Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de AméricaFacultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
“Implementación del outplacement para la
desvinculación masiva del personal operario no
calificado en una empresa de productos de consumo
masivo”
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Raúl PERCCA PAITÁN
ASESOR
Willy Hugo CALSINA MIRAMIRA
Lima, Perú
2020
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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Referencia bibliográfica
Percca, R. (2020). Implementación del outplacement para la desvinculación masiva del personal operario no calificado en una empresa de productos de consumo masivo. Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial. Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Facultad deIngeniería Industrial, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
METADATOS
Código ORCID del Autor: NO APLICA
Código ORCID del Asesor: https://orcid.org/0000-0001-6203-8344
Grupo de Investigación: NO APLICA
Institución financiada parcial NO APLICA o total:
Ubicación geográfica de la Av. República Venezuela 2470, Cercado de
Investigación: Lima.
Año o rango de años de la 2018-2019 Investigación:
II
Dedicatoria
Para todos esos locos que luchan por la vida, por esa vida está transcurriendo en este mismo momento
que escribo estas líneas, por todos aquellos que viven como si no existiese un mañana.
III
Agradecimiento
A todas esas personas que me impulsaron a culminar esta etapa de mi vida académica, a mis padres Zenobia y German, hermanos y a mi hijo Ian Mathias, quien es la razón de mi existir a quien deseo dejar como ejemplo de superación, mis logros académicos. Por último y muy especialmente a quien es mi compañera de vida, mi esposa Susi, quien con su paciencia infinita y su compañía me ha impulsado a enfrentar este reto y me ha llenado de confianza para convencerme que puedo superarlo.
En esta etapa final de mi proyecto académico, le agradezco las observaciones recibidas por parte del ing. Daniel Mavila, quien, con su experiencia de docente, me aportó ideas y distintos enfoques valiosos para enriquecer mi trabajo. Por último, reconocer la asesoría tan profesional que he recibido del ing. Willy Hugo Calsina, quien, siendo mi asesor en esta tesis, ha sabido transmitir, su conocimiento y experiencia en todas sus intervenciones. Como he valorado, el que no escatime tiempo y esfuerzo para asesorarme, siempre con un comentario relajante, optimista lleno de sabiduría que me ha permitido superar los obstáculos propios de este trabajo de investigación.
IV
Resumen Ejecutivo
Este estudio examina la influencia del outplacement, aplicado en la desvinculación de personal no calificado, sobre la reducción del síndrome del sobreviviente y el impacto que este genera en los costos de mano de obra, de una empresa de consumo masivo.
Las investigaciones previas resaltan los beneficios de la implementación del outplacement en relación con la empresa y con los trabajadores que aún permanecen en ella, estas fueron identificados por Cavazos (2010) cómo, por ejemplo: mejoramiento del clima laboral y minimización de juicios laborales. El ausentismo, la eficiencia y las horas extras fueron utilizados en esta investigación, para predecir el comportamiento del outplacement con los costos de mano de obra.
Se sometieron a prueba cuatro hipótesis: Los resultados indican una correlación negativa entre la gestión del outplacement y los costos de mano de obra, vinculado directamente a la reducción de los impactos del síndrome del sobreviviente en donde se ve reflejado con el sentido de propiedad y de pertenencia que refleja el trabajador para y con la empresa. Asimismo, se presentaron correlaciones positivas significativas entre el ausentismo y las horas extras con el costo de la mano de la obra, demostradas con la reducción de ausencias y la reducción de las horas extras en las horas libres y el incremento de estas en días de descanso. También se descubrió la correlación negativa significativa entre la eficiencia global de equipos y los costos de mano de obra, qué pese a una reducción de personal, el funcionamiento de las máquinas se mantuvo dentro de los estándares mundiales, tal como lo muestra la figura 25.
