El Balanced Scorecard
INTRODUCCION
Ing. Luis Perez-Godoy Ballón
Agenda
• Origen del Balanced Scorecard
• Principales Conceptos de BSC
• Perspectivas del Balanced Scorecard
• Mapas Estratégicos
• Matriz Estratégica
• Fichas de Objetivos, Indicadores, Iniciativas
• Tipos de Indicadores, Semáforos
• Demostración de Software de BSC
• Conclusiones
Balanced Scorecard
Valor del
Accionista
Contabilidad
de Gestión
Contabilidad de
Doble entrada
Competencias /
Capacidades
Ventaja
Competitiva
Benchmarking
Mejora
Operativa
Satisfacción
del Cliente
Baldrige
Six sigma
Reingeniería
de Procesos
Fines del
Siglo XX
Siglo
XIX
Siglo
XV
La Evolución de la Medición
•Hay
mucha información
disponible
y muchas
experiencias que pueden ser
intercambiadas.
•Establece Terminología y
Conceptos que
resumen
aspectos claves
del
Planeamiento Estratégico y
sobre todo de la
Implantación y el Control
Estratégicos.
•Sin embargo
no cubre el
100%
del área de
conocimiento llamado
Gestión Estratégica.
•Su principal éxito: poner
énfasis en el
Control
Estratégico
, y no sólo en el
Planeamiento Estratégico.
•Sus autores, Kaplan y
Norton
no prescriben una
Metodología
BSC: El estándar mundial para
Origen del Balanced
Scorecard
El BSC, surge como un cuestionamiento a los
sistemas tradicionales de medición de la actuación o
desempeño de una empresa basado exclusivamente
en resultados financieros.
Había la necesidad de cambiar los sistemas
tradicionales a fin de considerar indicadores
financieros y no financieros de aquellos factores
clave que influirían en los resultados futuros de la
organización.
Hechos importantes del BSC
•
1 9 9 0 - Se realiza estudio de Nolan Norton
Institute:
–
David Nort on, líder del est udio
–
Robert Kaplan, consult or académ ico de Harvard
•
Publican artículos en
Harvard Business Review :
–
Ene- Feb 1992: Medidas de Desem peño Balanceados
–
Sep- Oct 1993: Vincular los objet ivos y m et as
est rat égicos
–
Ene- Feb 1996: Sist em a de Adm inist ración Est rat égica
• El Balanced Scorecard
pront o llegó a ser usado por
40% de las com pañias Fort une 1000; y se f ue
increm ent ando su adopción por Agencias Federales,
por ayunt am ient os, organizaciones locales y est at ales
de EE.UU., así com o en Europa y el rest o del m undo.
•
Mobil - - N° 6 en rent abilidad a principios de
1990; N° 1 en 1995, 1996, 1997, 1998
•
Chemical Bank - - increm ent ó sus benef icios
cerca de 20 veces en t res años
•
Brown & Root Engineering - - De perder dinero a
principios de 1990 vino a ser la No 1 en crecim ient o
y rent abilidad t res años m as t arde
•
Charlotte, NC - - Vot ada en Top 5, Mejores
Ciudades para vivir en Est ados Unidos, People
Magazine
•
Duke Children's Hospital – Logró $30 m illones
de reducción de cost os y $50 m illones de
increm ent o en m argen net o.
Historias de Éxito con Balanced
Scorecard
BSC: Dos herramientas de gestión en una
1) Lenguaje para Modelamiento y
comunicación de la Estrategia
2) Mecanismo para control de
avance de la Estrategia
Traducción de la Estrategia
DEFINICION DELNEGOCIO
Visión, Misión, Valores
ANALISIS EXTERNO (Oportunidades y Amenazas) ANALISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades) DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
(Quién, Qué, Cómo)
MAPA ESTRATEGICO (Representación simple de la estrategia) MATRIZ BALANCED SCORECARD (Objetivos, Perspectivas, Indicadores, Metas, Iniciativas)
Balanced Scorecard
CLIENTES
(Identificación de necesidades de los clientes que debemos atender
para tener éxito)
APRENDIZAJE
(Aspectos que nuestra organización debe innovar para
LA RELACION CAUSA – EFECTO
Visión Estratégica
Perspectivas Financieras
Si logramos las metas como
nos evaluarán los accionistas
Ob je tiv o s In d ic ad o re s M et as P ro ye ct o s E st ra té g ic o s
Perspectivas del cliente y el mercado
Para lograr los objetivos como
nos deben evaluar el mercado y
el cliente
Para satisfacer al cliente cuales
son los procesos core en que
debo ser excelente
Modelo de negocio
Para lograr los objetivos cómo
debe la organización innovar y
aprender
Perspectivas innovación y aprendizaje
O b je ti vo s In d ic ad o re s Me ta s P ro ye cto s E str at ég ic o s O b je ti vo s In d ic ad o re s Me ta s P ro ye c to s E str at é g ic o s O b je ti vo s In d ic ad o re s Me ta s P ro ye c to s E str at é g ic o s
Objetivo: Aumentar las Ventas
