Carátula
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA – PERÚ 2019
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Aplicación del ciclo Deming para incrementar la productividad
en el área de desarrollo del producto de una empresa de
confecciones, S.J.L., 2018
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: Ingeniero Industrial
ASESOR:
Mg. Bazán Robles, Romel Darío (ORCID: 0000-0002-9529-9310) AUTOR:
Ochoa Mendoza, Moises David (ORCID: 0000-0002-5986-3834)
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación está dedicado a Dios, a mis padres, a mi amada esposa Ruth y mis grandiosos hijos Orlando, Jhon y Valery, por su gran apoyo moral ya que siempre están presentes en el logro de nuestros objetivos propuestos.
Agradecimientos
A mi familia, por su comprensión y estimulo constante, a nuestros asesores, docentes y a todas las personas quienes de alguna manera hicieron posible la culminación de mi carrera profesional y lograr ser un profesional competente.
Índice de contenidos
Índice de tablas ... v
Índice de figuras ... vii
Resumen ... viii
Abstract ... ix
I. INTRODUCCIÓN ... 1
II. MARCO TEÓRICO ... 12
III. METODOLOGÍA ... 38
3.1.Diseño de investigación ... 39
3.2.Variables y Operacionalización ... 41
3.3.Población, muestra, muestreo, unidad de análisis ... 45
3.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 48
3.5.Métodos de análisis de datos ... 50
3.6.Aspectos éticos ... 51 IV. RESULTADOS ... 53 V. DISCUSIÓN ... 91 VI. CONCLUSIONES ... 94 VII. RECOMENDACIONES... 96 REFERENCIAS ... 98 ANEXOS ... 103 Carátula ...i Dedicatoria ...ii Agradecimiento ...iii
Índice de tablas
Tabla 1. Participación de los países asiáticos en el comercio textil, 2018 ... 2
Tabla 2. Sector Textil: Principales Mercados de Perú (Millones de dólares) ... 4
Tabla 3. Sector Textil: Principales Productos de Perú (Millones de dólares) ... 4
Tabla 4. Participación por línea de producto textil de la empresa de confecciones 7 Tabla 5. Principales incidencias y frecuencias. ... 9
Tabla 6. Área desarrollo del producto de la empresa de confecciones. ... 30
Tabla 7. Símbolos y significado del DOP ... 33
Tabla 8. Símbolos y significado del DAP ... 34
Tabla 9. Matriz de Operacionalización de las variables ... 44
Tabla 10. Los valores de Z como distribución normal ... 46
Tabla 11. Validez de juicio de expertos ... 49
Tabla 12. Regla de decisión - Prueba de normalidad ... 51
Tabla 13. Estadígrafo según tamaño de muestra ... 51
Tabla 14. Línea de productos que fabrica y comercializa la empresa ... 57
Tabla 15. Lista de encogimientos incompletos de tela Denim Rígido Volga ... 68
Tabla 16. Lista de las cuatro primeras problemáticas del área de Desarrollo del Producto ... 71
Tabla 17. Reporte textil de encogimientos de tela ... 74
Tabla 18. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Planificar... 75
Tabla 19. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Hacer ... 76
Tabla 20. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Verificar ... 77
Tabla 21. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Actuar ... 78
Tabla 22. Índice de Eficiencia ... 79
Tabla 23. Índice de Eficacia ... 80
Tabla 24. Índice de Productividad ... 81
Tabla 25. Índice de Productividad ... 82
Tabla 26. Prueba de normalidad de la dimensión “EFICIENCIA” ... 83
Tabla 27. Valor de Significancia de la Eficiencia ... 83
Tabla 28. Prueba de normalidad de la dimensión “EFICACIA” ... 84
Tabla 29. Valor de Significancia de la Eficacia ... 84
Tabla 31. Prueba de normalidad de la variable “PRODUCTIVIDAD” ... 85
Tabla 32. Valor de Significancia de la Productividad ... 85
Tabla 33. Comparación de la media de la eficiencia antes y después. ... 86
Tabla 34. Prueba de Rangos de la Eficiencia antes y después... 86
Tabla 35. Prueba de Wilcoxom de la Eficiencia antes y después ... 86
Tabla 36. Comparación de la media de la Eficacia antes y después. ... 87
Tabla 37. Prueba de Rangos de la Eficacia antes y después. ... 88
Tabla 38. Prueba de Wilcoxom de la Eficacia antes y después. ... 88
Tabla 39. Comparación de la media de la Productividad antes y después. ... 89
Tabla 40. Prueba de Rangos de la Productividad antes y después. ... 90
Índice de figuras
Figura 1. Participación textil en Asia 2018 ... 3
Figura 2. Organigrama de la empresa de confecciones ... 8
Figura 3. Diagrama de Pareto: Origen la baja productividad. ... 10
Figura 4. Diagrama de Ishikawa-de la empresa de confecciones. ... 11
Figura 5. Ciclo de la mejora continua: P.H.V.A. ... 19
Figura 6. Estructura del ciclo: P.H.V.A. ... 21
Figura 7. Ciclo del proceso P.H.V.A. ... 24
Figura 8. Modelos que se desarrollan en la empresa de confecciones ... 54
Figura 9. Organigrama de empresa ... 55
Figura 10. Modelos para jóvenes y niños. ... 56
Figura 11. Distribución de la participación por la línea de producto ... 58
Figura 12. Diagrama de operaciones del proceso ... 62
Figura 13. Descripción de las operaciones del proceso ... 63
Figura 14. Diagrama de análisis del proceso antes de la mejora ... 64
Figura 15. Diagrama cuadro de estatus de demoras en el área de muestras ... 65
Figura 16. Diagrama de Ficha de diseño de U.D.P. ... 66
Figura 17. Diagrama de ficha de diseño de prototipo ... 67
Figura 18. Cronograma de implementación del Ciclo de Deming. ... 70
Figura 19. Orden y limpieza del área de trabajo. ... 71
Figura 20. Molde de pantalón clásico utilizando en área de patronaje. ... 72
Figura 21. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Planificar .... 75
Figura 22. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Hacer ... 76
Figura 23. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Verificar ... 77
Figura 24. Evolución de las actividades realizadas de la dimensión Actuar ... 78
Figura 25. Índice de Eficiencia ... 80
Figura 26. Índice de Eficacia ... 81
Resumen
La presente tesis tiene por finalidad determinar en qué medida la aplicación del ciclo de Deming incrementar la productividad en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018, Asimismo, se tomaron indicadores como son la eficacia y la eficiencia, con el propósito de optimizar los resultados e incrementar la productividad. La aplicación del ciclo de Deming logro incrementar la productividad en las operaciones del proceso de Desarrollo del producto, logrando un crecimiento significativo del 28% al comparar el análisis antes de la aplicación de la mejora y después de la aplicación de la mejora. El tipo es aplicado, de enfoque cuantitativo, corte o alcance longitudinal, nivel o profundidad descriptivo explicativo, diseño de la investigación es cuasiexperimental ya que se manipulo la variable independiente que son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar para estudiar aquellos cambios que fueron provocados sobre la variable dependiente que es la productividad. El estudio de la población se realizó durante los meses de diciembre, enero y febrero como un análisis antes de aplicación de la mejora y durante los meses de marzo, abril y mayo para el análisis del después de la aplicación de la mejora utilizando la metodología de Deming. Las herramientas que se utilizaron para esta investigación fueron las hojas de registro de datos, uso de indicadores, gráficos de control. Para el análisis estadístico se ha empleado el Microsoft Excel y el SPSS 25 para corroborar el análisis de hipótesis, verificar contrastación y comparar las dimensiones antes y después. En el nivel de significancia según la prueba de Wilcoxon resulta 0.002 donde se cumple que ρ valor ≤ 0.05, por consiguiente, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna
Abstract
The purpose of this thesis is to determine to what extent the application of the Deming cycle to increase productivity in the Product Development area of a clothing company, SJL, 2018, Likewise, indicators such as effectiveness and efficiency were taken, with the purpose of optimizing results and increasing productivity. The application of the Deming cycle achieved to increase the productivity in the operations of the Product Development process, achieving a significant growth of 28% when comparing the analysis before the application of the improvement and after the application of the improvement. The type is applied, quantitative approach, longitudinal cut or scope, descriptive level or depth explains, research design is quasi-experimental since the independent variable that are Plan, Do, Verify and Act was manipulated to study those changes that were caused on the dependent variable which is productivity. The population study was carried out during the months of December, January and February as an analysis before the application of the improvement and during the months of March, April and May for the analysis after the application of the improvement using the methodology of Deming. The tools used for this research were data record sheets, use of indicators, control charts. For the statistical analysis, Microsoft Excel and SPSS 25 have been used to corroborate the hypothesis analysis, verify the contrast and compare the dimensions before and after. At the level of significance according to the Wilcoxon test, it is 0.002 where it is satisfied that ρ value ≤ 0.05, therefore, the null hypothesis is rejected and the alternative hypothesis is accepted
1.1. Realidad problemática
El mundo globalizado en que vivimos, los avances tectológicos y la era del conocimiento han logrado romper muchos esquemas, obstáculos, paradigmas en diversos aspectos de nuestras vidas como la cultura, el comercio, la economía y la política. Y en el aspecto de la comercialización, se ha reflejado en respuestas inmediatas al cliente, producciones y servicios rápidos y resultados inmediatos. Ante esta realidad las distintas empresas se ven en la obligación de innovar, de realizar cambios o de lo contrario deben resignarse a desaparecen del mercado.
