Título: Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestión ISBN: 978-84-606-7079-7
Primera edición: 2015
Editorial: Bureau Veritas Formación
Calle Valportillo Primera, 22-24, 28108 Alcobendas - MADRID Dirección editorial: Cristina Pascual Pascual
Autores:
Selección y edición: Antonio Ayuso Pérez
Maquetación y diseño de cubierta: Sandra Martínez Fernández
• Ruth Ballesteros Gómez
• Lorena Bermúdez Camblor
• Alberto Cuervo Rodríguez
• Eduardo Díez Fidalgo
• Erica Fellinger Jusue
• Carolina García Mata
• Eva Gómez Rodríguez
• Pedro González Colilla
• César González Cantón
• Eva Iglesias Guzmán
• Belén Macías Calero
• Sergio F. Martín González
• Manuel Medina Fernández-Regatillo
• María del Mar Muñoz Amor
• Lorena Quidiello Vázquez
Prólogo...5
Introducción...7
1. Sistemas Integrados de Gestión • La unión hace la fuerza en la integración de Sistemas de Gestión...12 • Sistemas de Gestión y su integración: ¿elección u obligación? ...14 • Beneficios de la integración de Sistemas de Gestión...18 • ¿Cuál es el perfil de un director de HSE? ...20 2. Calidad y Excelencia • ¿La Calidad cuesta?...26 • Obstáculos a evitar en la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001...30 • La responsabilidad de la Dirección, según ISO 9001...34 • Evolución de la ISO 9001 - próxima parada 2015...36 • La nueva norma ISO 9001:2015...39 • ISO 9001:2015, nuevo enfoque hacia el pensamiento basado en el riesgo...42 • La Excelencia como hábito...45 • El Modelo EFQM...47 3. Medio Ambiente • Fundamentos de los Sistemas de Gestión Ambiental...52 • Cambios esperados de la nueva ISO 14001:2015...55 • Empleo Verde: ¿una salida a la situación actual?...60 • ¿Es posible la producción sostenible de alimentos?...63 • Experiencias de implantación de la Agenda 21 Local para revalorización de los Ayuntamientos ...67
Índice
• Necesitamos otro resurgir de la conciencia ambiental: la Cumbre de Río de Janeiro +20...71 • El Cambio Climático es un hecho incuestionable...76 • La gestión de residuos, una apuesta de futuro...78 • ¿Cuál será el combustible del futuro?...81 • Algunas notas sobre Energías Renovables...83 • Algunos secretos de la Logística Inversa...86 • Cómo determinar las llamadas MTD (Mejores Técnicas Disponibles) en un sector industrial...88 • Importancia del tratamiento físico-químico de aguas. Contaminación con herbicidas...95 • Laboratorios de contención biológica, normativa a seguir y su realidad...101 4. Responsabilidad Corporativa • Buenas prácticas en la gestión de la Responsabilidad Corporativa: la transparencia...108 • La Responsabilidad Corporativa también es asunto de las Administraciones Públicas ...116 • Decisiones sabias, decisiones éticas...118 • El marco Ruggie para las empresas y los derechos humanos...120 • Los valores, camino de innovación empresarial...122 • La Calidad de vida en una flor...124
En 1828, Alexandre Delahaye, Louis Van Den Broek y Aguste Morel se unieron en Amberes para fundar la «Oficina de Información para Seguros Marítimos»; su objetivo era proporcionar información veraz y segura sobre el nivel de confianza de los buques y sus equipos. Un año más tarde, cambiaron el nombre para denominarse «Bureau Veritas», y adoptar el emblema de la verdad como símbolo corporativo.
Desde entonces y manteniendo el mismo esquema y principios fuertemente sustentados en una profunda capacitación técnica, una dilatada experiencia y un elevado concepto de la integridad, la ética y la trasparencia; nos hemos convertido en los líderes del mercado dentro del mundo industrial y empresarial, estando presentes en más de 140 países a través de 1330 oficinas, ayudando a nuestros clientes en el desarrollo de sus negocios en muy diversos mercados, y siendo nuestros 61.600 trabajadores el más solido argumento para convertirnos en unos socios eficaces y fiables de viaje. Por ello, me produce especial orgullo, poder presentar este libro, Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestión, ya que constituye sin lugar a dudas el fiel reflejo de la esencia que conforma Bureau Veritas.
El proyecto iniciado en 2012, se ha convertido rápidamente, motivado por la calidad de sus artículos, en un referente dentro de la comunidad educativa, y ha ido creciendo hasta ser una espléndida y demandada herramienta de consulta para el sector profesional. Esto sin lugar a dudas dice mucho de la calidad profesional, investigadora y docente de nuestro Claustro de profesores; estar a la vanguardia del conocimiento (y ellos lo están) requiere esfuerzo, dedicación, además de una gran capacidad analítica, de investigación y de desarrollo. Una clara muestra de que en Bureau Veritas nos gusta apostar por los mejores.
Los artículos de este libro están agrupados en diversos bloques, a través de ellos y con análisis rigurosamente técnico, los autores nos harán recorrer y profundizar en los conceptos de Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestión, Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, conceptos que actualmente constituyen la columna vertebral de nuestras organizaciones actuales
y que deberán consolidarse y desarrollarse para asegurar la rentabilidad ysostenibilidad futura de las organizaciones, sus personas y sus entornos sociales.
Este conjunto de artículos nos permitirá conformar una visión más analítica de estos conceptos y manejarlos con soltura. Desde el Centro Universitario de Bureau Veritas, llevamos investigando y desarrollando desde hace mucho tiempo; porque estamos firmemente convencidos de que su aplicación es apostar por un futuro sólido, sostenible y respetuoso, que aporte un alto valor a nuestra sociedad. Prueba de ellos son nuestros reputados y demandados programas formativos. Por último, quiero felicitar a todos los autores de este libro, e invitarles a continuar avanzando en sus investigaciones y reflexiones. También quiero felicitar a los coordinadores de este libro, porque entre todos habéis sabido entender claramente la necesidad actual de nuestros alumnos, y las necesidades de los profesionales cuando manejan estos campos de conocimiento.
José Luis Manglano Borso di Carminati
En el mes de julio del año 2012 el equipo docente de Bureau Veritas Centro Universitario arrancaba una aventura apasionante. El blog del alumno nacía con el claro objetivo de recoger, en forma de artículos, el excepcional conocimiento del Claustro de dicha institución educativa. Pretendía ser una herramienta a través de la cual poner a disposición de la comunidad educativa y profesional las reflexiones y puntos de vista de estos apasionados profesores y directores de Posgrado. Muchos meses y muchos artículos después, el proyecto se ha convertido en un canal para la difusión, del conocimiento, no solo hacia los alumnos sino también para especialistas en las áreas de expertise de Bureau Veritas, que acuden semanalmente y utilizan nuestro blog como un referente en distintas materias.
Fruto de una selección de los mejores artículos publicados en este tiempo, Bureau Veritas Centro Universitario ha decidido aunar las áreas y los temas de conocimiento que más interés han despertado y siguen haciéndolo para presentar un compendio de las mejores reflexiones y post, que guían al lector y le embeben sin darse cuenta en contenidos de alto nivel, de una forma sencilla y cercana a la vez.
