INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA SERVQUAL
PARA EVALUAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO
DEL ÁREA DE EDUCACIÓN CONTINUA DEL CSIM
CAMPUS MONTERREY
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO DEL ÁREA DE EDUCACIÓN CONTINUA DEL CSIM CAMPUS
MONTERREY
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD POR:
BEATRIZ AMANDI CRUZ
Contenido
Dedicatoria II
Agradecimientos III
Resumen IV
Lista de figuras V
Lista de gráficas VII
Lista de tablas VIII
Capítulo 1. Introducción 01
Capítulo 2. Educación Continua (EC) 08
Capítulo 3. Definiendo a los clientes, sus necesidades,
expectativas y percepciones 13
Capítulo 4. Herramienta SERVQUAL 36
Capítulo 5. Análisis y resultados 58
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones 99
Bibliografías 103
Referencias 105
Dedicatoria
Para mis padres, con todo mi amor.
Agradecimientos
Quiero expresar mi agradecimiento al Lic. Héctor Ochoa Grimaldo por el apoyo, observaciones y recomendaciones que me brindó durante el desarrollo de esta tesis.
También quiero agradecer la participación del Ing. Eddy Sorchini Magaña y al Ing. Fernando Espinosa Vasconcelos, ya que sus comentarios y observaciones enriquecieron los resultados obtenidos.
Deseo hacer patente mi profundo agradecimiento a mi madre Beatriz, así como a mis hermanas Martha, Yolanda y Avelina por el apoyo que siempre he recibido de ellas y que me han brindado siempre. También a mis tíos Aurelio e Irma.
A ti papá, muchas gracias.
Resumen
El presente trabajo de investigación consiste en la aplicación de la herramienta SERVQUAL para evaluar la calidad en el servicio del área de Educación Continua (EC) del Centro de Sistemas Integrados de Manufactura (CSIM) del Campus Monterrey.
Mediante el análisis se buscó conocer que es lo que esperan los clientes de un proveedor excelente de Educación Continua, así como saber cuales es la percepción de dichos clientes sobre el área de Educación Continua.
Cabe desatacar que mediante el análisis se detectó que existen diversas áreas de oportunidad, ya que entre otras cosas, la percepción que se tiene del área está por debajo de las expectativas de los clientes.
Lista de figuras
Figura 1.1
Organigrama del Centro de Sistemas Integrados de Manufactura Figura 1.2
Proceso General de Intervención Figura 3.1
Clasificación de clientes, (Bhote, 1995) Figura 3.2
Relación entre Deseos, Necesidades, Expectativas y Percepciones Figura 3.3
Determinantes de las expectativas del cliente en el servicio (Zeithaml, Berry y Parasuraman 1993)
Figura 3.4
Paradigmas utilizados en el proceso de interpretación Figura 3.5
Variables en el desarrollo del servicio (Edvardsson, Olsson, 1996) Figura 3.6
Tipos de relación desempeño-percepción (Johnston And Heineke, 1998) Figura 3.7
Tipos de relación desempeño-percepción, afectados por la sensibilidad (Johnston And Heineke, 1998)
Figura 4.1
Factores que afectan la Calidad percibida del servicio Figura 4.2
Correlación entre las diez dimensiones Figura 4.3
Relación entre dimensiones y sus gap's Figura 4.4
Consideraciones importantes para monitorear las percepciones y
expectativas de los clientes
Figura 4.5 Brecha 1 Figura 4.6
Factores que contribuyen a la brecha 1 Figura 4.7
Brecha 2 Figura 4.8
Factores que contribuyen a la brecha 2 Figura 4.9
Brecha 3 Figura 4.10
Factores que contribuyen a la brecha 3 Figura 4.11
Brecha 4 Figura 4.12
Factores que contribuyen a la brecha 4 Figura 4.13
Modelo de la brecha extendida Figura 4.14
Brechas del SERVQUAL Figura 5.1
Análisis estadístico - Proveedor Ideal (Expectativas) según clientes de EC
Figura 5.2
Análisis estadístico - Percepción sobre EC según clientes Figura 5.3
Análisis estadístico - Percepción de EC acerca de lo que considera sus clientes sienten un proveedor excelente debe tener
Lista de gráficas
Gráfica 4.1Importancia de las dimensiones del SERVQUAL Gráfica 5.1
Expectativa vs. Percepción de los clientes Gráfica 5.2
Proveedor excelente según clientes vs. Proveedor excelente según personal de EC
Gráfica 5.3
Comparación de medias - Brecha 1 Gráfica 5.4
Gap 2 - Administración vs. Personal de contacto Gráfica 5.5
Antecedentes Gap 2 Gráfica 5.6
Gap 3 - Administración vs. Personal de contacto Gráfica 5.7
Antecedentes Gap 3 Gráfica 5.8
Gap 4 - Administración vs. Personal de contacto Gráfica 5.9
Antecedentes Gap 3 Gráfica 5.10
Expectativas de los clientes vs. Percepción de los clientes acerca del servicio de EC
Gráfica 5.11
Lista de tablas
Tabla 2.1
Cursos, diplomados y certificaciones de EC del CSIM. Información al 2002
Tabla 2.2
Procesos de Educación Continua Tabla. 5.1
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Tangiblilidad", clientes evalúan a proveedor excelente de EC
Tabla. 5.2
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Confiabilidad", clientes evalúan a proveedor excelente de EC
Tabla. 5.3
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Velocidad de Respuesta", clientes evalúan a proveedor excelente de EC
Tabla. 5.4
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Aseguramiento", clientes evalúan a proveedor excelente de EC
Tabla. 5.5
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Empatia", clientes evalúan a proveedor excelente de EC
Tabla 5.6
Definición de variable más importante, segunda más importante y la menos importante
Tabla. 5.7
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Tangiblilidad", clientes evalúan a EC del CSIM
Tabla. 5.8
Calificaciones variables de dimensión "Confiabilidad", clientes evalúan a EC del CSIM
Tabla. 5.9
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Velocidad de Respuesta", clientes evalúan a EC del CSIM
Tabla. 5.10
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Aseguramiento", clientes evalúan a EC del CSIM
Tabla. 5.11
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Empatia", clientes evalúan a EC del CSIM
Tabla. 5.12
Expectativa vs. Percepción Tabla. 5.13
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Tangiblilidad", personal de EC evalúa a proveedor excelente según lo que cree piensan sus clientes
Tabla. 5.14
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Confiabilidad", personal de EC evalúa a proveedor excelente según lo que cree piensan sus clientes
Tabla. 5.15
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Velocidad de Respuesta", personal de EC evalúa a proveedor excelente según lo que cree piensan sus clientes
Tabla. 5.16
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Aseguramiento", personal de EC evalúa a proveedor excelente según lo que cree piensan sus clientes
Tabla. 5.17
Evaluación de variables dentro de la dimensión "Empatia", personal de EC evalúa a proveedor excelente según lo que cree piensan sus clientes Tabla 5.18
Definición de variable más importante, segunda más importante y la menos importante para sus clientes, según personal de EC del CSIM
Tabla 5.19
Evaluación de la formalidad de los estándares de operación de cada una de las dimensiones
Tabla 5.20
Evaluación de la capacidad de cumplimiento de los estándares de operación de cada una de las dimensiones
Tabla 5.21
Evaluación de la capacidad de cumplimiento del grado de servicio prometido al cliente en cada una de las dimensiones
Tabla. 5.22
Proveedor excelente según clientes vs. Proveedor excelente según personal de EC
Tabla 5.23
Antecedentes Gap 1 - Orientación a la Investigación de Mercado Tabla 5.24
Antecedentes Gap 1 - Comunicación ascendente Tabla 5.25
Antecedentes Gap 1 - Niveles de dirección Tabla 5.26
Antecedentes Gap 2 - Compromiso de la gerencia por la calidad Tabla 5.27
Antecedentes Gap 2 - Establecimiento de metas Tabla 5.28
Antecedentes Gap 2 - Estandarización de tareas Tabla 5.29
Antecedentes Gap 2 - Percepción de factibilidad Tabla 5.30
Antecedentes Gap 3 - Trabajo en equipo Tabla 5.31
Tabla 5.32
Antecedentes Gap 3 - Acoplamiento de la tecnología al trabajo Tabla 5.33
Antecedentes Gap 3 - Control percibido Tabla 5.34
Antecedentes Gap 3 - Sistemas de control de supervisión Tabla 5.35
Antecedentes Gap 3 - Conflicto entre roles Tabla 5.36
Antecedentes Gap 3 - Ambigüedad de roles Tabla 5.37
Antecedentes Gap 4 - Comunicación horizontal Tabla 5.38
Antecedentes Gap 4 - Propensión a prometer de más Tabla 5.39
Capítulo 1. Introducción
1.1 Introducción
Cada día las demandas de un servicio de calidad por parte de los clientes aumentan, lo cual obliga a las empresas a desarrollar mejores productos y elevar los niveles de atención.