Iribarren ( 2018) indicó (Gutierrez, 2014): “China (al lado de Hong Kong) domina el comercio textil con un control mayoritario del 65%. Otros proveedores son Japón, Corea del Sur e India, con un control del 4%, 5% y 7%, respectivamente” (pàrr.1).
El autor explico que en el último decenio se ha registrado un incremento significativo en la comercialización de distintas prendas de vestir y artículos textiles entre los países del lado asiático, pero podemos resaltar que solo un grupo de naciones asiáticas lo dominan. El país que mantiene una hegemonía como comercializador, fabricante y proveedor de prendas textiles es China.
Tabla 1.
Participación de los países asiáticos en el comercio textil, 2018
Participación del comercio textil en Asia
País Participación
China 65 %
India 7 %
Corea del Sur 5 %
Japón 4 %
Otros 19 %
Total 100 %
Figura 1. Participación textil en Asia 2018 Fuente: Elaboración propia
Durante estos últimos años se evidencia una disminución en el crecimiento de exportación del “monstruo” asiático por diversos motivos, la mano de obra en China se reduce debido al aumento de la humanidad por la disminución del flujo de trabajo migratorio de las zonas rurales hacía la costa, por la ley del hijo único, provocando el alza sobre los salarios. En los últimos trimestres se ha generado una disputa comercial con los Estados Unidos por un tema arancelario.
Esto, entre otros factores más están provocando la leve disminución del crecimiento en exportación de China, lo que daría oportunidad a otros países de sacar una ventaja y mejorar e incrementar un crecimiento en sus exportaciones.
Para observar a Latinoamérica desde el punto de sus exportaciones textiles, los especialistas del diario Gestión (2017) indicaron: “Proveemos la recuperación de las ventas en Latinoamérica, en medida que se provee una recuperación del crecimiento de la economía en América Latina (+1.2% en el 2017 ante el -0.7% en el 2016, según estimados del Fondo Monetario Internacional)" (párr. 2). Para el 2016 se había registrado una disminución del -0.7% de las exportaciones textiles, pero para estos últimos años se ha logrado incrementar estas cifras debido a que
CHINA 65% INDIA
7% COREA DEL SUR
5% JAPON
4%
OTROS 19%
PARTICIPACIÓN DE COMERCIO TEXTIL EN ASIA
el monstro asiático ha disminuido en cierta medida sus movimientos de exportación por los problemas ya mencionados.
En el año 2018, en el Perú se registraron 1,449 empresas que exportaron productos textiles en el primer bimestre del año 2018, lo que refleja una variación positiva del 12.3% en ingresos económicos. Somos competitivos por nuestro algodón Pima y Tangüis pero que en la actualidad somos exportadores de China y países asiáticos convirtiéndose en países competidores frente a nuestras empresas exportadoras, significando para el Perú un valor no agregado.
Tabla 2.
Sector Textil: Principales Mercados de Perú (Millones de dólares) Mercado Julio 2018 Var. % Julio
18/17 Enero-Julio 2018 Var. % Enero-Julio 2018 Estados Unidos 59 -8,2 386 8,4 China 6 25,6 48 61.9 Brasil 5 8,0 37 40,4 Chile 6 41,3 34 4,9 Colombia 4 -14,1 31 -0,8 Resto 39 6,9 256 11,6 Total 119 0.1 792 12.3 Fuente: SUNAT-PROMPERU Tabla 3.
Sector Textil: Principales Productos de Perú (Millones de dólares)
Producto Julio 2018 Var. % Julio
18/17 Enero-Julio 2018 Var. % Enero-Julio 2018 T-shirt de algodón para hombres o
mujeres 11 -22.1 89 2
Los demás t-shirts de algodón 10 5.8 71 34
Pelo fino cardado o peinado de
alpaca 8 57.8 62 55.4
Camisas de punto algodón con
cuello 5 -12 38 6.1
T-shirts y camisetas interiores de
punto de algodón 4 -52.8 27 -13.3
Resto 81 5.6 505 10.2
Total 119 0.1 943 12.3
Por lo que podemos apreciar en la industria Textil y de Confecciones se refleja una mejora en el tema de las exportaciones dando oportunidad a las empresas peruanas de evolucionar en este mundo globalizado y competitivo. “La empresa de confecciones” es mediana y pertenece al rubro de la industria Textil y de Confecciones dedicada a la producción de tejido plano y punto orientada a las tendencias de la multimoda. La empresa tiene un mercado nacional y de exportación.
Existe una necesidad de mejorar aspectos importantes como la productividad ya que no es ajena a problemáticas que se presentan en el día a día, dar solución a esta problemática que ataca a diferentes empresas del mismo sector productivo en necesario si se tiene una proyección a alcanzar las metas propuestas por las empresas. Existe una gran competencia en el rubro textil y esto con mayor razón exige una inmediata respuesta de “la empresa de confecciones”. Ofrecer un valor agregado a la calidad del producto y a la vez controlar y mejorar el uso de los recursos y costos.
Hernández Palma, Barrios Parejo, y Martinez Sierra (2018) indicaron: “la gestión de la calidad resulta una estrategia hoy en día para dar impulso a la competitividad empresarial y permite, observar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados” (p. 180). La gestión de la calidad va dirigido a satisfacer la necesidad de un público consumidor y para que esto se haga efecto es necesario elaborar dicho producto o servicio sin disminuir la calidad. Lamentablemente cuando la productividad disminuye muchas empresas cometen el error de disminuir la calidad del servicio o producto, directa o indirectamente para evitar pérdidas en sus ganancias.
“La empresa de confecciones”, es una empresa mediana que pertenece al rubro textil y de confecciones, produce artículos de vestir en tejido punto y plano, llegan a producir un promedio de 120000 prendas cada mes. Dentro de su organización se encuentra el área de Desarrollo del Producto en donde se elabora el diseño, molde y características propias de cada modelo, en los últimos años ha presentado una cadena de dificultades que dan por consecuencia la baja productividad en el desarrollo de los prototipos que siendo aceptado y aprobado
por nuestros clientes inician las futuras producciones en volúmenes considerables para cubrir y abastecer a todas las tiendas a nivel nacional.
Tabla 4.