El libro está compuesto por cuatro bloques diferentes, aunque muy relacionados entre sí, que hoy en día son cada vez más valorados y empiezan a hacerse imprescindibles en todas y cada una de las organizaciones, no solo a nivel nacional, sino también internacional. Términos tales, como Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestión (SIG), Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, han de ser ahora de uso común para todos los tipos de estructura o formación de las organizaciones. Desde esta obra se intentan abordar dichos aspectos de una forma novedosa y fácil de seguir para el lector. El objetivo es acercar estas cuestiones con una orientación práctica y útil que no se ciña en ningún caso a un compendio de teoría fácilmente recogido en otro tipo de recursos; sino que se trata de una serie de artículos basados en la experiencia y en el conocimiento de cada uno de nuestros expertos docentes en las áreas mencionadas.
El primer bloque hace referencia a los Sistemas Integrados de Gestión. Mucho se ha mencionado ya acerca de la importancia de integrar los Sistemas de Gestión en las organizaciones, pero en este
caso vamos a ir más allá preguntándonos si realmente es una opción que puedan las empresas elegir, o está siendo una obligación a la que se están enfrentando las compañías. ¿Cuáles son las ventajas de implantar estos sistemas? Nuestros expertos recorren, a través de sus artículos, los verdaderos beneficios que conlleva y el perfil que debe tener la persona que guíe este cambio dentro de la empresa; ya que ha ido sufriendo cambios y variaciones en los últimos años de una forma que no todas las organizaciones han podido asimilar y poner en práctica.
El segundo bloque recoge artículos relacionados con la Calidad y la Excelencia. Ambos términos van siempre de la mano, pero su implantación es costosa y requiere de esfuerzos a distinto nivel cuando hablamos de uno u otro sistema. El termino «Calidad» es casi indisoluble de todo lo referido a la ISO 9001, normativa en proceso de importantes cambios que van a suponer una revolución dentro de las organizaciones. Dichas novedades implican modificaciones de pensamiento al más alto nivel de las estructuras y basadas en el riesgo y en el enfoque a procesos. Tanto la responsabilidad de la Dirección como la evolución a la nueva normativa y a su enfoque, van a ser tratados en detalle y con rigurosidad para favorecer en su mayor medida el entendimiento de un cambio trascendente en la forma de organizar los Sistemas de Gestión basados en la Calidad.
Este bloque también aborda varios artículos relacionados con el término de «Excelencia» entendido como un paso más allá de cumplir requisitos de Calidad, normativa o legislación vigente. Se va a abordar la cuestión de las diferencias entre las normas ISO y los modelos de Excelencia y se entrará en detalle en el Modelo EFQM.
El tercer bloque hace un recorrido a través de aspectos relacionados con la preservación del Medio Ambiente. El área de la gestión ambiental es apasionante a la par que extensa al igual que los diferentes tipos de organizaciones que nos podemos encontrar. Tanto los fundamentos como el proceso de revisión de la norma ISO 14001 de Sistema de Gestión Ambiental son analizados por los profesionales de Bureau Veritas en este bloque.
Al igual que un adecuado Sistema de Gestión Ambiental, términos tales, como «Empleo Verde», «producción sostenible», «conciencia ambiental», «Cambio Climático» o «Logística Inversa», han de ser conocidos por todos y cada uno de los representantes de las organizaciones.
La correcta gestión de los recursos, combustibles y energías, así como también de los residuos, han de ser una apuesta de futuro, y sobre estos términos y visiones versa este último bloque.
La Responsabilidad Corporativa es la temática que se recorre en el cuarto y último bloque del libro. Este término comienza poco a poco a ser familiar para todos y cada uno de nosotros, pero quizás sea complejo el definirlo adecuadamente sin caer en tópicos o en definiciones vanas. Todo lo contrario se ha logrado en relación a esta cuestión en este libro; ya que se han definido explícitamente y de una forma útil una serie de cuestiones relevantes como son valores, ética y buenas prácticas de la Responsabilidad Corporativa. Se ha estudiado el importante papel que las Administraciones Públicas representan, no solo para el buen cumplimiento de este sistema, sino simplemente para conseguir la implantación de este tipo de medidas que a, priori, podrían parecer necesarias o básicas en la sociedad en la que nos encontramos. Un marco de Responsabilidad Corporativa, como el así llamado «marco Ruggie», en relación a las obligaciones éticas de las empresas para respetar los derechos humanos y remediar el daño causado contra ellos en sus operaciones, no debería ser necesario hoy en día. Sin duda esta obra, que recoge el expertise de Bureau Veritas en estas materias y el conocimiento del Claustro docente de Bureau Veritas Centro Universitario, está llamada a ser un referente, no solo entre nuestros alumnos y en el entorno universitario, sino también en el mundo profesional y dentro del tejido empresarial e institucional en el que se mueve Bureau Veritas.
Les deseamos una amena y didáctica lectura.
Ruth Ballesteros Gómez
Sistemas
Integrados
Hace unos días leí una comparativa que me pareció muy buena para entender qué es esto de la integración de sistemas de una forma sencilla. Decía algo así, como que la integración de sistemas desempeña el mismo papel en las empresas que un traductor que ayuda a comunicarse y a entenderse a personas que hablan distintos idiomas. ¡Y es cierto!
La integración de sistemas, más allá de definiciones y tecnicismos, es una herramienta fundamental que tienen las organizaciones para favorecer y potenciar la comunicación y las sinergias entre los distintos Sistemas de Gestión que pueden convivir en ella y en consecuencia, se evitan
malentendidos, duplicidades y se optimizan recursos y costes.
Hace 15 ó 20 años, cuando solo habitaban dos personas en la casa, ISO 9001 e ISO 14001, era relativamente fácil ese entendimiento pues son dos normas que, a pesar de tener objetivos distintos, tuvieron desde el principio muchos puntos en común y, de hecho, cada vez se parecen más.
La cuestión es que, a medida que han pasado los años, la casa se ha ido llenando de más gente, de más normas que establecen requisitos para desarrollar Sistemas de Gestión sobre temáticas diversas. Ahora hay normas para todo: Responsabilidad Corporativa (RC), Seguridad de la Información, I+D+i, cadena de suministro, productos sanitarios, inocuidad alimentaria, etc. Las organizaciones de hoy pueden ser verdaderas torres de Babel, si no hay una herramienta que relacione esos sistemas y ayude a gestionarlos como si de uno solo se tratase, y ahí la integración de sistemas juega un papel fundamental.
Así que, cuando hablamos de Sistema Integrado de Gestión, ya no solo nos referimos a Calidad, Medio Ambiente y Prevención. Se ha abierto tanto la horquilla que hay tantos sistemas integrados como empresas los desarrollen pues, dependiendo del sector al que pertenezca cada empresa, puede tener una combinación de normas implantadas u otra. De todos modos, afortunadamente, todas las normas se asientan en los mismos pilares fundamentales y eso favorece las relaciones entre ellas:
La unión hace la fuerza en la integración de Sistemas de Gestión
Eva Gómez RodríguezLa unión hace la fuerza en la integración de Sistemas de Gestión
• Compromiso y liderazgo de la Dirección, clave para lograr el éxito.
• Búsqueda de la satisfacción de los stakeholders: clientes, personal, accionistas, y toda la sociedad en general.
• Proyecto dinámico, se trabaja en aras de la innovación y mejora continua.
• Planteamiento de acciones preventivas. Es fundamental actuar antes de que ocurran los fallos.
• Sistema medible, dado que lo que no se puede medir, no se puede controlar.
• Implicación y formación del personal. El personal debe tener las competencias necesarias
para asegurar que las actividades se desarrollen de forma adecuada. • Análisis del ciclo de vida de los productos, los servicios y los procesos.
• Establecimiento de un sistema documental: política, objetivos, procedimientos, instrucciones y registros.
• Mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, para controlar
aquellos resultados o procesos que no satisfacen las especificaciones. • Evaluación del desempeño del sistema a través de auditorías internas. • Revisión del sistema de forma periódica por parte de la Dirección.
