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Administración
Tradición, revisión y renovación
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Omar Aktouf
École des Hautes Études Commercials
de Montreal, Canadá
Tirso Suárez Núñez
Universidad Autónoma de Yucatán, México
Administración
Tradición, revisión y renovación
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Todos los derechos reservados
Editora: Ma. Elena Zahar Arellano
e-mail: [email protected]
Editora de desarrollo: Araceli Calderón Salas Supervisor de producción: Gustavo Rivas Romero Fotografía de portada: Abel Gastón Saldaña Tejeda
PRIMERA EDICIÓN, 2012
D.R. © 2012 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500, 5o Piso
Col. Industrial Atoto
Naucalpan, Edo. de México, C.P. 53519 D.R. © 2012 por la Universidad Autónoma de Yucatán
Calle 60 Num. 491 A por 57 Col. Centro
Mérida Yucatán, México C. P. 97000
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.
ISBN: 978-607-32-0711-9 ISBN UADY: 978-607-7573-90-6
Impreso en México. Printed in Mexico
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Datos de catalogación bibliográfica
Páginas: 264
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012
Área: Administración
ISBN: 978-607-32-0711-9
Formato: 20 × 25.5 cm
Administración. Tradición, revisión y renovación AKTOUF, OMAR y SUÁREZ NUÑEZ, TIRSO
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Acerca de los autores
O
mar Aktouf es profesor titular de la Universidad HEC de Montreal Canadá, Phd en Administracion (HEC Montreal), miembro del Group d’ Etudes et de Recherche sur le Mana-gement et l’environnement (GERME) y del Centre humanismes, gestions et mondializacion de HEC Montreal. Es experto en gestión comparada (internacional e intercultural). Entre sus libros más recientes se encuentran Alto al desperdicio (2008), La gestión entre la tradición yla renovación, 4ª edición (2006) y La Estrategia del avestruz (2005) (correo electrónico: omar.
T
irso Suárez es profesor-investigador de la UADY (Universidad Autónoma de Yucatán,México), Doctor en Estudios Organizacionales (UAM-I, 2002), miembro del Sistema Nacional de Investigadores de México y del Grupo de Investigación, Organización y Gestión de la UADY. Sus intereses de investigación se dirigen hacia formas de organización alternativas a la burocracia, como pequeña empresa, universidades y hospitales, temas sobre los que ha publicado capítulos de libros y artículos en revistas especializadas (correo electrónico: [email protected]).
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Contenido
VI
Introducción
1
Primera Parte:
La administración tradicional
8
Una breve historia de la noción y de la función directiva 10 Modelos subyacentes de la administración tradicional 12 Las concepciones de las relaciones de trabajo
en la administración tradicional 13
Lo que sobrevive en la actualidad de las tendencias
tradicionales 14
• Capítulo 1: De la mano invisible a la organización
racional del trabajo 16
Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor 16 Adam Smith (1723-1790): la mano invisible y las virtudes
de la división del trabajo 16
Charles Babbage (1792-1871): el menor costo del trabajo pulverizado 20 Frederick Winslow Taylor (1856-1915): la organización rentable
del trabajo y del taller 21
La personalidad de Taylor 22
La obra de Taylor 23
El sistema y los principios de Taylor 26 Taylor de cara a los gerentes de su época 29 Taylor, caballero defensor de su sistema 33 En conclusión: Taylor transfigurado 37
Ideas importantes 39
• Capítulo 2:De la administración general a la organización
burocrática ideal 41
Henry Fayol y Max Weber 41
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VII
Henry Fayol (1841-1925): la organización administrativa
y la sistematización del trabajo del dirigente 41
Fayol, el hombre y el ingeniero 42 El pensamiento y las ideas de Fayol 43 La carrera y el itinerario de Fayol 46 El uso (¿la aplicación?) del pensamiento de Fayol 48
Fayol frente a Taylor 50
Algunas debilidades teóricas 52
En conclusión: un Fayol endulzado 52
Max Weber (1864-1920): el llamado a las virtudes
del modelo racional de dominación y de burocracia 53
Weber y su inclusión a la administración 54 La obra de Weber: el abismo con relación a la administración 54 Los principales conceptos weberianos 56 Cómo Weber ha sido tratado por la administración 57
La dimensión crítica de Weber 60
Los tipos ideales y sus consecuencias 62 Weber, Marx y la crítica del capitalismo industrial 62 En conclusión: un Weber excesivamente mutilado 63
Ideas importantes 65
• Capítulo 3: De la estrategia a la planificación operacional 66
A. La planificación general y estratégica, los riesgos de “prever todo” 67
Los niveles de planificación: la planificación estratégica 68 Los límites y las críticas a la planificación 75
B. La planificación operativa o la previsión de estructuras,
medios y tareas: ¿hasta dónde planificar? 78
La planificación como previsión de las estructuras 78 La planificación como previsión de las tareas 80 Conclusiones: algunos límites y precauciones 81
Ideas importantes 83
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VIII
• Capítulo 4:La decisión y la organización de la empresa 84
A. La decisión: ¿autocrática, programada o concertada? 84
La decisión: definiciones, procesos, etapas y herramientas 86 Los diferentes tipos de decisión 89
Debates acerca de la decisión 90
A manera de conclusión 92
B. De la organización a la autoorganización 93
Las formas organizacionales y las estructuras 96 ¿Otra visión de la evolución de las estructuras? 99 La división técnica del trabajo, la organización y la motivación por la tarea 101 En conclusión: ¿adoptar la autoorganización? 102
Ideas importantes 104
• Capítulo 5: La dirección y el control 106
La dirección: del líder al héroe de la cultura empresarial 106
La naturaleza y las fuentes del acto de dirigir 107 Los roles estructurales del dirigente 108 Algunas teorías clásicas del dirigente 110 El héroe de la cultura de empresa y la administración estratégica 111 Conclusiones y perspectivas: ¿qué tipo de dirigente se requiere? 112
El control: entre la vigilancia y la administración de la calidad 114
Los niveles, los tipos y las formas de control 115 Las etapas, los instrumentos y los objetivos del control 118
Las condiciones del control 120
Los problemas y las insuficiencias del control tradicional 121
En conclusión 122
Ideas importantes 124
Segunda Parte:
Una revisión de la administración moderna
125
Los cuestionamientos rituales de las disfuncionalidades de la gestión tradicional: de Elton Mayo
a Henry Mintzberg y Michael Porter 126
• Capítulo 6: Elton Mayo y las ciencias del comportamiento
frente a la administración del comportamiento organizacional 128 A. Los trabajos de Mayo y el lanzamiento del movimiento
de las relaciones humanas 128
Elton Mayo (1880-1949) y el factor humano 128
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IX
Los trabajos en la planta de Hawthorne 129 Los principales continuadores de Elton Mayo 131 La administración, Elton Mayo y las relaciones humanas 132 Una discusión de los trabajos de Mayo y del movimiento
de las relaciones humanas 133
En conclusión: un psicologismo abusivo 134
B. Después de Elton Mayo, las ciencias del comportamiento
organizacional: ¿la invención del hombre de las organizaciones? 135
Los factores externos del declive de las ciencias del comportamiento organizacional 136 El contexto del nacimiento y el establecimiento del movimiento
de las relaciones humanas 136
La relación entre psicología industrial y administración 137 La crisis de la administración 138 La evolución del nivel de educación y de conciencia de los empleados
y de los estudiantes de administración 138 Los factores internos del callejón sin salida de las ciencias
del comportamiento organizacional 139 La empresa como mundo finito y aislado de la sociedad 139 Conclusiones: conceptos envejecidos y manipulación inoperante 142
Ideas importantes 145
• Capítulo 7:Administración “científica” y reformismos
contemporáneos: Simon, Mintzberg, Porter 146
A. Herbert Simon y la escuela de la toma de decisión: ¿retorno a los primeros clásicos? 146
La obra y el aporte de Simon 146
Una discusión de los aportes de Simon 148 En conclusión: el atolladero racionalizante 150 B. Henry Mintzberg: del reformismo pragmático a la crítica moderada 151 C. Michael Porter y la estrategia: la transformación de las desideratas
de los altos dirigentes en leyes económicas 161
En conclusión 170
Ideas importantes 171
• Capítulo 8: Las nuevas realidades económicas
de la globalización 173
Expansión incontrolada de lo financiero.