Participación por línea de producto textil de la empresa de confecciones
Participación por línea de producto
Línea de productos Usuario Unidades corte
mensual Participación
Pantalón básico Caballero 3600 3%
Pantalón moda Caballero 3600 3%
Polo básico Caballero 12000 10%
Polo moda Caballero 2400 2%
Camisa Caballero 2400 2%
Casacas Caballero 2400 2%
Pantalón básico Damas 10800 9%
Pantalón moda Damas 14400 12%
Polo básico Damas 30000 25%
Polo moda Damas 14400 12%
Blusa Damas 10800 9%
Vestidos Damas 6000 5%
Casacas Damas 4800 4%
Otros Niños 2400 2%
Totales 120000 100%
Fuente: Elaboración propia
Organigrama estructural de la empresa de confecciones.
El organigrama estructural de la empresa de confecciones, se muestra a continuación:
Figura 2. Organigrama de la empresa de confecciones Fuente: Elaboración propia
Análisis de Pareto
Elaboración del diagrama de Pareto para clasificar principales problemas que presenta la empresa de confecciones, se aplicó esta herramienta para observar que el 80% de la baja productividad está concentrada en el 20% de los problemas que tienen mayor frecuencia.
Tabla 5.
Principales incidencias y frecuencias.
Tipo Problema Frecuencia Frec.
acumulada Frec. en % Frec. acumulada en % Mano de obra
Demoras en la confección de los prototipos de las ordenes de diseño (P)
22 22.00 0.13 0.13
Medición Deficiencia en la distribución de
carga de trabajo en patronaje (H) 20 42.00 0.11 0.24
Medición
Deficiente información en fichas de diseño para ser interpretadas (V)
18 60.00 0.10 0.34
Método Falta de información actualizada
sobre la tela y encogimientos (A) 15 75.00 0.09 0.43
Mano de obra
Constante rotación del personal
de costura de muestras 14 89.00 0.08 0.51
Material
Demora en la entrega de insumos y avíos al área de Desarrollo del Producto
14 103.00 0.08 0.59
Método Demora de la muestra prototipo
en confección por reproceso 12 115.00 0.07 0.66
Maquinaria
Falta de accesorios para máquinas de costura en muestras
11 126.00 0.06 0.72
Medio ambiente
Temperatura del ambiente de muestras expuesta a los cabios de estación
10 136.00 0.06 0.78
Medio ambiente
Área de muestras expuesta a la
contaminación de polvillo 9 145.00 0.05 0.83
Material
Deficiente rendimiento de las computadoras por estar desfasadas
9 154.00 0.05 0.88
Método Falta de programas de
capacitación al personal 8 162.00 0.05 0.93
Maquinaria Impresora obsoleta (plotter) 7 169.00 0.04 0.97 Medición Deficiencia en el seguimiento del
control de la calidad 6 175.00 0.03 1.00
Total 175 100%
Figura 3. Diagrama de Pareto: Origen la baja productividad. Fuente: Elaboración propia
0,13 0,24 0,34 0,43 0,51 0,59 0,66 0,72 0,78 0,83 0,88 0,93 0,97 1,00 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 De m o ra s d u ra n te l a co n fe cc io n d e lo s p ro to ti p o s(P) De fic ie n cia e n la d istri b u cio n d e c arg a d e t ra b ajo en p atro n aje (H ) De fic ie n te i n fo rm ac io n e n fich a s d e d is eñ o p ara s er i n terp re tad a s(V) F alt a d e in fo rm a cio n a ctu a li z ad a so b re la t ela y e n co g imie n to s(A ) Co n sta n te ro tac io n d el p erso n a l d e co stu ra d e m u es tra s De m o ra e n la en tre g a d e in su m o s y av ío s a l áre a d e De sa rro ll o d el P ro d u cto Re to rn o d e la m u estra p ro to ti p o a co n fe cc io n p o r re p ro ce so F alt a d e a cc es o rio s p ara m á q u in as d e co stu ra e n m u estra s Tem p era tu ra d e l a m b ien te d e m u e str a s ex p u esta a lo s c ab io s d e e sta ció n Áre a d e m u estra s e x p u es ta a la co n tam in ac ió n d e p o lv il lo De fic ie n te ren d imie n to d e las co m p u tad o ra s p o r es ta r d esfa sa d as F alt a d e p ro g ra m a s d e ca p ac it a cio n a l p erso n al Im p re so ra o b so le ta (p lo tter ) De fic ie n cia e n e l se g u imie n to d el co n tro l d e la ca li d a d %F R ECU ENC IA A C U M U LAD A F RE CUENCI A PROBLEMAS
DIAGRAMA DE PARETO
Problemas Distribucion 80-20Figura 4. Diagrama de Ishikawa-de la empresa de confecciones. Fuente: Elaboración propia
2.1. Trabajos previos
2.1.1. Internacionales
Martínez (2014) en su tesis “La industria plasmada en línea blanca: mayor eficiencia para garantizar un perfecto funcionamiento de los electrodomésticos”, México. Su objetivo fue reducir el tiempo, el desperdicio y la reelaboración generados en la fabricación de bisagras. La metodología utilizada fue el ciclo PHVA soportado con diagramas de flujo, Pareto y algoritmos que aumentó el rendimiento. El reproceso se redujo de 22.25% a 18.64%. Lo anterior es relevante para la investigación, demostrando que el uso del ciclo de Deming redujo los costos de producción, aumentó la calidad del producto y aseguró la mejora continua del proceso.
Cruz, Andrés (2016) en su tesis “Mejora de la productividad del proceso de Sorema en la Empresa Enkador S.A., a través de la Implementación de la Metodología de Desarrollo de Proveedores”, Quito, Ecuador. Tuvo como objetivo Con el objetivo de mejorar el rendimiento de la empresa Enkador dedicada a la fabricación de gránulos de Polietilentereftalato (PET) a partir de reciclar botellas. Este estudio es descriptivo con diseño cuasiexperimental. Debe lidiar con la salida mensual mínima del tonelaje utilizando herramientas para resolver problemas como la lluvia de ideas. El resultado de este trabajo fue el 12,5% de reducción en la contaminación de la materia prima, se controló el proceso de compra de materia prima y se incrementó en 8% la productividad,
Este trabajo es realmente valioso, ya que demuestra practica y experimenta en proyectos de desarrollo, establece un diagnóstico temprano del status quo es fundamental. La lluvia de ideas cualitativa proporciona a los investigadores información valiosa y, además, el personal participa en el análisis de causas y enfoques.
Curillo, Miriam (2014) en su tesis “Análisis y propuesta de mejoramiento de la productividad de la fábrica artesanal de hornos industriales FACOPA”, Cuenca, España. Tuvo como objetivo mejorar la productividad de las plantas de hornos industriales. El diseño es experimental, el estudio es descriptivo, correlacional y
longitudinal. Esto es porque se basa en eventos que ocurren en una compañía en particular y con el tiempo se toman varias mediciones variables. La conclusión del autor sobre FACOPA es que es una fábrica en crecimiento, que depende necesariamente de los nuevos diseños ofrecidos en el mercado actual, así como de la producción de modelos estándar, lo que le permite ser pionera en la mejora.
Sangalli, Jairmille (2014) en su tesis “Aplicación del ciclo PDCA para alcanzar la estabilidad del sistema productivo de una fábrica de compresores herméticos”, Brasil. El objetivo era reducir las pérdidas técnicas debido a la inestabilidad del sistema de producción. La evidencia metodológica se basa en métodos experimentales y los tipos de estudio son cuantitativos, descriptivos, y longitudinales. El análisis estadístico basado en Excel se utilizó para realizar un estudio enfocado en la población de 120 compresores por mes. Como conclusión se logró la estabilidad del sistema de producción de la planta de compresores herméticos. Esto incluye el uso de la tecnología (software) como herramienta relacionada con la gestión de procesos. Además de este estudio, las mejoras en los procesos y niveles de calidad reflejan la reducción de residuos y el reproceso.