Por tanto, una organización que, por las razones que sea, tenga varias normas implantadas, debe buscar las relaciones existentes entre ellas, e integrar sus Sistemas de Gestión; porque solo así podrán disfrutar de una innovación, una mejora y un aprendizaje continuos, provocando un desarrollo empresarial sostenible. Dicho de otra forma, la integración de sistemas contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
Título
Sistemas de Gestión y su integración: ¿elección u obligación?
Lorena Bermúdez CamblorDesde que la ISO 9001 echó a andar allá por 1987, son varios los Sistemas de Gestión que han ido germinando en los distintos ámbitos.
Esto ha ocasionado que, en la actualidad, nos encontremos con variedad de normas que regulan los diferentes aspectos de los Sistemas de Gestión. Por citar algunos:
• ISO 9001, para la Gestión de la Calidad. • ISO 14001, para la Gestión Ambiental. • OHSAS 18001, para la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. • ISO 27001, para la Gestión de la Seguridad de la Información. • ISO 22000, para la Gestión de la Inocuidad de los Alimentos. Ante tal emborrachamiento de estándares, son varias las dudas que pueden surgir a alguien que se inicie en estos momentos en la materia. A ello trataré de dar respuesta en este artículo.
¿Las organizaciones tienen obligación de aplicar estas normas? ¿Algunas sí,
otras no? ¿De qué depende?
En principio la aplicación de estas normas a las que estoy haciendo referencia, son de carácter voluntario, salvo que la Administración competente las haga de obligado cumplimiento mediante ley, decreto, reglamento, o exija su cumplimiento en determinados tipos de proyectos.
Cabe destacar también que puede darse el caso de que sea el cliente quien lo establezca como requisito. Por ejemplo, son muchas las organizaciones que fijan este criterio de cara a seleccionar a sus proveedores.
Si deseo implantar en mi organización más de un Sistema de Gestión, ¿por cuál
debo comenzar?
Sistemas de Gestión y su integración: ¿elección u obligación? La respuesta es sencilla: por aquel o aquellos que más le interese a la organización.
Si bien es cierto que (bien sea por su antigüedad o por su carácter general) la mayoría de las empresas han ido creciendo de la mano de la ISO 9001; la realidad es que no todas tienen la misma actividad ni los mismos intereses. Así pues, todo dependerá de las circunstancias particulares de cada organización y de su estrategia.
Por ejemplo, una papelera, dada la gran regulación medioambiental a la que está sujeta, puede resultarle interesante comenzar con un Sistema de Gestión medioambiental. Una siderúrgica quizás inicie con un sistema de Prevención de Riesgos Laborales. Y un bufete de abogados, quizás por un Sistema de Gestión de la Calidad. O quizás no. Insisto, dependerá de sus propios intereses.
En cualquier caso, hay que tener muy presente que debería ser una decisión meditada y tomada desde la Alta Dirección.
¿Cómo pueden convivir en una organización distintos Sistemas de Gestión?
¿Estos deben ser independientes, o dadas las similitudes existentes, pueden
integrarse?
Nuevamente a este respecto no hay nada escrito. Hay empresas que disponen de Sistemas de Gestión implantados y funcionando perfectamente de forma independiente, y otras que se han decantado por la integración. Ambas medidas son correctas pues, en definitiva, de lo que se trata es de que cada empresa se sienta cómoda con su/s sistema/s, y sea/n fiel reflejo de su correcta forma de actuar. Muchas empresas han comenzado con la planificación, desarrollo e implantación de un primer sistema, al cual posteriormente y de forma natural le han ido incorporando otros sistemas, bien de forma
Título
Otras, sin embargo, directamente han comenzado a desarrollarlos e implantarlos de forma integrada. La experiencia lo que ha puesto de manifiesto es que muchos de estos sistemas comparten requisitos y similitudes, y es por ello que se hace más sencillo iniciar el proceso desde la integración permitiendo, no solo unificar los sistemas que las gestionan, sino también los procesos que los soportan, así como las actividades que componen los procesos.
Entre otras, esta situación es la que ha desencadenado que estas normas, a priori independientes entre sí, hayan entrado en un proceso de renovación, que facilitará la gestión e integración de estos sistemas.
¿Cómo se debe llevar a cabo la integración?
No me extenderé mucho en esta cuestión, pues es un tema que da para escribir un libro completo. En realidad no hay una receta única. Debemos tener claro que cada organización debería adaptar los requisitos de las normas a su cultura y modo de operación, de tal modo que no cabría encontrarnos con dos Sistemas de Gestión iguales.
En cualquier caso, os dejo un sencillo esquema que condensa las etapas que en mayor o menor medida las empresas deberían seguir, y que no es más que otra versión del archiconocido ciclo PDCA de Deming. Lo primero que habría que hacer es diferenciar los elementos comunes y fácilmente integrables, de aquellos que requieren un trato específico.
Una vez valorada la situación actual, habría que identificar las actividades y procesos sobre los que se actuaría, definiendo el grado de integración a lograr, la documentación que lo soportaría, así como el método de gestión y mantenimiento del sistema.
Conviene afrontar el proceso de integración mediante un programa que fije las tareas, los plazos, los Sistemas de Gestión y su integración: ¿elección u obligación?
Sistemas de Gestión y su integración: ¿elección u obligación? A la par que se ejecuta el programa, se debería llevar en todo momento un control de las posibles
desviaciones respecto a los requisitos y directrices que se hubieran establecido.
Indudablemente, todo ello debería ir acompañado de actividades de formación y difusión, con el fin de ir dando a conocer el sistema y que las modificaciones no supusieran un handicap en la sistemática de trabajo habitual. Con este artículo, he pretendido dar algo de luz a esas dudas iniciales que pueden aflorar en una empresa al hablarle por primera vez de los Sistemas de Gestión y de su integración. Luz que permita hacer ver, entre otras cosas, el amplio abanico de posibilidades que se abre en este campo. Pero sin lugar a dudas, a medida que se profundice en ello, surgirán nuevas ideas e incertidumbres. Afortunadamente para apoyarnos en todo el proceso contamos con normas, que pueden ayudarnos a arrancar y conducir a buen puerto nuestro Sistema de Gestión integrado. Tal es el caso de la norma española UNE 66177, o de la británica PAS 99. Pero esto ya lo dejamos para otro artículo.
Beneficios de la integración de Sistemas de Gestión
Noelia Sánchez VallinaDesde la aparición del hombre, la unificación de esfuerzos para lograr un objetivo común ha sido el puntal básico de las sociedades del bienestar. A medida que la evolución sigue su camino en el ámbito empresarial, se debe intentar aprovechar al máximo los beneficios que reporta una unión sólida de las diferentes áreas de trabajo.
Las organizaciones deben enriquecerse con aquellos aspectos diversos del entorno e intentar armonizar los elementos comunes, para lograr un equilibrio favorable en la empresa, que repercutirá no solo en sus beneficios sino también en la sociedad de modo general.
Son muchas las organizaciones que optan por la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo y la Responsabilidad Corporativa normalizados. La integración de los sistemas aumenta la eficacia de la gestión. A pesar de ello, todavía, es elevado el número de organizaciones que utilizan varios Sistemas de Gestión; ya que el proceso de integración tiene algunas dificultades que han desanimado a las empresas.
Cuando una organización decide implantar un Sistema Integrado de Gestión (SIG) ha de ser consciente de que tendrá que superar una serie de retos, que ha de interpretar como oportunidades de mejora y que se sumarán a los beneficios propios de la integración.
