MONOGRAFIA LIDERAZGO

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”

UNIVERSIDAD PERUANA

“LOS ANDES”

ESPECIALIDAD

:

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

CATEDRÁTICO

:

ROBERT VINGOLO

CÁTEDRA

:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES

: ALBINO CRUZ , JORGE LUIS

CENTENO VARGAS, SONIA

GUTIERREZ ARAUJO, MARISOL

GARCIA DAMAS, JAMES

HUAMAN JESUS, NERIDA

UNCHUPAICO CANCHUMANI, ADIEL

HUANCAYO -PERU

2011

DEDICATORIA

Este trabajo esta dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de líder y que en el futuro deseen maneja una empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del tiempo.

INTRODUCCIÓN

¿Porqué quiebran las empresas? ¿Por problemas financieros de marketing, de producción o de recursos humanos? ¿¿Cuál es su mayor carencia? Una sola palabra contestaría dichas interrogantes: LIDERAZGO.

Liderazgo, es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, es la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. En resumen este material contiene:

Capítulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo del líder, porque son personas que se internan en territorios inexplorados.

Capítulo II: El origen del Kaizen, significa mejoramiento, en términos de liderazgo es fortalecer la unión en equipo, aumentar la motivación o reforzar las habilidades.

Capítulo III ¿Quiénes serán los líderes del mañana?

En estos últimos tiempos el rol de los líderes son muy importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga éxito y por eso queremos en estos tiempos un líder que desarrolle sus cualidades.

Capítulo I

LIDERAZGO

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

Los líderes son pioneros. Son personas que se internan en territorios inexplorados. Nos guían hacia destinos a menudo desconocidos. La única razón para tener líderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a algún sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e ideas en una organización, buscan desarrollar nuevas tácticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el objeto de hallar nuevas alternativas.

En el Perú, el asunto del liderazgo empieza a adquirir relevancia.

David Fishman, vicerrector administrativo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la necesidad del liderazgo en el gerente general de cualquier empresa. “Esta persona debe poseer, ante todo una visión definida de hacia dónde desea encaminar a su compañía”. Además, y esto es muy importante tiene que ser

capaz de inspirar confianza en sus empleados de tal manera que ellos acojan esa visión.

Ahora en todo el mundo se busca un modelo nuevo para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y futuro.

1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGO

Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las características más frecuentes de un buen líder son:

1.1.1. Honestidad

El líder debe tener compostura, decencia, moderación ante una organización.

1.1.2. Veracidad

El líder debe mostrar una calidad veraz, que usa y profesa siempre la verdad ante todo. 1.1.3. Imparcialidad

El líder siempre da prevención a favor o en contra de sus empleados.

1.1.4. Valor

El líder posee una cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.

1.1.5. Perseverancia

El líder anda con firmeza y constancia en los propósitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa.

Todas estas características se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético ya que la teoría de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un líder posee determina la eficiencia.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGO

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y Ralphk White enfocaron su atención a los estilos del liderazgo o ellos identificaron tres estilos básicos.

2.1.1. Líder Autocrático

Centraliza la autoridad, dicta los términos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. 2.1.2. Líder Democrático

Involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, proporciona la participación para decidir cuáles serán las metas y métodos de trabajo y usa la

retroalimentación para dirigir a los empleados.

2.1.3. Líder Laissez – Faire

Deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y elegir sus métodos de trabajo.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que tratan de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.

Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de las situaciones.

El estilo del liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

3.1. LÍDERES QUE DESARROLLAN LÍDERES

Quieren tener un sucesor, se enfocan en las fortalezas, tratan a los líderes como iguales, en busca de impacto, entregan el poder, invierten tiempo en los demás, crecen por multiplicación e influyen en personas mucho más allá de dicho alcance, logran la confianza en sí mismo y lo

proyectan hacia los demás, son concientes de las propias fortalezas y limitaciones.

Capítulo II

EL ORIGEN DEL KAIZEN

Es posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen, pero si habrán oído acerca de la administración de la calidad total y quizá le sean familiares las actividades relacionadas con esta herramienta.

Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se traduce como mejoramiento, se trata de un concepto japonés, una filosofía, aunque sumamente adaptable a la occidentalización que genera, en consecuencia, una cultura muy influyente que fusiona la primacía y los beneficios del trabajo en equipo.

Según el Kaizen lo que pretende obtener, es el producto perfecto, nunca será alcanzable: Siempre habrá otro día u otra persona para hallar un mejoramiento, por esta razón los resultados se conocen como “cuotas” o “estándares”, en vez de “objetivo” de acuerdo con W. Edwards Deming, creador norteamericano de algunos procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estándar,

por otra parte, motivo esfuerzo para batirlo, estableciendo, en consecuencia, un nuevo estándar y un nuevo umbral.