2.1.2. Nacionales
Flores Guivar (2015) en su tesis “Implementación del PHVA para aumentar la eficiencia de las líneas de extrusión en la empresa Plásticos Perú Alfa, 2018”. Tiene como finalidad aplicar la metodología de Deming y mejorar la productividad en el área de extrusión de la compañía mencionada. Su metodología es aplicada, de enfoque cuantitativo, con diseño cuasiexperimental y de nivel descriptivo explicativo, contó con una población de 7 líneas de extrusión y una de co-extrusión, con un periodo de 8 meses. El autor concluyó que sí hay diferencias significativas entre los datos recolectados en el periodo antes y el periodo posterior a la ejecución de la mejora resulto una significancia de 0.002 rechazando la hipótesis nula. En el pre test se obtuvo un 80% de productividad y en el pos-test se obtuvo un 85.25%, logrando incrementar la productividad que se propuso como objetivo en la empresa en mención. Mejoró la productividad, pero según el análisis se llegará a cumplir con el objetivo de la empresa en un periodo aproximado de 2 a 3 años. Asimismo, se confirmó que, al aplicar el ciclo de Deming, si se aumentó la productividad.
Casas Tomaylla (2018) en su tesis “Aplicación de la mejora continua en el proceso de despacho para aumentar la Productividad en el almacén de la empresa CIDELSA”. Tuvo la finalidad de optimizar la productividad, en el despacho continuo de productos geo sintéticos y diversos productos más para la minería, construcción y agricultura. Su tipo es aplicado, de enfoque cuantitativo, de diseño cuasiexperimental, y se recolectaron información durante el periodo de 24 semanas durante el periodo del 2017 y el 2018. Se tomó como muestras de población los resultados en términos porcentuales que se obtuvieron de los indicadores de despacho, luego se realizó el procesamiento exhaustivo obteniendo resultados satisfactorios con el uso del software SPSS v23. El autor concluyó que si hubo un incremento en la productividad con un aumento sustancial del 17 % con respecto a la etapa anterior de la mejora que corresponde al año 2017. Se observó que la metodología que se aplicó si ha obtenido resultados positivos.
Flores (2015) en su tesis “Aplicación del ciclo Deming para mejorar la productividad del área de fabricación de la fábrica Kar & Ma S.A.C.”. Tuvo en objetivo implementar el ciclo Deming para mejorar la eficacia de la producción. Su técnica es de tipo aplicada, con diseño experimental y de nivel cuasiexperimental, de enfoque cuantitativo, contó con una población de 4 grupos de empaquetadores de 25 personas, con un lapso de 3 meses. El autor demostró que después de implementar las propuestas se pudo lograr un aumento en la productividad de 0.213 a 0.219 paquetes, con un incremento de 2.29% en aprovechamiento de recursos utilizados. También se observó una disminución en los costos de 4.68 a 4.57 soles por paquete. Hubo un incremento del 5% en la productividad, mientras que la viabilidad del proyecto tuvo como resultado un VAN de 25,318.74 y un TIR de 48.9 %, asegurando que el proyecto sea viable.
Marlon (2015) en su tesis “Aplicación del PHVA por mejorar la Productividad de la Compañía Calzados. León, 2015”. El objetivo es implementar el ciclo de Deming para incrementar la productividad. Su metodología fue de tipo Aplicada, con diseño cuasiexperimental, enfoque cuantitativo y de nivel explicativo descriptivo. La población la conformo toda la producción diaria y con la toma de muestra de 30 días. El autor concluyo que después de implementar la mejora se
del p valor de 0.011 con la prueba de Wilcoxon, el cual rechaza la hipótesis nula. Para dar respuesta al interrogante si el resultado fue satisfactorio al implementar la mejora, podemos afirmar que efectivamente si hubo tal resultado satisfactorio.
Herrera (2017) en su tesis “Aplicación del Ciclo PHVA en la mejora continua de la productividad en el área de producción de la empresa Panificadora Industrial S.A.C, Puente Piedra, 2017”, tuvo la finalidad de aumentar la producción en la empresa Panificadora Industrial SAC a través de la implementación del ciclo PHVA en la organización mencionada. La metodología es aplicada, cuantitativo, y diseño cuasiexperimental. Se realizó el estudio por un periodo de los seis últimos meses del 2016 y seis primeros meses del 2017. Se utilizaron las técnicas de recolección de datos como la observación y las hojas de registro de información. El autor concluyo que si se obtuvo resultados satisfactorios con el aumento de la productividad en 26.67%, subió la eficiencia del 10.16% y de la eficacia en 18.89%. Demostrando que se puede controlar y mejorar la productividad implementando el ciclo PHVA en sus procesos. El crecimiento económico y la satisfacción laboral también alcanzaron niveles satisfactorios.
Fuentes (2013) en su tesis “PHVA una herramienta para la mejora continua en las empresas de Servicio de Cable en el Municipio de San Pedro Sacatepéquez”. El tipo de diseño exige hojas de observación de datos. Su metodología es de diseño Experimental – descriptivo – transversal, contó con una población de 2 empresa de Cable y en total suman 90 encuestados. Las encuestas se incluyeron nueve preguntas dicotómicas, 6 de respuestas múltiples y 12 respuestas abiertas. El autor concluyo que los resultados que se obtuvieron fueron satisfactorios, Se lograron resultados de estructura Organizacional en Cable Vesa reduciendo las moras en un 80% con cobranza de clientes y reportes técnicos. En Cable Gómez se implementó capacitaciones del personal para el trabajo en equipo y ofreciendo soluciones los problemas de manera más adecuada, se recomendó dar oportunidad de ascenso al personal que lograba hacer méritos por sus aportes a la empresa incluyendo incentivos y premios al esfuerzo y trabajo en equipo. Se adecuo de esta manera esta metodología como programa de calidad total.
2.2. Teorías relacionadas al tema
2.2.1. Variable independiente: Ciclo Deming
Gonzales y Arciniegas (2016) indicaron: “El Ciclo de Deming, se utiliza en el diseño moderno, desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad. En la fase de mejora continua, es una excelente herramienta para analizar, monitorear y mejorar procesos y sistemas” (p. 54).
Los autores indicaron que esta metodología puede ser descrita como una teoría de “control” para mejorar la calidad y el resultado en los procesos del sistema en general.
Se compone de las siguientes etapas:
Dimensión 1: Planificar.
Gonzales y Arciniegas (2016) mencionaron: “en esta primera etapa se debe de determinar los objetivos y procesos básicos para lograr los resultados requeridos por el cliente, de acuerdo con las políticas definidas por la organización” (p. 54).
Los autores indican que en este punto se busca realizar un análisis detallado que oriente a identificar posibles problemas y trazar objetivos, y este análisis debe basarse en datos confiables y precisos.
Dimensión 2: Hacer.
Gonzales y Arciniegas (2016) indicaron: “en esta segunda etapa, se realiza el aspecto operativo del sistema, que consiste en la implementación y desarrollo” (p. 54).
Los autores indican que aquí es donde se debe trabajar para alcanzar los objetivos establecidos, como son las capacitaciones para mejorar las actividades de los procesos.
Dimensión 3: Verificar.
Gonzales y Arciniegas (2016) explicaron:
En esta tercera etapa, se realiza el seguimiento y cálculo de los procesos desarrollados y los productos producidos para comparar los resultados alcanzados con los objetivos previstos. Esta auditoría se lleva a cabo utilizando indicadores de rendimiento como medio para crear y explotar los recursos normativos, centrándose en la unidad y compensación, con los estudios del caso sobre la auditoría interna. (p. 54).
Los autores explicaron que esta es una fase de diagnóstico gracias a los métodos aplicados, se evalúa el resultado del enfoque propuesto y si han dado los resultados esperados mediante el seguimiento y análisis de los resultados estadísticos obtenidos, mediante los indicadores de control para el seguimiento de los resultados alcanzados.
