieren sus servicios. Disminuyen las distorsiones por subjetividad gracias a la confrontación de las diferentes versiones.

La autoevaluación (el propio evaluado como fuente de información): se refiere a la valoración que la persona realiza acerca de su propio comportamiento y desempeño. Es poco común, ya que se requiere buen equilibrio emocional y de capacidad para realizar una autoevaluación libre de subjetividad y distorsiones personales. Todo lo anterior está mediado por una cultura evaluativa internalizada en la organización y en las personas; cultura que estime a la evaluación como un proceso constructivo, positivo, necesario para el mejoramiento de las capacidades humanas y de los resultados organizacionales como consecuencia de aquello.

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A falta de tal cultura, las personas y las organizaciones no están preparadas para realizar autoevaluaciones precisas y libres de distorsiones. Los puntos de vista de los trabajadores difícilmente coinciden con los de su superior. Los objetivos del desempeño tienden a tornarse demasiado personales y subjetivos.

La autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, se tiene por objetivo alentar el desarrollo individual. Dado que frente a ella se presentan menos actitudes defensivas, se hace más fácil determinar en consenso con el trabajador las áreas que necesitan mejorarse, lo que se traduce en la fijación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del trabajador y su dedicación al proceso de mejoramiento, puesto el ponerse a sí mismo como objeto de evaluación, sin temores de castigos o pérdidas, fortalece la capacidad de autocrítica, la responsabilidad y autonomía.

Evaluación “mixta”: basada en la administración por objetivos, parte en el establecimiento conjunto de los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. Para poder efectuar estos ajustes, es necesario que el trabajador reciba retroalimentación periódica. Los objetivos ayudan a fortalecer la motivación del evaluado y a comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

La evaluación se concentrará en verificar el cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos. El procedimiento consiste en la calificación de resultados, valoración del esfuerzo realizado y constatación de avances reales que son coadyuvantes a los objetivos y metas.

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1.2.5. ¿Con qué se compara lo evaluado? Medir y Valorar

Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de éste, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Además el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no se rigen por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

1.2.6. Impacto de la evaluación del desempeño en el comportamiento de los