Cada vez los clientes aspiran a recibir un servicio superior en forma permanente, por lo que ponen en evidencia las fallas de servicio de aquellas empresas que han fracasado en sus intentos de conseguir la calidad en el servicio, o que peor aún, no han sabido tomar la decisión para comenzar o no han encontrado a la persona u organización con la suficiente experiencia para asistirlos en la creación y puesta en marcha de una nueva cultura orientada al cliente.
Debido a la batalla de las empresas por captar mercado, los clientes son cada vez menos leales al estar rodeados de alternativas; esto puede ir en aumento a medida que las empresas aceleren sus programas de inversión destinadas a la introducción de nuevos productos o a la mejora de los existentes, así como al aseguramiento de las empresas de que sus momentos de verdad marquen la diferencia con respecto a sus competidores
1.2 Antecedentes
En un principio la calidad en el servicio se asociaba con las secciones de inspección y control, dónde a través de análisis estadísticos se trataba de determinar si la producción cumplía con los estándares de calidad previamente establecidos1.
Actualmente el concepto de calidad se abarca todas las fases de vida de un producto o servicio. La calidad puede medirse a través de tres aspectos principales: el producto con sus características, el cliente con sus necesidades y el servicio en sí.
En empresas de servicio, la calidad en el servicio es la relación exacta entre las características que el servicio posee y las que el cliente desea.
Cuando la percepción del servicio está por encima de las expectativas del cliente, la calidad en el servicio es positiva o alta; mientras que si la percepción del servicio está por debajo de las expectativas del cliente, la calidad en el servicio es negativa o baja.
Las empresas exitosas llevan a cabo una serie de actividades2 que le
permiten generar y monitorear su calidad en el servicio. Dichas actividades son:
1. Preguntan constantemente a sus clientes qué desean en materia de productos y atención, y se aseguran que esos deseos sean complacidos
2. Cuentan con sistemas de servicio bien diseñados
3. Saben que los clientes exigen el cumplimiento estricto de las promesas
4. La única respuesta ante un pedido o requerimiento de un cliente es "si"
5. Se deshacen de inspectores o sectores dedicados a la atención de clientes y crean las condiciones para que todo equipo humano tenga la autoridad suficiente para resolver los problemas y las quejas de los clientes
6. Se preocupan ante la ausencia de quejas de los clientes, y crean las condiciones para que éstas sean estimuladas
7. Miden en forma permanente la brecha entre la calidad del servicio que exigen los clientes y la real, así como la brecha que existe entre los estándares de calidad del servicio que fija la dirección y la que se está brindando a los clientes
8. Sus políticas de recursos humanos están dirigidas a lograr que las cosas se hagan mejor que la competencia y a diferenciarse de ella Actualmente las actividades que se realizan en el CSIM (Centro de Manufactura) relacionadas con Educación Continua, Laboratorios y Proyectos, se encuentran certificados bajo la norma ISO-9000, esto porque vio la necesidad de detallar sus procedimientos para cumplir con un sistema de Aseguramiento de Calidad.
Las áreas en donde el CSIM ofrece sus servicios de consultoría, investigación y desarrollo son las siguientes: Desarrollo integrado de Productos, Automatización e Integración de Empresas, Ingeniería de Producción y Servicios, Materiales Industriales y Procesos de Manufactura. Dentro de estas áreas el CSIM ofrece además educación continua en la forma de Cursos, Diplomados y Programas de
" Wise, Tom. "Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes". 1a. Ed. Editorial Granica S.A.,
Certificación dirigidos a profesionistas que buscan mantenerse competitivos en un entorno globalizado y de rápidos cambios.
El CSIM ofrece además servicios en los siguientes Laboratorios: Materiales Industriales, Simulación de procesos, Maquinados y Metrología. El organigrama del Centro se muestra a continuación3:
Administración ISO 9000 Automatización e integración de empresas — Proyectos Educación continua Laboratorio de metrología Desarrollo integrado de productos Proyectos Educación continua Laboratorio de maquinados Ingeniería de producción y servicios Proyectos Educación continua Materiales industriales y procesos de manufactura Laboratorio de simulación de procesos — Proyectos Educación continua Laboratorio de materiales industriales
Figura 1.1 Organigrama del Centro de Sistemas Integrados de Manufactura
1.3 Objetivo y trascendencia de la tesis
Objetivo de la tesis
Dado que en el Centro no se ha llevado a cabo ejercicio alguno que busque conocer la calidad del servicio del área de Educación Continua, durante la tesis se medirá la calidad del servicio proporcionado por el área de Educación Continua del CSIM mediante la aplicación de la herramienta SERVQUAL.
Objetivos específicos: ' Manual de Calidad del CSIM
1. Conocer las expectativas de nuestros clientes (proveedor excelente de EC)
2. Identificar que es importante para nuestros clientes (en función de las dimensiones)
3. Conocer como nos perciben nuestros clientes (en cuanto a servicio)
4. Identificar áreas de oportunidad en cuanto a servicio
5. Ofrecer recomendaciones que ayuden a disminuir o eliminar las áreas de oportunidad
Trascendencia de la tesis
La trascendencia esperada de esta tesis es que de una visión clara de lo que los clientes de Educación Continua del CSIM esperan de un proveedor excelente de Educación Continua, y permita tener un punto de comparación para futuras investigaciones.
1.4 Justificación
Según Zeithaml (1990) las personas que quieren ofrecer un servicio con alta calidad, deben tener en mente tres4 cosas:
1. Monitorear las percepciones de los clientes en cuanto a la calidad en el servicio
2. Identificar las causas de una baja calidad en el servicio
3. Tomar las acciones apropiadas para mejorar la calidad en el servicio
Actualmente el CSIM, a pesar de tener la certificación ISO-9000, no lleva a cabo ninguna de las actividades mencionadas anteriormente y aunque no se ha detectado que los clientes perciban un servicio malo, de manera interna se ha detectado una área de oportunidad.