Dimensión 4: Actuar.
Gonzales y Arciniegas (2016) mencionaron: “en esta última etapa, se actúa sobre la diferencia entre los resultados alcanzados y los objetivos previstos, ya sea para corregir o eliminar los orígenes de las discrepancias, o para tomar medidas para mejorar continuamente el rendimiento del sistema” (p. 54).
Los autores mencionaron que en este paso se confirma si las acciones propuestas están dando los resultados esperados, manteniendo la documentación para considerar los cambios y los conocimientos adquiridos. Los cambios que se realicen deben estar alineados a la estrategia propuesta.
Figura 5. Ciclo de la mejora continua: P.H.V.A. Fuente: Elaboración propia
Ciclo de Deming
Dimitrescu, Babis, Alecusan, Chivu, y Faier (2018) indicaron:
El ciclo Deming ha sido creado para ser utilizado como modelo dinámico. Completando una de las etapas del ciclo conduce automáticamente al inicio de la siguiente etapa. Siguiendo el principio de mejora continua de la calidad, el proceso se puede revisar en cualquier momento, y puede comenzar una nueva prueba de cambio. (p. 286)
Los autores indicaron que este modelo proporciona un marco para mejorar los procesos. Puede ser usado como herramienta orientadora en todo el proyecto de mejora, para el desarrollo de proyectos específicos cuando se identifican áreas que requieren mejoras, o cuando hay anomalías o desviaciones del estándar que se detectan en proyectos existentes.
Consta de las siguientes fases:
Dimensión 1: Planificar
Dimitrescu, Babis, Alecusan, Chivu, y Faier (2018) indicaron:
Reconozca una oportunidad y planifique un cambio. Mirar lo que hay que mejorar, buscando aquellas áreas que presenten condiciones de posibles cambios. No planificar conducirá a la pérdida de recursos diversos. Primero
y cómo se pueden resolver con el fin de maximizar su eficacia, restringir el número de miembros del grupo y crear mecanismos de incentivos selectivos para participar en el colectivo (p. 288)
Los autores indicaron que la falla que se pudiera generar aumentará el costo del sistema sin agregar valor. Y el cliente no siempre está dispuesto a pagar por estas pérdidas. El resultado inevitable será la pérdida de participación en el mercado. Pero combinando varios enfoques teóricos cómo una organización colectiva crea una serie de recursos normativos en sí mismo.
Dimensión 2: Hacer.
Dimitrescu, Babis, Alecusan, Chivu, y Faier (2018) mencionaron:
Una vez que haya planeado el cambio, vaya a los hechos y hágalo usted mismo. Es preferible, si es posible, hacerlo primero a menor escala, para evitar y corregir cualquier inexactitud. Que todo el mundo pueda hacer su "trabajo" lo mejor que pueda no puede, por supuesto, representar una solución, a veces se necesitan cambios drásticos. (p. 288)
Los autores mencionaron que lo primero que se debe de aprender es como hacer un cambio que represente mejoras significativas para la institución.
Dimensión 3: Verificar.
Dimitrescu, Babis, Alecusan, Chivu, y Faier (2018) mencionaron:
¿Qué cambio se hizo? ¿Qué salió mal? Estas son solo dos de las preguntas que se puede preguntar en esta etapa crucial del ciclo PDCA. Una vez que haya implementado cambiar durante un tiempo, deberá determinar qué tan bien funciona. ¿Hizo el cambio realmente implementado a lo que quería obtener? (p. 288)
Los autores mencionaron que es importante determinar los parámetros del sistema que necesita medir y la frecuencia para monitorear el nivel de cambio. En este sentido, la información permite conocer distintos niveles de especificidad de los parámetros. Con la posesión de la información, los encargados pueden utilizar mecanismos para garantizar que se recolecte información, el monitoreo debe ser
realizado de manera clara y objetiva, buscando estandarizar para reducir los costos de medición.
Dimensión 4: Actuar.
Dimitrescu, Babis, Alecusan, Chivu, y Faier (2018) indicaron:
Una vez que haya planificado el cambio, lo haya implementado y luego lo haya monitoreado, para decidir si vale la pena seguir aplicándolo. Si ha tardado demasiado, ha sido difícil integrarse en el sistema, o ni siquiera ha llegado a la mejora, puede decidir continuarlo o planificar uno nuevo. (p. 288)
Los autores mencionaron que los cambios dan lugar a una considerable mejora. La acción colectiva implica que la asociación es capaz de establecer sus objetivos normativos a través del proceso de intercambio entre normas metas. Considerando un proceso de mejora contínua incorporado a la cultura organizacional de la empresa. El ciclo permite dos tipos de acciones correctivas, temporales y permanentes. Un efecto favorable, puede considerar necesario continuarlo.
Figura 6. Estructura del ciclo: P.H.V.A. Fuente: Elaboración propia
Ciclo de Deming
Bereskie, Rodriguez, y Sadiq (2017) indicaron:
El ciclo Deming fue diseñado para coordinar planes de mejora continua mediante la categorización de las acciones de mejora en un ciclo dinámico de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar, ha sido objeto de un
amplio estudio y aplicación en la industria que van desde el uso en la gestión del medio ambiente y mejoras de procesos mentalmente responsables al desarrollo de productos y la sanidad. (p. 254)
Los autores indicaron que está diseñado para fomentar el uso de mejoras de menor a gran escala para incrementar el rendimiento continuo, al tiempo que permite una evaluación rápida de las acciones de mejora.
Consta de las siguientes fases:
Dimensión 1: Planificar
Bereskie, Rodriguez, y Sadiq (2017) indicaron:
Se debe documentar y describir el sistema, incluyendo un análisis completo (incluido el desarrollo de un diagrama de flujo) del proceso a analizar. Formar un equipo de gestión de calidad diverso es el primer paso para la mayoría de sistemas de gestión de la calidad, ya que establece múltiples puntos de vista, cooperación e intercambio de información. Este equipo tiene la tarea de trabajar juntos para garantizar que los pasos siguientes se realice correctamente desarrollado, gestionado y ejecutado. (p. 256)
Los autores indicaron que se debe documentar y describir el cumplimiento, el desempeño y seguimiento de lo planificados necesario para comprender los controles y contrapesos operativos establecidos dentro de un determinado sistema
Dimensión 2: Hacer.
Bereskie, Rodriguez, y Sadiq (2017) mencionaron:
Ejecutar los programas de apoyo, como establecimiento de estándares o prácticas recomendadas, capacitación de los operadores, protección de la fuente y estándares, procedimientos operativos, son todos necesarios para garantizar un alto resultado de la calidad. para mejorar la satisfacción del cliente, una herramienta de apoyo para que los operadores y planificadores mejoren la satisfacción del cliente mediante la cuantificación y la priorización de riesgos. (p. 256)
Los autores mencionaron que esta fase debe completarse con información y análisis del producto en proceso de evaluación para la efectividad de la solución. Idealmente, esta fase de mejora no será difícil, ya que el equipo del proyecto y las partes interesadas deberían poder presentar propuestas de mejora.
Dimensión 3: Verificar.
Bereskie, Rodríguez, y Sadiq (2017) mencionaron:
Auditar y desarrollar evaluaciones comparativas de desempeño, así como la evaluación y revisión a largo plazo de la calidad. Se requieren resultados para determinar la eficiencia de las medidas preventivas, estrategias y acciones correctivas. Se realiza la exploración y documentación de los beneficios de la evaluación comparativa propuesta. (p. 257)
Los autores mencionaron que el control del proceso para que sea efectivo, debe realizarse a todos los niveles y sectores involucrados. Además, un mejor plan de seguimiento del desempeño del proceso debe ser elaborado por el equipo, construyendo así un control más efectivo para su evaluación.
Dimensión 4: Actuar.