Uno de los principales retos que ha de afrontar la organización que comienza la integración de sus Sistemas de Gestión es conseguir la implicación de todos sus miembros.
Es por esta razón que no se deben escatimar esfuerzos en hacer conscientes a los miembros de la organización de la importancia de realizar las funciones asignadas, según las directrices establecidas, además de proporcionarles la formación necesaria para llevar a cabo esas funciones adecuadamente.
Beneficios de la integración de Sistemas de Gestión De forma resumida, se puede decir que los principales beneficios de la integración de sistemas son:
• Simplificación y reducción de los sistemas documentales.
• Conocimiento de un modo global de los avances logrados por la organización en materia de
Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Corporativa; por lo que aumenta la eficacia de la evolución y seguimiento.
• Incremento de la participación del personal, lo que implica un nivel más alto de satisfacción de los trabajadores, sintiéndose más implicados en el proyecto empresarial.
• Aumento de la participación de los clientes y proveedores, que conlleva una mejora de las
rutinas y procesos técnicos de la empresa, que redunda en el entorno laboral y los clientes. • Disminución de costes. Ya que, por ejemplo, el coste en auditorías es menor, debido a que se
pueden realizar de forma conjunta. Además se puede aprovechar documentación, estructuras, recursos comunes, etc.
• Mejora del control de la organización, así como de sus actividades y procesos.
• Participación de forma solidaria en la mejora de la Calidad y la Responsabilidad Corporativa, en la reducción de los riesgos y en la preservación del Medio Ambiente, traduciéndose en una optimización de su funcionamiento, un aumento de su competitividad y un incentivo para la innovación.
En los últimos años la integración de sistemas ha tomado fuerza en las organizaciones y cada vez son más las que optan por implantar un Sistema de Gestión Integrado ya que, como acabamos de comentar, los beneficios que se pueden lograr son muy significativos.
¿Cuál es el perfil de un director de HSE?
Eva Iglesias GuzmánEn los últimos años, las necesidades del mercado han hecho que poco a poco se demanden profesionales más especializados, y han llevado a la necesidad de que las organizaciones cuenten con personas de un perfil profesional altamente cualificado y con capacidad de organización en la Alta Dirección. Es el caso del director de HSE (Healthy, Safety and Environmental)que, en los últimos años, es imprescindible en la mayoría de las organizaciones líderes en sus sectores de actuación.
Inicialmente, cada área de gestión de la empresa se entendía independiente de las demás, y por tanto, se asignaba un único responsable dependiendo de la gerencia de las organizaciones.
Su origen está, primero, en los responsables de Calidad de las organizaciones preocupadas por sus clientes, por entregar productos y/o servicios con una alta calidad que les posicionase en el mercado, y llegar a ser líderes en su sector.
Posteriormente, al aumentar el marco legal vigente sobre el impacto de los procesos productivos en el Medio Ambiente, surgió la necesidad de que hubiera en las empresas un responsable de Medio Ambiente que se encargara de controlar dicho impacto ambiental, y a la vez entregar productos con altos estándares de Calidad. Similar sucede en el ámbito de la Seguridad y Salud ocupacional, ya que ninguna empresa es capaz de producir ni de proporcionar ningún servicio, sin afectar a sus trabajadores por el mero hecho de desempeñar un puesto de trabajo.
Los acuerdos internacionales y la normativa en estas áreas han llegado además a adelantarse a la posibilidad de malas prácticas de producción que generen malos productos, impactos en el Medio Ambiente y daños a sus trabajadores, es decir, se ha pasado de la normativa correctiva y sancionadora a promover desde la normativa una conducta preventiva, logrando evaluar y poner medidas preventivas para que dichos riesgos ambientales y profesionales no se lleguen a materializar para proporcionar cualquier tipo de producto y/o servicio.
¿Cuál es el perfil de un director de HSE? para Medio Ambiente y el estándar OHSAS 18001:2007 para Seguridad y Salud en el Trabajo-, que
con su implantación voluntaria las empresas asumen compromisos de mejora continua, prevención de la contaminación, prevención de daños y deterioro de la salud, cumplimiento de la legislación aplicable a cada actividad, etc. Planificando cada proceso, actuando sobre estos con medidas de minimización de riesgos, comprobando que se está desarrollando e implantando adecuadamente en toda la organización, y actuando sobre aquellas áreas susceptibles de mejora continua (ciclo PDCA de Deming).
De esta manera, las empresas entienden que, para ser competitivas, no producir daños ambientales a los trabajadores y posicionarse en el mercado con sus productos y/o servicios, necesitan una persona que se encargue de coordinar los Sistemas de Gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevención de Riesgos Laborales (Seguridad, Higiene y Ergonomía y Psicosociología Aplicada). Pero el perfil de un director de HSE va más allá de un mero gestor de sistemas; sus responsabilidades son muy exigentes y se demanda que tengan la capacidad y competencia de:
• Evaluar y organizar los riesgos medioambientales y para la salud, los puntos críticos de los procesos productivos para la Calidad y poner en marcha soluciones, con vistas a asegurar o maximizar la Seguridad del personal, la Higiene y el Medio Ambiente (control de vertidos, emisiones a la atmósfera, estudios acústicos, ingeniería de producción, etc.).
• Manejar fácilmente tareas administrativas y de control financiero de las organizaciones en
dependencia directa de la Alta Dirección de cualquier empresa.
• Concienciar y formar al personal con el fin de que las medidas de HSE sean aplicadas y entendidas a todos los niveles.
• Organizar equipos de trabajo en estrecha colaboración con responsables de otros departamentos.
• Comprobar la influencia de su organización frente a los stakeholders (o partes interesadas), de cara a analizar en qué medida afecta la actividad empresarial al entorno en el que se desempeña. Es evidente que un perfil de este tipo de trabajador requiere de una formación sólida exhaustiva que permita desempeñar tan importante papel en las organizaciones.
A nadie se le escapa que este perfil profesional requiere una formación universitaria superior, a nivel de Licenciatura o Ingeniería, y de una experiencia profesional en sectores de actividad, en los que se haya tenido que desempeñar tareas de alto nivel técnico en las áreas de conocimiento relacionadas: Calidad, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales, Responsabilidad Corporativa, etc.
Pero lo más normal es que este tipo de perfil profesional sea adquirido desde la promoción interna de las organizaciones, es decir, responsables de Calidad que han ido asumiendo funciones de gestión y control medioambiental, y posteriormente, de Seguridad y Salud de los trabajadores. Pero los conocimientos en estas áreas son adquiridos directamente desde la experiencia y después de enfrentarse a problemas reales, puesto que las necesidades organizacionales mandan.
Esto es debido en parte a que hasta hace relativamente pocos años no ha existido una formación reglada universitaria, ni de Grado ni de Posgrado, relacionada con los Sistemas Integrados de Gestión (en España también abreviados como SIG).
Actualmente, podemos encontrar una oferta formativa universitaria adaptada al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) en este ámbito y dirigida a profesionales con amplia experiencia en alguna de las áreas, pero que quieran especializarse en Sistemas Integrados de Gestión, y complementar su formación y su posibilidad de mejora en las organizaciones.
Así como a recién Licenciados que deseen especializarse para afrontar la búsqueda de empleo como ¿Cuál es el perfil de un director de HSE?
¿Cuál es el perfil de un d irector de HSE? Ayuda a conseguir este objetivo el hecho de que la formación también haya avanzado a través de
la metodología eLearning y de la Tecnología Educativa que se está desarrollando, que permiten compaginar la actividad profesional con un Máster Oficial Universitario que mejore el currículo y habilite para la consecución de un puesto por promoción interna, con mayor prestigio y nivel salarial, o bien para conseguir un puesto de trabajo con una formación muy especializada y sólida para comenzar la carrera profesional.
