ESCUELA NACIONAL DE CONSERVACIÓN, RESTAURACIÓN Y MUSEOGRAFÍA “MANUEL DEL CASTILLO NEGRETE”
INSTITUTO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA E HISTORIA
MUSEOS Y PROSPECTIVA: DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA PARA LOS MUSEOS DE LA DELEGACIÓN CUAUHTÉMOC DE LA CIUDAD DE MÉXICO
TRABAJO DE TITULACIÓN QUE PRESENTA VÍCTOR VÁZQUEZ D’APRANO
PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAESTRO EN MUSEOLOGÍA
DIRIGIDO POR LA DRA. ANA LUCÍA RECAMAN MEJÍA CODIRIGIDO POR LA MTRA. GABRIELA GIL VERENZUELA
A Mario y Venezia. A Adriana. Y al resto de la tribu: Fede, Vero, Mario, Susana, Jimena, Santiago, Andrea, Miranda, Ángeles, Carmela, Manuel y Alejandro.
Tired of lying in the sunshine staying home to watch the rain You are young and life is long and there is time to kill today And then one day you find ten years have got behind you No one told you when to run, you missed the starting gun
Roger Waters, David Gilmore, Richard Wright & Nick Mason
Aunque no podemos adivinar el tiempo que será, sí que tenemos, al menos, el derecho de imaginar el que queremos que sea.
Eduardo Galeano
You can't always get what you want But if you try sometimes Well, you just might find You get what you need
Agradezco sinceramente:
La orientación y solidaridad de Ana Lucía Recaman.
Las valiosas observaciones de Gabriela Gil, Leticia Pérez y Lourdes Gallardo. La participación de Omar Arroyo del Museo de la Medicina Mexicana, Patricia Galeana del Museo de la Mujer, Paulina Newman y Mariana Huerta del Museo del Objeto del Objeto, Héctor Rivero Borrell e Itzel Santana del Museo Franz Mayer, Agustín Arteaga y Sara Gabriela Baz Sánchez del Museo Nacional de Arte, Santiago Pérez Garci del Museo Nacional de la Estampa, y Ángel Valtierra Matus del Museo Numismático; quienes respondieron amablemente el cuestionario de diagnóstico de este trabajo.
Las acertadas pistas de Judith Alanís y Alejandro Sabido para definir las variables del cuestionario Delfos.
La colaboración de Agustín Torres Macías, Alejandro Sabido Sánchez Juárez, Ángel Valtierra Matus, Bertha Teresa Abraham Jalil, Freire Rodríguez
Saldaña, Graciela de la Torre, Graciela Schmilchuk Braun, Jennifer Rosado Solís, Khery Camara Thiam, Leticia Pérez Castellanos, Luisa Fernanda F. Rico, Luis Gómez Arizmendi, Manuel Gándara Vázquez, María del Carmen Villaseñor Ferrer, María de los Ángeles Sixtos Zaleta, Judith Alanís Figueroa, Nuria Sadurni Rodríguez, Patricia López Sánchez Cervantes, Ricardo
Rubiales García Jurado, Scarlet Galindo Agudo, Silvana Liceaga Gesualdo y la oficina del ICOM México (2009-2011 / 2012-2015), quienes concedieron parte de su tiempo, conocimiento y sensibilidad para responder el cuestionario Delfos de la presente investigación.
La labor de Andrés Triana y los equipos de apoyo de la Coordinación Académica de Museología y de Asuntos Escolares.
Y, finalmente, las experiencias compartidas con los colegas y camaradas de Sueños y Quimeras, Exhibiscopio, el Tenddro y la ENCRyM.
MUSEOS Y PROSPECTIVA: DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA PARA LOS MUSEOS DE LA DELEGACIÓN CUAUHTÉMOC DE LA CIUDAD DE MÉXICO
Índice
Introducción 1
Marco conceptual 7
Museos de la delegación Cuauhtémoc 47
Diagnóstico del uso de la visión prospectiva en los procesos de planeación 67
Evaluación de variables del futuro 79
FODA y acciones a realizar 117
Escenarios alternativos de futuro 133
Conclusiones 159
Cuestionario de diagnóstico 165
Carta de presentación 169
Carta para cuestionario de diagnóstico 171
Consulta de variables 173
Cuestionario Delfos 175
Carta para cuestionario Delfos 187
Expertos participantes 189
Resultados generales por reactivo 193
Fuentes de consulta 205
INTRODUCCIÓN
La posibilidad personal de estudiar y trabajar en el ámbito de la museología y la museografía me ha ofrecido la oportunidad de tener un mayor acercamiento a la realidad de los museos.
A partir de esa aproximación académica y laboral me ha sido posible apreciar de cerca la importancia y la belleza de la labor museal, tanto como sus aspectos más irracionales y decepcionantes.
La confrontación entre la práctica y la teoría me ha permitido analizar diferentes situaciones y acciones específicas que distan mucho de cómo podrían o deberían funcionar los museos.
En este sentido, a partir de mis intereses ligados con un antecedente laboral en el ámbito de la prospectiva y la planeación, fue natural considerar como tema para la investigación de esta tesis de Maestría en Museología: el uso de la prospectiva en los procesos de planeación de los museos.
Ante este panorama, surgieron dos hipótesis iniciales:
Los museos mexicanos no incluyen, de manera formal y sistemática, visiones de futuro de largo plazo en sus procesos de planeación, y
La práctica de la prospectiva puede arrojar resultados útiles para la planeación y la toma de decisiones de los museos.
A partir de la idea de que la visión de los posibles futuros de largo plazo es una aportación útil para los procesos de planeación estratégica y de la suposición de que la mayoría de los museos mexicanos están haciendo poco o nada al respecto, surgieron algunas preguntas:
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¿Los museos mexicanos utilizan algún tipo de visión o escenario de futuro de largo plazo como insumo directo para orientar sus procesos de planeación estratégica?
¿Quiénes lo hacen, de qué manera, cómo los integran al proceso de planeación y, sobre todo, cuáles son los resultados derivados de su utilización?
¿Existen ejercicios de prospectiva elaborados a partir de la realidad específica de los museos mexicanos?
¿Se puede hacer un ejercicio con técnicas de prospectiva cuyos resultados evidencien sus posibles aportaciones a los procesos de planeación de los museos mexicanos?
La primera hipótesis preveía, desde su elaboración, la falta o deficiencia del uso de esas visiones o escenarios de futuro, lo cual justificaba con antelación la posterior presentación de diferentes herramientas de la prospectiva, de tal forma que permitieran exponer sus aportaciones a los procesos de planeación estratégica y toma de decisiones.
La importancia de estas consideraciones responde al hecho negativo de que los museos sigan operando sin una visión propia de largo plazo, lo cual no sólo dificulta su optimización, sino que en el peor de los casos puede provocar su obsolescencia y un resultado negativo en la relación entre los costos y los beneficios sociales de los museos.
Resultaría inútil abordar al conjunto de museos de México, o incluso de la Ciudad de México, como si fuesen una red o sistema integral; sin embargo, es indiscutible que todos ellos, a pesar de su amplia diversidad, comparten las características generales que les permiten denominarse museo.
El hecho de que estos museos existan y operen, supone que ya pasaron por los procesos de planeación que les permitieron transitar de una idea inicial a un espacio, función y organización concretos; además de haber realizado las
previsiones mínimas que, bien o mal, han garantizado su operación hasta el día de hoy.