Bereskie, Rodriguez, y Sadiq (2017) indicaron:
Implementar las acciones correctivas basadas en la información de los pasos tomados para identificación, mitigación y / o eliminación de los problemas. Puede tomarse para eliminar las causas del incumplimiento identificado. La propuesta en este paso es el concepto de la mejora continua, refiriéndose a cualquier actualización o mejora para aumentar el rendimiento. (p. 257)
Los autores indicaron que incluir este paso asegura la efectividad del ciclo de Deming y no se debe pasar por alto ni se ignora en el proceso. Incluye la implementación de todas las acciones correctivas, mejoras o actualizaciones.
Figura 7. Ciclo del proceso P.H.V.A. Fuente: Elaboración propia.
Ciclo de Deming
Gutiérrez (2014) indicó “El PHVA es de suma importancia puesto que ejecuta y estructura los planes de mejora que involucran la productividad en cualquier nivel amplio de una distribución competitiva” (p.120).
El escritor explicó que el PHVA nos ha permitido obtener resultados muy positivos en diferentes aspectos de la estructura de la empresa, no solo para estructurar la organización, sino también para ejecutar los planes y proyectos que se plante en periodos prolongados.
Dimensión 1: Planificar Paso 1.- Definir el problema.
Se define con mucha luminosidad la dificultad y el alcance. Estas distintas metodologías ayudan a demostrar el verdadero problema. Las herramientas primordiales son: Diagrama de Pareto, las hojas de control, la carta de inspección, el histograma y/o disgustos de consumidores externo e interno.
Hoja de verificación:
Cruelles (2012) indicó:
La hoja de comprobación es una herramienta básica de información que va recolectando en los distintos periodos planificados y se hace el seguimiento y control del cumplimiento o no de las tareas asignadas, dicha información registrada sirve para agregarla en los reportes de cumplimiento de indicadores. Se muestra una lista de manuales, procediendo con el análisis del usuario en la hoja de control el cual marcara el conjunto de ocasiones por evento o mecanismo específico. (p. 242)
Técnica: Análisis de Pareto.
Cruelles (2012) mencionó:
El primer paso fue hacer el análisis de la causa raíz del problema. Los principales factores de la escasa habilidad profesional fueron determinados por análisis de Pareto. El economista italiano Pareto declaró que “aproximadamente el 80% de la riqueza del país está ocupada por aproximadamente el 20% de la población”. También es popular como Regla 80-20 de Pareto. Esto también es aplicable en muchas esferas. Aproximadamente el 20% de las causas son responsable de aproximadamente el 80% de defectos o problemas. (p.214)
Cuando se concentrar todos los esfuerzos de atacar los orígenes de las causas raíz, se alcanza a disminuir de manera considerable y consistente la posibilidad de que el problema se produzca nuevamente.
El diagrama de Pareto se caracteriza como un gráfico de barras verticales que muestra los ítems analizados de los más frecuentes a los menos frecuentes y tienen como objetivo establecer prioridades desde un enfoque estadístico.
Después de recopilar los datos, la información será tratada mediante el uso de herramientas de calidad como Pareto. En la fase de medición del tamaño del problema, primero debe mapear el movimiento de las diversas entradas. los diagramas son para identificar los puntos que son críticos para el desperdicio de cada entrada y debido a la recopilación de datos para el propósito de evidenciarlos estadísticamente
Paso 2.- Determinar posibles causas
Haciendo uso de las herramientas de ingeniería, desmenuzamos y analizamos todas las causas probables que generan problemas en el avance y desarrollo de las labores productivas, el diagrama de flujo es una herramienta que nos muestra como una radiografía la situación del proceso a investigar. La lluvia de ideas es una excelente herramienta.
Paso 3.- Investigar para detectar la causa más importante
Una vez determinado el problema, se investigan y se genera la corrección frente a la solución de carácter inmediato con el objetivo de remover la inconformidad descubierta y llevar a cabo posible el producto mencionado para ser utilizado. Esto implica poco análisis, puesto que únicamente hablamos de buscar satisfacción para un inconveniente que ocurrió una vez y no se detienen en buscar medidas para intentar impedir que vuelva a ocurrir. Por otra parte, la acción correctiva se va a aplicar cuando detectemos que el inconveniente es más grave. Con la acción correctiva buscamos evadir que vuelva a ocurrir. Esto ya supone la necesidad de utilizar un desarrollo sistemático a fin de hallar la causa raíz, como es por medio del proceso de los siete pasos de acción correctiva. De esta forma se va a estar trabajado por la optimización continua de la empresa.
Paso 4.- Proponer medidas solución a las causas más importantes.
Cruelles (2012) mencionó:
Para asimilar el tema, encaminar la resolución de problemas y la toma de decisión, se debe identificar cada concepto utilizado como son:
Solución: una acción o efecto que resuelve una dificultad, pregunta o problema.
Problema: El hecho es que se espera una decisión, es algo con lo que no estamos satisfechos y queremos cambiar.
Solución de problemas: es cuando desea generar una forma de resolver o cambiar la situación relacionada con el problema.
Toma de decisiones: analice entre varias opciones para ayudarlo a elegir el método más rentable. (p. 232)
Al buscar las medidas de remedio el cual eliminan las problemáticas, se da solución de manera continua o temporal, sino que también prevenga su ocurrencia.
Sobre la medida de remedio es preciso abarcar si las diferentes actividades son cortas o generalizadas, o la resolución del problema es un determinante de la empresa u organización y es básicamente un riesgo para los gerentes. Esta necesidad lleva a un paso importante en la identificación y aplicación de métodos, técnicas y modelos que pueden ayudar a resolver el problema.
Dimensión 2: Hacer
Paso 5.- Implementar las alternativas de solución
Cruelles (2012), mencionó:
Es significativo mostrar que la aplicación de estos métodos resuelve muchos problemas con paciencia e igual esfuerzo, no busque muchos problemas diferentes que traten de aprovechar al máximo los errores iniciales seguros, compare el método de procedimientos con expertos, Intentar adaptar un proceso mental a ti mismo es una forma de transferencia de otro arte, como la pintura y la música, etc. Un remedio rápido nunca se debe considerar como el fin de un problema. (p. 290)
El ejecutar el plan propuesto en el paso anterior, es como incluir la significancia del problema y los objetivos que demuestran.
Dimensión 3: Verificar
Paso 6.- Evaluar los resultados obtenidos
Cruelles (2012) mencionó:
La evaluación es una herramienta para identificar problemas existentes y predecir problemas futuros. La evaluación correcta debe proporcionar información concreta sobre lo que funciona bien y lo que no, y nos permite desarrollar estrategias que podamos usar y corregir. No evalúe constantemente sino evaluar cuando se deba hacerlo. Si desea verificar semanalmente, diariamente o en otros intervalos, hágalo para asegurarse de que la tarea se esté ejecutando. Esto enfatiza la importancia de ejecutar un buen plan preliminar. (p.291)
Debemos verificar si la aplicación de las soluciones genere resultados. El objetivo principal de la evaluación es actuar como una ayuda en la toma de decisiones y en las medidas resultantes. Las medidas pueden ser preventivas o correctivas, pero deben tomarse. En otras palabras, si la información obtenida es inútil, no tiene sentido llevar a cabo el mejor proceso de evaluación. La evaluación lo ayudará: a) corregir según sea necesario, b) mejorar lo que se puede mejorar y c) tomar medidas para garantizar que se haga lo correcto.
Dimensión 4: Actuar
Paso 7.- Prevenir recurrencia del problema
Cerem (2017) explicó:
El último paso, Actuar, es garantizar que las herramientas adecuadas estén disponibles y planificar la estrategia correcta. Entre los diversos métodos disponibles actualmente para facilitar el análisis de problemas y la toma de decisiones se encuentran los pasos de las Ocho disciplinas conocidas en el área comercial, llamadas 8D. Esta fase del proceso de mejora de la calidad está diseñada para garantizar que los nuevos controles y procedimientos sean efectivos. (p. 2)
El sistema sugiere ocho pasos consecutivos que deben tomarse para resolver con éxito el problema en cuestión y minimizar la probabilidad de que vuelva a ocurrir un problema similar en el futuro. Este método también recibe otros nombres, por ejemplo. Resolución de problemas globales 8-D, G8D y 8D.