V
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 3
1.1 Descripción de la realidad del problema ... 3
1.2 Definición del problema ... 7
1.2.1 Problema general ... 7
1.2.2 Problemas específicos ... 7
1.3 Justificación e importancia de la investigación ... 8
1.3.1 Justificación teórica ... 8 1.3.2 Justificación práctica ... 8 1.3.3 Justificación metodológica ... 8 1.4 Objetivos de la investigación ... 9 1.4.1 Objetivo general ... 9 1.4.2 Objetivos específicos ... 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ... 10
2.1 Antecedentes de la investigación ... 10
2.2 Bases teóricas ... 13
2.3 Marco conceptual ... 18
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS... 22
3.1 Hipótesis General ... 22
3.2 Hipótesis Específica ... 22
3.3 Variables ... 23
CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 24
4.1 Tipo de investigación ... 24
4.2 Diseño de la investigación ... 24
4.3 Población y muestra ... 25
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 26
4.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos ... 26
CAPÍTULO V: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ... 27
5.1 Presentación de resultados ... 27
VI
5.3 Discusión de resultados ... 55
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 58
6.1 Conclusiones ... 58
6.2 Recomendaciones ... 59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 60
ANEXOS ... 63
ANEXO 1: ENCUESTA PARA INFORME DE INVESTIGACIÓN ... 64
ANEXO 2: COMUNICADO DEL PLAN DE RETIRO VOLUNTARIO ... 67
ANEXO 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA ... 68
ANEXO 4: MODELO DE DECLARACIÓN JURADA DE CONSTITUCIÓN DE EMPRESA ... 69
VII
Índice de Figuras y Tablas
Figura 1: CD Ratio sin Automatización ... 5
Figura 2: CD Ratio con Automatización ... 5
Figura 3: Promedio Jornal Básico – Auxiliar de Producción ... 6
Figura 4: Promedio Jornal Básico – Puesto con responsabilidad de equipos ... 6
Figura 5: Promedio Jornal Básico – Puesto con personal a cargo ... 7
Figura 6: Estructura de las 18 pérdidas ... 21
Figura 7: Distribución de genero ... 28
Figura 8: Distribución de edades ... 29
Figura 9: ¿En el trabajo, siento que me cuidan como individuo? ... 30
Figura 10: ¿Soy capaz de ser yo mismo en el trabajo? ... 31
Figura 11: ¿Me animan a desarrollar nuevas y mejores formas de hacer las cosas? ... 32
Figura 12:¿Puedo tomar decisiones sin temor a ser penalizado si me equivoco? ... 33
Figura 13: ¿Me apasiona nuestra empresa? ... 34
Figura 14: ¿Creo que nuestra empresa va creciendo su impacto positivo en el mundo? ... 35
Figura 15: ¿Me siento respetado en el trabajo? ... 36
Figura 16: ¿Tengo confianza en los líderes de la compañía? ... 37
Figura 17: ¿Estoy orgulloso de trabajar para la empresa? ... 38
Figura 18: ¿Recomendaría la empresa como empleador a un familiar o amigo? ... 39
Figura 19: ¿Mi gerente me anima a buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo? ... 40
Figura 20: ¿Mi gerente reconoce mis logros individuales? ... 41
Figura 21: ¿Mi equipo celebra los éxitos? ... 42
Figura 22: ¿El equipo de liderazgo de la empresa está creando un futuro del que quiero formar parte? ... 43
Figura 23: ¿Hay oportunidades de crecimiento para mí en la empresa? ... 44
Figura 24: Porcentaje de Ausentismo anual ... 45
Figura 25: Eficiencia Global de Equipos (OEE) ... 46
Figura 26: Porcentaje de Participación en el costo de la mano de obra ... 48
Figura 27: Dispersión de Costos de mano de obra y Outplacement ... 49
Figura 28: Dispersión de Costos de mano de obra y Ausentismo ... 51
Figura 29: Dispersión de Costos de mano de obra y Eficiencia global de equipos ... 52
Figura 30: Dispersión de Costos de mano de obra y Horas Extras ... 54
Tabla 1: Distribución de genero ... 27
Tabla 2: Distribución de edades ... 28
Tabla 3: ¿En el trabajo, siento que me cuidan como individuo? ... 29
Tabla 4: ¿Soy capaz de ser yo mismo en el trabajo? ... 30
VIII
Tabla 6: ¿Puedo tomar decisiones sin temor a ser penalizado si me equivoco? ... 32
Tabla 7: ¿Me apasiona nuestra empresa? ... 33
Tabla 8: ¿Creo que nuestra empresa va creciendo su impacto positivo en el mundo? ... 34
Tabla 9: ¿Me siento respetado en el trabajo? ... 35
Tabla 10: ¿Tengo confianza en los líderes de la compañía? ... 36
Tabla 11: ¿Estoy orgulloso de trabajar para la empresa? ... 37
Tabla 12: ¿Recomendaría la empresa como empleador a un familiar o amigo? ... 38
Tabla 13: ¿Mi gerente me anima a buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo? ... 39
Tabla 14: ¿Mi gerente reconoce mis logros individuales? ... 40
Tabla 15: ¿Mi equipo celebra los éxitos? ... 41
Tabla 16: ¿El equipo de liderazgo de la empresa está creando un futuro del que quiero formar parte? ... 42
Tabla 17: ¿Hay oportunidades de crecimiento para mí en la empresa?... 43
Tabla 18: Distribución por componente del ausentismo ... 45
Tabla 19: Distribución por componente de la Eficiencia Global de Equipos. ... 47
Tabla 20: Distribución de las horas Extras ... 48
Tabla 21: Correlación Costos de mano de obra y Outplacement ... 50
Tabla 22: Correlación Costos de mano de obra y Ausentismo ... 51
Tabla 23: Correlación Costos de mano de obra y Eficiencia Global de Equipos ... 53
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años el mundo laboral está cambiando significativamente como consecuencia de la globalización de la economía y el desarrollo tecnológico. Las fusiones empresariales, las reestructuraciones, el outsourcing (tercerización de servicios) y la automatización, son algunas de las consecuencias de este fenómeno mundial que afecta a los países del mundo moderno, es un imperativo estratégico de vida, a la cual las empresas se deben comprometer para asegurar su subsistencia en un entorno cada vez más competitivo y cambiante, ello inevitablemente exige a las empresas la necesidad de optimizar la eficiencia del personal y la calidad de sus productos y/o servicios. En este escenario tan dinámico, muchas veces las organizaciones deben tomar decisiones drásticas que implican incluso dejar partir a colaboradores muy valiosos.