Si nuestra realidad y la del entorno circundante fueran estáticas, esos niveles de planeación serían suficientes para garantizar su continuidad. Sin embargo, los cambios sociales, económicos, políticos, culturales, tecnológicos y ambientales, exigen que los museos, como cualquier otra organización, estén preparados para la ratificación o rectificación de su misión, objetivos, líneas de acción y estrategias, en función de su mejor desarrollo en el transcurso del tiempo; para lo cual es fundamental la construcción de una visión del futuro.
Si bien, se considera que los resultados de la presente investigación pudieran ser de utilidad para una gran cantidad de museos de diferentes características y en distintas condiciones, se lleva a cabo un esfuerzo de delimitación del universo de estudio y, en busca de una mayor factibilidad, esta investigación se circunscribe únicamente a los museos ubicados en la delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México.
En primer término se diseñaron los siguientes objetivos para responder a las preguntas de investigación:
Diagnosticar el uso de visiones o escenarios de futuro de largo plazo en los proceso de planeación de los museos ubicados en la delegación Cuauhtémoc.
Conocer la mecánica de creación e inclusión de esas visiones de futuro en los procesos de planeación.
Saber qué resultados han tenido dichas visiones de futuro.
Desarrollar ejercicios de la prospectiva cuyos resultados sean posibles aportaciones para los procesos de planeación de los museos.
Construir una visión colectiva de los futuros alternativos para la realidad de los museos de la delegación.
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Identificar posibles fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y actividades a realizar para el futuro de los museos ubicados en la delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México.
Desarrollar un conjunto de escenarios alternativos de futuro para los museos de la delegación Cuauhtémoc.
Y propiciar el interés de los museos por la reflexión razonada acerca del futuro y el uso de las herramientas de la prospectiva en sus procesos de gestión administrativa y planeación estratégica.
En función de confirmar las hipótesis y responder a los objetivos, se diseñó una investigación que permitiera presentar su metodología, aplicación y resultados, tal como se señala a continuación:
En el capítulo 1 (Marco conceptual) se definen los lineamientos teóricos y se especifican los conceptos básicos, a partir de los cuales se contextualiza el objeto de estudio y se desarrolla la totalidad de la investigación; para lo cual se llevó a cabo una revisión documental en los ámbitos de la museología, la gestión, la planeación estratégica, los estudios de futuro y la prospectiva.
En este sentido, la revisión documental sirve también para analizar el estado del arte, principalmente considerando el punto de convergencia entre gestión, planeación y prospectiva en el ámbito de los museos.
En el capítulo 2 (Museos de la delegación Cuauhtémoc) se hace una revisión documental acerca del origen, evolución y situación actual de los museos mexicanos; así como el análisis de la delegación Cuauhtémoc y sus museos, a partir de lo cual se justifica la delimitación del objeto de estudio de la investigación. En el capítulo 3 (Diagnóstico del uso de la visión prospectiva en los procesos de planeación) se presenta la metodología de elaboración y aplicación de un cuestionario de diagnóstico a directores o responsables de planeación de una muestra de museos de la delegación Cuauhtémoc.
Posteriormente, se procesa la información obtenida y, en este mismo capítulo, se analizan los resultados de la consulta con la intención específica de confirmar
la primera hipótesis de investigación, en la cual se asegura que los museos mexicanos no incluyen, de manera formal y sistemática, visiones de futuro de largo plazo en sus procesos de planeación.
En el capítulo 4 (Evaluación de variables del futuro) se exponen las características del cuestionario Delfos, se presentan los procedimientos para su elaboración y aplicación a un grupo de especialistas en la labor museística y, con la intención de mostrar las aportaciones de esta técnica, se integran, analizan y presentan los resultados del ejercicio; destacando las opiniones acerca de la deseabilidad, relevancia, posibilidad de ocurrencia y probabilidad de diferentes variables hipotéticas para el futuro de los museos de la delegación Cuauhtémoc. En el capítulo 5 (FODA y acciones a realizar) se presentan los resultados de un sondeo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los museos de la delegación Cuauhtémoc, consultado a los especialistas seleccionados. Asimismo, se hace un cruce de los resultados del análisis FODA para identificar sus potencialidades, limitaciones, riesgos y desafíos, y se revisan las actividades que, según los expertos, se deberían realizar para consolidar un sector de museos que destaque, en un futuro próximo, por su estabilidad, pertinencia y alta calidad. En el capítulo 6 (Escenarios alternativos de futuro) se presenta la metodología para construir escenarios alternativos de futuro y, nuevamente, con la intención de ejemplificar sus posibles aportaciones para los procesos de planeación y toma de decisiones, se lleva a cabo la construcción de cuatro escenarios alternativos para los museos de la delegación Cuauhtémoc.
Finalmente se desarrollan las conclusiones de la investigación y se presentan diferentes anexos con los formatos de los cuestionarios, la lista de expertos consultados, los resultados completos del cuestionario Delfos y las fuentes de consulta documental.
De esta forma se invita a la lectura del presente documento que, más allá de la confianza de comprobar las aportaciones específicas de las técnicas de la prospectiva, se da por satisfecho motivando la reflexión razonada acerca del futuro de nuestros museos.
MARCO CONCEPTUAL Museos y museología Gestión
Planeación estratégica
Los estudios del futuro y la prospectiva
Gestión, planeación estratégica y prospectiva en museos Punto de reflexión
Este trabajo pretende destacar las aportaciones de la inclusión de visiones prospectivas o escenarios de futuro de largo plazo en los procesos de gestión y planeación estratégica de los museos de la delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México; por ello, en este apartado se ubicará a esta investigación dentro del marco conceptual de estas disciplinas.
Aquí se presentarán los principales conceptos y definiciones de la museología y, a partir de ellos, se desarrollarán los aspectos relacionados con la gestión, la planeación estratégica y, con mayor profundidad, los correspondientes a la prospectiva.
Asimismo, se abordará de manera simultánea el estado del arte de estas disciplinas, destacando una referencia más detallada a la producción documental enfocada en el punto de convergencia de la gestión, la planeación y la prospectiva aplicadas en el ámbito de los museos.
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Museos y museología
La definición de museo más difundida en la actualidad es la que presentó el Consejo Internacional de Museos (ICOM) conforme a los estatutos adoptados en su 22ª Conferencia General de Viena, Austria, en 2007; donde se considera que:
Un museo es una institución permanente, sin fines de lucro, al servicio de la sociedad y su desarrollo, abierta al público, que adquiere, conserva, estudia, expone y difunde el patrimonio material e inmaterial de la humanidad y de su entorno con fines de estudio, educación y recreo. (ICOM, 2015).
La forma y función del museo han variado al transcurrir el tiempo, del mismo modo que se han diversificado sus contenidos, misiones, funcionamiento, y gestión administrativa. Evidentemente, cualquier definición será marcada por su época y contexto particulares; como es el caso de la visión expresada por el ICOM.
No obstante, siempre habrá cuestionamientos, siendo en la actualidad los más comunes, los referentes al carácter no lucrativo de los museos, o al distanciamiento que existe entre las colecciones objetuales y las nuevas posibilidades que ofrecen los recursos digitales, entre otros.