Cuando se complete todo el proceso, eliminaremos y contribuiremos a las soluciones temporales adoptadas por D3, a menos que sean parte de una solución permanente a problemas como los requeridos por nuestra organización. Debe completar un proceso administrativo reconocido que los profesionales involucrados en el proceso de la resolución de problemas benefician a toda la organización y aumenta la participación del grupo. Con especialistas motivados, los resultados siempre son buenos.
Paso 8.- Conclusiones: Mantener la Mejora continua
Es fácil identificar los proyectos de mejora. Uno de los beneficios clave de un flujo de trabajo que se gestiona mediante la mejora continua es su eficiencia. El equipo tiene la información necesaria para priorizar e iniciar tareas, completar tareas, concentrarse en lo que es bueno, con poca necesidad de supervisión manual o actualizaciones de estado repetidas o informes de progreso.
Además, las fallas se muestran de forma rápida y transparente, por lo que los equipos y gerentes pueden centrarse en la solución y tener el tiempo y los recursos para evitar proactivamente los problemas de entrega.
La mejora continua proporciona suficiente flexibilidad y adaptabilidad para implementar estas soluciones sin problemas, sin implementar un sistema completamente nuevo. De hecho, asumir riesgos es un elemento crucial de la mejora continua; por lo tanto, Kanban es lo suficientemente flexible como para probar la solución y a veces falla.
Tabla 6.
Área desarrollo del producto de la empresa de confecciones.
Variables del Ciclo Deming
Paso
Núm. Nombre del paso Técnicas a utilizar
PLANIFICAR
1 Definir el problema Pareto, h. de verificación,
histograma, c. de control
2 Determinar posibles
causas
Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa
3
Investigar para detectar la causa más importante Pareto, d. de dispersión, d. Ishikawa. 4 Proponer medidas solución a las causas más importantes
Definición de parámetros y salvaguardias.
HACER 5 Poner a la práctica las
medidas solución Implementar lo planificado
VERIFICAR 6 Evaluar los resultados
obtenidos
Histograma, Pareto, c. de control, hoja de verificación
ACTUAR
7 Prevenir recurrencia del
problema Estandarización
8 Conclusiones Revisar y documentar
Fuente: Elaboración propia
2.2.2. Variable dependiente: Productividad
Cruelles (2012) mencionó: “Es un indicador que calcula la relación que existe entre la realización de la producción y el tamaño de la utilización del factor insumo” (p. 10).
El autor menciona que es una de las condiciones básicas para que las empresas sigan siendo competitivas en el mercado y para este fin, existen métodos que ayudan a lograr tales condiciones. En términos generales, para llevar a cabo una buena gestión, es necesario aprender a ubicar los problemas y luego
resolverlos. En base a esto, vale la pena agregar que el control de la productividad conlleva beneficios como la reducción de los costes, e incremento de la productividad y permanencia del nivel funcional de los productos.
Productividad =Produccion Factores
Dimensión 1: Eficiencia.
Cruelles (2012) indicó: “El establecimiento de metodologías y la mejora continua elevan la eficiencia en términos de activos con alta calidad y costos competitivos. Por lo tanto, es necesario definir una estrategia adecuada a las necesidades específicas de la empresa” (p. 10).
El autor indica que el establecimiento de metodologías y la mejora continua elevan la eficiencia en términos de activos con alta calidad y costos competitivos. Por lo tanto, es necesario definir una estrategia adecuada a las necesidades específicas de la empresa.
Dimensión 2: Eficacia.
Cruelles (2012) indicó: “La eficacia es la medida en que se logra un objetivo. Existe armonía con el logro de las metas que es sinónimo de hacer correctamente las cosas” (p. 10).
El autor indica que la eficacia se encarga de los fines y objetivos y la eficiencia de los medios y el “como”, y ambos están vinculados.
Productividad
Gutiérrez (2014) explicó:” La productividad es un indicador de la eficiencia operativa de la empresa, en términos de producción de bienes o servicios y el consumo de los recursos necesarios para su producción” (p. 20).
El autor explica que
Eficiencia.
Gutiérrez (2014) explicó: “incrementar la productividad es aumentar sustancialmente la eficiencia, al disminuir los tiempos desperdiciados o down time por paros de equipos, carencia en los insumos y en las ordenes de compras, entre otros motivos” (p. 20).
El autor indicó que optimizar la productividad considerablemente es lograr aumentar la eficiencia, mediante la reducción de los tiempos no productivos por las paradas de las máquinas, la falta de insumos, etc.
Eficacia.
Gutiérrez (2014) dijo:
El objetivo de la eficacia es involucrar y estimular la mejora del rendimiento del personal, minimizar los errores y mejorar la calidad. Lograr las metas planeadas mejorando la gestión de la dirección y la adopción de mejoras continuas Los miembros de la organización deben seguir una o más actualizaciones periódicas de sistema de calidad para asegurar su intercambio y verificar dicha eficacia. Además, los planteamientos de calidad son accesible para todos en la organización. (p.21)
El autor indicó que la eficacia consiste en optimizar los recursos, procesos y materia prima, junto con la capacitación de los trabajadores y el logro de los objetivos trazados, minimizando las fallas en las operaciones, falla o rechazos en la materia prima, y es así que siempre se debe perseverar en lograr en aumentar las destrezas y conocimientos de los trabajadores.
Diagrama de Operaciones del Proceso
La mejora del método en el trabajo muestra que el diagrama de procesos es una herramienta que muestra una secuencia detallada de trabajo, inspecciones, pruebas, horas de trabajo y todas las acciones realizadas durante el proceso definido sea productivo o administrativo. Como ejemplo, desde la recepción de las materias primas e insumos hasta el embalaje de los productos acabados.
Esta herramienta es muy necesaria para los analistas porque proporciona la información del proceso de producción en solo esquema: Diagrama de proceso.
Los dos símbolos principales se utilizan para crear un diagrama de proceso. Un círculo que representa una tarea y un pequeño cuadrado que representa una inspección.
Tabla 7.
Símbolos y significado del DOP
Operaciones: Consiste en un cambio intencionado en las características del proceso de un producto o servicio. Inspección: Verifica las características del proceso de un producto o servicio.
Combinada: Es cuando la operación e inspección se realizan de forma combinada.
Demora: Demora entre dos operaciones o abandono.
Transporte: Es el movimiento de materiales de un lugar a otro
Almacén: Es el depósito de un objeto bajo vigilancia en almacén.
Fuente: Elaboración propia
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
Describen las diversas actividades, tareas o acciones asociadas con un proceso e incluyen información adicional, recursos y datos necesarios para completar el proceso, así como el orden entre cada proceso y su relación. Representa de manera gráfica y simbólica una tarea a realizar.
Tabla 8.
Símbolos y significado del DAP
Operaciones: Consiste en un cambio intencionado en las características del proceso de un producto o servicio. Inspección: Verifica las características del proceso de un producto o servicio.
Combinada: Es cuando la operación e inspección se realizan de forma combinada.
Fuente: Elaboración propia
2.3. Formulación del problema 2.3.1. Problema general
¿En qué medida la aplicación del ciclo de Deming incrementará la Productividad en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018?
2.3.2. Problemas específicos Problemas específicos 1
¿En qué medida la aplicación del ciclo de Deming, incrementará la eficacia del área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018?
Problemas específicos 2
¿En qué medida la aplicación del ciclo de Deming, incrementará la eficiencia del área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018?
2.4. Justificación del estudio 2.4.1. Justificación teórica
El valor teórico o de conocimiento que brinda la actual investigación es el incremento en tema de productividad enfocado en el departamento de Desarrollo
del Producto del rubro textil y de confecciones, mediante la implementación de mejora continua del ciclo de Deming y desarrollo de la gestión de calidad.