El Kaizen es una filosofía, una actitud, una forma de pensar y de comportarse.

2.1 Principios del Kaizen

2.1.1. El Enfoque en el Cliente

El enfoque primario del Kaizen se encuentra en la calidad del producto, pero el propósito último es la mayor satisfacción del cliente; en consecuencia, los beneficiarios finales de los instrumentos del Kaizen y sus principios son los clientes.

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua

Cuando terminamos una tarea exitosamente, está en nuestra naturaleza al concentrar nuestra atención en algo nuevo, un logro no constituye el fin de una tarea sino simplemente terminar un paso antes del próximo.

En forma ocasional, es proceso de revisar y mejorar conciente y concienzudamente un

producto genera una innovación absoluta de clase mundial.

2.1.3. Reconocer los Problemas Abiertamente

Al estimular una cultura de no culpabilidad, los empleados en las compañías Kaizen se sienten capaces de admitir los errores, señalar las debilidades del proceso y solicitar ayuda.

Esta apertura se considera una fortaleza, ya que posibilita que los problemas sean abordados y resueltos muy rápidamente y que se aprovechen las oportunidades de igual manera con prontitud.

2.1.4. Promover la Apertura

El conocimiento constituye el poder personal en las primeras compañías; en las últimas, el conocimiento compartido y los canales de comunicación que lo apoyan son la fuente de mayor eficiencia corporativa.

2.1.5. Crear Equipos de Trabajo

Los equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen. Los empleados individuales proporcionan al equipo al cual pertenecen una reputación de eficiencia, desempeño y

mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros rango, estatus e identidad y, en un intercambio bilateral de reconocimientos, los equipos y sus líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal y recompensa.

2.1.6. Manejar Proyectos a través de Equipos Interfuncionales

En las organizaciones Kaizen aquellas influencias por esta filosofía, se requiere que los proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos interdepartamentales e inter funcionales, e incluso recursos externos a la compañía.

2.1.7. Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones Los líderes de equipo cuya responsabilidad consiste en asegurar que los procesos de relaciones y protocolos sean mejores.

Los supervisores occidentales que se han vinculado a compañías Kaizen, se han visto sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que se invierte en la formación de habilidades de relaciones con los líderes de los equipos; además al asegurar que los procesos sean sólidos y firmes y que las relaciones se diseñen para estimular la realización del empleado, la

inversión de la compañía se verá retribuida por el compromiso y la lealtad del empleado.

3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN

Un líder de equipos Kaizen será fundamentalmente un formador, un comunicador, un entrenador, un motivador y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor para interceder ante la gerencia.

Un líder de equipo se interesará fundamentalmente en ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la calidad en los resultados de un individuo no satisface los estándares o cuando el desempeño general del equipo cae en comparación con el desempeño de equipos similares, el líder traerá cuidadosamente hacia atrás para encontrar la causa primaria. Si la falla para satisfacer un estándar se debe a un problema en la vida privada de un empleado.

Incluso si la respuesta concierne sólo a un individuo del equipo, el líder podría involucrar a todo el grupo de trabajo para identificar la mejor solución. Este enfoque subraya la naturaleza de familia de un equipo, y así ninguno de sus miembros se quedará sin tomar parte ni dependerá solamente de

sus propios mecanismos para salir adelante con los problemas que surjan.

Las habilidades de un líder tienen que ajustarse a un rol centrado en los seres humanos y en su descripción de cargos, lo que reflejará el enfoque del liderazgo Kaizen orientado a los procesos.

En otras palabras, un líder de equipo Kaizen concentrará su atención fundamentalmente en la gente y, en segunda instancia, en los resultados, en gran medida, caso.

Capítulo III

ROLES DE LOS LÍDERES DEL MAÑANA

Los roles de un líder podríamos expresarlos de la siguiente manera:

 Cuando un empleado no sabe hacer… COMUNÍQUELE.

 Cuando un empleado no sabe como hacerlo… ENTRÉNELO.

 Cuando un empleado no desea hacer una tarea… MOTÍVELO.

 Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y esta motivado para hacerlo proporciónele… EXPOWERMENT.

 Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado sus estándares… RECOMPÉNSELO.

1. COMUNICACIÓN

- Los líderes cumplen la función de vigías de la comunicación, función de vital importancia para su libre flujo; sin además responsables de generar, recibir, interpretar, presentar, canalizar y administrar los canales de información y comunicación hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo.