4 Zeithaml Valerie, Parasuraman, Berry Leonard. "Delivering Quality Service, Balancing Customer
1.5 Alcance y limitaciones de la tesis
La tesis esta enfocada al área de Educación Continua del Centro de Sistemas Integrados de Manufactura.
Dentro de dicha área se encuentran dos divisiones: cursos abiertos y cursos "in-company", los cursos abiertos son aquellos que se abren a todo público, mientras que los "¡n-company" son impartidos dentro de las empresas, además de que generalmente son hechos o modificados bajo especificaciones propias de las mismas; dado que el Centro presenta pocos clientes bajo el esquema de éstos últimos, la tesis se desarrollará para los cursos abiertos específicamente.
1.6 Metodología
El presente trabajo se apoya o parte del Proceso General de Intervención que consta de 4 fases5 (figura 1.2). El modelo plantea que
dichas fases no necesariamente presentan una secuencia cronológica, sin embargo ayudan a ¡lustrar actividades fundamentales al realizar el "proceso de intervención" en una situación.
1. Formulación preliminar de la
problemática
2. Definición y/o selección del enfoque
metodológico
4. Puesta en marcha
del proyecto 3. Estructuración deun plan de trabajo Figura 1.2 Proceso General de Intervención
A continuación se desglosa cada paso en la generación de la tesis. 1. Formulación preliminar de la problemática
En esta fase, se definió el problema o área de oportunidad que existe en el área de Educación Continua del CSIM, la cual es la falta de conocimiento de la calidad en el servicio que se ofrece a los clientes de la misma. (Ver punto 1.3)
2. Definición y/o selección del enfoque metodológico
Como estrategia seleccionada para ayudar al centro, se decidió por aplicar la metodología SERVQUAL, ya que es la herramienta utilizada para evaluar la calidad en el servicio en cualquier tipo de organizaciones.
3. Estructuración de un plan de trabajo y puesta en marcha del proyecto Para el desarrollo de la tesis, se aplicó una prueba piloto mediante la cual se pudiera definir el tamaño de la muestra a encuestar. Posteriormente se aplicó la encuesta para hacer el análisis. En el capítulo 5 se describe a detalle cómo se realizó el estudio.
1.7 Organización de la tesis
La tesis esta conformada por 6 capítulos:
I. Capítulo Uno. Presenta una introducción a la tesis, antecedentes de lo que es calidad y cómo esta formado el CSIM; también contiene el objetivo y trascendencia de la tesis, así como el alcance y limitaciones de la misma y la metodología seguida.
II. Capítulo Dos. Contiene una explicación de lo que es educación continua en México, el Tec Campus Monterrey y en particular el CSIM.
III. Capítulo Tres. Presenta una investigación acerca de lo que es un cliente, cuáles son sus necesidades, sus expectativas y percepciones, esto con la finalidad de entender mejor el por qué de la importancia de la aplicación de una herramienta que permita mejorar un área especifica.
IV. Capítulo Cuatro. Es una explicación de lo que es la metodología SERVQUAL, cuáles son las brechas de calidad, qué contribuye a que se formen y cuáles son los factores clave a considerar en su estudio.
V. Capítulo Cinco. Muestra como se llevó a cabo el estudio, desde la prueba piloto realizada, hasta los resultados obtenidos por el mismo.
VI. Capítulo Seis. Muestra conclusiones generales del estudio, así como recomendaciones y herramientas que se pueden aplicar periódicamente para continuar con este estudio.
1.8 Conclusiones
Mientras avanza el tiempo los clientes aspiran a recibir un servicio superior en forma permanente, por lo que ponen en evidencia las fallas en el servicio de algunas organizaciones como el CSIM, ya que las percepciones de los clientes en cuanto a la calidad en el servicio no son monitoreadas, no se identifican las causas de una baja calidad en el servicio y por lo tanto, no se toman las acciones apropiadas para mejorarla.
Dado que el Centro no ha aplicado metodologías para conocer la calidad de su servicio, se considera de gran importancia la aplicación del SERVQUAL, así como ser un punto de comparación en próximos análisis dentro del área estudiada.
Capítulo 2. Educación Continua (EC)
2.1 Introducción
Tanto los individuos como empresas y organizaciones se han percatado cada vez más de la necesidad de renovarse, actualizando y profundizando sus conocimientos y habilidades en sus áreas de "expertise".
En los últimos años se ha vuelto común que no sólo jóvenes principiantes sino también personas experimentadas en la vida profesional participen de manera periódica en seminarios, cursos, talleres, diplomados e inclusive se inscriban en programas de maestrías y doctorados.
Viendo la necesidad de personas capacitadas, surge el concepto de Educación Continua, mediante el cual las instituciones educativas apoyan a las empresas mediante la generación, aplicación y transferencia de conocimientos y habilidades [Rl].
Los orígenes de la Educación Continua pueden ser explicados a partir de dos ¡deas fundamentales:
a) La concepción de la educación como un proceso permanente que supone que la necesidad de aprender es continua o permanente b) La evolución de las necesidades y requerimientos de las
organizaciones, así como la necesidad personal de crecer
Dichos orígenes están soportados por dos factores significativos que están impulsando el continuar con la educación de los empleados y ejecutivos, estos factores son el crecimiento de la competencia y la aceleración del desarrollo tecnológico. A partir de los 80's la competencia ha incrementado significativamente para las empresas nacionales por lo que buscan que su personal esté altamente capacitado; al mismo tiempo la tecnología ha desempeñado un papel importante, ya que no sólo ha generado productos o servicios nuevos, sino que ha cambiado la manera en que se desarrollan los procesos, creando nuevas metodologías y herramientas que permitan trabajar de manera más rápida y eficiente a las organizaciones.
Ambos factores van de la mano, ya que por ejemplo, detrás de la tecnología y su uso está el conocimiento para poder emplearla; un problema común es que la vigencia del conocimiento o su aplicación es cada vez menor, si la persona no sigue preparándose de manera continua, tiene el riesgo de volverse obsoleto. La educación se ha convertido en un factor clave para el desarrollo del individuo y de las empresas.
2.2 EC en México
La educación continua en México desempeña un papel muy importante en la actualización, formación y capacitación del recurso humano necesario para alcanzar los niveles de competitividad requeridos en la actualidad.
Algunas características de la oferta de educación continua son las siguientes:
• Cuenta con programas flexibles y se actualiza continuamente de acuerdo a las necesidades del mercado
• Representa una opción de acceso a conocimientos para un mejor desempeño de las funciones que realiza el personal que cursa los programas
• Permite actualizar conocimientos y evitar su obsolescencia en un marco de rápidos desarrollos científicos y tecnológicos
• Se adapta a necesidades particulares
La mayoría de las universidades han desarrollado programas de educación continua en diversos temas. Las instituciones privadas, generalmente desarrollan diplomados y cursos muy estructurados con aplicación inmediata en el sector productivo; actualmente los sectores más atendidos son los industriales [R2].
2.3 EC en el Tec de Monterrey
El Tec de Monterrey es reconocido como proveedor de educación continua en el ámbito internacional a través de sus diferentes Campus, sedes de la Universidad Virtual y oficinas de enlace en Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia.