La administración estratégica y la tecnología 174 Fracaso del capitalismo financiero y relativa consagración
del capitalismo industrial 175
La expansión de “la utilidad que mata a la utilidad” 176 Encogimiento de la demanda efectiva, pauperización global
y multicrisis estructurales 177
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X
La “economía sin trabajo” y la doble restricción impuesta
a los jefes de empresa 184
El fracaso de hacer del sector terciario no mercantil
el motor de la economía 186
La globalización, la calidad, precio de los productos
y la nueva guerra económica 189
Conclusiones 191
Ideas importantes 192
Tercera Parte:
Hacia una administración renovada
195
• Capítulo 9:La filosofía de la auditoría
y la responsabilidad social de la empresa 197 La contabilidad como saber y saber-hacer estratégico 197 Evolución de la verificación contable: la auditoría 199
Auditoría interna y externa 201
Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización
del valor de cambio 203
Auditoría y administración inclinadas hacia la maximización
del valor de uso 205
Auditoría y responsabilidad social de la empresa 207
Conclusiones 209
Ideas importantes 210
• Capítulo 10:Una institución llamada empresa 212
Antecedentes 212
Nacimiento y ascenso 213
La moderna empresa mercantil: forma legal, financiación,
gobierno y disfunciones 216
El declive 222
Los intentos de rescate 224
Los ensayos de democracia en la empresa 225
La responsabilidad social empresarial (RSE) 226
La economía social 229 Conclusiones 230 Ideas importantes 232 • Referencias 235 A01_AKTOUF_ADMINISTRACION_0711-9_PREL_00i-00x.indd X A01_AKTOUF_ADMINISTRACION_0711-9_PREL_00i-00x.indd X 28/06/11 13:1628/06/11 13:16
Introducción 1
¿
Por qué escribir, en 2010, un libro más sobre administración o management? ¿Qué conocimiento nuevo o diferente podrá agregarse en un campo en el que se han dicho tantas cosas? Con justa razón, el lector podrá preguntarse si éste no es un texto que repite, una vez más, lo que se ha enseñado desde el principio del siglo pasado, al que sólo se le hace cualquier agregado en el enfoque, en la secuencia de los capítulos, o en la introducción, de manera que incluya uno o dos temas de moda, mientras que el fondo permanece sin cambio.En efecto, hay que admitir —autores conocidos como Herzberg (1980) o Staw y Salancik (1977) ya lo habían hecho notar— que gran parte de los escritos que se publican sobre el tema, con frecuencia no son más que la re-utilización de conceptos cuya antigüedad a veces data de varios decenios. Uno de los autores de este libro, cuando era estudiante de administración, se asombraba del carácter repetitivo, de la falta de perspectiva, de la escasa profundidad y de la relativa po-breza conceptual de muchas de las asignaturas que se le enseñaban. Poco después, ya como gerente, pronto se dio cuenta de la amplitud de la brecha entre la teoría aprendida y la realidad práctica. Ahora, en su calidad de profesor investigador, se vio forzado a acudir a otras disciplinas (antropología, historia, economía, socio-logía, psicoanálisis, lingüística) para esclarecer los numerosos puntos importantes que apenas se tocaban, si no es que de plano eran soslayados por los tratados tra-dicionales de administración.
La administración es un campo del saber en el que predomina la idea de que la ciencia (afirmación sobre la cual se abundará a lo largo del libro), y sobre todo —y lo más grave— las teorías prescriptivas y normativas, continúan —no obstante los cambios realizados durante las últimas décadas— guiando con algunos matices los mismos conceptos fundamentales relativos a la empresa, el gerente, el empleado, la motivación, la conducta, etcétera.
Desde el inicio de la década de 1980, hay un cierto número de obras que pretenden reformar, revisar, corregir e incluso “revolucionar”1 la administración.
Numerosos “cartabones” y prácticas más o menos de moda son descritos, explica-dos, preconizados y elogiados: círculos de calidad, cultura de empresa, proyectos de empresa, héroes de la empresa, administración por referencia a los campeones, administración por símbolos, calidad total, downsizing, outsourcing, benchmarking, reingeniería, empowerment.
1 Como Le chaos management de T. Peters (1988). Para una crítica de estas seudorevoluciones, ver, entre otros, Kervern (1986).
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Administración
2
Como profesores hemos tratado de movernos en medio de la espesa niebla conformada por las diversas teorías, tratando de identificar las más valiosas, y de enriquecerlas mediante la síntesis de los temas más variados, así como de integrar la reflexión sobre nuestra propia práctica como directivos e investigadores. Pero, frente a la disminución —y los daños que no cesan de padecerse—, tanto del nivel como de la calidad de vida, en cada vez más países del mundo,2 y puesto que son
los directivos, sean funcionarios gubernamentales o empresarios, quienes mediante sus decisiones y los recursos de que disponen —cada vez más considerables—, los que imprimen a nuestra vida cotidiana y a nuestro futuro su forma y contenido, se impone la idea de repensar cómo modelamos nuestra vida y nuestro entor-no, mediante la práctica de la administración y sus supuestos más difundidos.
Lo anterior conlleva a la cuestión de la finalidad: ¿hacia dónde nos lleva lo que anima a los directivos? ¿Cuál es la razón de ser de la administración? ¿Es inmuta-ble? ¿Va en la dirección del “progreso” para todos? ¿Contiene sólo conocimiento técnico o económico?3
Frente a ello, no deja de asombrarnos la insistencia con que se plantean en los libros de administración, preguntas de “cómo” o “cuánto”, pero casi nunca las de “por qué” o “para quién”. ¿Será porque se considera evidente que la respuesta a todo “por qué” es “para tener más”, “para ser más rico”, o “para progresar”? Otras veces se intenta evadir la pregunta con el pretexto de que se trata de una cuestión “filosófica”, lo que debe traducirse en algo inútil u ocioso. Algo similar sucede con la pregunta “para quién”, siempre se elude en aras de un eterno y obvio “bien-estar general”.
No obstante, si nos detenemos un momento, podremos darnos cuenta de que nada es evidente ni gratuito y que hoy más que nunca, frente a las crisis, frente a los déficit presupuestarios, frente a la dura competencia de los países del Sudeste Asiático, frente a los graves accidentes ecológicos cada vez más frecuentes y de cara a la degradación de nuestro ambiente (los naufragios del Amoco Cádiz y del Exxon Valdez, el debilitamiento de la capa de ozono, los accidentes nucleares de Chernobyl y de Three Mile Island, las mareas verdes y rojas del Mar del Norte, el accidente de las llantas de Saint Basile le Grand, la contaminación irreversible de la Cuenca de los Grandes Lagos, el deterioro del bosque boreal, el creciente efecto invernadero debido a los gases, el deshielo de los polos, la erosión, etc.), es impe-rativo cuestionarse a fondo e intentar comprender en qué medida nuestra manera de concebir y manejar los objetivos económicos debe ser corregida.
Para finalizar, se quiera o no, se trate de la gigantesca contaminación del Golfo ocasionada por la terminal de Valdez en Alaska, de los flourocarbonos que des-truyen la capa de ozono, de los óxidos de carbono que calientan la Tierra, de la fuga de gas tóxico de Bhopal, o aún más, del naufragio de los petroleros Prestige y Erika, estamos ante la presencia de “faltas de la dirección”. La situación mundial actual, que no deja de ser inquietante, es la consecuencia de decisiones de directi-vos, cuya parte más determinante es la del directivo de la empresa que actúa con fines de lucro, porque únicamente toma en consideración una lógica: la de maxi-mización en el corto plazo y a un costo mínimo. Sin importar que este directivo esté a cargo de una empresa en Hong Kong, en Moscú, en São Paulo, en Dakar o en
2 Regiones enteras como Sudán y Bangladesh, por ejemplo, según varios especialistas, son cada vez menos habitables como resultado de las transformaciones climáticas debidas al exceso de óxido de carbono en la atmosfera.