- La comunicación que se comparte de forma abierta con la fuente de eficiencia del equipo y de la compañía, por esta razón se busca y se difunde en doble vía: la retroalimentación constituye una parte inseparable de la comunicación interpersonal e interequipos. Debemos hacer énfasis en la naturaleza crítica del rol de la comunicación, pues nadie esta extento de que se haga una evaluación, tanto a su capacidad para comunicar en forma apropiada como a la información que se trasmite. Este rol, recalca las capacidades psicológicas, con las que debe contar un líder para funcionar de manera efectiva en una comunidad abierta y basada en equipos.

- El punto que pretendemos abordar es que los mismos líderes, aunque responsables de inculcar y mejorar el desarrollo en su gente es muy probable que

lleguen a necesitar justamente la misma por parte de sus propios líderes. Así mismo, necesitan información, es decir información clara y oportuna; y entrenamiento.

2. ENTRENAMIENTO

El entrenamiento para el liderazgo que presupone estos cambios culturales y de procesos es absolutamente vital, en consecuencia, el enorme esfuerzo para desarrollar las competencias en compañías Kaizen. No obstante, el entrenamiento no es solo para los líderes: debe ser para todos.

3. MOTIVACIÓN

- Es sabido por todos que la gente sale a trabajar por varias razones, sus expectativas difieran y los distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones motivan a las personas en forma diversa. Al menos los empleados saben que en el trabajo había oportunidades repetidas de satisfacer dos necesidades, la satisfacción del ego y la autorrealización. Estos son los mayores impulsores de la motivación en el trabajo; teniendo que

motivación consiste en influir en la conducta de las personas, basándose en el conocimiento.

- Las compañías Kaizen en Japón han reconocido que tan poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y principios Kaizen. Estas compañías están comenzando a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de nuestros propios teóricos de la motivación a fin de incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En consecuencia lo que esta sucediendo en este momento en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se ha propugnado durante años en occidente: una fusión de las filosofías orientales y occidentales para crear un ambiente que motive a los equipos y a los individuos en niveles psicológicos bastante profundos.

4. EMPOWERMENT

- La única fuente de motivación es el empowerment: es la señal de que un empleador respeta y confía en sus empleados y está dispuesto a permitirles hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos. Esto significa que cada empleado y equipo debe suministrárseles un campo definido de libertad funcional dentro del cual ellos puedan ejercer su

respectivo conocimiento y habilidades, es decir darles poder.

5. RECOMPENSAS

- Se determina, por el desempeño del equipo, la cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el sistema de sugerencia, la participación con los círculos Kaizen, la cantidad y calidad de producciones de equipo; etc.; la base en todos los casos, es medir los resultados individuales y de equipo con respecto a los estándares y cuotas establecidas.

- Las recompensas en las compañías japonesas, estaba relacionada en el tiempo de prestación de servicios. Esta situación esta cambiando; en el Japón, por motivaciones como del rendimiento pago, tales como bonos, vacaciones prolongadas y días libres (lo cual cada vez tiene mayor aceptación).

3.1 Éxito del Trabajo en Equipo

“Un equipo de individuos brillantes a menudo puede ser menos efectivos que un equipo brillante de individuos”, no es suficiente con reunir las mejores mentes de la organización…

-

a) Informar: Compilar datos e información de fuentes y enseñarles al equipo, como base a partir de lo cual se pueden plantear las próximas acciones. b) Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas

novedosas para mejorar los procesos y productos existentes.

c) Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visión.

d) Desarrollar: Exponer un concepto inicial a un riguroso análisis y a las unidades concretas del mercado hoy.

e) Organizar: Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica fijar fechas límite y establecer benchmorks de desempeño de tal manera que se monitoree y mida el proceso.

g) Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de desempeño (estándares de calidad, costos, cuotas de producción, salud, seguridad laboral y mejoramientos).

h) Mantener: Asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas continúe apoyando la máxima eficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios de apoyo, estándares personales, valores corporativos y el código ético que rige el comportamiento dentro del equipo y en el trabajo.

i) Articular: Es la función primaria del líder: coordinar a todos los miembros del equipo y asegurar la máxima cooperación e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos materiales.

CONCLUSIÓN

- Las características que un líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas. A los líderes del siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.

- Conocimiento de más de un idioma. - Estudios universitarios.

- Capacidad de comunicación.

- Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos.

SUGERENCIAS

1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio.

2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos.

3. Su toma de decisiones sea gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.

4. Debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño.

BIBLIOGRAFIA

1. Barnes, Tony, Como lograr un Liderazgo Exitoso. Editorial Lily Solano, Colombia – 1999.

2. Bennis, W. y B. Nanus. Líderes Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995.

3. Harrinson, Ower. El Espíritu del Liderazgo. Editorial Edgar Estrada Murga, México – 2001.

4. Lussier, Robert N. Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. Editorial Edgar Estrada Murga, México – 2001.