Finanzas
Clientes
Procesos
Elaborar Mapa Estratégico
Un modelo genérico
Mejorar el valor de las acciones
Estrategia Del Crecimiento de
utilidades Productividad Estrategica
Incrementar Ventas
de Nuevos Productos Exaltar el valor del Cliente Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilización de activos
Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada
Valor de las acciones Retorno sobre el capital
empleado
Utilidades por nuevos
productos Rentabilidad del cliente Costo por unidad Utilization de activos
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Apredizaje y Crecimiento Competencias
Estratégicas Estrategicas Tecnologías Ambiente para la Acción
“Desarrollar nuevos productos/servicios” “Incrementar rentabilidad del cliente” “Excelencia
Operacional ” “Ser Buenos Vecinos”
(Proceso de Innovación) (Proceso de administración del Cliente) (Proceso de Operaciones y Logística) (Proceso de Regulaciones y Ambiente)
Propuesta de Valor para el Cliente
Cercania al Cliente Producto Líder
Satisfacción del Cliente
❑ Adquisición de Cliente ❑ Retención del Cliente
Precio
Atributos del Producto/Servicio
Calidad Tiempo Función Servicio Relaciones Marca
Excelencia Operacional Atención al
Mapa Estratégico Compañía de Seguros
Elevar Nivel de
Compromiso
con la
estrategia
Alinear
Sistemas de
Información a
la estrategia
Elevar Nivel de
Competencias
del personal
Efectividad
de Ventas
Mejorar
Proceso de
Cobranzas
Mejorar
Proceso de
Comunica
ciones
Mejorar
Proceso de
Pago de
Beneficios
Mejorar
Selección
de
Riesgos
Innova-ción de
Productos
Mejorar
Cuota de
Primas
Mejorar
Posicio-namiento
Mejorar
Imagen
Mejorar
UAIDI
Reducir
Capital
Neto
Obtener
EVA
positivo y
creciente
F IN A N C IE R A C LI E N T E P R O C E S O S A P R E N D IZ A JEMapa Estratégico Institución Financiera
Agilidad en toma
de decisiones
Compensac. asoc.
al desempeño
Colaboración
entre unidades
Rentabilidad Sostenida
Incremento de
productividad
Reducción de la
morosidad
por comisiones
Aumento Ing.
eficiencia del gasto
Mejora de la
Aprendiz. y
Crecimiento
Interna
Cliente
Financiera
Acceso a
información
estratégica
Seguimiento al
desempeño
Cultura de calidad
de servicio
Conocimiento
sobre productos
Reducción de tiempos
de respuesta
Manejo integral de
la rentabilidad de:
- Clientes
- Canales de distrib.
Optimización de
procesos core
Venta cruzada de
productos y servicios
Calidad de
servicio
consistente con
la estrategia
Proveer servicios y
productos
estandarizados y con
Valor para el Cliente
Conocer sus
necesidades
financieras a lo
largo de su vida
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
Aumentar la
participación
de mercado
APRENDIZAJE CRECIMIENTO COMUNIDAD SOCIEDAD FINANCIERA Maximizar la supervisión, el seguimiento Y el control de la gestión educativa PROCESOS Racionalizar el empleo de recursos financieros Optimizar los procesos
Gerenciales y administrativos Agilizar la elaboración de Cheques e Informes Implementar una Estructura orgánica funcional Maximizar los beneficios de la tecnología Diseñar un sistema de incentivos Incorporar nuevas Formas de aprendizaje Optimizar el seguimiento y control Incrementar la supervisión
Sistematizar los procesos
Promover condiciones Idóneas para ejecutar Los proyectos educativos
MAPA ESTRATEGICO MINISTERIO EDUCACION CULTURA Y DEPORTES DE
MAPA ESTRATEGICO MINISTERIO EDUCACION CULTURA Y DEPORTES DE
VENEZUELA
VENEZUELA
Dirección de Finanzas
MAPA ESTRATEGICO
“EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS
ESTRATEGICAS”
Kapplan y Norton
“EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE
BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS
FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO”
Kapplan y Norton
“UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”
C L IE N T E S IN T E R N A P E R S O N A L Penetrar en Segmento PYMES Posicionar Calidad a Precio justo
El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia
para lograr la Visión
F IN A N Z A S Incrementar Rentabilidad Optimizar Procesos Claves Reducir el costo unitario Realizar Cambio Cultural Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado Establecer nueva red de distribución
Responsable: Felípe Robles
Unidad de medida:
Miles de US$
Indicador: Margen de Contribución a Gastos Operacionales
Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las tendencias.