3 Es evidente que cuando se habla aquí de directivos, se refi ere a las personas que en cualquier parte del globo terrestre ocupan puestos de decisión, sin importar el régimen legal que los sostiene.
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Introducción 3
Dallas, las consecuencias de la actividad industrial son —de ahora en adelante— globales; es decir, tanto menos benéficas como más dañinas (ver Dumont, 1988).
Por lo anterior, surge con insistencia la cuestión de saber si el directivo de hoy, y el de mañana, permanecerán animados por tal mentalidad y dotados del desprecio por el conocimiento y las preocupaciones globales más fundamentales, más ecológicas, más sociales y más humanas. ¿Los directivos pueden seguir con-duciéndose de modo tan cínico como científicamente retardatario,4 insistir en ser
hacedores indiferentes de las consecuencias colaterales del excedente monetario? Es necesario darse cuenta de que los costos de tal actitud empiezan a anular y a sobrepasar los beneficios (miseria creciente de los países subdesarrrollados a tal grado que están a punto de declararse en suspensión de pagos; desechos indus-triales altamente peligrosos que se pasean en barcos por los océanos porque no encuentran cómo y dónde disponerlos; grandes empresas que sólo hacen utili-dades despidiendo personal, deslocalizándose, contaminando, incluso, alterando estados financieros o mediante algún otro delito económico). “La economía de la utilidad”,5 advirtió Dumont desde 1988, lejos de frenar los desperdicios, la
polu-ción, los armamentos, la sobrepoblacion, las desigualdades sociales, los impulsa, o peor aún, no logra controlarlos.
Thorstein Veblen, uno de los más importantes economistas y pensadores que haya conocido Estados Unidos (incluso era reconocido por Einstein como la per-sonalidad científica que más admiraba), escribió —a principios del siglo XX— que
la conducta de los hombres de negocios, de los jefes de empresas y de los direc-tivos, únicamente preocupados por las utilidades y la especulación, no es por el progreso y la mejora, sino a largo plazo, por la destrucción, incluso los llama “depredador” (Veblen, 1912, 1913). Hoy debe reconocerse que su visión no estaba del todo equivocada, sobre todo frente a los deshechos que no cesan de acumular-se y de los cuales aún acumular-se ignora su impacto.
Es cierto, hacer dinero para una empresa cuyo propósito es acumular, especu-lar, etc., no tiene nada de malo por sí mismo, pero sí la manera de lograrlo. Como se dijo antes, un poco en broma, si la administración (en el sentido de conducta en asuntos privados) no tiene más finalidad que hacer más dinero de la forma más rápida posible,6 sería suficiente con imitar a Al Capone o dedicarse al tráfico
de drogas. Lo que debería distinguir al directivo del “hacedor de dinero a cual-quier precio” no es únicamente la honestidad, sino también la utilidad del bien o servicio generado, el nulo impacto al ambiente, el progreso para todos; en otras palabras, se debe distinguir por “la inteligencia” en la manera de hacer dinero.7
¿Pero, hoy, qué es hacer dinero inteligentemente? ¿Los Juegos Olímpicos (de Atenas o de Beijing, por ejemplo) deben ser rentables? Esa es la pregunta que este libro intenta responder. En una frase, la respuesta sería: hacer funcionar las
4 Es científi camente retardatario continuar pensando que los niveles de vida pueden elevarse en todas partes, que el creci-miento es infi nito, que la maximización es un factor de progreso, que el modelo de empresa privada es el modelo ideal para todas las sociedades. En los siguientes capítulos se ampliará esta idea. Ver a este respecto, Passet (1983 y 1987), Capra (1983), Etzioni (1988), Club de Roma (1993), Stiglitz (2003), Maris (2004).
5 Sería más preciso la “economía de la máxima utilidad”.
6 Ya es tiempo de dejar de usar la frase retórica que señala que la meta de la empresa es “satisfacer necesidades” o “lograr calidad”. Incluso si ello es verdad, el motor principal sigue siendo hacer dinero, incluso haciendo a un lado escrúpulos y ética (Servan Schreiver, 1980; Walraff, 1986; Pfeffer, 1979; Olive, 1989; Stiglitz, 2003). Adicionalmente, las necesidades y los deseos que la empresa pretende “satisfacer” son únicamente la liquidez; ¿qué hacer, entonces, con los tres millardos de individuos casi insolventes que “viven” con menos de dos dólares por día?
7 Es posible referirse tanto a la empresa privada, que debe alcanzar utilidades, como al sector público, que está presionado para hacer rentables y autofi nanciables las actividades que tiene a su cargo.
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Administración
4
empresas y realizar utilidades, cuando éste sea su propósito, sin los excesos del maximalismo que conducen al sufrimiento, que degradan tanto el medio interno (los empleados) como el externo (el ambiente). Nadie ganará en el largo plazo con una actitud de utilidades máximas, comenzando por el empresario. Esto es verdad incluso a escala nacional, cuándo las gigantescas multinacionales saquean regiones y países enteros.8
Cada vez más jefes de Estado, los presidentes de Francia entre ellos (Francois Mitterrand luego de la “Cumbre del G7” en 1988 y Jacques Chirac en la de Johan-nesburgo en 2002) recuerdan a los dirigentes de los países más afortunados del planeta que su propio porvenir y sobrevivencia dependen de un cambio radical de actitud: dejar de ser indiferentes respecto de los países subdesarrollados, cuya suerte está íntimamente ligada a la manera de ser del mundo industrializado9 y
dejar de depredar la naturaleza. Una participación y repartición más equitativas son, desde ahora, un camino vital para todos, pues si el Tercer Mundo continúa empobreciéndose, esto tendrá consecuencias en todo el planeta. Por lo tanto, una verdadera “revolución” es urgente, tanto en la educación como en la mentalidad, y en la práctica de los directivos de todos los niveles.
Una participación de los empleados y de los obreros, es hoy muy necesaria en el seno de la empresa para su propia sobrevivencia. Es, como se verá más adelante, hacia lo cual debe tender lo que se denomina aquí como administración
inteligente, renovada. Como también se verá, hay razones científicas y teóricas
muy serias al respecto, tanto en las “ciencias exactas” —por lo que concierne al ambiente—, como en el campo de las “ciencias humanas y sociales” —por lo que toca a la vida interna y la productividad de la empresa.
El biólogo P. Hopkins escribía en 1985 (sin mencionar a escritores más con-temporáneos como Suzuki, Reeves, Jaqcuard), que las “sombrías previsiones del Club de Roma”,10 no obstante las críticas y los desmentidos que ha recibido de
algunas personas de los medios políticos y empresariales, ha quedado manifiesto, que no sólo son exactas sino que su presencia ha sido más rápida y más intensa:
[…] el desperdicio que nuestro sistema socioeconómico contemporá-neo genera, es de tal magnitud y podrá tener consecuencias tan gra-ves, que urge explicarse hasta qué punto esto es realmente inevitable.
Se constata que el verdadero impacto de los efectos colaterales y sus consecuencias a largo plazo son imposibles de definir y cuantificar. Se constata igualmente que sólo de forma parcial se pueden reparar los impactos perniciosos y que los medios disponibles son insignificantes […] (Hopkins, 1985:85, 90).
8 Exxon Valdez en Alaska, las papeleras en el bosque Boreal, las papeleras y la madera para la construcción de los estadouni-denses en Borneo, Shell en el delta de Nigeria, etc., son algunos ejemplos.
9 El lector interesado en comprender cómo y por qué el destino del Tercer Mundo está ligado al comportamiento del mundo industrializado puede referirse a Servan Schreiber (1980), Jalée (1965), Amin (1976), Gray (1978), Furtado (1964 y 1976), Bedjaoui (1978), Capra (1983), Clairmonte y Cavanagh (1986), Dumont (1988), Chossudovsky (1998 y 2004), Stiglitz (2003) y Galeano (2000).