Sin profundizar mayormente en las posibilidades de revisión y variación de la definición de museo, sí destacaremos cómo a partir de un origen común los museos se han diversificado en una amplia gama de instituciones, haciendo tan difícil el ejercicio de redactar una definición precisa del museo (Gob y Drouguet, 2004).
Existen distintas maneras de diferenciar a los museos, ya sea por sus temáticas, zonas geográficas, tamaños, públicos, áreas de influencia, estatus de las dependencias responsables, origen de sus recursos, tipos de exposiciones, etcétera (Kotler y Kotler, 2001; Witker, 2001; Gob y Drouguet, 2004).
Esta amplia tipología de museos responde a múltiples factores, desde el hecho de que se pueden incluir temas de cualquier campo de la actividad humana, hasta otros aspectos más coyunturales, como es el cambio de perspectiva de algunos museos que suplen o complementan su enfoque centrado en la exhibición de
objetos de colección, por otras intenciones más amplias centradas en la preservación del patrimonio o la generación de experiencias para el público, por mencionar algunas.
Siendo así, por encima de la necesidad de definir cuáles sí son museos y cuáles no, destaca el valor de ampliar las posibilidades para que los museos logren sus objetivos de mejor manera. A partir de esto, se puede entender que la gestión, la planeación estratégica y la prospectiva de los museos estarán más ligadas con la actividad museológica que con el museo mismo.
Si bien, pareciera fácil suponer la definición de la museología como el estudio del museo y todos los aspectos concernientes al mismo; resulta ser un concepto que también ha propiciado profundas discusiones (Rivière, 1993; Deloche, 2003; Desvallées y Mairesse, 2010). Iniciando por la dificultad que existe para definir con precisión su objeto de estudio, pero sobre todo, por la gran cantidad de consideraciones que se pueden derivar acerca de la profesión museal.
Por ejemplo, las discusiones acerca de si puede ser considerada como una ciencia o es una ciencia en formación; las dificultades que presenta un campo tan amplio, que abre el objeto de estudio del museo a todo el campo del patrimonio, o incluso, a la comprensión de la relación específica del ser humano con la realidad (Desvallées y Mairesse, 2010); o la complejidad que agrega una actividad eminentemente transdisciplinaria que está obligada a abordar la historia de los museos, el rol que juegan en la sociedad, la realización de proyectos de museos o exposiciones, los fundamentos para llevar a cabo la gestión de colecciones, investigación, conservación, exhibición, comunicación, difusión, organización, funcionamiento, arquitectura, tipología y deontología de la labor museal, entre muchas otras actividades específicas.
Asimismo, destaca la discusión acerca de la vocación social del museo; desarrollada entre la tensión de argumentaciones más centradas en el patrimonio y su conservación (Bennett, 2000; Mottola, 2013); las que asumen la gestión del patrimonio en beneficio de las comunidades locales (Rivière, 1993; DeCarli, 2012);
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o las que favorecen una mayor apertura del patrimonio hacia su difusión y la creación de experiencias memorables para los visitantes (Kotler y Kotler, 2001). Planteada así la complejidad conceptual, tanto del museo como de la museología, resulta pertinente la posición de Bernard Deloche (2003) cuando define a la museología como filosofía de lo museal, o la síntesis de definiciones que realiza el ICOFOM al explicar que la museología es una disciplina que cubre un espectro muy amplio, que comprende un conjunto de tentativas de teorización o de reflexión crítica ligadas al campo museal (Desvallées y Mairesse, 2010). En este contexto, la museología tiene una carga teórica, correspondiéndole a la museografía la figura práctica; a saber, el conjunto de las técnicas desarrolladas para llevar a cabo las funciones museales y particularmente lo que concierne al acondicionamiento del museo (Desvallées y Mairesse, 2010). Cabe mencionar que esta referencia busca explicar sus diferencias de manera simplificada, sin profundizar en el hecho de que hay actividades, tales como la conservación o la restauración, que contienen importantes cargas teóricas y prácticas.
Siendo así, podríamos considerar que la gestión, la planeación y, especialmente, la prospectiva, cuando están enfocadas al museo y la labor museal, gestan su carácter estratégico dentro del ámbito de la museología, en función del carácter operativo y los logros prácticos más propios de la museografía.
Gestión
El concepto de gestión está cargado de cierto grado de confusión; ya que algunas veces se utiliza como sinónimo de administración; en otras ocasiones se define como la acción para el logro de la administración y; en otras más, se considera como un proceso de mayor visión y alcance que la propia administración.
La discusión en torno a estos dos conceptos, si bien puede partir de la bifurcación derivada de la traducción de la palabra management de la lengua inglesa; en la práctica, se ha centrado en la diferenciación entre un manejo de tipo operativo de las organizaciones y otro estratégico. Ambos aspectos necesarios, interrelacionados y, por lo tanto, inseparables.
No siendo esta disertación conceptual la cuestión fundamental para esta investigación y, en el entendido de que las revisiones más recientes del proceso administrativo incluyen, tanto los aspectos operativos, como las cuestiones estratégicas de mayor alcance; para los fines del presente documento, los dos conceptos se utilizarán indistintamente como sinónimo del proceso de gestión administrativa, especificando su enfoque operativo o estratégico cada vez que sea necesario.
Aclarado lo anterior, citaré una de las numerosas definiciones de la gestión administrativa: “La administración es un proceso particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos” (Terry y Franklin, 2001, p. 22).
En este sentido, se concibe a la gestión administrativa como una actividad que propicia que el capital humano, material, financiero y temporal logre resultados más útiles y eficaces.
En todo tipo de organización humana ha existido, desde los tiempos más remotos, alguna forma de gestión administrativa, ya que siempre ha habido necesidad de manejar personas, recursos y procedimientos hacia el cumplimiento de una gran variedad de objetivos.
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A través de los siglos, la práctica de la gestión administrativa se mantuvo más o menos estable, hasta después de la Revolución Industrial que fueron necesarios nuevos métodos de gestión. Fue entonces que se iniciaron los primeros planteamientos científicos de la práctica administrativa.
Si bien, desde el siglo XIX empezaron a surgir algunos textos relacionados con la operación y la productividad, fue hasta 1903 que Frederick W. Taylor publicó el primer estudio general de administración, estableciendo las bases de la Escuela de la Administración Científica.
A partir de estos antecedentes han surgido varias escuelas del pensamiento administrativo, pasando de la Escuela de la Administración Científica a la Escuela del Comportamiento, la Escuela Social, la Escuela del Enfoque de Sistemas, la Escuela de la Medición Cuantitativa y la Escuela del Proceso Administrativo, entre muchas otras escuelas o variaciones (Terry y Franklin, 2001).
Para desarrollar el marco de referencia de la presente investigación, en este apartado se presentará el Proceso Administrativo Modificado desarrollado por George R. Terry y Stephen G. Franklin.
La Escuela del Proceso Administrativo, en correspondencia con la definición del concepto, considera a la gestión administrativa como una actividad constituida por cuatro funciones fundamentales: la planeación, la organización, la ejecución y el control.
En este sentido, cabe mencionar que los museos no son la excepción; como cualquier otra organización requieren de la implantación de estas funciones administrativas. Funciones que no tienen una tradición formal dentro de la museología, quizá debido a que su desarrollo formativo se dio, principalmente, a partir de disciplinas que se justificaban más por su dominio temático, que por su experiencia funcional; tal es el caso de sus antecedentes en la historia, la antropología, las ciencias naturales, las artes plásticas, la arquitectura o la historia del arte, y casi nunca desde la administración.