En el Tec de Monterrey Campus Monterrey, la Educación Continua se apoya en los diferentes Centros de Investigación y Departamentos Académicos, ofreciendo una gran cantidad de Cursos, Diplomados y Seminarios en diferentes formatos y ambientes; uno de estos centros es el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura (CSIM) [R3].
EC en el CSIM
Desde el punto de vista estratégico, la Educación Continua es muy importante para el CSIM ya que busca generar conocimiento relevante en las áreas de manufactura y de servicios, lograr su aplicación en empresas y transferir, tanto conocimientos como experiencias, mediante sus programas dirigidos a profesionistas y empresas que buscan mantenerse competitivos aumentando su productividad en un entorno globalizado de rápidos cambios científicos, tecnológicos y organizacionales.
Además, que desde el punto de vista económico, esta área es uno de los principales pilares del Centro de Manufactura.
Como se ha mencionado, el área de EC del centro esta formada por Cursos, Diplomados y Certificaciones (ver tabla 2.1).
Tipo Curso Diplomado Certificación Cantidad 2 7 2
Tabla 2.1 Cursos, diplomados y certificaciones de EC del CSIM. Información al 2002 El proceso de impartición de los programas, esta certificado bajo la Norma ISO 9001; las actividades que se realizan se dividen en 4 etapas, a continuación se presentan dichas etapas con sus respectivas actividades [R4]:
ETAPA
ANTES DEL PERÍODO
ACTIVIDAD A REALIZAR
Diseñar curso o diplomado.
Revisar información de los cursos y diplomados.
Programar fechas del curso. Verificar disponibilidad de salas. Seleccionar instructores.
Verificar disponibilidad de instructores. Reservar salas.
Confirmar instructores.
ACTIVIDAD A REALIZAR
Diseñar publicidad para los cursos. Seleccionar a proveedores de servicios.
Evaluara proveedores nuevos. :
Contratar servicios de café. | Rentar equipo especial. * I Preparar material didáctico.
Contratar instructores. ¡
Promoción y envío de información a clientes. | Registro y confirmación de participantes. ¡ Solicitar manual al instructor.
Inspeccionar manual del curso. Mandar a reproducir manuales. Recepción de manuales
Inspeccionar manual fotocopiado. Realizar compras necesarias. Inspeccionar compras realizadas.
Realizar portadas, gafetes y porta nombres. * Preparar agenda del curso.
Preparar memorandos para servicio telefónico y estacionamiento.*
Preparar lista de asistencia para los participantes. Administración de cancelaciones por el CSIM. Cancelaciones por parte del cliente.
ACTIVIDAD A REALIZAR
Llevar material didáctico, equipo y manuales a la sala del curso.
Preparar sala del curso.
Inspeccionar funcionamiento de equipo. Registrar asistencia de participantes. Preparar inicio del curso con el instructor. Entregar materiales a los participantes. Cobranza.
Solicitar facturas a tesorería.
Atención al instructor y participantes. Inspección de servicios contratados. Entrega de esquema general de cursos al instructor.
Elaboración de diplomas o reconocimientos. Cancelación de facturas.
Control de cobros y facturas.
ETAPA
DESPUÉS DEL CURSO O
MÓDULO Aplicación de encuestas.Aplicación de exámenes.*
Entrega de diplomas o reconocimientos. Recoger material y equipos del curso. Captura de resultados de encuestas.
Retroalimentación de resultados a instructor y profesor responsable.
Revisar resultados de encuesta y tomar acciones de mejora.
* Actividad a realizar de manera opcional según las necesidades del curso o diplomado
Tabla 2.2 Procesos de Educación Continua
Revisando las actividades anteriores, podemos decir que se evalúa una parte del servicio, la cual se relaciona con aspectos como la estructura del curso impartido, así como aspectos de los instructores; sin embargo no existe una evaluación de la relación del cliente con el área de EC antes de que tome el curso (proceso de venta, atención, comunicación, etc.) ni posterior a éste (seguimiento post-venta).
Actualmente EC sigue una estructura la cual esta formada por 5 "departamentos": Ventas, Logística, Mercadotecnia, Producción y Servicio al Cliente [R5]. Anteriormente se realizaban actividades que entran dentro de estas áreas, sin embargo, la parte de Servicio al cliente estaba muy limitada a la atención del cliente durante el curso y cuando solicitaba alguna información específica; con esta tesis se pretende dejar un punto de partida para que el área de Servicio al Cliente pueda, en conjunto con las demás, mejorar ciertos aspectos que hagan de EC un proveedor excelente.
Capítulo
3.
Definiendo
a
los
clientes,
sus
necesidades,
expectativas y percepciones
3 .1 Introducción
Uno de los mejores caminos para incrementar el valor de los procesos del servicio reside en la consideración de cada uno de los elementos que intervienen en la prestación del mismo.
La innovación y mejora de los procesos han sido considerados por muchas organizaciones como la clave para el incremento en la rentabilidad y permanencia del negocio.
Así mismo, cuando una compañía ofrece a sus clientes servicios que van de acuerdo a sus necesidades, esos clientes inmediatamente sienten un estímulo de satisfacción que podría repercutir directamente en el deseo de querer realizar una transacción posterior con la misma organización. Debido a lo anterior, cualquier esfuerzo que se haga debe estar orientado hacia el cumplimiento total de las necesidades y expectativas de los clientes y a los objetivos del negocio. Para lograrlo, se debe estar consciente de que la creación del valor es responsabilidad de todos y cada uno de los elementos que conforman la compañía, desde la alta dirección hasta el nivel operativo de la empresa.
Las percepciones y expectativas de los clientes juegan un papel muy importante, si no se conocen, difícilmente se podrá saber lo que una organización debe hacer, por lo tanto, cualquier estrategia que se desarrolle, podría no estar alineada con las necesidades del cliente, lo cual repercutirá directamente en una mala percepción del servicio proporcionado, disminuyendo su nivel de calidad.
Sin embargo, y a pesar de que se pudiera estar consciente de la importancia de la mejora de los procesos organizacionales, existen compañías que han iniciado cambios estructurales sin antes haber identificado y segmentado a sus clientes, los consideran a todos como iguales y, como se verá en las secciones siguientes, es muy importante saber diferenciar entre los distintos segmentos de mercado de la organización.
La importancia radica esencialmente en el sentido de que los clientes como personas que son, tienen distintos y muy variados gustos y preferencias, por lo que hay que estar conscientes de que es prácticamente imposible satisfacerlos a todos, pero lo que si es factible, es identificar distintos estratos de clientes para tratar de satisfacer al estrato que le permita a la organización tener la mayor cantidad de ingresos.
De la misma forma, se requiere plantear la distinción entre los clientes y usuarios del servicio y saber diferenciar sus necesidades y expectativas e incluirlas en las fases de rediseño y mejora de los procesos.
3 .1 Quién es el cliente
Los clientes son el ingrediente esencial en cualquier compañía de servicios, son la razón de existir de la organización, por consiguiente se deben orientar los recursos suficientes para lograr incrementar el nivel de calidad del servicio ofrecido. El Dr. W. E. Deming dice que "el cliente es la parte más esencial en la línea de producción, la calidad deberá estar dirigida hacia las necesidades presentes y futuras de estos clientes" [STAGLIANO y RICHARDS 1993].