10 El Club de Roma es una asociación que agrupa a intelectuales de renombre (sobre todo economistas) y empresarios. Fun-dado en 1968, se ocupa de la prospectiva del crecimiento mundial y de sus consecuencias no previstas, consideradas desde entonces como graves.
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Introducción 5
Con el naufragio del Exxon Valdez, la caída del Boeing de la KAL, el Airbus iraní, o el estallido de la fábrica química de Toulousse, o el derrame de British Petroleum en el Golfo de México, queda claro que lo que se manifiesta es la falla de lo infalible.11
Estos acontecimientos han revelado que las fallas se deben a una bús-queda de rentabilidad que aumenta los riesgos […] la búsbús-queda de la rentabilidad monetaria inmediata —para una actividad comercial par-ticular— aumenta evidentemente los riesgos que corre la comunidad en su conjunto (Hopkins, 1985:90).
En 1980 se celebró en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal (HEC Montreal) un coloquio internacional sobre la actividad de la empresa de cara a las ciencias. La opinión de más de una docena de personalidades de las ciencias de la vida y de las organizaciones fue unánime, del psicoanalista al lingüista y del etnó-logo al bióetnó-logo: la manera en que se conduce la empresa y la vida económica es un retroceso con relación al conocimiento de las ciencias físicas, humanas, sociales y biológicas. La misma situación se observa en lo concerniente a la persona y a la especie humana, en su trato a la naturaleza, su calidad, su equilibro y su porvenir. ¿Qué decir de esto después de 1980?
En su introducción al libro surgido de este coloquio,12 Chanlat no duda,
si-guiendo a los especialistas y con base en una carrera de más de 20 años de ense-ñanza e investigación, en afirmar:13
Vivimos hoy en un mundo dominado por la ideología económica y por los imperativos de la gestión […] La racionalidad económica, con el desarrollo del mercado, se muestra con una cada vez mayor autonomía frente a las otras racionalidades y termina imponiendo su propia lógica […] Esta racionalidad privilegia las utilidades, la rentabilidad […] y va a otorgar un lugar preponderante al CÁLCULO y a la MEDICIÓN.
Las esperanzas atribuidas a la gestión no se han cumplido. El bien-estar material se ha acompañado de conflictos cada vez más duros entre las generaciones, entre los sexos, […] entre sindicatos y patrones […], entre países en vías de desarrollo y los desarrollados. Los directivos son objeto de ataques directos […] ¿Qué saberes tienen a su disposi-ción para comprender lo que esta pasando?
Más que inventar nuevas técnicas de gestión, ¿no será preferible abordar los problemas de otra forma? (Chanlat, 1985:15-16, 19, 22).
Otros textos y autores importantes condenan la toma de posición en favor de la utilidad y la rentabilidad a corto plazo, que impide ver las recaídas negativas y hace persistir en el desperdicio. Citamos, entre otros a Guitton (1975), Rifkin (1980), Baran y Sweezy (1966), Galbraith (1968), Packard (1960), Polanyi (1983), Polanyi y Asenberg (1960), Forrester (1961), Paset (1983 y 1987), los numerosos reportes del Club de Roma (por ejemplo, Meadows, 1972, y Pestel, 1988), Capra (1983), Dumont (1988), Etzioni (1988) y Chossudovsky (1998 y 2004).
11 Los sucesivos accidentes mortales de los últimos años en la aviación civil (particularmente en Gran Bretaña y en Estados Unidos) y en los ferrocarriles (sobre todo en Francia, en 1988) han dado lugar a serios cuestionamientos de las políticas de rentabilidad seguidas por las empresas transportistas, que impulsan a disminuir el plantel de personal y a reducir, en conse-cuencia, los controles; aumentando así el riesgo. No obstante, esta actuación es lo que se considera una “buena gestión”: reducir los costos y “hacer más con menos”.
12 La ruptura entre la empresa y los hombres, Montreal, Québec, Canadá, 1985. 13 Las mayúsculas son de los autores.
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Administración
6
Como haciendo eco de Chanlat, el mensual Le Monde diplomatique publica-ba ya en febrero de 1988, publica-bajo la pluma de Claude Julián, un artículo titulado: “La falta del directivo o cuando la economía olvida su finalidad humana”. Donde denuncia el sueño de una administración hecha enteramente de ciencias y de téc-nicas, critica su supuesta “neutralidad objetiva” alimentada por una ciencia eco-nómica, que evacua, en función de cálculos “sabios”, la vida social y humana y, adicionalmente, se presenta como sin ideología: “realista y obedeciendo a las leyes del mercado”.14 El autor muestra, a partir de un reporte de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), cómo los cálculos y las
estadís-ticas llevan a los decisores a perseverar en una actitud denominada “gestionaria”, es decir, a una actividad de técnicos que sólo consideran razonamientos de costo-beneficio. De esta manera se llega, dice Julián, a preconizar estrategias en las que el “progreso económico” se convierte, por la gracia de ese espíritu “gestionario”, en sinónimo del crecimiento del desempleo, de la disminución de la producción de la riqueza, de la erosión del poder de compra, del retroceso de la promoción social y de la calidad de la vida de las mayorías.
En junio de 1986, otro coloquio internacional, también celebrado en la HEC de Montreal, que reunió a investigadores y a dirigentes provenientes de todos los continentes —entre ellos los más aptos para hablar de las nuevas tendencias en admi-nistración—, sirvió para dejar constancia de hechos tan irrefutables como las duras consecuencias: “Nunca el mundo había estado tan colmado de diplomas en adminis-tración y tan mal dirigido al mismo tiempo”. Lo cual lleva a la cuestión de la naturaleza de los saberes, de las convicciones y de creencias instrumentadas en la formación y en la actividad de los directivos, sobre todo tomando en cuenta que el “espíritu gestiona-rio” parece ganar un número creciente de esferas de la vida política, pública y social.
Sin embargo, existen modelos de administración adicionales a los que por tra-dición se privilegia, es decir, los denominados “clásicos” que provienen de la prác-tica de las empresas de Estados Unidos y que se difunden desde la posguerra. Los otros modelos de administración son de origen sueco, noruego, japonés, alemán y quebequense e, incluso, frecuente aunque discretamente, estadounidense. Tales modelos demuestran que a escala empresarial pero también nacional, es posible contar con otra concepción y otra práctica, diferentes de las que sólo se basan en la ganancia a corto plazo. Hay mucho que aprender de estas experiencias y de su capacidad para conciliar mejor los intereses particulares y el general y, con ello, el propio éxito, con el tiempo del directivo y de la empresa.15
Hoy recomienza a evidenciarse la gran importancia del largo plazo, de la parti-cipación y la repartición (Weitzman, 1986; Peters, 1988; Stiglitz, 2003; Mintzberg, 2004), pero para ello es necesario que el directivo del futuro comprenda que las herramientas de administración, las técnicas económico-contables, las sofistica-ciones tecnológicas, no son nada sin tener en cuenta el clima social y humano propicio para la adhesión, la colaboración y el desempeño. Ello no significa que sea necesario hacer a un lado instrumentos y técnicas de administración, sino que deben usarse sin estar a su servicio, con una finalidad diferente.
14 El artículo de Claude Julián es bastante explícito sobre el poco fundamento de estas posiciones —sin embargo, no las do-cumenta lo sufi ciente—, el lector interesado puede referirse a otros autores sobresalientes que coinciden con estas críticas y las desarrollan: Polanyi, Galbraith, Godelier, Passet, así como el autor de gestión mas leído de la década de 1980, Henry Mintzberg (1989, 2004).
15 Obras como la de Peters y Waterman (1983), haciendo abstracción de las recetas que preconizan, o la de Bellemere y Poulin-Simon (1986) son muy instructivas en relación con los modos de gestión y los modelos económicos diferentes que hoy gozan de un prestigio creciente.