La alta competitividad del mercado de alimentos, con la consiguiente imposibilidad de elevar los precios de venta de los productos, es una de las razones que han conducido a que muchas empresas, se sientan obligadas a disminuir los costes de mano de obra para mantener e incrementar sus ganancias, lo que ha dado a lugar a que la reducción de personal sea una alternativa.
El objetivo de esta tesis es entender las implicancias generadas dentro del clima laboral, para los operarios que permanecen en la empresa después de un proceso de desvinculación masiva y como este impacta los costos de mano de obra.
La tesis está estructurada de la siguiente manera:
En el primer capítulo se describe el problema de la investigación, donde se señalan los objetivos y el alcance de esta investigación, además se plantea el problema y el planteamiento del problema, ¿De qué manera el outplacement influye en el impacto de la reducción del síndrome del sobreviviente y de los costos de mano de obra, en una empresa de consumo masivo que ha efectuado la desvinculación masiva del personal no calificado? Y la justificación e importancia de esta investigación.
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En el segundo capítulo se describe el marco teórico de la implementación del outplacement, donde se explican los antecedentes nacionales e internacionales relacionados con el tema de investigación.
En principio abordamos la definición, del origen, fases, beneficios y desventajas del outplacement. Asimismo, se desgloza el glosario de términos requeridos en la investigación.
En el tercer capítulo se expone la formulación de la hipótesis general y especifica los cuales determinan la relación de las variables.
En el cuarto capítulo se plantea el tipo de investigación a realizar, donde se explica que esta investigación es del tipo descriptivo, no experimental transeccional descriptivo. El modelo está dirigido para al área de producción, por ello la población en estudio es el personal operario, la totalidad de operarios que conforma la empresa es de un total de 567 operarios, a través de la selección de la muestra no probabilística se elige un tamaño de muestra de 230 operarios. Sobre las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se aplican las encuestas y análisis de la información histórica.
En el quinto capítulo se ahonda en el análisis e interpretación de resultados, se presentan los resultados de la encuesta realizada a los operarios y el análisis de la información histórica en contraste con las hipótesis planteadas.
En el sexto capítulo se presenta un resumen de las principales conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.
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CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1Descripción de la realidad del problema
En los últimos años el mundo laboral está cambiando significativamente como consecuencia de la globalización de la economía y el desarrollo tecnológico. Las fusiones empresariales, las reestructuraciones, el outsourcing (tercerización de servicios) y la automatización, son algunas de las consecuencias de este fenómeno mundial que afecta a los países del mundo moderno, es un imperativo estratégico de vida, a la cual las empresas se deben comprometer para asegurar su subsistencia en un entorno cada vez más competitivo y cambiante, ello inevitablemente exige a las empresas la necesidad de optimizar la eficiencia del personal y la calidad de sus productos y/o servicios. En este escenario tan dinámico, muchas veces las organizaciones deben tomar decisiones drásticas que implican incluso dejar partir a colaboradores muy valiosos.
Entre las causas que originaron este cambio, se encuentran las recesiones económicas de los años 80-90, que aún siguen hasta la actualidad agudizándose, unida al largo deterioro
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en la competitividad global de las empresas, que provocaron que muchas firmas al innovar en tecnología, se vieron sobrecargados de personal, sintiéndose lentas e ineficientes sin capacidad de satisfacer las necesidades de la demanda tan cambiante, por otro lado, la falta de visión de algunos trabajadores que amparados en la “tradicional estabilidad laboral”, hicieron pocos esfuerzos para actualizarse y capacitarse
permanentemente a fin de optimizar sus competencias personales y laborales, condición necesaria para mantenerse empleables.