"Un cliente es aquella persona o sistema que usa, consume o requiere de bienes y servicios por los que paga, proviene de la palabra latina
cliens que significa seguidor, el que viene seguido a buscar nuestro
servicio o producto" [CÁRDENAS 1992]. Una consideración muy importante que se debe hacer al respecto, es que el usuario no siempre es cliente.
Dado que cada persona siente y piensa diferente, se debe tener conciencia de que no todos los clientes son iguales. Las compañías deben saber diferenciar entre sus mejores clientes (clientes potenciales) y los clientes comunes, para de esta forma enfocar los procesos para ofrecer un mayor valor, logrando satisfacer sus necesidades y demandas [O'BRIEN Y JONES 1995].
El problema principal con los clientes se debe a la diferencia de expectativas, lo que para uno es bueno, quizá para otro no lo sea tanto. Las compañías de servicios deberán analizar y clasificar a sus clientes. Tres tipos de clasificaciones se presentan a continuación [BHOTE 1995]:
Nivel 1. El grupo central. Siguiendo el principio de Pareto, en ésta categoría están los que Juran identifica como clientes vitales6, los
cuales representan el mayor número de ventas de la compañía. Nivel 2. El resto de los clientes. Bajo el mismo principio de Pareto, en
éste nivel se encuentra el resto de los clientes7, a los cuales
también se les deberá proporcionar un alto nivel de satisfacción y justa fidelidad.
Nivel 3. El cliente interno. Estos clientes son los que se encuentran dentro de la compañía. Para satisfacer al cliente externo, primeramente se necesita satisfacer al interno, ya que si el cliente interno está satisfecho y se les proporcionan los elementos necesarios para ofrecer un buen servicio, el resultado de esto se vera reflejado en la satisfacción del cliente externo.
Clasificación de los clientes 100 -4—* <U 20 O Muchos útiles Pocos vitales 100 80 O
Figura 3.1 Clasificación de clientes, (Bhote, 1995) Algunas de las características de los clientes son:
1. Los clientes están en búsqueda continua de nuevos y mejores productos y/o servicios
2. Si la empresa no le satisface como él quiere, se va con la competencia
3. Es exigente ya que no le importa si la empresa puede darle lo que necesita
4. Comunica su inconformidad ante un mal servicio o producto
6 Bajo el principio de Pareto, Juran (1990) considera que el 20% de los clientes (clientes vitales),
representan el 80% de las ventas de una organización.
5. Muchas veces quiere saber todo acerca de la empresa
6. Algunas veces es egocéntrico porque quiere toda la atención para él solo.
Mediante esta clasificación, las organizaciones podrán establecer estrategias que les ayuden a reforzar los clientes potenciales e influenciar sobre los demás clientes con el fin de incrementar la probabilidad de que estos regresen. Además de esto, surge también la importancia de considerar el aspecto humano de la organización, sobre todo en la industria de servicios, en la cual, los empleados juegan un papel vital ya que de ellos depende en gran medida la percepción que el cliente tiene del nivel de calidad del servicio y sobre la cual se basa su grado de satisfacción y lealtad.
¿Por qué compran ios clientes?
Las decisiones de los clientes para adquirir algún servicio están basadas sobre diferentes características, el valor, servicio o reputación, además de la forma en que la persona es tratada.
Una de las cuestiones a las que se están enfrentando las compañías, es el hecho de saber porqué un cliente compra más en una compañía y no en otra, dando respuesta a esta pregunta, las organizaciones se formarán un juicio de la actitud del cliente y de esta forma podrán establecer estrategias para mejorar el servicio que ofrecen, atraer clientes, satisfacerlos y lograr su permanencia.
Cuando las compañías buscan las bases por las que los clientes compran, se dan cuenta que existe una lista de siete puntos de necesidades que forman obstáculos que el proveedor deberá aclarar para ganar clientes en el negocio [SCHAFFER 1995]:
1. La primera es saber el servicio que el cliente realmente necesita, el cliente busca servicios que realmente vayan de acuerdo a sus necesidades, que resuelvan sus problemas y que se ajusten a sus determinadas aplicaciones.
2. El servicio deberá estar disponible cuando el cliente lo necesite. A partir de conocer las necesidades del cliente, se requiere tener el servicio en el tiempo en el cual el cliente vaya a hacer uso de él. 3. Los clientes esperan un buen valor. El valor se refiere a lo que el
cliente obtiene y paga por él, está relacionado con el costo y el beneficio recibido. Entre mayor valor encuentre el cliente en el
servicio, mayor será su satisfacción y la probabilidad de que regrese se incrementará.
4. El cliente espera calidad y confiabilidad. A los clientes no les gusta encontrar algún defecto en el servicio que reciben. Les gusta que se les proporcione un servicio libre de defectos, cuando recibe un servicio confiable y de gran calidad, generalmente vuelven a la misma compañía.
5. Los clientes buscan ser tratados bien. El trato que recibe el cliente es un factor primordial para iniciar el proceso hacia la lealtad. Al cliente le gusta sentirse como lo más importante que la compañía puede tener. Aprecian a los proveedores que tienen un interés primordial en ellos, y por otra parte se provee una invitación para que vuelva.
6. En ocasiones los clientes esperan un valor agregado del servicio que reciben con el fin de mejorar el índice o la razón del costo/beneficio. No solamente está el hecho de proporcionar el servicio en sí, sino que es necesario brindar algunos detalles extras que deleitan al cliente.
7. Los clientes que se encuentran con un problema esperan que el proveedor lo solucione, así mismo, les gusta ver que los proveedores tomen completa responsabilidad de lo que hacen. El cliente es aquella persona que busca satisfacer y exceder, en algunos casos, sus necesidades acercándose a una empresa u organización.
Manejar adecuadamente los obstáculos antes mencionados, permitirá a las organizaciones ganar clientes, debido a que éstos sentirán que la compañía realmente se preocupa por brindarle un servicio digno. Por otro lado, se debe demostrar un interés real por ayudarlos a cubrir completamente sus necesidades y deseos con el fin de que tengan una buena imagen de la compañía en general.
3 . 3 Determinando las necesidades,
expectativas y percepciones de los
clientes
Conocer las percepciones y expectativas de los clientes llevará a las organizaciones a establecer la evaluación sobre el servicio proporcionado y a partir de ello, definir los niveles de discrepancia con el fin de identificar áreas de oportunidad para realizar proyectos que contribuyan a incrementar su valor y lograr la satisfacción y permanencia de los clientes.
Se debe considerar que dentro de los deseos de los clientes, existe un nivel mínimo de aceptación del servicio que dicho cliente estaría dispuesto a recibir, este nivel de servido adecuado permite identificar la primer fase de desarrollo de mejoras o rediseño de los procesos si es que la organización no está en la posibilidad de cumplir en su totalidad con los requerimientos ideales de sus clientes.