Para satisfacer dicha necesidad en Bureau Veritas Centro Universitario hemos desarrollado el Máster Oficial Universitario en Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, la Excelencia, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Corporativa con la Universidad Camilo José Cela, en el que contamos con el bagaje adquirido por la multinacional Bureau Veritas como líder evaluando y certificando a las empresas sus Sistemas de Gestión de QHSE&SA. Y basándonos en la experiencia de los Másteres, en colaboración con la Universidad Camilo José Cela, desarrollados en los últimos años con gran éxito, como por ejemplo, el Máster en Sistemas Integrados
Título
hasta la fecha, y en apenas un año y medio, ha formado a más de 500 alumnos en 15 convocatorias, aglutinando alumnos de diferentes países, principalmente Colombia, Perú, Chile, Ecuador, México, y que, por el nivel de especialización adquirido, la aplicabilidad inmediata para la mejora laboral de nuestros alumnos, el nivel de conocimientos aplicables adquiridos, y el prestigio del equipo docente del Máster y de Bureau Veritas a nivel internacional, ha llegado a ser un referente en el ámbito universitario totalmente novedoso para las universidades latinoamericanas.
Calidad y
Excelencia
Me gustaría comenzar este artículo, planteando la siguiente cuestión: ¿la Calidad cuesta?
Haciendo uso de un juego de palabras, me atrevo a afirmar que la Calidad no cuesta, lo que cuesta es la NO Calidad. Y es en ese punto en el que considero que se deberían centrar los esfuerzos a la hora de reducir costes empresariales.
Esto se entenderá bien con el siguiente caso que os relato:
Una compañía química que fabricaba tintes, realizó una venta a una compañía textil, por un importe de 1.000 €. La empresa fabricante de telas, tiñó tejidos con ese producto químico, con lo que estos tejidos adquirieron un valor de 6.000 €. Finalmente una multinacional del sector textil elaboró prendas de ropa a partir de los tejidos, por un valor de 30.000 €.
Al final de la fabricación, en un proceso de lavado, se observó que el tinte se iba de la zona teñida, manchando el resto del diseño.
Es entonces cuando se produjo la reclamación en cadena. El fabricante de las prendas reclamó a quien le suministró las telas, y este se ofreció a devolverle los 6.000 € que costaba el material. Por otro lado, el fabricante de telas reclamó a la empresa química, la cual únicamente se hizo cargo del importe del tinte.
Para impedir que las relaciones comerciales se rompieran, todos trataron de remediar en parte el problema. Pero, en definitiva, nadie se hizo responsable de la totalidad de los daños, y todos se vieron perjudicados al mismo tiempo. Si observamos, el daño fue aumentando paulatinamente a medida que el producto defectuoso avanzaba en la cadena, de ahí la importancia de controlar la Calidad desde un inicio para que los
¿La Calidad cuesta?
¿La Calidad cuesta?
Vemos, pues, que la Calidad a la larga, nunca implica costes, ya que de no realizar un control de esta, los costes serían muy superiores.
La NO Calidad sí que implica costes, y este hecho se pone de manifiesto en el día a día de las empresas, traduciéndose en pérdidas que pueden llegar a ser millonarias.
Para poder mejorar, debemos conocer los problemas asociados a las actividades que estamos desempeñando. Si no reconocemos la existencia de problemas, no aparecerá el espíritu necesario que nos impulse a resolverlos.
No voy a entrar en este artículo a desmembrar todos los aspectos relativos a la gestión y control de costes. Es amplia la bibliografía que podemos encontrarnos. No obstante a modo de sencilla receta, sí me gustaría recordar muy brevemente los famosos «desperdicios» o «mudas» de los que nos habla el Kaizen, con el fin de evitar incurrir en costes de NO Calidad. La reducción de estos desperdicios, son aspectos en los que en mayor o menor medida todos podemos colaborar:
• Sobreproducción: Es la acción de producir mas de lo que el cliente requiere, o demanda. Es el resultado, no solo de una filosofía de gestión orientada a «empujar» al mercado los productos, sino que además es una forma de protegerse de las interrupciones en la producción debidas a falta de materias primas, roturas de equipos, fallos en los procesos, etc.
¿La Calidad cuesta?
No obstante, es necesario darse cuenta de que todo lo que se produzca por encima de la demanda de cliente conlleva consumo de recursos, tanto de mano de obra como de materia prima y, por tanto es un desperdicio. La solución pasa, pues, por producir cuando lo demanda el cliente.
• Exceso de inventarios: Este exceso de materias primas y productos terminados o en proceso,
origina la necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stocks, mayores costes financieros, costes por roturas, caducidades, además de entorpecer las labores diarias.
• Transporte: Los desperdicios de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, debidos a malos diseños, tanto de las plantas como de los procesos productivos, los cuales generan costes, pero no agregan valor para los consumidores finales. • Movimientos innecesarios: Son todos aquellos que, por no contemplar un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades, generan menores niveles de productividad en los trabajadores, producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico. • Tiempos de espera: Se refieren tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos o la rotura de equipos, como a los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas. • Fallos y reparaciones: Los fallos y errores generan posteriormente actividades de corrección, o bien la pérdida de los elementos. Estos desperdicios están ocasionados por la falta de un control continuo y de la aplicación de medidas preventivas, que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera.
• Procesos: Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de producción.
De un tiempo a esta parte, se están incorporando a estos, otros nuevos conceptos de desperdicio: • Despilfarro de energía. • Improductividad por falta de control de gestión. • Pérdidas ocasionadas por falta de controles internos. • Mala gestión de tesorería y de créditos. • Nula o mala investigación y análisis de las necesidades y expectativas de los consumidores. • Diseños incorrectos, con más funciones de las necesarias. • Mala gestión del talento. • Sobreinversión para la producción requerida. • Desequilibrios en la carga de trabajo. Comprender la razón de ser de cada uno de ellos, así como detectar, prevenir y eliminar cada uno de ellos, debería ser uno de los principales objetivos en materia de gestión y control de gastos. ¿La Calidad cuesta?
Obstáculos a evitar en la implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9001
Lorena Bermúdez Camblor Hará un par de años, decidí llevar a cabo un estudio particular a través de las redes sociales, acerca de las principales dificultades que, con carácter general, se estaban encontrando los profesionales a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad.Decidí acometer el estudio en la red social LinkedIn, dado que su orientación al ámbito profesional y laboral me permitía hacer una selección del grupo al que mejor dirigirme. Finalmente, planteé la consulta en dos grandes grupos de la red, uno de ellos centrado en temas de auditoría de Calidad, y otro de ellos en Sistemas de Gestión en general.
Mi propuesta consistió, en primera instancia, en listar los principales problemas con los que se habían ido encontrando a la hora de llevar a cabo la implantación, con el fin de que una vez creado, pudiéramos abrir nuevas líneas de discusión para tratar de aportar ideas que permitieran solventar esas dificultades.
Debo comentar, en primer lugar, que me quedé muy gratamente sorprendida por la disposición de muchos de los miembros de ambos grupos para colaborar en la propuesta. Vaya por delante mi gratitud a todos ellos, sin cuya colaboración no podría estar compartiendo hoy con vosotros esta información. Concluida la consulta, obtuve un listado extenso y bastante exhaustivo, cuyo resumen os muestro a continuación:
• Falta de dedicación y tiempo por parte del personal con conocimientos y responsabilidad para
desarrollar adecuadamente el soporte documental del sistema. • Diseño de procesos engorrosos.
• Falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
• Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la información
necesaria, etc.
• Actitud de los evaluadores (inspectores, auditores externos, etc.) frente al evaluado.
• Falta de homologación de metodologías.
• Actividades que no se complementan.
• Falta de implicación o compromiso por parte de la Dirección. • Falta de liderazgo.
• Falta de conocimiento de los sistemas.
• Falta de formación de alto nivel e integral de los r esponsables de Calidad.
• Falta de asignación de un presupuesto o de recursos para la implantación del sistema. • Falta de recursos (tiempo, materiales, personal, información…)
• Producción frente a Calidad.
• Deficiente propuesta del sistema que no va acorde a la empresa (puede estar sobredimensionado o infradimensionado).
• Falta de planificación estratégica de la empresa. • Falta de organigramas y funciones asociadas claras. • Imposibilidad de gestionar los procesos de Dirección.
• Búsqueda de rentabilidad, basado en la disminución de costos en la compañía.
• Excesivo interés por el certificado.
• Imposición.
• Falta de conocimiento de la importancia de tener un Sistema de Gestión de la Calidad y sus
beneficios desde el enfoque sistémico. • Resistencia al cambio.
Obstáculos a evitar en la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001
• Fallo en la metodología de gestión del proceso de cambio organizacional, que implica
el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Se trata de cambios de hábitos, recetas, de actitudes, redefiniciones de puestos, de aprender y desaprender, etc. • Desinterés, lo cual lleva a la excusa de «no tener tiempo».
• Inadecuado sistema para medir la satisfacción de los clientes.
• Resistencia de parte de la Dirección a que el personal participe activamente del proyecto.
• Designación de un responsable sin la autoridad debida.
• Ausencia de proactividad del coordinador, quien debe monitorear o ayudar a ello buscando la
participación de los colaboradores.
• Falta de un objetivo claro, ¿por qué y para qué se han decidido a implementar un SGC?
Pude observar que multitud de problemas se iban repitiendo, llegando a convertirse en una constante común aportada por muchos de los miembros. En gran medida las dificultades manifestadas se centraban en una falta general de compromiso e implicación en la implantación.
Para un mejor análisis y visualización de los resultados, a continuación os los muestro agrupados en un diagrama de Ishikawa en cuatro grandes categorías:
Tal y como se iba vislumbrando en los comentarios de los participantes, las mayores dificultades se encontraban asociadas a dos de los bloques:
• En mayor medida, en la incorrecta asunción de la Dirección y el liderazgo a la hora de realizar la implantación. • Documentación/Metodología/Sistema. • Dirección/Liderazgo. • Medición/Análisis/Mejora. • Mentalidad/Cultura organizacional/Recursos/ Formación.
Obstáculos a evitar en la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001
La experiencia demuestra que los problemas terminan por repetirse en todas las organizaciones. Pero en cualquier caso, todos estos obstáculos son salvables. Se hace, pues, imprescindible tomar conciencia de que verdaderamente la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad no es siempre un camino de rosas. Se debe tener presente el objetivo y la motivación, es decir, lo que queremos, y el porqué lo queremos. Y antes de comenzar, analizar si verdaderamente estamos en disposición de poder acometer con éxito el proyecto. De lo contrario, nos encontraremos con sistemas incorrectamente desarrollados e implantados, que no proporcionan los beneficios esperados.
La responsabilidad de la Dirección, según ISO 9001
Eva Gómez Rodríguez
¿Creéis que llegará a buen término la implantación de un Sistema de Gestión sin el apoyo de la Dirección de la organización? Supongo que estaréis de acuerdo conmigo, si afirmo que nada es posible dentro de una organización sin el total apoyo e implicación de su Dirección, incluyendo la implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad. Cuando una organización decide implantar un Sistema de Gestión, es muy importante que la Dirección de la organización esté convencida del paso que va a dar, y sea consciente de que los beneficios llegarán siempre y cuando toda la organización esté remando en la misma dirección. Para llegar a buen puerto es indispensable que haya una verdadera implicación por parte de toda la organización, teniendo que ser la Dirección de ella un ejemplo a seguir para todo el personal.
No cabe duda de que los trabajadores de la organización se implicarán más desde el comienzo, si ven a la Dirección implicada también. Si desde arriba no hay un compromiso firme y tangible, difícilmente los trabajadores creerán que su trabajo vale la pena y se limitarán al mínimo esfuerzo.
Se puede decir que la Dirección, mediante su capacidad para liderar la organización, debe transmitir un ambiente en el que todos sus miembros se encuentren totalmente involucrados, lo que facilitará que el Sistema de Gestión de la Calidad actúe con eficacia.
Independientemente de que una organización tenga implantado o no un sistema, es responsabilidad de la Dirección definir la estrategia a seguir por este y asegurar que se implemente. La estrategia puede pasar por expandirse, contratar personal, remodelar las instalaciones, proporcionar los recursos que sean necesarios para realizar una determinada tarea, y también puede incluir la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. La Norma ISO 9001 facilita el trabajo a la Dirección de las organizaciones, estableciendo los requisitos que debe tener en cuenta como punto de partida para la buena marcha del sistema, y que a modo de resumen, pueden concretarse de la siguiente forma:
La Responsabilidad de la Dirección, según ISO 9001
• Establecer la política de Calidad de la organización, así como promover y alcanzar los objetivos.
• Transmitir a todo miembro de la organización la
política de Calidad y los objetivos en esta materia con el fin de aumentar la toma de conciencia, la motivación, implicación y participación.
• Asegurar que el Sistema de Gestión implantado es acorde con los objetivos marcados y proporcionará la eficacia y eficiencia buscadas.
• Asegurar que a los clientes se les dé la importancia que tienen y que el sistema está enfocado hacia el cumplimiento de sus requisitos.
• Garantizar que se implantan procesos que satisfagan los requisitos de los clientes y de
otras partes interesadas y que además aseguren el cumplimiento de los objetivos marcados. • Ratificar la existencia de los recursos necesarios para la implantación del sistema.
• Realizar una revisión periódica de todo el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Tomar las decisiones pertinentes en relación con la política de Calidad y con los objetivos.
• Adoptar decisiones en cuanto a las acciones para la mejora del Sistema de Gestión de la
Calidad.
En resumen, la norma ISO 9001 deja bien definidas las obligaciones de la Alta Dirección, ya que el éxito del sistema solo se puede conseguir a través de un serio compromiso de este, que lo puede hacer patente comunicando a la organización la importancia del cliente, asegurándose de que se establecen los objetivos de Calidad y estableciendo un sistema con recursos suficientes para lograr dichos objetivos.
Evolución de la ISO 9001 - Próxima parada 2015
Lorena Bermúdez Camblor La norma ISO 9001 es, sin lugar a dudas, un referente a nivel mundial en cuanto a lo que Sistemas de Gestión se refiere. Pero para llegar a ella, tal y como la conocemos hoy día, ha habido que recorrer un largo periplo que trataré de sintetizar en este artículo. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, con la reactivación del comercio entre los países, se hizo patente la necesidad de normas que tuviesen un alcance internacional. Esto abrió las puertas a la creación de laOrganización Internacional de Normalización, ISO.
A comienzos de 1980, ISO designó una serie de comités técnicos, con el fin de trabajar en el desarrollo de normas comunes para la gestión de la Calidad que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde, a través de la familia de normas ISO 9000.