La alta competitividad de los mercados, con la consiguiente imposibilidad de elevar los precios en los productos y servicios, es otra de las razones que han conducido a que muchas empresas, se hayan visto obligadas a disminuir los costes de personal para mantener e incrementar sus beneficios, lo que ha dado a lugar a que la reducción de la estructura y costes de personal sea una alternativa a implantar, por lo tanto, estos programas no han sido un fenómeno coyuntural, sino una tendencia que aún sigue vigente en todos los países del mundo, con grave repercusión en los países subdesarrollados que como en el Perú que a partir de los años 90, se aplicó masivamente, sin tener en cuenta un efectivo programa de desvinculación, tanto en las instituciones y empresas públicas como en las privadas, todo esto llevo a tener una desocupación que bordea el 27.8% de la población peruana y con una tendencia a ser cada vez mayor, más aun teniendo en consideración la migración de venezolanos hacía nuestro país.
En los últimos años, la empresa en estudio ha tenido la necesidad de incrementar su capacidad de producción, tal como indica los ratios de capacidad vs demanda (CD) de 1.42 en el 2015 y este desciende vertiginosamente a 1.17 en el 2017 y estaría llegando a valores críticos de 0.95 para el 2020, lo cual implicaría que se estaría perdiendo mercado, así mismo, para poder atender esta demanda creciente es necesario realizar inversiones de automatización y la temible reestructuración de los puestos de trabajo, para llevar los valores de CD ratio a valores normales por encima de 1.4. (Ver figuras 01 y 02)
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Figura 1: CD Ratio sin Automatización
Fuente: Elaboración propia
Figura 2: CD Ratio con Automatización
Fuente: Elaboración propia
En concordancia con este incremental de volumen, también la fuerza sindical ha obtenido mayor participación prueba de ello son los beneficios obtenidos en las últimas negociaciones sindicales, que han conllevado a tener uno de los salarios más altos en el rubro de alimentos. (Ver figuras 3, 4 y 5)
1.42 1.40 1.17 1.05 0.99 0.95 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Análisis Capacidad vs Demanda
(Sin Automatización) CD Ratio Atual 1.42 1.40 1.67 1.70 1.61 1.53 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Análisis Capacidad vs Demanda
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Figura 3: Promedio Jornal Básico – Auxiliar de Producción
Fuente: Estudio de compensación y beneficios del personal obrero (mayo 2015), realizado por la empresa Alicorp. Figura 4: Promedio Jornal Básico – Puesto con responsabilidad de equipos
Fuente: Estudio de compensación y beneficios del personal obrero (mayo 2015), realizado por la empresa Alicorp. 28.50 29.97 31.97 33.53 34.00 35.75 36.60 38.00 38.43 39.37 40.00 40.67 42.63 49.44 - 10 20 30 40 50 60 Empresa 10 Empresa 09 Empresa 06 Empresa 02 Empresa 08 Empresa 01 Empresa 11 Empresa 07 Empresa 05 Empresa 04 Empresa 12 Empresa 03 Empresa 13 Empresa Problema S/. x Día
Promedio Jornal Básico - Auxiliar de Producción
(S/ x día) Mediana S/. 37.30 39.00 41.20 42.70 43.28 44.00 45.00 46.80 48.93 49.17 50.12 50.50 55.37 64.43 72.22 - 10 20 30 40 50 60 70 80 Empresa 03 Empresa 09 Empresa 02 Empresa 12 Empresa 06 Empresa 01 Empresa 10 S/. x Día
Promedio Jornal Básico - Puesto con Responsabilidad en Equipos
(S/ x día)
Mediana S/. 47.87
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Figura 5: Promedio Jornal Básico – Puesto con personal a cargo
Fuente: Estudio de compensación y beneficios del personal obrero (mayo 2015), realizado por la empresa Alicorp.
1.2Definición del problema 1.2.1 Problema general
¿De qué manera el outplacement influye en el impacto de la reducción del síndrome del sobreviviente y de los costos de mano de obra, en una empresa de consumo masivo que ha efectuado la desvinculación masiva del personal no calificado?
1.2.2 Problemas específicos
¿En qué medida el ausentismo contribuye con el incremento de los costos de mano de obra?
¿En qué medida impacta la eficiencia global de equipos (OEE), en lograr una reducción de costos de mano de obra?
¿De qué manera las horas extras inciden en el incremento de los costos de mano de obra? 45.50 53.10 55.00 55.00 55.07 55.15 56.43 62.90 68.20 68.33 70.50 76.35 87.77 113.08 - 20 40 60 80 100 120 Empresa 06 Empresa 05 Empresa 10 Empresa 13 Empresa 02 Empresa 11 Empresa 07 Empresa 04 Empresa 09 Empresa 08 Empresa 12 Empresa Problema Empresa 03 Empresa 01 S/. x Día
Promedio Jornal Básico - Puesto con Persoal a cargo
(S/ x día)
Mediana S/. 59.67
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1.3Justificación e importancia de la investigación 1.3.1 Justificación teórica
En el presente trabajo de investigación se realiza con el propósito de aportar al conocimiento existente sobre los conceptos del outplacement o desvinculación asistida, abarcando una de las principales funciones del área de recursos humanos. En la teoría relacionada se pueden encontrar distintas definiciones que abarcan un horizonte limitado de aplicación de esta herramienta, por ello estos conceptos sirven de base para extender la definición de outplacement que se adecúe a la empresa de estudio, de tal manera que esta investigación permite aplicar la teoría en la realidad.