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Introducción 7
La gran habilidad del directivo de hoy y del mañana es hacer que el mayor número posible de cerebros en la organización piensen en la importancia “del pro-greso de la organización en armonía con el bienestar de todos y con la naturaleza”, que se sientan apoyados y motivados para pensar en el mejoramiento constante de la organización, en vez de concebir esto como una tarea exclusiva de un puñado de altos dirigentes.
¿Qué debe contener la administración de mañana, además de herramientas, co-nocimientos fundamentales, habilidades y maneras de ser? ¿Qué saberes es preciso que aborde el nuevo directivo y cuáles debe adoptar con prudencia, reconsiderar o incluso reemplazar? Son las preguntas a las que esta obra intentará dar respues-ta. Al hacerlo de la manera menos normativa, doctrinaria e ideológica posible, los autores se apoyarán tanto en elementos de las ciencias fundamentales como en su experiencia como directivos, además de poner en juego los conocimientos logrados en su carrera como investigadores, docentes y consultores.
El libro se estructura en tres partes. La primera estará enfocada a lograr una completa comprensión y conocimiento detallado del contenido de la gestión tra-dicional, de los clásicos de la materia, de las interpretaciones tendenciosas, de su incomprensión y de los excesos. Se pondrá énfasis en aquellos puntos en los que la teoría no está bien comprendida, está mal adaptada o mal aplicada, y cómo muchas de sus prescripciones pueden explicarse para o por su época, pero hoy están superadas.
A este balance preliminar le sigue una presentación a la vez didáctica, inte-rrogativa y abierta a los cuestionamientos actuales, de los famosos elementos del clásico proceso de gestión: planificar, organizar, dirigir y controlar (PODC).
A la primera parte dedicada a la gestión tradicional, seguirá un esfuerzo de observación gradual de las direcciones y los condicionamientos para su posibles modernización y lo que se denomina los “reformismos rituales”, a la cual se dedica la segunda parte orientada a la reflexión sobre lo que puede ser, en nuestros días, la gestión y el trabajo del directivo en el marco de la denominada “mundialización”, de la “nueva economía”, del “desarrollo ambientalista y sustentable”, de las “nue-vas tecnologías de la información”, etcétera.
Para finalizar, la parte tercera hará la función de una conclusión general, al in-tentar responder a las preguntas de sobre qué basar y cómo formular los elementos de una gestión renovada que pasa por la necesaria puesta al día de los datos del pasado y por la identificación las consecuencias que continuamos padeciendo.
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La administración
tradicional
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RIMERA
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ARTE
Capítulo 1
• De la mano invisible a la organización
racional del trabajo
Capítulo 2
• De la administración general
a la organización burocrática ideal
Capítulo 3
• De la estrategia a la planificación operacionalCapítulo 4
• La decisión y la organización de la empresaCapítulo 5
• La dirección y el control M01_AKTOUF_ADMINISTRACION_0711-9_CAP_1_008-040.indd 8 M01_AKTOUF_ADMINISTRACION_0711-9_CAP_1_008-040.indd 8 27/06/11 15:5227/06/11 15:52C
onviene precisar desde el principio que cuando se habla de administración, nos referimos a una actividad o, con mayor precisión, a una serie de actividades integradas e interdependientes, destinadas a lograr que una cierta combinación de medios (financieros, humanos, materiales, etc.) pueda generar una producción de bienes y servicios económica y socialmente útiles y si es posible —lo cual es muy importante para las empresas mercantiles— lograr utilidades. Por lo general, esta es la tarea que se confía a las personas investidas con la responsabilidad de asegurar la buena marcha de las organizaciones productoras de bienes y servicios, sean éstos privados, públicos o parapúblicos.Esta actividad conlleva varias denominaciones. Para algunas personas, las dife-rentes denominaciones son necesarias y dirigen la atención a las “particularidades” que son importantes de distinguir; mientras que para otras, tales distinciones no tienen razón de ser, en tanto que el trabajo de dirigir es similar, sin importar dónde se ejerce.
Parece preferible, porque esto en apariencia confunde, no llenarse de matices y de sutiles diferencias entre términos como gestión, administración, management; o gestionar, gerenciar, administrar; o bien gerente, administrador, mando, dirigen-te o directivo. En razón de la proximidad que le conceden a sus definiciones tanto los diccionarios como los textos especializados, es posible tomarlos como sinóni-mos y, por tanto, usarlos de manera intercambiable y equivalente.
Una opinión muy difundida señala que manager y management se desprenden de los vocablos franceses menager y menagement (manejar y conducir). Sin embar-go, de acuerdo con lo que hoy se sabe,1 se trata únicamente de una relación muy
indirecta que pasa por un posible vínculo entre el verbo inglés to manage y la raíz de la palabra francesa menager, pero se trata de una conjetura más que de una certeza. Sin embargo, eso no impide que los términos management y manager sean introducidos en la actualidad tal cual en la lengua francesa.2 Aunque no falta quien
opine que en realidad están de regreso después de haber transitado por la lengua inglesa, como resultado del préstamo del verbo menager.
En lengua francesa, el verbo menager aparece entre los siglos XIV y XVI con el
sentido similar al de manager en inglés; es decir, “disponer”, “arreglar con cuidado”. La palabra ménagement parece derivar de menager, y desde el siglo XVI se usa con el
sentido de “administración”,3 o bien de “conducta” o “cuidado” que se le brinda a
alguna cosa. El adjetivo y el sustantivo menager, menagere se utilizan desde el siglo
XV, y significan explícitamente “la persona que administra”, “que maneja”, o que
“está al cuidado” de los bienes, de un patrimonio que se le confía y del que está a cargo. El moderno término management se define en la actualidad en la lengua francesa como “conducción”, “dirección de una empresa”, mientras que el verbo correspondiente manager toma el sentido de “manejar”, “dirigir”, con lo cual apa-rece una nueva connotación suplementaria a una parte importante del trabajo de gestión: “el manejo de personas”.
1 En particular, según el diccionario francés Robert. 2 Lo mismo puede decirse en el caso del idioma español.
3 Gestionar y administrar son dos cosas diferentes, dice Kervasdoue (2004), gestionar (gerer en francés) consiste en lograr cier-tos objetivos en medio de restricciones presupuestarias o de mercado, los procedimiencier-tos aplicados dependen del objetivo a lograr y pueden ser modifi cados. Administrar (administrer, en francés), por su parte, consiste en aplicar procedimientos ya existentes, de donde se deduce que administrar se asimila más a gobierno o administración pública por la importancia de la normatividad que está implícita.
La administración tradicional 9
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Otros términos modernos de uso frecuente son: “manejar”,4 “gestión” y
“admi-nistrar”, “administración”. Los dos primeros provienen del verbo latín gerere que significa “conducir” (en el amplio sentido de “llevar” o “llevar a bien”), “dirigir” e incluso “gobernar”. La raíz de los términos “administrar” y “administración” es tam-bién latina y proviene del verbo administrare que se puede definir como “manejar un bien”, “manejar defendiendo los intereses de los que nos confieren su patrimo-nio”. Sin olvidar la locución latina ad minister que significa “estar al servicio de”.
Parece que los diferentes sentidos y matices son muy próximos y propicios a una utilización casi indiferente de los diversos términos que designan la actividad del directivo.
Gerenciar, manejar, administrar son a la vez “arreglar”, “acondicionar”, “tomar cuidado de”, “conducir”, “gobernar”, “maniobrar”, y sobre todo “estar al servicio de”. En general, las definiciones clásicas están ligadas siempre a actividades o ta-reas en serie, que el directivo debe realizar continuamente, las cuales desde 1916 con Fayol, no se han podido designar de mejor forma, que el núcleo integrador que resume los grandes ejes del trabajo del dirigente: planificar, organizar, dirigir, controlar, es decir, el famoso PODC.
Se puede decir también que “conducir” ( gerer) es también en un sentido muy general, “hacer hacer”, es estructurar la conducta de otros de manera que “hagan lo que tienen que hacer”. Pero el debate está abierto en relación con la historia, la naturaleza y las modalidades del ejercicio del trabajo del directivo.