Para que las normas mantuviesen su vigencia y utilidad, se acordó que se revisarían aproximadamente cada 5 años. Así, pues, y desde entonces, se han ido disponiendo las siguientes versiones.
1987: La serie de normas ISO 9000 de 1987 suministró un modelo para el aseguramiento de la Calidad, centrando esta en el cumplimiento de los requisitos del producto. Abordaba, pues, un aspecto «limitado» de la Calidad. Sin embargo, jugó un papel decisivo en el establecimiento de una base sólida para posteriores mejoras y para la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad más sofisticados. Se consolidaron tres modelos para el aseguramiento de la Calidad: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. 1994: En 1994 se publicó una nueva versión, que no modificó sensiblemente los tres anteriores modelos con los requisitos.
2000: Tras la revisión de la versión del 94, dentro del comité ISO/TC 176 encargado del desarrollo y mejora de la serie ISO 9000, se planteó una encuesta global entre los usuarios y clientes de la serie ISO 9000. Como resultado de este análisis, surgió la versión del 2000, que trajo consigo cambios significativos en cuanto a la adopción de un enfoque de procesos, introducción de los ocho principios de la gestión de la Calidad, compatibilidad con otras normas de Sistemas de Gestión o la mejora continua, entre otros.
Evolución de la ISO 9001- Próxima parada 2015
Sin embargo, uno de los cambios más significativos de esta versión fue la consolidación de los tres modelos de aseguramiento de la Calidad existentes – ISO 9001, 9002 y 9003 – en uno solo. El resultado fue el desarrollo de una familia de cuatro normas, que se puede ver en el siguiente esquema:
2008: Ocho años después, se publicó una nueva versión que trató de clarificar algunos de los requisitos, pero no trajo consigo cambios de fondo ni de forma respecto a su antecesora.
2015: En la actualidad se está llevando a cabo un profundo análisis y revisión de la norma, que verá la luz este año.
Se vislumbran grandes cambios. A parte de una modificación en la redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios, se advierten las siguientes modificaciones:
• Cambio de estructura: Se busca establecer una estructura común en todas las normas de Sistemas de Gestión, centrada en 10 puntos:
Evolución de la ISO 9001- Próxima parada 2015 1. Alcance. 2. Planificación. 3. Referencias normativas. 4. Soporte. 5. Términos y definiciones. 6. Operaciones. 7. Contexto organizacional. 8. Evaluación del desempeño. 9. Liderazgo. 10. Mejora. • Gestión de riesgos: Adopta un carácter más preventivo, fomentando que las organizaciones lleven a cabo un análisis inicial de riesgos internos y externos que permita tomar acciones desde la planificación de Calidad. • Partes interesadas: Además de los requisitos de los clientes, los legales y los reglamentarios, se contempla la existencia de requisitos de otras entidades que deban ser determinados y cumplidos. En esta misma línea, la «propiedad del cliente» pasa a expresarse como «propiedad de partes externas», ampliando de este modo el alcance de la información que sería necesaria proteger.
• Aplicación de herramientas de mejora continua: Se incide en que las organizaciones
desarrollen iniciativas de mejora, que permitan que la mejora continua no quede relegada a la mera realización de auditorías y al cierre de acciones correctivas.
• Información documentada: Se sustituyen los términos «procedimiento documentado» y
«registros» por «información documentada».
• Gestión del cambio: Hace especial hincapié en la planificación y control de cambios. Como se puede apreciar, son bastantes los cambios de la nueva versión 2015 de la norma ISO 9001.
Aunque solo han pasado seis años desde la última revisión (2008), la nueva norma ISO 9001:2015 es muy esperada puesto que la versión del 2008 introdujo pocos cambios en relación con su antecesora, la versión del año 2000. Esto significa que los cambios profundos se están produciendo cada 15 años. En el desarrollo de las normas de Sistemas de Gestión que existen en la actualidad, se ha demostrado que una de sus mayores desventajas ha sido la diferencia entre las estructuras de sus contenidos. Esto ha originado que ISO haya definido una estructura única, denominada «estructura de alto nivel», descrita en el Anexo SL Apéndice 2 de la ISO/IEC Directiva, Parte 1, Consolidated ISO Supplement, 2013. (anteriormente, ISO Guide 83), desarrollada por el «Joint Technical Coordination Group». Esto significa
que la estructura es idéntica con títulos y texto básico comunes, así como el mismo vocabulario
genérico. En consecuencia, cada nueva norma tendrá por lo menos un 30 % de texto idénticos. El primer cambio importante es, por tanto, este cambio en la estructura. Las tres primeras cláusulas de la norma se han mantenido iguales (Alcance,
Normas de referencia, Términos y definiciones), mientras que el contenido siguiente se ha distribuido en las siete cláusulas (Contexto de la organización, Liderazgo, Planificación, Apoyo, Operaciones, Evaluación del desempeño y Mejora). La estructura de la norma se ha alineado con uno de los objetivos principales: la norma debe tener un mayor impacto en el negocio. Por lo tanto, se ha puesto mayor énfasis en el liderazgo (nueva cláusula completa) y en la evaluación del rendimiento que se ha desplazado al final de la norma. La nueva estructura de la norma sigue el ciclo PDCA.
La nueva norma ISO 9001:2015
El segundo cambio importante es la inclusión del término «servicio», «productos y servicios», y no solo «productos». La nueva estructura traerá más consistencia a los productos y servicios que la empresa proporciona a sus clientes. De hecho, hasta ahora, el término «servicio» estaba incorporado, pero de una manera oculta detrás del término «producto», sin embargo, los autores de la nueva versión quieren enfatizar los servicios y dejar claro que la norma se aplica en su totalidad al sector de Servicios, que está siendo cada vez más importante.
Un cambio importante es la introducción del concepto denominado «risk-based thinking» o «enfoque basado en el riesgo». Esto no significa que se requiera explícitamente una evaluación formal de los riesgos o un proceso de evaluación de riesgos, si bien podría ser necesario en algunos procesos críticos. De hecho, este denominado «enfoque basado en el riesgo» es una evolución del concepto de «acción preventiva» de la norma actual que, aunque todavía permanece, se refuerza en realidad a lo largo de la norma por este tratamiento del riesgo. Se reconoce que algunos procesos tienen un mayor impacto en relación con la conformidad de los productos y servicios que otros procesos. Se permitirá a las organizaciones priorizar y, al mismo tiempo, mantener su enfoque en la gestión de procesos.
La «gestión de compras» ha sido sustituida por la expresión «suministros y servicios externos», que también incluye los procesos externalizados. Se presta más atención al tipo y alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo, y todo suministro externo de productos y servicios.
La norma contiene requisitos específicos menos explícitos, lo que significa que es menos prescriptiva. Por ejemplo, el denominado «manual de Calidad» no se necesita. ¿Significa esto que las organizaciones tendrán que eliminarlo? No, en absoluto, las organizaciones pueden mantener su Sistema de Gestión de la Calidad descrito en un «manual de Calidad» de la forma en que lo han hecho tradicionalmente, pero no hay ningún requisito normativo específico que requiera que tienen que hacerlo. Ocurre algo muy similar con el «representante de la Dirección». Sí tendrá que haber alguien responsable de la coordinación de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, pero es una decisión de la organización cómo llamar a esa persona. Sin embargo, la nueva norma eleva el nivel de exigencia
responsabilidad no recaerá solo en una persona, que es lo que habitualmente ha venido ocurriendo, incluso en las organizaciones certificadas. La Alta Dirección debe tener una participación mucho más activa.