1.3.2 Justificación práctica
La presente investigación tiene como fin el proporcionar a la empresa en estudio, una visión del impacto generado por la desvinculación masiva de operarios, en donde el enfoque principal está sustentado en le mejora de la eficiencia, eficacia y costos en el desarrollo de las actividades y tareas que permitan consolidar la competitividad, para poder hacer frente a las empresas competidoras.
La desvinculación masiva de operarios afecta también a los que continúan aun en la empresa, y este se ve plasmado en un clima laboral conflictivo.
Los beneficios de esta implementación se pueden vislumbrar como impacto en la operación son:
• Asegurar que los principales indicadores de rendimiento mantengan el ritmo de crecimiento ya establecido.
• Mantener el porcentaje de ausentismo dentro de los parámetros definidos. • Asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocios, basados en ser
competitivos a nivel de costos.
1.3.3 Justificación metodológica
La presente investigación tiene como objetivo determinar el impacto de la reducción del síndrome del sobreviviente y de costos por desvincular masivamente al personal
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operario en el área de producción de una empresa de consumo masivo, para ello se establece los principales indicadores a monitorear de la empresa en estudio. Por lo tanto, este modelo puede ser útil para otras empresas del sector que se encuentran con la necesidad de terminar el vínculo laboral con sus operarios.
Por tales motivos, el outplacement es importante, porque permite reducir los impactos generados por el síndrome del sobreviviente y a nivel de los líderes involucrados, para que puedan alcanzar eficientemente sus objetivos operativos.
1.4Objetivos de la investigación 1.4.1 Objetivo general
Determinar la manera en que el outplacement reduce el impacto sobre el síndrome del sobreviviente y de los costos de mano de obra, en una empresa de consumo masivo que ha efectuado la desvinculación masiva del personal no calificado.
1.4.2 Objetivos específicos
• Identificar el grado de influencia del ausentismo en el incremento de los costos de mano de obra
• Determinar el impacto de la eficiencia global de equipos (OEE) para obtener una reducción de costos de mano de obra
• Definir la incidencia de las horas extras en el incremento de los costos mano de obra
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1Antecedentes de la investigación
Existen muchos trabajos de investigación principalmente de origen internacional vinculados a la utilización del outplacement como herramienta de desvinculación del personal, estos trabajos han permitido demostrar la efectividad de esta metodología. Cavassi Gómez & Herrera Llovera (2005), en su trabajo de investigación titulada
“Compromiso organizacional posterior a un proceso de reducción de personal con y sin
programa de desvinculación asistida”, el objetivo de esta investigación es analizar el compromiso de los trabajadores que aun continúan en la organización, para ello se realizará la comparación del proceso de reducción de personal en dos muestras con y sin programa de desvinculación asistida. El estudio se llevó a cabo mediante una investigación descriptiva de diseño no experimental transeccional descriptivo, a una muestra de 63 individuos que recibieron el programa de outplacement y 18 individuos que no recibieron el programa. Los autores concluyeron, que el aumento o la disminución del nivel de compromiso organizacional de los trabajadores no se ve afectado si este utiliza o no el programa de desvinculación asistida, pero se resalta que estos grupos
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muestran mayor predominancia en el componente afectivo y de continuidad con la empresa. Esta investigación es importante, porque nos permite vislumbrar los efectos que se generan en el personal que aún se mantiene en la compañía y como estos sentimientos pueden afectar al rendimiento en la operación.
Cavazos (2010), en su proyecto titulado “Estudio comparativo a nivel Intra e Inter
personal entre el talento humano que cuenta con apoyo del Outplacement para el proceso
de desvinculación laboral”, tuvo como propósito mostrar el impacto favorable del
outplacement a nivel intra e interpersonal a diferencia del personal que no ha contado con el outplacement. Para alcanzar este fin se estructuró un diseño de investigación exposfacto transversal descriptivo. Tomando un tamaño de muestra de 50 individuos (distribuidos en los experimentos con y sin outplacement, cada experimento estuvo conformado por 25 sujetos). El autor concluye, que con la aplicación del outplacment se valida la predominancia de las habilidades interpersonales sobre las intrapersonales. Se considera importante esta investigación, porque nos brinda una orientación en la utilización del outplacement en la generación de habilidades de negociación y marketing personal.