Planeación
Planear implica seleccionar información y plantear suposiciones respecto al futuro, con la finalidad de formular las actividades necesarias para el logro de los objetivos organizacionales.
Es la fase del proceso administrativo desde la cual se determinan los objetivos; se hacen pronósticos; se establecen las condiciones y suposiciones sobre las cuales se hará el trabajo; se seleccionan y declaran las tareas para lograr los objetivos; se establece un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar nuevas y mejores formas de desempeño del trabajo; se establecen políticas, procedimientos y métodos de desempeño; y se anticipan los posibles problemas del futuro.
¿Qué museo podría cumplir apropiadamente con su labor esencial sin un proceso adecuado de planeación?
Organización
Organizar es establecer relaciones adecuadas entre las personas, recursos y procedimientos, de tal forma que puedan funcionar con eficiencia para realizar las tareas seleccionadas con el propósito de lograr alguna meta u objetivo.
En este sentido, la organización reúne el capital humano, material, financiero y temporal en una forma ordenada y los acomoda en un patrón coordinado para alcanzar los objetivos planeados.
En esta fase se subdivide el trabajo en unidades operativas; se agrupan las obligaciones operativas en puestos específicos; se reúnen los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; se definen los requisitos de cada puesto; se selecciona y coloca a los individuos en los puestos adecuados; se acuerdan los niveles de autoridad y responsabilidad correspondientes a cada miembro de la organización; y se proporcionan las facilidades y recursos necesarios para el mejor desempeño de las tareas señaladas.
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¿Qué museo podría cumplir adecuadamente con su labor esencial sin una mínima organización?
Ejecución
Ejecutar es hacer que todos los componentes del grupo realicen las labores diseñadas para el logro de los objetivos especificados.
La planeación y la organización colocan los cimientos para la función de la ejecución, la cual moviliza los planes, las personas y la estructura hacia la realización del objetivo.
En esta fase se llama a la participación de todos los involucrados en el acto a realizar; se conduce, reta y motiva a los miembros del grupo hacia su mejor esfuerzo; se comunica lo planeado y lo organizado; se apoya a los miembros para que desarrollen todo su potencial; y se recompensa o reconoce el trabajo bien hecho.
¿Qué museo podría cumplir adecuadamente con su labor esencial sin ejecutar lo planeado?
Control
La etapa de control supone evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño se apegue a lo planeado. El control puede considerarse como la detección y corrección de las desviaciones entre las actividades planeadas y los resultados obtenidos.
En esta fase se comparan los resultados con los planes; se evalúan los resultados contra el desempeño; se idean los medios adecuados para medir las operaciones; se difunden las técnicas o estrategias de medición; se transfieren los datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones entre lo planeado y lo logrado; se sugieren las acciones correctivas cuando sean necesarias; y se orienta a los miembros responsables para su aplicación.
¿Qué museo podría mejorar su labor esencial sin evaluar y ajustar los resultados de lo planeado y lo ejecutado?
Proceso Administrativo Modificado
Las fases del proceso administrativo se han presentado en el orden lógico de su estudio; sin embargo, en la práctica, las cuatro fases funcionan de manera entrelazada y en algunas ocasiones de forma simultánea.
Por otra parte, conviene enfatizar que el planteamiento del proceso administrativo, desarrollado por Terry y Franklin, se caracteriza por ofrecer un marco de referencia sobre el cual se pueden integrar las mejores contribuciones de otras escuelas del pensamiento administrativo; conformando así esta Escuela del Proceso Administrativo Modificado (Terry y Franklin, 2001).
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Planeación estratégica
Independientemente de toda la literatura relacionada con la gestión administrativa, y el obligado repaso del subproceso de planeación, también existe una gran cantidad de referencias documentales en las cuales se aborda con mayor especificidad el tema de la planeación estratégica.
Introducida, con su concepción actual, en algunas empresas comerciales desde medidos de la década de los años cincuenta del siglo XX, se ha ido perfeccionando y utilizando cada vez con mayor frecuencia en las más variadas organizaciones y, nuevamente, los museos no tendrían que ser la excepción. El proceso de planeación estratégica no podría separarse de las demás funciones de la gestión administrativa. Sin embargo, para la presente investigación resulta fundamental diferenciar los alcances de la planeación operativa y de la planeación estratégica, que si bien están íntimamente relacionadas, destaca el hecho de que la planeación estratégica proporciona una guía que orienta hacia el largo plazo las funciones de la operación cotidiana.
En este sentido, la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que podrían surgir en el futuro, las cuales combinadas con otros elementos permiten que una organización tome mejores decisiones en el presente, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas futuras.
Asimismo, se observan las posibilidades alternativas de los cursos de acción en el futuro, permitiendo elegir alguna alternativa y tratar de construirla con las decisiones presentes. O como señala Steiner (2000) “Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo” (p. 20).
En este proceso se sistematiza de manera más o menos formal el establecimiento de los objetivos y metas organizacionales; se definen las estrategias y políticas básicas para lograr esas metas; y se desarrollan planes detallados para asegurar la instrumentación de las estrategias y, así, obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué esfuerzos
de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
De esta forma, los elementos principales de la planeación estratégica se encuentran inmersos en todo el proceso de gestión administrativa, lo cual provoca cierta confusión acerca de su delimitación. Destacándose nuevamente la distancia que hay entre los ámbitos y alcances de la visión estratégica de la planeación y la operación cotidiana.
Ante una realidad que se ha tornado cada vez más dinámica, en términos de información, tecnología, economía, movilidad, etcétera; el carácter estratégico de la planeación ha obtenido un énfasis mayor del que había tenido anteriormente. Si bien, existen múltiples modelos y variantes del concepto de planeación estratégica, la mayoría de ellos consideran las mismas fases.
Preparativos para la planeación
Estos preparativos incluyen todas las consideraciones previas al proceso de planeación, tales como el conocimiento de las expectativas de los principales interesados o afectados por el proceso de planeación estratégica; el compromiso de los principales tomadores de decisiones; la definición de los participantes; y la consciencia acerca de los tiempos, información, recursos y esfuerzos necesarios para llevar a cabo la planeación.
Análisis general de la situación
El análisis de la situación se refiere a la integración de los datos que le darán sustento al proceso de planeación estratégica. Para ello, cada organización debe identificar, analizar y entender los elementos que considera importantes para su bienestar. Lo cual incluye la información referente al desempeño pasado, la situación actual y los pronósticos para el futuro de la organización.
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Normalmente el análisis de la situación surge del monitoreo del entorno que busca situaciones, fuerzas, tendencias y fenómenos de los entornos general, sectorial, competitivo e interno.
Un vez que se realiza el monitoreo del entorno en sus diferentes niveles, se suele realizar el análisis FODA, el cual es una metodología que identifica diferentes categorías del entorno a partir de una matriz cuadrada que cruza condiciones favorables y desfavorables de las características internas (Fortalezas y Debilidades) y la situación externa (Oportunidades y Amenazas).
El análisis FODA se realiza atendiendo a uno de los principales objetivos de la planeación estratégica, que es elaborar planes para aprovechar las fortalezas y oportunidades, y disminuir las debilidades y amenazas.