Las necesidades son el fundamento básico por el cual se compra, y existen distintas vías o alternativas utilizadas por los diferentes clientes para satisfacerlas. Los deseos se refieren al camino en el cuál al cliente le gustaría satisfacer una necesidad específica, sin embargo pudieran verse afectados por una situación financiera. Las expectativas están basadas e influenciadas en las necesidades y deseos, así como en aspectos como la imagen de la compañía y/o la experiencia previa entre otros. Deseos i r Necesidades hkP* Mercado, Experiencia... 1T Expectativas fekpt> Proces o de la compañí a ,„ ^i Percepciones
Figura 3.2 Relación entre Deseos, Necesidades, Expectativas y Percepciones La tarea principal en el desarrollo de un servicio es que éste contemple aquellas características que la mayoría de los clientes demandan o solicitan, las que podríamos decir llamar características genéricas del servicio.
En las siguientes secciones se hace un análisis sobre las necesidades, expectativas y percepciones de los clientes así como del servicio mínimo que se estaría en condiciones de aceptar como suficiente.
3.3.1 Necesidades y deseos de los clientes.
Las necesidades son la carencia de algo y cada persona ve o busca satisfacerlas de diferente manera; mientras que los deseos son el camino por el cual los clientes quieren satisfacer una necesidad específica.
Para entender las necesidades y deseos de los clientes, es necesario involucrarlos en el proceso de desarrollar nuevos servicios; se debe tener un contacto cercano con los clientes para que les sea más fácil articular sus necesidades, requerimientos y deseos.
3.3.2 Expectativas de los clientes.
Las expectativas del cliente deben cumplirse no sólo en cuanto al diseño del servicio, sino también en la realización del mismo; ofrecer un servicio bien diseñado significa que se ha valorado correctamente lo que los clientes esperan, creando conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas.
El cliente no se pone en contacto con la compañía con la mente abierta, tiene determinadas expectativas o ideas preestablecidas acerca de lo que recibirá; sus expectativas están determinadas por una serie de factores como la publicidad de la compañía, su experiencia anterior con el mismo servicio o parecidos, el precio que cree que pagará, lo que conoce de la compañía a través de amigos o prensa, etc. [HOROVITZ, JURGENS 1993].
Conocer lo que los clientes esperan (las expectativas) debe ser la clave más importante para una venta exitosa. Mientras que cada cliente se interesa en conseguir un precio adecuado, muchos en ventas parecen pensar que el precio es el aspecto más importante a considerar [GRAHAM, 1998].
Expectativa es un concepto que está ligado con el desarrollo del servicio; las expectativas están ligadas con un objeto, servicio o compañía específica. Las expectativas están basadas en las necesidades de los clientes. Existen dos niveles de expectativas de servicios de los clientes [ZEITHAML, BERRY Y PARASURAMAN 1993]. El primero refleja el servicio que el cliente espera recibir mientras que el segundo refleja
lo que el cliente encuentra aceptable y es en parte lo que estima que será el servicio. La zona de tolerancia es una gama de prestación del servicio que el cliente considera satisfactoria.
Antecedentes del servicio deseado.
En cuanto al nivel de servicio deseado, existen dos niveles que contribuyen en las expectativas del servicio: (1) intensificadores permanentes del servicio, y (2) necesidades personales.
Los intensificadores permanentes de servicio son factores individuales y estables que influyen en el grado de sensibilidad del cliente hacia el servicio, uno de estos factores se deriva de la expectativa del servicio; otro intensificador permanente es la filosofía del personal del servicio, la actitud genérica del cliente acerca del significado del servicio y la propia conducta de los proveedores de este servicio, por ejemplo, "tu como cliente esperas ser tratado de igual manera que el otro cliente".
ANTECEDENTES GUIA
Intensifícadores que apoyan el servicio:
- Expectativas del servicio - Filosofía personal del servicio
- Actitud del cliente
- Conducta del proveedor del servicio Necesidades personales Intensificadores transitorios de servicio percibido: - Emergencias - Problemas de servicio Alternativas de servicio percibido
Autopercepción del rol de servicio
Factores sítuacionales: Mal tiempo
Catástrofes
Sobre demanda fortuita Predicción del servicio
SERVICIO ESPERADO Servicio deseado Zona de Tolerancia Servicio adecuado
Ir
SERVICIO PERCIBIDO Promesas explícitas de servicio: Publicidad Comunicación personal Contratos Otros... Promesas implícitas de servicio: -Aspectos tangibles - Precio Comunicación Boca a boca: - Personal - "Experto" (Reportes de consumidor, publicidad, consultas) Experiencia pasadaFigura 3.3 Determinantes de las expectativas del cliente en el servicio (Zeithaml, Berry y Parasuraman 1993)
Las necesidades personales, son un estado o condición esencial del bien, sea físico o psicológico en el cliente, son un segundo factor que forma el servicio deseado. Estas necesidades personales pueden subdividirse en subcategorías como son el físico, social y psicológico.
Antecedentes del servicio adecuado.
Cinco factores influencian el servicio adecuado: (1) intensificador transitorio del servicio, (2) alternativas del servicio percibido, (3) auto-percepción del cliente de su rol en el servicio, (4) factores situacionales, y (5) predicción del servicio.
Los intensificadores de servicio transitorios son factores individuales que conducen al cliente a una alta sensibilidad de una manera temporal o en un corto tiempo, como cuando el cliente está en una situación en la que tiene una emergencia personal y requiere un servicio, percibiendo que la compañía es incapaz de responder rápidamente. Debido a esto, el nivel de servicio adecuado se incrementa y la zona de tolerancia se hace más estrecha.
Las alternativas del servicio percibido son las percepciones de los clientes del grado en el cual pueden obtener mejor servicio a través de otros proveedores (competencia). Si los clientes tienen otras compañías a las cuales pueden cambiarse o proporcionarse el servicio ellos mismos, sus niveles de servicio adecuado pueden ser mayores que los clientes que creen que es imposible obtener un mejor servicio en otra parte. La auto percepción del cliente de su rol en el servicio es el grado en el que él mismo auto influye su percepción del nivel del servicio que recibe, por lo que la zona de tolerancia de los clientes se incrementa cuando sienten que ellos mismos no cumplen sus roles.
Los factores situacionales están definidos como las contingencias que el cliente percibe del desempeño del servicio que están más allá del control del proveedor del servicio. En estas situaciones, aparentemente reconocen que estas contingencias no son culpa del proveedor del servicio por lo que aceptan bajos niveles de servicio adecuado ampliando la zona de tolerancia.
La predicción del servicio es el nivel de servicio que los clientes creen que deben obtener. Los clientes evalúan la calidad del servicio de dos maneras: por la percepción que tienen de un servicio superior, el cual resulta de una comparación entre el servicio deseado y el servicio recibido; y por la adecuación del servicio percibido, el cual resulta de la
comparación hecha entre el servicio adecuado y el servicio percibido. Cuando el nivel de la predicción del servicio es alto, existe también un alto nivel de servicio adecuado, por lo cual, la zona de tolerancia se estrecha.
Guías del servicio deseado v predicción del servicio.
Existen dos factores que guían el servicio deseado y la predicción del servicio (Ver figura 3.2). El primer factor puede subdividirse en tres clases: (1) promesas de servicio explícitas, (2) promesas de servicio implícitas, y (3) comunicación boca a boca (o persona a persona). En cuanto al segundo factor, está compuesto por la experiencia pasada e influencia tanto al servicio deseado como la predicción del servicio.
Las promesas de servicio explícitas son los acuerdos personales y no personales acerca del servicio proporcionado a los clientes por la organización. Esas promesas pueden realizarse de diferentes maneras como publicidad, personal de ventas, contratos y comunicación del servicio. Todos tienen un impacto directo sobre el servicio deseado y la predicción del servicio.