Gonzáles (2015), en su investigación titulada “Outplacement: Análisis del programa de recolocación”, tuvo como propósito analizar desde un punto de vista teórico y práctico la evolución en la utilización de los programas de outplacement en España. Para alcanzar este fin se estructuró un diseño documental para un tipo de investigación explicativa, realizando la encuesta a dos agencias de recolocación. La investigación arrojo como resultados, que el outplacement no solo es exclusivo de los ejecutivos de la empresa, sino que este se extiende en todos los niveles y perfiles de la organización, enfocándose principalmente en el bienestar y crecimiento profesional del personal desvinculado. Se considera importante esta investigación, por tener como objeto de estudio el papel de las consultoras en la ejecución de los programas de outplacement, además por su diseño documental es una importante base teórica.
Granadillo, Pérez (2016), en su trabajo de investigación titulado “Análisis del
outplacement aplicable a la jubilación, como estrategia de responsabilidad social universitaria en una dependencia adscrita a una universidad pública, ubicada en Valencia
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estado de Carabobo”, el propósito de esta investigación es fundamentar la disposición de
los trabajadores y la institución ante la implantación de un programa de outplacement como desvinculación asistida en el proceso prejubilatorio y jubilatorio, el estudio se llevó a cabo por medio de la investigación documental en donde se tomó como tamaño muestra de 105 sujetos. Las investigadoras determinaron como resultado que existe un alto desconocimiento del concepto de outplacement por parte de los trabajadores, aun cuando el órgano de recursos humanos y la dirigencia sindical si tienen conocimientos del tema y existe un buen nivel de disposición para la aplicación del outplacement al proceso de jubilación en la entidad de objeto de estudio. De este modo, en primer término, se comprobó que los trabajadores desconocen el concepto de outplacement o desvinculación asistida, así como su finalidad e importancia, lo que nos lleva a concluir que dicho desconocimiento puede ser la causa del alto nivel de indiferencia hacia su aplicación en la entidad. Sin embargo, tienen apertura a acciones de capacitación prejubilatorias. Este antecedente fue tomado en cuenta en consideración porque el propósito que tiene al proponer la aplicación del outplacement, donde su alcance es la población en status jubilatorio y prejubilatorio, lo que constituye un importante precedente para el estudio de la utilización del outplacement y una guía para establecer las recomendaciones propuestas a los objetivos.
Maldonado, Miranda (2012), en su informe final de investigación titulado “Guía para la
implementación de outplacement en empresas guatemaltecas”, tuvo como propósito
mostrar el impacto positivo de la utilización de la herramienta, así como elaborar un guía de su implementación. Para este fin se elaboró una investigación descriptiva y explicativa, basada en los resultados obtenidos de la aplicación de tres diferentes encuestas. El autor concluye, que la totalidad de los profesionales desvinculados con outplacement se mantienen identificados con la empresa, esto se debe a que se cuenta con un proceso de comunicación adecuada y eficiente. Se considera importante esta investigación, porque nos muestra la importancia de seguir cada una de las fases de implementación de la herramienta del outplacement y como sustento teórico.
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2.2Bases teóricas
Definición de Outplacement
No es sencillo definir la palabra outplacment, debido a que se cuenta con distintas definiciones cada una acorde al tipo de utilización que se da de esta palabra. A continuación, se mostrará algunas definiciones.
Según Gonzales (2015) “El outplacement se entiende como un programa de estimulación,
orientación y desarrollo profesional y personal que ante la situación de desvinculación los trabajadores de una empresa, ésta decide contratar con entidades legalmente preparadas para su aplicación” (pp. 5 y 6)
Según Cavazos (2010) “Outplacement, es el servicio que una empresa aporta a uno o
varios trabajadores, ya sea por medios internos o consultores externos, a través del cual se les brinda, el asesoramiento, la formación y los medios necesarios para lograr una transición en su carrera, consiguiendo un nuevo trabajo lo más adecuado posible a su perfil y preferencia en el menor plazo posible, reduciendo así los prejuicios económicos y psicológicos que genera toda situación de despido” (p. 19)
Según Echevarría (2002) “el outplacement o desvinculación programada es un proceso
de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible” (p. 7) A partir de las definiciones anteriores, establecemos nuestra propia definición, que integra las principales características que aparecen en ellas, alineado con el tema de investigación.