Según Bernal (2016) indicó “Una justificación teórica demuestra en la intención de investigación, el crear meditación y confrontamiento sobre el pensamiento realista y comprobar los conceptos al pactar respuestas al presente” (p. 138).
El autor argumenta que la justificación teórica se basas en la reflexión y debate del entendimiento para comprobar la teoría y contrastar el resultado.
2.4.2. Justificación práctica
Se busca contribuir con dar soluciones a la baja productividad, identificando las causas del 80% de los problemas que aquejan a la empresa, con la implementación de un mejor proceso para lograr incrementar la efectividad de la productividad en la compañía optimizando los recursos y aprovechando el uso de la T. I. en el registro y seguimiento de la información.
2.4.3. Justificación social
Por medio de la aplicación del presente trabajo de investigación, permitirá aumentar la productividad del departamento de Desarrollo del Producto de la empresa de confecciones, ofreciendo beneficios a los usuarios con sus productos. Por consiguiente, dando oportunidad al desarrollo de la empresa peruana y al producto nacional generando mayor empleabilidad. Además, este proyecto servirá como evidencia para los futuros ingenieros que se presenten como prospecto a otras empresas.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) explicó “La justificación social pretende una trascendencia en la sociedad por medio de la implementación de los procesos propuestos, garantiza el buen funcionamiento de las operaciones de la organización” (p. 40).
El autor argumenta que la justificación social trasciende en la sociedad, en sus clientes internos y externos por medio de la implementación de estudios
realizados, la aplicación adecuada de los procesos planteados, garantiza el buen funcionamiento de las operaciones.
2.4.4. Justificación económica
La justificación según el nivel financiero es aumentar la productividad y por consiguiente disminuir los gastos que se generan en el área de desarrollo del producto, permitiendo la reducción de tiempos improductivos, así como también la reducción de defectos y los costos de elaboración que están ocasionando pérdidas económicas, fidelizar a su público ofreciendo productos con mayor calidad y permitir la mejora de la rentabilidad para la fábrica.
Según Bernal (2016) definió “La justificación económica se da cuando se realiza un análisis monetario de una sección de manufactura” (p. 138).
El autor indicó que la justificación económica se da cuando se hace un análisis comparativo en lo económico en el tiempo, antes y después, para comprobar si el trabajo de investigación genero utilidades a la organización.
2.5. Hipótesis
2.5.1. Hipótesis general
La aplicación del ciclo de Deming incrementa significativamente la Productividad en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
2.5.2. Hipótesis específicas Hipótesis específica 1
La aplicación del ciclo de Deming incrementa significativamente la eficiencia en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
Hipótesis específica 2
La aplicación del ciclo de Deming incrementa significativamente la eficacia en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
2.6. Objetivos
2.6.1. Objetivo general
Determinar en qué medida la aplicación del ciclo de Deming incrementa la productividad en el área de Desarrollo del Producto de una empresa una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
2.6.2. Objetivos específicos Objetivo específico 1
Determinar en qué medida la aplicación del ciclo de Deming incrementa la eficiencia en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
Objetivo específico 2
Determinar en qué medida la aplicación del ciclo de Deming incrementa la eficacia en el área de Desarrollo del Producto de una empresa de confecciones, S.J.L., 2018.
3.1. Diseño de investigación
3.1.1. Diseño de investigación
Se utilizó el diseño cuasi experimental por que se altera la variable independiente, en el sentido que afecta a la variable dependiente.
Sampieri (2014) explicó:
El método cuantitativo está basado principalmente en números y están diseñados para tomar decisiones basadas en información y datos variables. En otras palabras, la investigación cuantitativa es un proceso de toma de decisiones que intenta analizar y resaltar el significado, la generalidad y el propósito de la investigación de la población.
En general, los métodos cuantitativos deben utilizar los recursos utilizados en las estadísticas para manipular elementos numéricos. Este método requiere una relación numérica entre las variables en la tarea de investigación para que pueda delimitar e identificar fácilmente las variables en el problema de investigación y comprender la posición inicial, la dirección y los tipos de componentes. (p. 128)
3.1.2. Tipo de investigación
Sampieri (2014) mencionó:
Es aplicada porque busca resolver problemas. Hay cada vez más estudios destinados a guiar a las empresas hacia la gestión de sus procesos. Desde esta perspectiva, las investigaciones ofrecen metodologías y herramientas capaces de ayudar en los procesos de gestión Un buen estudio se considera relevante debido a su importante contextualización en las organizaciones. (p.125)
La investigación también está destinada a la aplicabilidad en los sistemas y procesos productivos, siguiendo la necesidad de difundir las metodologías cada vez más. Se centra en el funcionamiento práctico de la teoría general. Su motivación es resolver los problemas que surgen en cualquier momento.
Por su nivel o profundidad
Valderrama (2013) mencionó: “En la investigación descriptiva (también conocida como investigación diagnóstica), muchos estudios escritos de la sociedad no han excedido este nivel. Consiste principalmente en ciertos fenómenos o situaciones que representan las características más inusuales o distintivas.” (p.166).
Es descriptiva al identificar situaciones, costumbres y actitudes generales a través de descripciones precisas de comportamientos, objetos, procesos y personas. El objetivo no es solo recopilar datos, sino también predecir e identificar las relaciones que existen entre dos o más variables en una empresa de confecciones.
Por su enfoque
Es cuantitativo (incluyendo una serie de pasos) a la vez secuencial y probatorio. Cuando surge un problema de investigación, el investigador considera lo que se ha verificado antes (una revisión de la literatura) y crea un marco teórico (teoría que guía la investigación) a partir del cual se hacen una o más hipótesis. Se emplean diseños de investigación, ya que los programas SPS y Excel son apropiados.
Hernández, Fernández y Baptista (2014) explicó:
El enfoque cuantitativo es secuencial y probatorio. Por otro lado, deben determinar el propósito del estudio y evitar explícitamente desviaciones durante el estudio. Dependiendo del proceso de investigación, también pueden surgir cambios o modificarse durante la investigación. Además, las preguntas de análisis nos permiten encontrar las respuestas necesarias para la investigación. Estos problemas no siempre son extensos, sino que resumen lo que se está estudiando. Para explicar el problema y proponer investigaciones relacionadas, es necesario aclarar y enfatizar los problemas generales. (p. 4, 5)
Corte o alcance de la investigación:
Es de corte longitudinal, ya que se tomará datos en intervalos de tiempos, antes y después de aplicar la mejora propuesta para realizar inferencias. El periodo es de 12 semanas antes y 12 semanas después.
Valderrama (2013) explicó: “En términos de diseño longitudinal, se caracteriza por el análisis de variables de investigación relacionadas que cambian con el tiempo, lo que conduce a la recopilación de datos de investigación”. (p.166)
Debido a la duración del tiempo, el estudio es longitudinal, ya que se desarrolla en función del tiempo. Por lo tanto, las variables de estudio se miden antes y después de su aplicación de la variable independiente PHVA.
3.2. Variables y Operacionalización
3.2.1. Variable Independiente. Ciclo Deming
Gutiérrez (2014), mencionó:
Define estas cuatro etapas de manera desarrollada, comenzando con la implementación de un plan (Planear). Esto se aplica a pequeña escala o de forma experimental (Hacer) y evalúa si se han logrado los resultados esperados (Verificar) y, por lo tanto, se toman medidas (Actuar) para generalizar el plan si esto ha llevado a medidas preventivas para evitar que la mejora sea irreversible, o para reestructurar si los resultados no son satisfactorios. Con lo que el ciclo comienza de nuevo. (p. 122)
Planificar: CCPP=Cumplimiento de Confección de
Prototipos Planificados
CCPP % =CPE
CPP 𝑥 100
CPE = Confección Prototipos Entregados CPP = Confección de Prototipos