Un lenguaje y estilo de redacción más sencillos ayudan a la comprensión y a la interpretación
coherente de los requisitos. La nueva norma se ha alineado con las prácticas empresariales modernas, lo que significa que la Calidad tiene que ser un objetivo dentro del propio plan de negocios, alineado con la estrategia a largo plazo de la organización.
Hay otros pequeños cambios introducidos, pero no tendrán un mayor impacto sobre el contenido de la norma.
El período en transición para la introducción de los requisitos de la nueva norma para las organizaciones certificadas ISO 9001 se iniciará después de la publicación de la norma, a finales de este año y tendrá una duración de tres años.
Sin embargo, las organizaciones pueden empezar a familiarizarse con los requisitos y nuevos enfoques sin tener que reorganizar sus manuales de Calidad existentes, sin introducir nueva numeración en los procedimientos de su Sistema de Gestión de la Calidad, o incluso sin la necesidad de eliminar documentación «demasiado prescriptiva» pero con una forma diferente de ver la gestión de la Calidad.
Los nuevos requisitos de la norma deben ser utilizados para transformar los Sistemas de Gestión
de la Calidad de las organizaciones, para mejorar la Calidad de los elementos de su Sistema de Gestión y para ayudar a la estabilidad y al crecimiento continuo del negocio.
La nueva versión ISO 9001:2015 se basa especialmente en tres conceptos fundamentales: • El enfoque basado en procesos, cuyo éxito ya nace en la versión del año 2008. • La metodología PDCA: Plan, Do, Chech y Act (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). • El pensamiento basado en el riesgo, novedad en la versión 2015 de la ISO 9001.
Es fundamental que no lleve a confusión este término, ya que el riesgo, por lo general, se asocia con algo negativo que se debe mitigar, eliminar, reducir su impacto, etc.; pero debe tenerse en cuenta que también puede hacer referencia a la generación de oportunidades, cuyo impacto así como posibilidad de ocurrencia se quiere aumentar.
La nueva versión de la norma ISO 9001 trata la gestión del riesgo centrándose especialmente en los riesgos estratégicos, «amenazas» y «oportunidades», con una determinada probabilidad de ocurrencia y un determinado impacto en la consecución de la visión y de los objetivos que la despliegan.
De esta forma, aparece una vinculación directa del enfoque basado en el riesgo con el desempeño de los procesos. Se reconoce, como factor necesario para la aplicación de este enfoque, la flexibilidad que requiere considerar distintos tipos de procesos y actividades, y por tanto, los distintos grados de riesgo y oportunidades que pueden representar para cumplir sus objetivos.
Debe ser, durante la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos, cuando la organización identifique estos riesgos y oportunidades de cada proceso para cumplir los resultados esperados, y definir las acciones necesarias para tratar riesgos o lograr esas oportunidades.
Sin embargo, resulta importante aclarar que la ISO 9001:2015 no exigirá un Sistema de Gestión de riesgos, sino que requerirá que la organización identifique los riesgos que puedan afectar al sistema de Calidad y la conformidad del producto o servicio, de manera que el sistema se pueda planificar en base a esta información. Lo que la norma exige es un enfoque al pensamiento basado en riesgos.
ISO 9001:2015, nuevo enfoque hacia el pensamiento basado en el riesgo
Así, la versión ISO 9001:2015 deja total libertad a la organización para establecer las medidas necesarias y desarrollar un enfoque basado en el riesgo, pudiendo apoyarse para ello en herramientas específicas, como la norma ISO 31000, Gestión de Riesgos. Principios y Aplicación, que proporciona directrices sobre la gestión del riesgo que pueden adaptarse a las necesidades de la empresa.
Haciendo uso de la definición aportada por la norma ISO 31000 de Gestión de Riesgos, riesgo es: La combinación de la probabilidad de que algo ocurra y las consecuencias que podría tener. Posibilidad de que una determinada actuación pueda afectar, en positivo o en negativo, al resultado de los procesos y/o al logro
de los objetivos de la organización.
Realizando un análisis de esta definición, se concluye que el enfoque basado en el riesgo representa el carácter preventivo del Sistema de Gestión de la Calidad, que de manera implícita ha estado siempre presente en la norma.
A tales efectos, esta nueva versión prescinde de apartados específicos sobre «acciones preventivas», y se vincula el enfoque basado en el riesgo con el desempeño de los procesos del Sistema de Gestión. Es por ello que la norma ISO 9001:2015 recoge la prevención a un más alto nivel alineada a la gestión de los riesgos.
¿Cómo se llevarán a cabo por la organización los pasos para el tratamiento del riesgo? Digamos que, a modo general y desde un punto de vista global, se asociarían a la secuencia de actividades que figura a continuación:
• Identificación de los riesgos y oportunidades de la organización.
• Análisis y priorización de los riesgos y oportunidades que se han detectado.
• Planificación de acciones para hacer frente a los riesgos, identificando cómo se pueden eliminar estos riesgos si son evitables, y en caso de que no lo sean, cómo se pueden reducir. En cuanto a las oportunidades, se trataría de estudiar cómo aumentar su impacto así como su posibilidad de ocurrencia.
• Implementación de un plan de actuación, tomando para ello las medidas que mejor se
adecuen.
• Verificación de la eficacia de estas acciones.
• Aprendizaje de la experiencia, traduciéndolo a la aplicación de la mejora continua en la organización.
En resumen, la orientación de la nueva norma ISO 9001 respalda la implementación de un sistema mucho más preventivo y mejor planificado apoyándose para ello en el enfoque basado en la gestión del riesgo, concepto que, para ser totalmente eficaz, debe formar parte de la cultura de una organización. Veremos pues, en poco tiempo, cómo las organizaciones se adaptan a este nuevo enfoque que surge como novedad en la versión 2015 de la ISO 9001.
«Somos lo que hacemos día a día, de modo que la Excelencia no es un acto, sino un hábito» Aristóteles (384 a. C. - 322 a. C.)
Hace unos días, me preguntaban qué relación había entre la norma ISO 9004 y los modelos de Excelencia, y si esta relación implicaba que existieran dos rutas para alcanzar la Excelencia. Sin lugar a dudas, me pareció una interesante cuestión.
En realidad habrá tantas rutas hacia la Excelencia, como se quieran definir. Como se suele decir: «todos los caminos llevan a Roma». Indudablemente, unos serán más directos, otros darán más rodeos; unos tendrán un recorrido más sencillo, otros más abrupto... En cualquier caso, habrá que buscar el que mejor se adapte a la realidad de la organización, y a sus necesidades.
Ambos estándares (normas ISO y modelos de Excelencia), aunque diferentes, están plenamente relacionados y, sin lugar a dudas, compatibilizan.
En su momento las normas ISO abrieron al mundo el concepto de Calidad organizacional, en el sentido más amplio de la palabra. Facilitaron mecanismos para la implantación de Sistemas de Gestión que permitieran alcanzar un determinado estándar de Calidad.
Los modelos de Excelencia, por su parte, incorporaron como variable a tener en cuenta los procesos
de medida y evaluación de los resultados, requiriendo que las organizaciones analizaran de forma sistemática los resultados obtenidos, en y para todas las partes interesadas.
Dado que no todas las empresas son iguales, ni su fin es el mismo, cada cual podrá tomar como guía la que mejor le sirva para alcanzar sus objetivos.
En cualquier caso, el principal camino hacia la Excelencia, es la mejora continua, el no estancarse, el seguir avanzando, las ganas de continuar progresando. Digamos que esa es la dirección que se debe tomar. Y luego tenemos herramientas, como pueden ser las normas ISO y los modelos de Excelencia,
que nos guían y nos ayudan a alcanzar esa Excelencia.