En este sentido el outplacement es efectivamente una política y metodología de desvinculación asistida como una estrategia de responsabilidad social de las organizaciones con un efecto positivo sobre la productividad, diseñada para ayuda a las personas a mitigar los efectos negativos al finalizar su relación laboral. Granadillo & Pérez (2016)
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Origen de Outplacement
Según Cavazos (2010) “Los primeros indicios que se conocen de prácticas de Outplacement, se localizan en Estados Unidos en la década de los 40 después de la Segunda Guerra Mundial. Son los psicólogos industriales de los Estados Unidos, los que desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientación para las personas despedidas, destinadas a facilitar la búsqueda de un nuevo empleo de forma más inteligente, práctica y rápida, intentando así conseguir un período de desempleo más corto. Inicialmente se conoció con el nombre de Decruitment o Dehired, pero estas expresiones no tuvieron éxito. Ya en los años 60 se atribuye a D. North, la expresión Outplacement" (pp. 17)
Según Uria (1994) “Fue en Estados Unidos en la década de los años 60, cuando este término surge en el vocabulario de Recursos Humanos. En este momento, el país sufría una época complicada rodeada de procesos de cambio y dificultades sociales que afectaban de forma directa a religiosos que perdían su vocación, personal militar, y técnicos y científicos de elevada cualificación de la NASA que fueron despedidos por la reducción de los programas de investigación espacial. Estas técnicas se aplicaron por primera vez ante la demanda social de estos sujetos y la necesidad de las organizaciones como la Nasa, el ejército y la Iglesia, para reducir el impacto interno y externo de las separaciones” (pp. 97).
Según Uria (1994) “Bien es cierto que la creación del término como tal, fue propuesta y desarrollada por D. George Hubbes en su consultora Think en Nueva York, cuando en 1969 decidió facilitar la colocación de los directivos que iban a ser despedidos de sus empresas. Desde ese momento, los servicios de Outplacement comenzaron a ser contratados por grandes empresas que realizaban reestructuraciones empresariales, así como reducción de plantilla. A veces, incluso se creó y negoció en los procesos de incorporación, la contratación de un paquete de Outplacement para altos ejecutivos ante un eventual despido. Más tarde, en los años 70 se fue introduciendo este concepto en Europa, empezando por Reino Unido y después por Francia a finales de estos años, para llegar a España en los años del plomo y la época de la reconversión industrial, los años 80” (pp. 97 y 98).
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En el Perú, el ingreso de este servicio de outplacement, se inicio en los años 90 a través de la creación de la expansión de consultoras americanas de ámbito multinacional.
Fases del Programa de Outplacement
A continuación, desarrollaremos las fases que se presentan en la realización del programa de outplacement.
De acuerdo a Uría (1994), el programa se descompone en tres fases:
Fase I: Diagnóstico personal y profesional: De acuerdo con Uría (1994) “Esta parte es muy importante ya que es la base que permite a la persona descubrir su perfil profesional y enfocar su futuro hacia el éxito en la búsqueda de un nuevo empleo, es necesario tener en cuenta la situación familiar, y económica tras la desvinculación laboral” (pp. 110).
Según Cavazos (2010) “Empieza con una reunión de contacto para establecer claramente la relación de apoyo entre el consultor y el candidato. El objetivo de este acercamiento es el de ayudar al empleado a reorientar rápidamente sus emociones y proporcionar nuevas alternativas lo antes posible” (pp. 31).
Fase II: Definición de objetivos, estrategia de búsqueda y adquisición de técnicas:
Según Martin (2015) “En base a la información obtenida en la fase anterior se procede a elaborar el proyecto. Esto permite reestablecer una coherencia entre el perfil del candidato, la oferta y la demanda del mercado laboral. En esta fase se decide el enfoque a seguir por el participante en su vida profesional, que puedes estar enfocados en los siguientes proyectos” (pp. 12 y 13)
• Martin (2015) “Continuidad laboral, es decir, el programa se enfoca en buscar ofertas de trabajo muy similares a puesto de trabajo anterior” (pp. 12).
• Martin (2015) “Cambio, en que se modifica totalmente el puesto o el sector de trabajo” (pp. 12).
• Martin (2015) “Emprendimiento, en la que se orienta en la creación de un proyecto de negocio” (pp. 12).
En base al proyecto seleccionado se diseña la estrategia a seguir, y se diseñan las herramientas de comunicación necesarias.
Fase III: Campaña de búsqueda y negociación: Según Martin (2015) “En esta fase se comienza con la búsqueda activa de ofertas de trabajo a través de los diferentes medios
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de comunicación. Estos pueden ser agencias de colocación, periódicos anuncios por internet o una red de contactos (networking). En este proceso, el candidato debe realizar numerosas y continuas entrevistas de trabajo monitoreadas por el consultor” (pp. 13).
Tipos de Outplacement
Según Martin (2015) “Existen dos grandes tipos de outplacement, los programas individuales y los colectivos. Los programas individuales suelen enfocarse a personas de alta dirección, a diferencia de los programas colectivos, que se enfocan a mandos medios y resto de empleados técnicos” (pp. 15).
También podemos hablar de acuerdo con Maldonado & Miranda (2012) “del outplacement mixto, que tiene por objetivo el asesoramiento para la búsqueda de un empleo de un grupo reducido de trabajadores, cuyo nivel intelectual y de formación les permite sacar el máximo rendimiento de las técnicas de outplacement individual, y cuyo número y homogeneidad aconsejan la aplicación de los sistemas pedagógicos del outplacement colectivo” (pp. 33).