Es evidente que ninguna organización puede analizar la totalidad del entorno, por lo cual debe enfocarse a los aspectos que tienen un impacto real o potencial sobre sus actividades.
Resulta indispensable que las organizaciones aprendan a compilar la información relevante, pero sobre todo, a discriminarla, organizarla, interpretarla y utilizarla a su favor.
Propósitos básicos
El proceso de planeación estratégica obliga a decretar los propósitos y las misiones de las organizaciones y sus distintas unidades.
En esta fase la organización tiene que delimitar cuáles son sus propósitos sociales o económicos, cuáles son sus líneas de negocio o servicio, en qué sector está ubicada, a qué público atiende, cuáles son sus características distintivas, cómo se relaciona con la comunidad, etcétera.
En resumen, la organización debe detallar su razón de ser al responder qué funciones desempeña, para quién, de qué manera y por qué.
Objetivos de largo plazo
En la fase de elaboración de objetivos de largo plazo se toman los propósitos y las misiones desarrolladas en la fase anterior y se definen en términos más concretos, para entender exactamente lo que se quiere lograr.
De esta forma se establecen metas y objetivos de planeación para el largo plazo, señalando los resultados que se quieren o necesitan obtener dentro de un horizonte de planeación específico.
Estrategias
Una vez establecidos los propósitos, misiones y objetivos básicos para el largo plazo, la secuencia lógica del proceso de planeación estratégica es definir cómo se van a lograr.
Para ello, se elabora un programa de estrategias, en el cual se define un patrón de decisiones ante las necesidades y la conveniencia del uso y disposición de los recursos, con el fin de desarrollar alguna ventaja para la organización.
Planes a mediano y corto plazo
Tras los objetivos de largo plazo se aterrizan planes de mayor especificidad, con los cuales se muestran detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos, misiones y propósitos de la organización.
Así se establece una base sólida para la programación hacia el mediano plazo, estableciendo una cadena objetiva entre el carácter estratégico de los planes de largo plazo y la función operativa de los planes de corto plazo.
Instrumentación y control
Tal como se describió en las fases finales de la gestión administrativa, la planeación estratégica también prevé la instrumentación y el control de sus
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planes. La instrumentación es la única fase que le otorga algún sentido a toda la labor anterior; ya que es la acción entre la planeación y su realización.
Y regularmente requiere de una amplia gama de actividades directivas relacionadas con la comunicación, organización, coordinación, ejecución, motivación, liderazgo, trabajo en equipo, evaluación, etcétera.
Por su parte, la fase de control determina la eficacia y eficiencia con la que se instrumentaron los planes; mide el desempeño real, lo compara con lo planeado y, de ser necesario, corrige las posibles desviaciones.
Los estudios del futuro y la prospectiva
De manera paralela al desarrollo de la administración y la planeación, el ser humano se ha interesado, desde los tiempos más remotos, por saber algo del futuro. Pasando desde las más antiguas profecías hasta los más sofisticados estudios, se puede detectar una gran cantidad de esfuerzos por establecer alguna idea acerca del futuro.
No obstante la amplitud de los antecedentes, los fundamentos de los escritos actuales sobre el estudio del futuro surgieron durante la segunda guerra mundial, cuando los militares estadounidenses reunieron a un grupo de personas dedicadas específicamente al análisis del futuro, para conocer con anticipación los eventos que les podrían afectar.
En Francia se crearon el Centre International de Prospective (1957), y el proyecto Futuribles (1960); este último reunió a un grupo internacional de expertos en varios campos dedicado a diseñar imágenes de los futuros posibles y deseables. Y el austriaco Robert Jungk fundó en Viena, Austria, el Instituto para las Cuestiones del Futuro (1964), con el cual se abrieron los estudios del futuro a una participación más representativa de la sociedad.
Hacia finales de los años sesenta, diversos países y regiones empezaron a realizar estudios sobre el año 2000, y más adelante destacaron trabajos como El Año 2000 de Herman Kahn (1967), Los Límites del Crecimiento del Club de Roma (1972), o el Global 2000, Reporte al Presidente del Consejo de Calidad Ambiental de los Estados Unidos (1980), los cuales analizaron diferentes tendencias futuras globales.
Más recientemente, como señala Slaughter (1994), han destacado dos organizaciones dedicadas al estudio del futuro de los grandes problemas de interés común para la sociedad mundial: la World Future Society (WFS), que surgió en 1966, con sede en Washington D. C., Estados Unidos; y por otra parte, la World Futures Studies Federation (WFSF), que se fundó en 1967 y se formalizó como federación en 1973, con sede en París, Francia.
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En diferentes partes del mundo hay organizaciones no gubernamentales, empresas de consultoría, instituciones de gobierno y otros grupos internacionales que, en diferentes grados, realizan estudios del futuro.
En América Latina han sobresalido el Modelo Bariloche: Catástrofe o nueva sociedad (Argentina, 1975), y en los ochentas y noventas los trabajos del Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación Javier Barros Sierra (CEPRO–FJBS), de México; la Unidad de Planificación del Consejo Nacional de Ciencias y Tecnología (COLCIENCIAS), de Colombia; el Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE), de Perú; y la labor de diversos organismos interamericanos, dependencias estatales o paraestatales, instituciones empresariales, académicas o de investigación.
Concretamente en el caso de México, destaca el Primer Congreso Mexicano sobre Prospectiva “Los Futuros de México y el Mundo”, convocado en 1994 por el CEPRO–FJBS; la conformación del Programa de Investigación y Prospectiva Internacionales de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE) en 1998; el libro México 2030: Nuevo siglo, nuevo país, publicado en el año 2000 por el Fondo de Cultura Económica (FCE) y coordinado por Julio A. Millán y Antonio Alonso Concheiro; el Programa 100 Ciudades realizado en 1992, el Foro de Planeación Regional Integral - México 2020 llevado a cabo en 1998, y el estudio México 2020: Un enfoque territorial de desarrollo del año 2000, realizados por la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) con apoyo de otras instituciones; y más recientemente el Proyecto de Gran Visión – México 2030 que realizó el gobierno federal en el sexenio de Felipe Calderón Hinojosa (2006 – 2012).
En el libro La Prospectiva en Iberoamérica: Pasado, Presente y Futuro se puede revisar un estudio exhaustivo acerca de los textos, cursos, ejercicios y proyectos de prospectiva realizados en México, y otros países de Iberoamérica, en lo que va del siglo XXI. (Cordeiro, 2016).
En términos generales, se observa que los estudios del futuro han sido impulsados por distintas iniciativas de amplia visión, tales como los sectores de la producción de energéticos, la economía, la salud o el cuidado del medio ambiente,
pero no han logrado permear hacia otros sectores de la sociedad, como en el caso del ámbito cultural o el sector de museos, donde no se elaboran sistemáticamente, se mantienen ocultos o aislados y, principalmente, no han logrado tener continuidad.
Naturaleza del futuro
Si establecemos nuestro punto de partida para concebir la naturaleza del futuro en la capacidad humana de imaginarlo, entonces debemos considerar al futuro como un abanico amplio y de múltiples posibilidades, pues cada persona puede imaginar una infinita cantidad de ideas diferentes.