Una breve historia de la noción
y de la función directiva
Es cierto que la función de las personas encargadas de manejar actividades, de conducirlas, aun más, de “tomar cuidado” del patrimonio o de las tareas coordina-das de varias personas, es muy antigua.
Los trabajos de los historiadores nos invitan a ser prudentes en cuanto a los contenidos y a los diferentes modos en que se ha ejercido la función a lo largo de la historia.5 Pero esto no parece impedir a algunos, por no decir a la mayoría de los
autores de administración, que se refieran a la función del directivo como si fuera inmutable desde tiempos inmemoriales. De esta manera, no se duda en hacer creer que los talleres de escultura de piedra del hombre prehistórico o los de cerámica de los tiempos de los faraones, se “organizaban” de manera similar a la línea de ensamble, con obreros especializados, con secuencias planeadas, supervisores, y una vigilancia jerarquizada,6 de la misma manera se quiere hacer creer que el
“gobier-no” de Moisés y de sus compañeros, o más aún, que el sistema de los mandarines chinos era “burocrático”, dotado de estructuras funcionales y departamentales, “divisionalizadas”, con un espíritu indudablemente racional, orientado a la “eficacia” y animado por un jefe.7
4 Gerer, en el francés.
5 Por ejemplo, Arvon (1960), Jaccard (1960 y 1966), Friedman y Naville (1969), y Braudel (1980 y 1985).
6 Por ejemplo, el libro publicado bajo la dirección de Parias (1965), en particular el tomo I, contiene muchas alusiones e incluso comparaciones directas para asimilar el trabajo de la Prehistoria y de la Historia con la manera actual.
7 Dale (1967), Likert (1976), Bergeron (1983), entre otros, no dudan en reseñar, en sus capítulos consagrados a la Historia, los “organigramas evolutivos de la Organización de Moisés”, y la presentan como si se tratara de una empresa respondiendo a las modernas normas de división del trabajo.
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Un panorama como éste no es gratuito ni desprovisto de consecuencias; es en particular favorable para perpetuar una creencia buscando que la empresa actual, la administración y el directivo moderno parezcan producto de una evolución histórica tan vieja como la propia humanidad, por lo tanto “natural” y acorde con la “naturaleza humana”. Esto puede legitimar las prácticas actuales como creer y dejar creer que el Hombre de Cro-Magnon trabajaba en armonía con los principios casi taylorianos de división y supervisión del trabajo.8
Sin embargo, los datos históricos menos controvertidos muestran en la ac-tualidad que a partir de la Revolución Industrial, en los siglos XVIII y XIX, el aporte
fundamental consistió precisamente en un cambio radical de las cosas, sobre todo en lo relacionado con la conducta y la organización del trabajo. La habilidad del futuro directivo aparece como una nueva capacidad de organizar, subdividir, disci-plinar y supervisar el trabajo de docenas de personas sin capacidades precisas.9 Esta
nueva forma permitirá, en esencia, obtener más, siempre más, del factor trabajo.10
El ancestro más directo del emprendedor y del industrial aparece entonces bajo la figura del artesano-comerciante, o del comerciante lo suficientemente rico para hacer trabajar a muchas personas para él. Son los comerciantes de telas, los reven-dedores de artículos textiles, quienes constituyeron la primera clase patronal en el sentido moderno del término; con frecuencia, ni artesanos ni técnicos lograban, no obstante su dinero, lo que estos primeros patrones hacían: reunir bajo un mismo techo a campesinos o artesanos arruinados económicamente, a quienes obligaban a trabajar según ciertas modalidades, ritmos y horarios establecidos por ellos. Poco después y de manera progresiva, las tareas de la organización, de disciplina y de vigilancia serían delegadas a otros personajes, los ancestros de los actuales direc-tivos de todos los niveles, a los cuales se les llamaba contramaestres, capataces, superintendentes o, simplemente, jefes.
En principio se trataba de supervisar y de mantener el ritmo del trabajo con todo tipo de armas, látigos y bastones. Poco a poco, con el aumento de la com-plejidad del contexto y de las operaciones, con las luchas obreras, los sindicatos y las leyes del trabajo y las mercantiles, la función de supervisión y control fue insuficiente, se requería desarrollar los roles. Así aparecieron de manera sucesiva el contador, el ingeniero mecánico, el ingeniero industrial, el abogado, el financiero, el psicosociólogo, el estadístico, el economista, etc. Los dominios de cada una de estas actividades representan en su conjunto la estructura de los programas que se ofrecen hoy en las escuelas de administración.
En la actualidad, lo que constituye la formación y la práctica del directivo “tradicional”, no es más que la reunión o la amalgama de cada una de las especia-lidades antes mencionadas, según las necesidades del momento, esto es así desde hace unos dos siglos. A esto es a lo que aquí llamaremos “administración tradi-cional”, “clásica” u “ortodoxa”: la sistematización, conforme aparecieron, de toda clase de prácticas a las que han tenido que recurrir los directivos para conducir sus empresas, rodeando esta integración con toda clase de justificaciones, apoyándolas
8 Tal actitud está en el origen del retroceso actual de la industria y de la gestión occidental tradicional, frente a numerosos países que tienen prácticas del management y visiones socioeconómicas diferentes, como los países escandinavos, el Sudeste Asiático o el Extremo Oriente.
9 Por otra parte, el ascenso actual del reclamo por un modo de organización más humano, más propicio al compromiso total de cada uno, muestra que el trabajo y la manera de dejarlo ejercer (dicho de otra manera, de organizarlo y supervisarlo) representan el meollo del problema, y el mayor factor de los cambios por realizar.
10 Mantoux (1959), Marglin (1973) y Braverman (1976) demuestran que la supremacía de la empresa industrial comparada con el artesanado, tiene mayor efi cacia para obtener mucho más del trabajo.
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con herramientas, principios y teorías prestadas de diferentes ciencias o ideolo-gías que se hacen pasar por ciencias. Esta sistematización ha sido obra tanto de los directivos que han reflexionado sobre su actividad, como de investigadores e intelectuales que han intentado transformarla en una teoría integrada, hasta lograr una disciplina que algunos autores no dudan en llamar “administración científica”. Ésta a su vez se construye a partir de una serie de “creencias” propias de cada épo-ca, que pueden denominarse “modelos subyacentes” de la administración clásica.
Modelos subyacentes de la administración
tradicional
La sistematización inicial de las ideas, de las convicciones y de las prácticas de los jefes de las industrias de principios del siglo XX se hará en armonía con las creencias
fundamentales de la época, ligadas de manera legítima, o no, a las convicciones y a los conocimientos de carácter científico más difundidos de la época. En especial, en el siglo XIX y el inicio del siglo XX, con la invención y difusión de la máquina, del
motor, del ferrocarril, etc., que hacen nacer la convicción de lo valioso que resulta “mantener las ruedas bien alineadas”. La disciplina más estricta, la especialización detallada del trabajo, en resumen, la más estricta racionalidad, el cálculo científico y la previsión cuidadosa son las bases del éxito apoyado “científicamente”.
Las metáforas aplicadas a la empresa de mayor divulgación en esa época —y que constituyeron hasta nuestros días los modelos subyacentes más sólidos del pensamiento de la administración clásica— son el ejército y la máquina, marginal-mente también, la colmena de abejas y la colonia de termitas. Estas metáforas y sus modelos simbolizan la previsión, la disciplina, el orden, la división minuciosa del trabajo, la especialización detallada, la conducta “racional”, el esfuerzo constante, la obediencia dócil, etcétera (Morgan, 1989).
El mundo de la administración únicamente ha retenido de los autores funda-mentales lo que más le ha convenido en el corto plazo; sin hacer notar que tanto los escritos como los principios y las teorías de dichos autores contenían, con fre-cuencia, serias reservas, importantes matices y verdaderas llamadas de atención contra los excesos que los directivos estarían tentados a cometer. Sin embargo, los hechos muestran una administración clásica aún enraizada en la lógica de esos mode-los cuya eficacia es sinónimo de obediencia.