Las promesas de servicio implícitas son indicadores que señalan las promesas mediante las cuales los clientes hacen una inferencia acerca de lo que el servicio deberá ser. Estos indicadores incluyen el precio y la calidad. Por ejemplo, el cliente puede inferir que si una compañía tiene un alto precio, la compañía deberá proporcionar un servicio con alta calidad.
La comunicación boca a boca es la comunicación que existe entre los distintos clientes de una compañía. Esta hace que se forme un juicio de lo que el servicio es y deberá ser cuando se realice una transacción. La comunicación boca a boca puede afectar positiva o negativamente la imagen de la organización, por lo que es necesario que al ofrecer un servicio, éste deberá hacer que el cliente se exprese bien de la compañía con el fin de que este tipo de comunicación sea benéfico.
El segundo factor está comprendido por la experiencia pasada, y se presenta cuando existen clientes que han adquirido algún servicio con una compañía, basándose en esa experiencia, el cliente decide entre volver o no a comprar en un futuro con la misma compañía. Debe existir una buena relación con los clientes y ofrecerles un buen servicio con el fin de lograr que vuelvan a la compañía y además, lograr una uniformidad del servicio, es decir, disminuir la variabilidad entre lo que obtuvo en una relación de servicio anterior, la actual y subsecuentes.
Determinando las expectativas del cliente.
El camino más directo para determinar las expectativas de los clientes, es por medio de la elaboración de cuestionarios de aplicación directa cara a cara ya que la obtención de la información es más ágil y la realidad de la empresa se puede conocer de manera casi inmediata después del tiempo de muestreo.
Algunos métodos para que las empresas entiendan las expectativas de los clientes son:
1. Estrategia usando quejas: identificando los problemas en el proceso de servicio
2. Deseos de los clientes en compañías similares: desarrollando un sistema inicial para ver las expectativas de los clientes en una industria
3. Estudio a clientes clave: información a detalle de los clientes más importantes
4. Panel de Clientes: continua fuente de información en los cambios de las expectativas de los clientes
5. Estudio amplio de las expectativas de los clientes: establecer medidas basadas en los consumidores.
Dentro de las expectativas de cualquier persona, existen dos elementos claves que son el técnico y el humano; en lo que a los elementos técnicos se refiere, quiere decir que independientemente de donde tome el producto, el cliente espera que éste trabaje adecuadamente, satisfaciendo sus necesidades y sea de buena calidad; en cuanto a los elementos humanos, se refiere a la manera en que los clientes siente que han sido tratados. Generalmente lo que un cliente espera es [KARTEN, 1998]:
• Ser tomado seriamente
• El servicio sea competente y eficiente • El servicio se anticipe a sus necesidades • El servicio sea explicado en sus términos • Cortesías básicas
• Le informen de las opciones • No sea pasado por alto • Sea escuchado
• Le dediquen atención
• El personal le proporcione toda la ayuda • Recibir trato cordial
• Lo mantengan informado • Honestidad
• Ser guiado paso a paso • Retroalimentación • Un servicio profesional • Empatia
• Respeto
Los clientes esperan información sólida
El proveer de información válida, le dice a los clientes que la compañía respeta su capacidad para hacer oír sus decisiones. Cuando los clientes reconocen que son respetados, están más abiertos, curiosos y dispuestos de hacer negocios [GRAHAM, 1998].
Los clientes esperan opciones
A los clientes no les gusta escuchar que sólo hay un camino o una sola solución a sus problemas. Los clientes responden positivamente cuando se les da una gama de opciones para tomar una decisión. Las opciones son esenciales ya que crean un diálogo y discusión. Una vez que el cliente hace una pregunta y el vendedor responde, la relación puede generar más ventas.
Los clientes esperan tecnología de punta
Este punto tiene un gran impacto, ya que en la actualidad, la tendencia de todas las organizaciones es invertir más en tecnología, ya que los clientes exigen mayor rapidez y precisión en sus transacciones.
Los clientes esperan ser consultados
En la actualidad, se debe satisfacer al cliente antes de que realice una compra, de esta manera el cliente quedará satisfecho después de comprar o adquirir un producto o servicio. ¿Qué quiere decir esto?, que el empleado debe tomar un tiempo para preguntarle al cliente cuales son las necesidades que quiere satisfacer al adquirir el producto o servicio, sabiendo esto, se puede evaluar dicho producto o servicio y así poder determinar si es el adecuado o recomendarle otro que sea mejor, de acuerdo a sus necesidades.
El cliente espera una relación uniforme
Esto quiere decir que el cliente espera que la organización lo trate de la misma manera cada vez que asiste sin considerar la magnitud de su compra, es decir, sin importar que unas veces compre más que otras; espera ser tratado con respeto y cordialidad.
Cuando un cliente se interesa en productos nuevos, quiere decir que también espera que surjan nuevas ideas que den origen a nuevos productos. Los clientes llevan una constante búsqueda de caminos o medios, productos o servicios, que mejore sus operaciones, los vuelva mas eficientes y reduzca sus costos. Las nuevas ideas mandan un mensaje que quiere decir que la compañía está alerta, que es progresista y que está a la cabeza del grupo; un claro ejemplo de esto es el Internet (cuando las empresas hablan de su Web site}. Otro ejemplo se encuentra en la industria electrónica, ya que los consumidores están en espera de las nuevas generaciones de televisores, VCR (videocaseteras) o DiskMan.
Los clientes andan en busca de caminos para mejorar sus operaciones, reducir costos, hacerse más eficientes y minimizar los riesgos. Los proveedores que tienen valor son aquellos que proporcionan nuevas ideas para lograr lo anterior.
Otro aspecto que es importante conocer, aparte de las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes, son las percepciones, ya que éstas nos indican de qué manera es vista la compañía por las personas.
3.3.3 Percepciones de los clientes.
Las percepciones que el cliente tiene del servicio son otro factor que puede afectar la evaluación de la calidad y concierne a la manera en que se ve a la compañía; al igual que las expectativas, varían de persona a persona, cada uno tiene una percepción diferente del servicio proporcionado. La percepción puede definirse como el proceso de interpretar directamente el servicio a través de alguno de los sentidos [WALTERS 1978] utilizando algunos de los siguientes paradigmas:
Percepciones = algunas ver escuchar tocar examinar olfatear sentir internamente
Figura 3.4 Paradigmas utilizados en el proceso de interpretación
cosas eventos relaciones
Cuando un cliente siente que alguna organización está proporcionando un buen servicio, es porque está teniendo una experiencia sensorial que así se lo indica. La vía por la que los clientes piensan y se comportan, está constantemente siendo afectada por su percepción de los cambios en el medio ambiente. Las actitudes, necesidades y motivos también están condicionados por la percepción.
La percepción es diferente de la realidad, la percepción puede considerarse como la imagen que el cliente se está formando de su experiencia que actualmente está teniendo en una transacción de servicios, la realidad en sí, incluye todos los procesos, sistemas, técnicas y tecnología empleada por la organización para ofrecer ese servicio y que en algunas ocasiones el cliente puede ver [GINEBRA Y ARANA 1990].