Por lo anterior, debemos entender la existencia conceptual de varios futuros posibles y no de un solo futuro ineludible y predeterminado, pues la naturaleza del futuro se caracteriza por sus numerosas y diversas alternativas, las cuales están relacionadas con las diferentes decisiones que pueden ser tomadas y con la ocurrencia de distintos eventos.
De este modo, dada la posibilidad de proyectar en el futuro las imágenes de lo que queremos realizar, éste se puede ubicar, hasta cierto punto, en el ámbito de la libertad y la voluntad, y si es en el futuro donde colocamos los deseos posibles de concretar, éste se convierte en el principio de nuestras acciones.
Santo Tomás de Aquino (citado por De Jouvenel, 1966) observaba cómo “en el orden del deseo o de la intención, (...) el fin precede a lo que se hace en relación a él” (p. 56).
Una rápida conclusión al respecto, es que el futuro no está predeterminado y depende, en gran parte, de las decisiones tomadas en el presente; por lo mismo, es posible concebir alternativas futuras, seleccionar la que se considere mejor y tratar de construirla.
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Estudios del futuro
Hacia el año 2000, la cercanía al cambio de milenio puso en mente de mucha gente el tema del futuro, y esto propició la proliferación de diversas interpretaciones relativas a su tratamiento, provocando una mayor dificultad para establecer su delimitación.
Sin embargo, en términos generales, se coincide en considerar a los estudios del futuro como un conjunto de actividades intelectuales e imaginativas llevadas a cabo para visualizar escenarios futuros.
Quienes se dedican a estos estudios tratan de identificar escenarios posibles y hacen pronósticos sobre lo que creen probable que pasará.
Al ser una actividad interdisciplinaria, no tienen una metodología, un enfoque y una delimitación únicos. Por el contrario, dentro de la delimitación general de los estudios del futuro existen varios niveles y diferentes enfoques.
Por ejemplo, para exponer los diversos niveles existentes entre las distintas disciplinas de los estudios del futuro, Slaughter (1994) considera que éstas se desarrollan en un ámbito amplio contenido entre un extremo duro, cuantitativo y profesionalizado, y otro extremo suave, cualitativo y participativo. Dentro de esa gama de posibilidades representada por los estudios del futuro, considera posible detectar diferentes niveles de estudio y diferentes tipos de análisis.
Miklos y Tello (1999) exponen algunos de los enfoques, no exhaustivos ni necesariamente exclusivos, que se pueden encontrar dentro de los estudios del futuro. Y destacan ciertas diferencias entre predicción, previsión, proyección y prospectiva.
Godet (1991), por su parte, señala diferentes escuelas de pensamiento que han influido sobre los estudios del futuro. Algunas que dan especial importancia al desarrollo e influencia de la tecnología, otras basadas en interpretaciones del crecimiento exponencial, otras más fundamentadas en el análisis de ciclos sucesivos, o aquellas que se sustentan en distintas combinaciones entre el determinismo y la libertad.
Y, como se puede afirmar actualmente, “después de varias décadas de acumulación de conocimiento, hoy en día coexisten varias generaciones de prospectiva. Actualmente confluyen la tercera y la cuarta generación, lo que no anula las prácticas anteriores, sino que las complementa” (Medina, Becerra y Castaño, 2014, p. 160).
Prospectiva
En 1958 Gaston Berger utilizó por primera vez el término prospectiva, y lo hizo para denotar una actitud particular de la mente hacia el futuro. Dicha actitud de la prospectiva, se refiere, principalmente, a la intensidad con la que se concentra la atención sobre el futuro y, a diferencia de otros enfoques de los estudios del futuro, que avanzan hacia el porvenir basados en el pasado, la prospectiva primero se imagina una serie de futuros y después voltea hacia el presente para establecer las formas que posibiliten su construcción.
Miklos y Tello (1999), por su parte, observan que la prospectiva es el único enfoque que no piensa en el futuro amarrado totalmente al pasado y al presente, sino que se permite configurar un futuro deseable y posteriormente busca construirlo.
La prospectiva intenta responder a ¿cómo podría ser el futuro?, pero en ningún momento trata de responder de forma determinista a ¿cómo será el futuro?
La visión de la prospectiva, ante la complejidad y la incertidumbre de la realidad, es holística y de largo plazo. Observa la interacción de las partes con el todo, las relaciones existentes entre los diferentes fenómenos e implica una visión global del tiempo (pasado, presente y futuro) y del espacio (local, nacional, regional y global).
Barbieri (1993) afirma que los rangos aproximados de los horizontes de tiempo de la prospectiva, son de hasta cinco años para el corto plazo, de hasta diez años para el mediano plazo y de más de diez años para el largo plazo, y por seriedad
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de la investigación, no deben considerarse más de 50 años. Aunque también reconoce que la dinámica de cada sector exige diferentes horizontes de previsión. Para poder obtener la visión holística y de largo plazo de la prospectiva, es necesario que se fundamente en un proceso colectivo e interdisciplinario, para enriquecer los insumos de información, conocimiento, experiencia e incluso, de técnicas y visiones, lo cual nos muestra cómo el enfoque de la prospectiva es contrario a la especialización.
La tarea de pensar en el futuro, este futuro múltiple, será más rica cuantas más alternativas existan. La visión colectiva e interdisciplinaria mencionada contribuye a ello, pero existe otro nivel de participación, el cual no necesariamente debe surgir de las disciplinas formales o de los “expertos”, sino de una participación abierta, capaz de aportar los juicios personales como elementos importantes de información sobre los factores que influirán en el curso de los eventos, que permita extender el número de alternativas y pueda legitimar o democratizar los estudios. Esto último, toma mayor importancia en el caso de los proyectos de planeación de asuntos relacionados con la comunidad, porque facilita la obtención de una visión compartida del futuro.
Técnicas de la prospectiva
Muchas de las técnicas utilizadas por la prospectiva están basadas en métodos aplicados inconscientemente por toda o la mayoría de la gente para pensar a diario sobre algún aspecto del futuro. Otras técnicas surgieron de diversas disciplinas y se sumaron a las herramientas de la prospectiva gracias a su apertura interdisciplinaria.
Las técnicas de la prospectiva, permiten tanto un manejo de altos niveles de cientificidad, como una incitación menos rigurosa hacia la creatividad exigida para pensar en el futuro, el ser humano y la sociedad, como objetos de estudio.
Las técnicas pueden ser cuantitativas o cualitativas, y la selección dependerá de los objetivos del estudio y las condiciones imperantes, aunque es común utilizar
una mezcla de ambas para tener una visión integral de las variables y los indicadores que se quieran analizar.
En este sentido, Slaughter (1994) reconoce la capacidad de la prospectiva para aprovechar en igual medida los beneficios de todo el abanico que se extiende entre el extremo “duro” (cuantitativo y profesionalizado) y el “suave” (cualitativo y participativo).
Entre las técnicas utilizadas por la prospectiva se puede mencionar la proyección o extrapolación de tendencias, los modelos de simulación, el análisis de fuerzas, la evaluación tecnológica, la exposición de expertos, la relación insumo–producto, la matriz de impactos cruzados, la técnica TKJ, y la tormenta de ideas, entre muchas otras (Miklos y Tello, 1999; Medina, Becerra y Castaño, 2014).
Y destacan especialmente dos técnicas de la prospectiva que serán utilizadas en la presente investigación para complementar las conclusiones finales: el cuestionario Delfos y la construcción de escenarios alternativos de futuro.