Tales modelos son comprensibles para la época en que aparecen como la base del pensamiento administrativo. Si bien han permitido un aumento de las capacidades de producción y del confort de nuestra vida, hoy representan más un obstáculo que un factor de eficacia. En efecto, han dado lugar a concepciones sobre las personas y las relaciones de trabajo que generan consecuencias negativas para el desempeño de la empresa, para la productividad de los empleados y para el respeto a la inte-gridad de la Naturaleza. Por tal razón, es indispensable para el directivo actual de cualquier nivel, conocer y comprender bien a los teóricos y las teorías que están en la base de la administración tradicional, puesto que buen número de empresas —y de personas— aún están impregnadas de esas ideas. Antes de ir más lejos, es necesario cambiar o mejorar nuestras ideas y formas de dirigir.
Administración
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Las concepciones de las relaciones
de trabajo en la administración tradicional
Está muy arraigada aún, la convicción de que toda actividad debe ser supervisada, verificada y controlada por un jefe cuya eficacia será medida por su capacidad tanto para mandar como para hacerse obedecer. La literatura posterior a la crisis de 1929 matizó la connotación militarista de la administración del inicio del siglo, enriqueció en algo el cuadro, y popularizó la imagen del “líder”, una especie de “superhombre” dotado de cualidades superiores del común de los individuos y capaz de mandar, movilizar, galvanizar y motivar a sus hombres.
Como resultado del modelo de ejército y las interpretaciones del trabajo de Taylor, se divulgó la idea de la separación entre, por una parte, aquellos que piensan y ordenan y, por la otra, los que obedecen. El jefe concibe, piensa, prevé y ordena, mientras que los sucesivos eslabones de la jerarquía están para transmitir, obedecer y hacer obedecer. Durante siglos ésta fue la manera de ser eficaz (si se considera la eficacia con independencia de las cuestiones de derroche, de ansiedad laboral, de contaminación, etcétera).
El corolario de esta “eficacia” es que se trata al empleado como un instrumento pasivo, al cual sólo se le pide la ejecución de lo que se le dicta. En consecuencia, sus capacidades serán las requeridas para que pueda comprender las instrucciones y las prescripciones impuestas.
Las prerrogativas, las ventajas, los poderes, los horizontes de acción y las zo-nas de maniobra son tan grandes en lo alto de la pirámide, como estrechos en la base. En esta última proliferan los pequeños jefes, los supervisores, verdaderos caporales, sin otras capacidades que las de supervisar y de empujar para aumentar el esfuerzo.
De forma paralela a esa visión militarista surgió una corriente llamada de “psi-cología industrial” que adiciona la creencia respecto de la posibilidad de manipular las percepciones y las actitudes de los individuos para “canalizarlos” en el sentido deseado por los dirigentes.
En resumen, sea mediante la visión tayloriana o la del movimiento de rela-ciones humanas, el empleado es un instrumento por rentabilizar, un factor de producción que debe “dar su máximo”. En la denominada corriente de “relaciones humanas”, el modelo mecánico se encuentra en la búsqueda del “modo de funcio-namiento” de la “máquina humana”, forma de funcionamiento abundantemente alimentada y sostenida por el éxito de la psicología industrial que hace surgir de los laboratorios —donde se estudian las conductas de ratas, pollos y palomas, en particular— los modelos de conducta humana en el trabajo.11
Ya sea la máquina muscular el animal económico atraído por la ganancia ma-terial, o lo “mecánico psicológico” más o menos manipulable, el empleado con-tinúa siendo la herramienta que se usa o que se teleguía. Por definición es más susceptible de “flojear” que de trabajar, de cometer errores que aciertos, de omitir que de proponer, de ir en retroceso que de mejorar, de disminuir su ritmo que de acelerarlo, de distraerse que de concentrarse.
11 Trabajos como los de Skinner (1938) que han sido en gran parte con ratas, le han proporcionado las bases de la teoría de la motivación, del aprendizaje, de los sistemas de recompensa y punición, que constituyen la materia de las “ciencias del comportamiento organizacional”.
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Por todo esto que se acaba de ver se encuentra el medio en la tradición de la administración, de mantener una concepción monolítica de la empresa, como si todo fuera de una pieza, sin enfrentamientos y divergencias. En la administración clásica, se celebra la creencia de que todos —empleados, obreros, mandos medios, altos dirigentes— tienen objetivos comunes, animados por los mismos deseos de hacer triunfar la empresa, de producir siempre más y mejor. Parece que se anima a creer en un espíritu de convergencia general en los actos y en la inspiración, espíri-tu que sólo de manera accidental será roto por los individuos, o por circunstancias marcadas por la desviación.
Lo que está oculto en los presupuestos elaborados por el pensamiento de la administración tradicional está alimentado, en gran parte, por una firme creencia en las virtudes del maximalismo y de su obligado corolario: el crecimiento infinito. La mayoría de los dirigentes y los jefes de la empresa están convencidos de la nece-sidad de buscar el crecimiento y la rentabilidad de manera permanente. Casi todos ellos concuerdan con que acumular riquezas de manera constante y producir más bienes son piedra angular de una incesante mejora de nuestras condiciones de vida. El principio detrás de estas convicciones es la confianza en los beneficios del mercado “libre”, de la libre empresa y de la competencia. La consecuencia será el trato al personal y, por lo tanto, el manejo de las relaciones de trabajo en función de esta visión fragmentaria e individualista de las motivaciones y los actos.
En resumen, los pilares que sostienen el pensamiento de la administración clásica y aún dominante son la disciplina, el orden, la obediencia, la jerarquía, las diferencias de estatus, la separación de los roles de concepción y realización, el individualismo y la convergencia de objetivos, no obstante la desconfianza hacia el empleado de base no es más que un factor (más o menos refractario) de la pro-ducción, la fe en una administración científica basada en herramientas sofisticadas y la creencia en las virtudes y la posibilidad de un crecimiento infinito.
En cuanto a las relaciones de trabajo, domina la visión de un empleado al que no es necesario consultar ni está dispuesto a participar más allá de ciertos límites estrictos, ni expresa sus puntos de vista, ni comparte sus decisiones, informacio-nes, resultados y recursos, propios de la empresa.
Lo que sobrevive en la actualidad
de las tendencias tradicionales
Las tendencias tradicionales de la administración aún sobreviven de manera im-portante por muchas razones, las principales parecen ser:
• El rechazo de los dirigentes a perder lo que la “tradición” siempre les ha confe-rido: prestigio, privilegios y poder absoluto.
• La creencia del descubrimiento siempre posible de herramientas milagrosas de la administración (como los círculos de calidad, la administración cultural, la motivación o el liderazgo integral).
• La creencia en la llegada de estructuras milagrosas.
• La confianza sin límites en las soluciones técnicas y en las capacidades casi má-gicas de la alta tecnología.
• La adhesión espontánea a las doctrinas de quienes se llaman “los nuevos eco-nomistas”, los “libertarios”, o mas aún los “neoconservadores” o “neoliberales”,
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que predican grosso modo, la renovación de la fe dentro de las virtudes del “mer-cado libre” y autorregulado, de la desregulación y del laissez-faire, de la supre-sión de todas las restricciones sociales, estatales, jurídicas que obstaculizan la libre empresa y la competencia, esos prejuicios que fortalecen la resistencia de compartir, de garantizar empleo o salario, de ceder el terreno a los empleados, o —como bien se dice de manera frecuente— los deforma más.
• La falta de preparación y de calificación de los obreros y de los empleados considerados siempre como un costo y mantenidos en estatus de obediencia y sumisión.