Formato: Ficha de Indicador
F1. Incrementar la Rentabilidad
La empresa como un todo Performance de Unidad Proceso Rol / Puesto
:
Cumplimiento de Objetivo : Medició
n de:
X X
Para todas las ordenes de compra del periodo (mes anterior y 2 anteriores),
Sumar (Monto de Venta - Horas Cotizadas * Tarifa Promedio por hora) Formula
/Cálculo
Mensual Segundo Viernes de c/mes Periodo de Control: Oportunidad de Control:
El Sistema de Ventas. Generará automáticamente registros para el Sistema de Indicadores de Gestión (Implementación a realizar)
Fuente / Procesos Oportu-nidad de Captura
El último día útil de cada mes. La persona a cargo del Sistema de Ventas activará la opción para generar los datos.
Metas Fechas Valor Verde Rojo 31/03/05 300 300 250 31/06/05 600 500 400 30/09/05 900 800 600 31/12/5 1.200 1,000 900 31/12/06 1,500 1,500 1,200 31/12/07 1,800 1,800 1,500 31/12/08 2,000 2,000 1,800
Iniciativa: Implantar evaluación periódica del mercado
Desarrollar proceso de manera interna o contratar una empresa de Investigacíón de Mercados para obtener información por dos semestres respecto a si los clientes nos ubican de acuerdo al Objetivo C2.
Formato: Ficha de Iniciativa
Responsable:
Objetivos
Específicos /
Entregables
Cesar Rodriguez
Información de una primera encuesta.
Actividades (Hitos Clave)
Peso
Plazo
Responsable
Totales / Valores a nivel del Proyecto
100%Presupuesto
Plan de Actividades para la segunda encuesta (luego de 6 meses).
(Lo que debe cumplirse para dar
por finalizado el Proyecto)
Evaluar Alternativas y decidir opción Realizar primera encuesta
Elaborar plan para segunda encuesta
25% 50% 25% 3 sem. 2 meses 2 semanas 3 meses NA. US$ 4,000 NA US$ 4,000 C.Rodriguez F.Gomez C.Rodriguez
Inductores de actuación
Propósito
Enfocar actividades y comportamientos
intermedios para predecir la tendencia de
los Indicadores de Resultados. Tienen baja
correlación con el Objetivo baja análisis.
Ejemplos
“Cotizaciones presentadas a prospectos”
“Satisfacción del personal de servicio”
Aspectos relevantes
Se basan en hipótesis Causa-Efecto.
Corresponden a niveles de intención
menores. Pueden ser Llamados “de
Resultados” en relación a niveles inferiores
Tipos de Indicadores Estratégicos
Indicadores de Resultados
Propósito
Medir con alta correlación un
determinado Objetivo.
Enfocar los resultados para medir la
performance al final de un periodo de
tiempo o de una actividad.
Ejemplos
“Facturación del mes”
“Calidad de Atención”
Aspectos relevantes
Reflejan éxitos o fracasos del pasado y
no las actividades o decisiones
actuales. Corresponden a niveles de
intención mayores
Semáforos: Simples y Compuestos
Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = -3% =
P.e.
Indicador 1
=
% atraso promedio
en proyectos
P.e.
Indicador 2
=
% Dedicación a Investigación y
Desarrollo
Límite mínimo para
señalar éxito (E) = 5%
Límite máximo para
señalar peligro (P) = 20%
Límite máximo para
señalar peligro = 3%
Límite máximo para
señalar riesgo = 5%
Límite mínimo para
señalar peligro = 10%
Límite mínimo para
señalar riesgo = 8%
Indicador 2 = 2% =
Indicador 2 = 9% =
Indicador 2 = 6% =
Indicador 2 = 12% =
Valores Reales:
Valores Reales:
Parámetros del Semáforo:
Ejemplo de Uso de Semáforos
BALANCED SCORECARD DE OT CITES DE ARTESANIA Y TURISMO
Consolidado a Nivel CITEs
CITE (Todas)
Perspectiva Objetivo Indicador Valor_Ind Desempeño Semáforo
1 Beneficiarios -87%
1.1 Fin del Proyecto -470% 1.101 % de incremento del Ingreso per-cápita 80% -68%
1.102 % Beneficio Social Incremental 880% 210%
1.103 N° de beneficiarios 33869 -1427%
1.2 Fomentar la mejor gestión empresarial de los beneficiarios 84% 1.201 % de Mejora en calidad del producto 662% 90%
1.202 % Disminución de costos de producción 145% -75%
1.203 % Mejora en calidad de insumos 593% 181%
1.204 % Mejora en posibilidades de venta 522% 147%
1.205 % Mejora en proceso de producción 511% 112%
1.206 % en la creación de nuevos productos 584% 139%
1.207 Cantidad de nuevos productos creados 40 26%
2 Procesos 13%
2.1 Propósito del Proyecto 13% 2.101 % Incremento de la producción de los beneficiarios 63% 18%
2.102 % Incremento de la productividad de los beneficiarios 21% 8%
Mapa Tendencias