Los clientes generalmente reaccionan basándose en la percepción del servicio, por ejemplo, cuando un cliente llega a un banco a realizar una transacción, ve que existe una enorme fila y siente que no avanza. En este momento está realizando una percepción del servicio, lo que conduce a que tenga una reacción que puede ser manifestada a través de su comportamiento corporal, denotando desesperación y a la vez puede sentir frustración o insatisfacción porque no se le atiende rápido. Esta reacción puede verse reflejada en un bajo nivel de satisfacción e incluso, puede repercutir gravemente en la lealtad de ese cliente.
Las necesidades de cada persona, los antecedentes culturales, la experiencia pasada y los motivos de compra pueden causar una percepción diferente en los clientes. De aquí surge la necesidad de conocer sus necesidades, deseos y expectativas con el fin de anticiparse a ellos y desarrollar los planes de acción necesarios a través de la organización, que permitan crear una mejor percepción del servicio proporcionado a los clientes.
Otra consideración importante en la percepción del servicio, es el hecho de reconocer que las percepciones de los clientes cambian, esto se debe principalmente al medio ambiente en el cual esos clientes se desenvuelven y puede producirse durante y entre situaciones de compra influyendo en la calidad del servicio de la compañía.
La decisión constante de un cliente es comprar o no comprar; si el cliente no percibe que recibe un valor agregado, obviamente no pagará por dicho servicio o producto. La percepción del cliente puede clasificarse de diferente manera dependiendo de la situación. En conexión con el desarrollo del servicio, dos tipos de variables se
consideran centrales: duradero-temporal, tangible-intangible. Un corte de pelo es un ejemplo tangible de resultado temporal, mientras que una póliza de seguro es constante intangible [EDVARDSSON, OLSSON, 1996]. Temporal g 'o '£o OD Duradero Tangible Intangible Servicio
Figura 3.5 Variables en el desarrollo del servicio (Edvardsson, Olsson, 1996) La percepción total del cliente acerca de cierto servicio, está basada en la percepción de la respuesta que el cliente reciba, así como de la percepción del proceso que siga dicho servicio o producto [EDVARDSSON, OLSSON, 1996].
Determinando la percepción del cliente
La percepción es la realidad cuando debe ser juzgada por otros, por esto se pueden seguir tres pasos para conocer lo que el cliente considera que es la realidad:
1. Determinar con precisión, desde el punto de vista de los clientes, en qué área de negocios está su empresa.
2. Identificar todos los segmentos del mercado (todos los grupos de clientes), identificando las necesidades de todos los grupos
3. Establecer un sistema que permita escuchar a los clientes; este sistema puede ser realizado por medio de cuestionarios de aplicación directa, por ejemplo cara a cara con el cliente. Otro camino son los cuestionarios, los cuales pueden ser por correo, entrevistas por teléfono, buzón de sugerencias, lada sin costo para preguntas y
quejas; todas presentan una limitante que es el tiempo de análisis de los datos.
La percepción del cliente se puede obtener por medio de la razón siguiente:
_ ., Valor recibido
Percepción
del cliente Valor esperado
La percepción y el valor esperado dependen directamente del cliente, pero no así el valor recibido, éste esta en función del desempeño de la organización para cumplir con las especificaciones del servicio deseado por sus clientes, por lo tanto, existe una relación directamente proporcional entre la percepción del cliente y el desempeño de la compañía (valor recibido por el cliente); cualquier incremento en el desempeño, lleva a un incremento en las percepciones de la calidad del servicio; al contrario, cualquier reducción el nivel del desempeño, puede traer una reducción en la percepción de la calidad del servicio. Si el desempeño es adecuado, los clientes estarán satisfechos; si el servicio es malo o pobre, el cliente estará insatisfecho; si el cliente espera un desempeño pobre, estará satisfecho con un desempeño pobre.
Hay dos caminos en los cuales el efecto de los factores de calidad del servicio puede ser entendido de mejor manera, estos dos caminos o medios son el tipo de factor de calidad y la sensibilidad de la relación desempeño-percepción.
• Tipo de factor de calidad
Estudios realizados por Cadotte y Turgeon en 1988 establecen que hay cuatro tipos de relación desempeño-percepción, los cuales se muestran en la siguiente figura [JOHNSTON AND HEINEKE, 1998]:
PERCEPCIÓN
Satisfactorio.
DESEMPEÑO
Insatisfactorio
Figura 3.6 Tipos de relación desempeño-percepción (Johnston And Heineke, 1998) Los factores satisfactorios son factores que al momento de hacer una adecuación, tienen efectos positivos en las percepciones de los clientes; mientras que los insatisfactorios reflejan efectos negativos en los mismos. Cuando los factores presentan una evidencia de pobre desempeño, éste disminuye la percepción del cliente en cuanto a la calidad del servicio.
Los factores críticos son aquellos que pueden ser satisfactorios o insatisfactorios y cualquier efecto en los cambios de nivel del desempeño puede tener tanto efectos positivos como negativos.
Los factores neutrales son los factores menos sensitivos a cambios en el desempeño; cualquier cambio en los niveles de desempeño de estos factores tiene un impacto pequeño en las percepciones.
• Sensibilidad
Cualquier incremento en el mejoramiento del desempeño presenta un efecto ¡ncremental en las percepciones. En relaciones lineales, se sugiere que cualquier incremento en el mejoramiento del desempeño tendrá un efecto incremental en las percepciones de los clientes; pero no siempre es así ya que existen relaciones no lineales.
El cliente, en lugar de absorber inconformidad ya sea positiva o negativa, puede detectar dicha diferencia mientras sea notablemente "diferente" a lo normal. El área de indiferencia, se conoce como zona de
tolerancia; ésta zona es útil ya que ayuda a explicar la relación entre el
desempeño y la percepción cuando están cerca del origen y algún trabajo ha sido iniciado en esta área. Alejado del origen, es posible que cualquier incremento en el desempeño puede tener un efecto no proporcional sobre las percepciones.
Hay varios puntos que deben considerarse; en primer lugar la zona de tolerancia está asociada con cada factor de calidad del servicio el cual puede variar en diferentes situaciones para diferentes clientes; en segundo lugar, para mejorar la percepción del servicio, es necesario "mover" la percepción del cliente fuera de la zona de tolerancia. En tercer lugar, una vez fuera de la zona de tolerancia los incrementos o decrementos marginales en el desempeño pueden tener cambios significativos sobre las percepciones.
La siguiente gráfica ¡lustra las cuatro relaciones que se presentan entre la percepción y el desempeño, para los cuatro tipos de factores de calidad.
PERCEPCIÓN
DESEMPEÑO
\
Insatisfactorio
Figura 3.7 Tipos de relación desempeño-percepción, afectados por la sensibilidad (Johnston And Heineke, 1998)
En la actualidad las organizaciones requieren de monitoreos más sensitivos y de mecanismos de retroalimentación en términos de calidad en el servicio para atender mejor a las respuestas de las actividades de mejoramiento. Por esto las percepciones de los servicios proporcionados internamente se conocen mediante evaluaciones internas, por lo que para asegurar la calidad en el servicio, se tienen que implementar programas o métodos internos como:
Monitoreo de la alta Administración: aquí la alta administración
determina si los clientes están satisfechos. Entre las posibles actividades a realizar están la revisión y evaluación de los objetivos (juntas, gráficas o reportes), visitar la planta u oficina, visitar a los empleados, poner mucha atención en los problemas de las operaciones de manufactura.