Esta última razón explica en gran parte —en nuestra opinión— la persistencia de la administración tradicional. La formación provista en el sistema de educación pública resulta muy especializada y estrecha, mientras que la impartida en la em-presa es completamente inadecuada. No permite a los obreros ni a los empleados participar en la administración y, por consiguiente, en la concepción, la investi-gación o la innovación y, en general, de colaborar con profundidad. Porque lo anterior implicaría más polivalencia, más conocimientos generales, más hábitos (y condiciones) de iniciativa que a la larga no se dan.12
En conclusión, es importante subrayar que los asideros y los atributos de lo que se denomina “administración tradicional” están lejos de desaparecer, pues se constata que aún tienen eco, más o menos directo, en los “cuestionamientos ritua-les”, como los de Simon, Mintzberg y Porter, y de manera global, las corrientes de la “cultura de la empresa”, la “calidad total”, la “ética”, y el “reconocimiento” conside-rados las herramientas de la administración por añadir a la panoplia preexistente.13
Por lo tanto, el conjunto precedente es lo que se propone designar como “ad-ministración tradicional”. Sus aspectos clave son el sistema de pensamiento de Adam Smith, la organización del trabajo elaborado por Frederick Taylor, la orga-nización de las tareas directivas surgidas de Henry Fayol (e indirectamente de Max Weber), la “fluidez” de las ruedas sociales aportada por Elton Mayo, el movimiento de las relaciones humanas y, por último, la renovación relativa provocada por las corrientes de pensamiento surgidas de Herbert Simon, de Henry Mintzberg o de Michael Porter.
12 Esto explica en parte el fracaso, salvo en casos excepcionales, de los círculos de calidad y programas de enriquecimiento de tareas, muy célebres en los debuts de la década de 1980, cuando se aplicaron, sin una modifi cación, las condiciones globales de gestión de la empresa.
13 Simon (1946 y 1977, particularmente), Mintzberg (1973 y 1979), la corriente de la “cultura de la empresa” y la de la “cali-dad total” pueden tomarse como ejemplos fundamentales de lo nuevo que aquí ha sido aportado en la teoría y la práctica de la administración, durante las dos últimas décadas.
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Administración
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C
APÍTULO
1
1
De la mano invisible
a la organización racional del trabajo
Adam Smith, Charles Babbage
y Frederick Taylor
Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor hasta hoy son tres pilares del conjunto del pensamiento administrativo dominante en Occidente. Uno de los principios presentes en este conjunto de ideas, y el más persistente desde Smith, es el de la división y especialización del trabajo, principio que progresivamente ha influido en la elaboración de los conceptos actuales y ha sido fundamental en la conducta del trabajo y la distribución de roles en las empresas.
Charles Babbage —quien vivió entre Smith y Taylor—, le adjudicó un suple-mento de virtud económica de la división del trabajo, lo que permitió justificar y hacer más atractiva la necesidad de dividir aún más las tareas.
Se verán los aportes de cada uno de los tres clásicos antes mencionados, pero también cómo se ha usado su pensamiento, cómo se les ha interpretado, o sobre-interpretado y adaptado. Se hará un análisis sistemático de sus aportes originales y su transposición en el marco del cuerpo conceptual de la administración tradicional.
Adam Smith (1723-1790): la mano invisible
y las virtudes de la división del trabajo
La fórmula que calificaría mejor el aporte de Adam Smith al pensamiento de la administración, o lo que ésta ha retenido o integrado, está consignado en El mundo
maravilloso de Adam Smith (Heilbroner, 1971). En efecto, del imponente balance
moral, filosófico y económico que es la Investigación sobre la Naturaleza y las causas
de la riqueza de las naciones,1 poco se ha retenido y propagado de esa visión de un
universo económico maravillosamente autorregulado, gracias a la meticulosa inter-vención de la “mano invisible” y al equilibrio automático nacido de la confrontación de los egoísmos individuales, propicios de forma milagrosa al interés general. El todo inmerso en un “mercado” autorregulado donde todos los ingredientes se do-sifican por sí mismos, estimulándose o restringiéndose mutuamente con base en una competencia libre y total; sean éstos cantidades, precios, salarios, utilidades, incluso la demanda y la oferta de trabajo.
Aunque se dice que Adam Smith inventó la ciencia económica, se reconoce que tomó las ideas de otros pensadores, más o menos economistas, como Ques-nay. Smith era más filósofo que economista en el sentido pleno del término, daba cursos de moral en la Universidad de Glasgow, pero tomando en cuenta la vas-ta concepción que se tenía de esvas-ta materia, se incluían en ella elementos de Política económica y de Filosofía social. El profesor Smith era conocido y respetado más allá de la Gran Bretaña.
1 Publicada por A. Smith la primera vez en 1776.
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De la mano invisible a la organización racional del trabajo 17
Smith atravesó —desde su nacimiento en 1723, hasta su muerte en 1790— una época de profundos movimientos conocidos con el término de Revolución Indus-trial. Sobre todo, le tocó vivir los primeros efectos de ésta, pues se acepta que la consolidación de sus resultados se hizo notar a finales del siglo XVIII.2 Pero ello no
impidió a este observador perspicaz ofrecer una mirada penetrante y rica de hipótesis audaces sobre lo que pasaba a su alrededor, lo cual denotaba la vía de la industrializa-ción de Occidente. Su observaindustrializa-ción captó los signos de los cambios más importantes, y su cerebro comprendió que la sociedad comenzaba a aparecer como guiada, regula-da y canalizaregula-da en su orden y sus intercambios, ya no por la tradición o la autoriregula-dad central, ambas derrotadas por el declive del feudalismo, el ascenso de la demografía urbana y la influencia ascendente del racionalismo (Descartes, Voltaire, etcétera).
De manera somera, se dice que Smith imaginó la “noción” de “mano invisi-ble”, metáfora aplicada al funcionamiento de una entidad considerada autónoma y autodeterminada: el mercado. Esta “mano”, guardada detrás de múltiples inter-cambios y de transacciones, arregla de manera “invisible” (algo, lógicamente pre-visible, se diría hoy) el funcionamiento y la evolución de la sociedad, en particular en materia económica.
A pesar de que el libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudición y difícil de leer, es relativamente fácil extraer y comprender sus principios básicos.3 Las
palabras clave son “competencia” y “libre mercado”: la carrera hacia la satisfacción del interés personal pone a todo el mundo en competencia. Cada quien, buscan-do mejorar sus propias ganancias, contribuirá a estimular la competencia y así a participar de las ganancias de la sociedad, que al final será la ganadora de este enfrentamiento de egoísmos individuales.
Por lo tanto, explica Smith, en la medida en que un producto o servicio es lucrativo, atrae a nuevos productores que presionarán los precios hacia abajo para, a su vez, atraer y conservar clientes. Esto hará que, a igual calidad, ningún precio puede conservarse artificialmente elevado, salvo en el caso de un acuerdo o coali-ción de productores o un monopolio. Para Smith, esta coalicoali-ción o monopolio sólo puede tener una duración efímera —suponiendo que puedan existir— pues de inmediato atraerán a un nuevo productor, que al no ser miembro de la coalición, in-tentará producir y vender la misma mercancía a un menor precio. De esta manera la competencia, que surge por la rivalidad entre los productores que practican la guerra de precios para lograr una utilidad personal (egoísta) cada vez que exista la posibilidad, es el mecanismo maravilloso e ineluctable que —temprano o tarde— restablece el justo equilibro de las cosas.4
Lo que es válido para el precio de las mercancías lo es también para el trabajo, el salario y el ingreso del emprendedor. En efecto, la presión constante ejercida por la competencia sobre el precio lo mantiene muy cerca de sus costos reales de fabricación, impidiendo toda utilidad excesiva y nivelando los excedentes.
En este contexto, en lo relativo a los salarios, todo sector en expansión atrae mano de obra motivada por los salarios elevados debido a la momentánea escasez de trabajadores especializados en la actividad en cuestión. Ésta será saturada pron-to y los salarios descenderán de manera proporcional conforme aumente la oferta de la fuerza de trabajo calificada. En este campo (mercado laboral) el equilibrio
2 Un autor respetado en la materia, J. P. Rioux (1971), la sitúa “a partir del último tercio del siglo XVIII”.
3 Al aplicar el sentido común y dejando deliberadamente de lado —lo cual es válido para una obra como ésta— los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate de economistas.
4 Para mayores detalles y una discusión más profunda de estas nociones ver Aktouf (2002).
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