El cuestionario Delfos, que se explicará con mayor profundidad en el capítulo 4, pretende obtener la opinión de un grupo de especialistas sobre la deseabilidad, relevancia y probabilidad de ocurrencia de una serie de enunciados hipotéticos referentes al futuro de un tema en particular.
Y por su parte, la construcción de escenarios alternativos de futuro, que se abordarán a mayor detalle en el capítulo 6, realiza narraciones integrales de distintas evoluciones de la realidad hacia alternativas posibles del futuro.
Vale mencionar que esta presentación de técnicas no pretende ser exhaustiva, pues se entiende que la prospectiva, como actividad interdisciplinaria, está abierta al manejo de innumerables herramientas.
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Aportaciones de la prospectiva
Una de las aportaciones principales de la prospectiva es la presentación de futuros alternativos posibles, esto es: la multiplicación de imágenes del futuro con alguna probabilidad de ocurrencia.
Por ejemplo, Miklos (s.f) señala, para mostrar algunas de las posibilidades de un fenómeno determinado, cuando menos cinco tipos de futuro posibles de imaginar:
El futuro utópico referente a la posibilidad más deseable,
El catastrófico que, en contraposición al anterior, es la posibilidad indeseable,
El proyectivo que representa la extrapolación de las tendencias actuales, El lógico resultante del futuro proyectivo y ajustado mediante el análisis
coyuntural y,
El futurible, el cual representa la integración de lo posible, lo deseable y lo probable.
El futurible es una de las aportaciones más importantes de la prospectiva, debido a que diseña el “mejor” de los futuros posibles; el futurible es un escenario resultante de la combinación más deseable de los diferentes futuros analizados, el cual tiene como principal requisito ser imaginable y posible de realizar desde el estado presente.
Otra aportación clave de la prospectiva es la identificación de posibles rupturas o discontinuidades de las tendencias, lo cual es una contribución fundamental para prever amenazas y oportunidades de determinadas situaciones futuras.
En este sentido, no se pierden de vista los futuros que, aunque de baja probabilidad de ocurrencia, son posibles y relevantes. Pues, es mucho más valioso prever un cambio de tendencia, que sólo suponer su continuidad.
La prospectiva produce un estímulo a la reflexión sobre el futuro, la mejor comprensión del presente y una comprometida acción hacia el porvenir.
Además, como lo anotan Miklos y Tello (1999), la prospectiva permite la detección de políticas y acciones alternativas, así como imaginar en el presente las consecuencias probables de un determinado curso de acción.
Tales aportaciones benefician principalmente a los procesos de planeación y toma de decisiones, ya que muestran alternativas posibles del futuro y permiten la selección de la posibilidad más favorable, propiciando que la planeación trace el mejor camino, el cual nos permita un acercamiento del presente al futuro elegido. En este sentido, al tener funciones complementarias, la prospectiva y la planeación se han mezclado a tal grado, que para varios autores pueden conformar un mismo proceso; ejemplo de esto es el planteamiento de la planeación prospectiva (Miklos y Tello, 1999) o el de planeación prospectiva estratégica (Baena, 2015).
Además, para la prospectiva es importante la inserción en el proceso de toma de decisiones, para poder alcanzar su finalidad útil, pues será por medio de la aplicación operativa de los tomadores de decisiones como trascenderán muchas de sus aportaciones.
Si bien, la mayoría de los ejercicios documentados apuntan a temas integrales de los futuros del mundo, de una región, una nación, la energía, el transporte, la salud, etcétera, cada vez son más ámbitos, sectores u organizaciones que se apoyan en la prospectiva para tratar temas mucho más delimitados, como es el caso de los ejercicios que se están haciendo en los Estados Unidos (Center for the Future of Museums, 2008, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016), el Reino Unido (Museums Association, 2012) y los Países Bajos (Netherlands Museums Association, 2010) enfocados específicamente a sus sistemas nacionales de museos.
En lo relativo a la evaluación de resultados de la prospectiva, ésta no debe juzgarse por la precisión o cumplimiento de sus escenarios. La evaluación, por supuesto debe poner atención en la utilidad predictiva, pero más importancia le debe dar a la riqueza del proceso, a lo sucedido en la mente de los involucrados, a
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la participación, la creatividad, la visión colectiva, en fin, la evaluación debe hacerse sobre las aportaciones de la prospectiva como ejercicio de reflexión. Por el contrario, las acciones concretas establecidas en el proceso de planeación, sí requieren de una evaluación más estricta sobre el grado de acercamiento a las metas consideradas.
Limitaciones y recomendaciones
Desde su inicio la prospectiva reconoce limitaciones tales como que:
Puede haber un alto nivel de dependencia con quienes toman las decisiones, quienes podrían prescindir de la participación de los distintos actores involucrados en determinados asuntos.
La participación se puede convertir en un instrumento político en dónde se realiza la consulta con la finalidad de conseguir una imagen de apertura, aun cuando las decisiones hayan sido tomadas previamente; o por otro lado, que los resultados de la prospectiva puedan politizarse en favor de quienes toman las decisiones o en contra de sus adversarios.
Los estilos de decisión prevalecientes, especialmente en países en vías de desarrollo, se enfocan en el corto plazo; y sólo se reacciona a las eventualidades cuando éstas emergen, en vez de tratar de anticiparlas o de propiciar las consideradas más convenientes.
El exceso de confianza en las apreciaciones personales, cuando se cree que lo que hoy pensamos, lo piensan todos y lo seguirán haciendo en el futuro.
Salta a la vista que las limitaciones de la prospectiva no son menores, pero el hecho de identificarlas con antelación permite tener la cautela suficiente para obtener los mejores resultados.
Para afinar el proceso y los resultados, diferentes autores (Barbieri, 1993; Godet, 1994; Miklos y Tello, 1999; Medina, Becerra y Castaño, 2014) anotan algunas recomendaciones metodológicas, tales como:
Pensar diferente, en contra de la corriente, con una actitud honesta y crítica, atentos a los errores y la inercia de las ideas de moda.
No confiarse de las “certidumbres” subjetivas, estructurales y contractuales, las cuales en términos de posibilidad no son totalmente infalibles.
Distinguir entre los futuros dominantes y controlables, y observar que lo dominante para ciertos actores puede ser controlable para otros.
Por último, se recomienda presentar los resultados de la prospectiva de una manera clara y simple, para que puedan trascender del ámbito de la investigación al de la acción. No es necesario exponer toda la información que sustenta el producto terminado.
Sin embargo, un estudio que sea consciente de sus consecuencias y responsable de ellas, debe declarar rigurosamente las suposiciones, los valores propios y el marco de referencia que directa o indirectamente esté involucrado en la base de sus premisas, dado que “la afirmación en futuro no tiene valor indicativo del hecho afirmado, sino valor indicativo de la intención” (De Jouvenel, 1966, pp. 53-54).
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Gestión, planeación estratégica y prospectiva en museos
Hasta aquí se ha presentado una visión general de los museos y la museología, la gestión administrativa, la planeación estratégica, los estudios del futuro y la prospectiva; pudiéndose comentar que de cada una de estas disciplinas existe una extensa producción documental.
Si bien, ante la gran diversidad de fuentes es posible observar empalmes, lagunas, repeticiones y contradicciones en las diferentes definiciones; también es factible utilizar sus coincidencias para ubicar a la presente investigación dentro de un marco teórico y conceptual sólido y coherente.
Por lo que toca a este apartado, se hará un acercamiento al estado del arte referente al punto de confluencia de la gestión, la planeación, la prospectiva, y las visiones o estudios del futuro en el ámbito de los museos y la labor museológica. En este sentido, cabe señalar cómo desde los primeros textos que hacen referencia al museo o a la museología se generan una serie de recomendaciones y críticas para la mejor conceptualización, diseño, producción, operación, financiamiento, conservación, comunicación, relación con el público y demás actividades o funciones relacionadas.
Llama la atención la vigencia de muchas de esas tempranas observaciones, como se constata en algunos textos realizados en los siglos XIX y principios del XX, compilados en el 2008 por Hugh H. Genoways y Mary Anne Andrei en su libro Museum Origins. Destacando textos como los de W. Stanley Jevons, George Brown Goode, William Henry Flower o John Cotton Dana; agrupados en la sección The New Museum del mismo libro.
Por ejemplo, el texto de George Brown Goode donde señala, desde 1865, la apreciación pública del valor material de las colecciones y de una más elevada función de los museos, como el futuro de la labor museística. O las consideraciones de John Cotton Dana en 1917 acera de la llegada de la idea del nuevo museo (Genoways y Andrei, 2008).
Sería innumerable la lista de citas que abonan ideas al tema central de este trabajo; sin embargo, pasarían muchos años más para permear de manera formal en los procesos de gestión administrativa y planeación estratégica de los museos. En el ámbito de los museos y la museología quizá se podría partir del análisis de los cursos que empezó a impartir Georges Henri Rivière en 1970; cuyas lecciones y testimonios fueron integrados por la Asociación de Amigos de Georges Henri Rivière en el libro La museología. Curso de museología / Textos y testimonios. En el libro se presentan muy brevemente, en sólo dos páginas, los peligros y metas del museo hoy y mañana (Rivière, 1993).
En el apartado Museos y sociedad, hoy, se presentan diferentes categorías de museos y, en algunos casos, además de describir sus procesos de evolución, también se exponen algunas orientaciones concretas, que sin llegar a ser escenarios de futuro señalan una especie de deber ser, así como una serie de preguntas acerca de su evolución futura (Rivière, 1993).
Se hacen recomendaciones, se señalan reglas, se comentan experiencias y se describen las tareas operativas de las diferentes fases de creación de exposiciones o museos.
Asimismo, se menciona la importancia de los programas, proyectos, políticas generales, estructuras y grandes líneas directrices realizables a largo plazo en torno a unos objetivos previstos. Y se señala la necesidad de modificación de las políticas, según las oportunidades y las posibilidades de cada época, así como la puesta al día de la planificación (Rivière, 1993).
Incluso se hacen menciones directas a la evidente función museal que favorece la trascendencia del patrimonio y la memoria para las sociedades del presente y el futuro; al proceso de actualización hacia una nueva museología; a la apertura del museo hacia el mañana y los problemas que plantea; a la función testimonial como instrumento cultural para sensibilizar a las poblaciones con su historia e invitarles a proyectar el futuro; a la necesidad de que la museología estudie el cambio y la continuidad en los mundos natural y social fuera del museo; a una serie de aspectos por revisar en los años venideros, para evitar que continúen los
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malentendidos y ayudar al museo a encontrar su lugar preciso en la sociedad del mañana; y a la urgente necesidad de reflexión para hacer frente a los desafíos culturales del siglo XXI (Rivière, 1993).
En mayo de 1972, a partir de la mesa redonda El desarrollo del papel de los museos en el mundo contemporáneo, realizada en Santiago de Chile, y su Declaración de la Mesa de Santiago, se dio inicio a una nueva visión de la museología.
Se habló del museo integral como el nuevo enfoque para los museos de América Latina, en el cual se hacía un llamado a la exigencia de un cambio en los museos tradicionales y un compromiso ante la problemática que plantea el progreso de las sociedades, especialmente en una región en vías de desarrollo. Un elemento destacado de este planteamiento fue el señalamiento hacia la necesidad de una visión integral y a la participación amplia, consciente y comprometida de todos los sectores de la sociedad. Situando al museo como corresponsable de anudar el pasado con el presente, de comprometerse con los cambios estructurales imperantes y provocar otras transformaciones dentro de la realidad nacional respectiva (DeCarli, 2012).
Si bien, la experiencia de Santiago de Chile, no se presenta explícitamente como un ejercicio de prospectiva, cuenta con características muy destacables, tales como la búsqueda de una visión integral, la apertura a la participación colectiva e interdisciplinaria, la respuesta a un entrono regional específico y, principalmente, la creación de una idea de modelo de museo susceptible de ser construido; sin embargo, pareciera que a más de 40 años de haberse lanzado la declaración, ha sido muy dispersa y limitada la aplicación de sus preceptos y prácticamente nula en lo correspondiente a la visión integral.
Una suerte similar corrieron posteriormente los planteamientos del Movimiento Internacional para una Nueva Museología (1983), el Taller Internacional sobre los Ecomuseos y la Nueva Museología, la Declaración de Quebec, la Reunión de Ecomuseos: El hombre y su entorno, y la Declaratoria de Oaxtepec (1984) (DeCarli, 2012).
Kevin Moore (1998), por su parte, hizo una revisión de cómo se fueron permeando las teorías de la gestión en el ámbito de los museos. En primer término, señala cómo en el pasado los museos no se “dirigían”, sino que se “administraban”, haciendo referencia al distanciamiento, e incluso rechazo o desconfianza, hacia las teorías de la gestión en los museos, y adjudicando las buenas prácticas de dirección a los métodos empíricos basados en el sentido común, si no es que a algún afortunado accidente.
Concretamente señala que, salvo en contadas excepciones, hasta principios de los años noventa la capacidad de gestión de los museos había sido bastante deficiente.
El mismo Moore comenta:
“Antes de los años noventa, la gestión profesional parecía ser una palabra prácticamente maldita en los museos, tanto del Reino Unido como de muchos otros países, parece que en la actualidad los museos se están inundando con las palabras de moda de la gestión y con las últimas “grandes ideas” de los gurús de la gestión (...) Incluso en los años noventa muchos museos ignoraban en gran parte las prácticas profesionales de gestión (…) Desde los años noventa en el Reino Unido, los Estados Unidos, y cada vez más en otros países, han empezado a adoptarse en los museos las técnicas de la gestión profesional, aunque a veces con reticencias. Parte del problema reside en que existe un enorme abanico de modelos de gestión, a veces contradictorios, que se han importado a los museos desde el sector privado y se han impuesto, pensando poco o nada en cómo éstos se deberían adaptar a las necesidades específicas que presentan estas instituciones (…) La mayoría de los museos reconocen actualmente la necesidad de una práctica de gestión profesional y, en particular, la importancia de la planificación estratégica, pero continúa existiendo cierta incertidumbre sobre el mejor modo de aplicarla”. (Moore, 2005, pp. 32-34)
De la mano de este planteamiento, un análisis bibliográfico confirma el incremento en la investigación y las publicaciones en la década de los noventa, a través de las cuales se ha iniciado el proceso de adoptar y adaptar la teoría administrativa a las necesidades concretas de los museos (Moore, 1998).