Beneficios del Outplacement
Según Martin (2015) “En lo que respecta a los beneficios que aportan los programas de outplacement, se pueden dividir en dos grandes apartados: los beneficios que aporta a la empresa participante y los beneficios que aporta al candidato, que en principio debe de ser el mayor beneficiario” (pp. 23)
Beneficios para el Candidato
• Según Martin (2015) “Obtiene asesoría y le ayuda a simplificar el camino para el desarrollo de sus futuras actividades en el mercado laboral, así como a conocer su estructura y funcionamiento para lograr el éxito” (pp. 24).
• Según Cavazos (2010) “Fortalece su autoestima, confianza, enfocándose a la productividad en su búsqueda de empleo” (pp. 38).
• Según Martin (2015) “Le ayuda a entender y gestionar de forma positiva el proceso de cambio que está viviendo, dejando atrás la crisis post-despido” (pp. 24).
• Según Cavazos (2010) “Reduce el tiempo de desempleo, logrando una rápida reubicación en el mercado laboral” (pp. 39).
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• Según Cavazos (2010) “Minimiza la comunicación negativa entre los miembros
de la organización que permanecen con los que salieron” (pp. 39).
• Según Cavazos (2010) “Orienta a la familia, especialmente al cónyuge, sobre cómo prestar apoyo y reducir la ansiedad por su desvinculación laboral” (pp. 41).
Beneficios para la empresa patrocinadora
• Según Echevarría (2002) “Mejora la satisfacción y el clima laboral en la organización, al aportar una imagen para los trabajadores ante una posible desvinculación laboral reduciendo el conflicto emocional” (pp. 18).
• Según Echevarría (2002) “Minimiza los juicios laborales, por ende, un buen retorno sobre la inversión realizada” (pp. 19).
• Según Cavazos (2010) “Asesora a los directivos o ejecutivos que deben de efectuar las desvinculaciones, reduciendo el estrés por la implementación de los cambios organizacionales” (pp. 38).
• Según Maldonado & Miranda (2012) “La empresa pone en práctica uno de los ejercicios más importantes: la responsabilidad social plena. Esto le permite mantener la coherencia entre los logros de la organización y los recursos humanos que le han colaborado para este fin” (pp. 37).
• Según Cavazos (2010) “Promueve una imagen positiva de la compañía
internamente, así como con clientes, proveedores, la comunidad, el sector y los medios” (pp. 38).
Desventajas del outplacement
• Según Echevarría (2002) “Sobre estimación de resultados, las personas involucradas en este proceso de capacitación pueden tener la idea errada de que el éxito es seguro y que cualquiera que se vea involucrado en el programa conseguirá un mejor empleo, esto genera expectativas demasiado elevadas de no ser cumplidas, aumentará la frustración y disminuirá la autoestima de la persona” (pp. 20).
• Según Echevarría (2002) “Yo soy mi puesto, la persona suele confundir el trabajo
con su identidad, por lo tanto, las personas son incapaces de sentirse con la capacidad de hacer algo distinto a lo que hacían habitualmente. Cuando algo falla,
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se asume que culpan algún otro, de modo que se hace más difícil cambiar o
innovar porque lo que se sabe forma parte de la personalidad y el cambio
amenaza” (pp. 20).
2.3Marco conceptual Clima Organizacional:
Según Soria (2008) “Se define en si, como un conjunto de propiedades o características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado” (pp. 186)
Desvinculación:
La desvinculación laboral es la terminación de la relación laboral entre el empleador y trabajador, implica la disolución del vínculo laboral, es decir el cese definitivo de las obligaciones del empleador y del trabajador. La extinción de la relación laboral pone fin a la obligación del trabajador de prestar sus servicios al empleador y consiguientemente la de este, de entregar una contraprestación al trabajador, a continuación, se detalla algunos tipos:
Libre Despido:
El empleador es libre de despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en general no es aceptado por las normas laborales, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener garantía mínima de que conservará su trabajo.
Despido Regulado
En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo debe ceñirse a una serie de exigencias legales (como expresión de causa, notificaciones, entre otras) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema más utilizado.
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Despido por Clausula:
El trabajador no puede ser despedido si en el contrato de trabajo establece que la relación laboral puede terminar por quiebra de la empresa, muerte o enfermedad contagiosa así mismo cualquier otra acción o caso fortuito que contenga el contrato.
Síndrome del Sobreviviente:
Según Melgar (2015) “El término síndrome del sobreviviente fue inicialmente usado por el psiquiatra W.G. Nierland en 1968, para referirse a las reacciones y comportamientos compartidos de sobrevivientes de holocaustos, catástrofes, secuestros ataques terroristas, etc. Este término fue introducido en las organizaciones y principalmente en los recursos humanos por Noer 1993. Como el conjunto de actitudes, percepciones y comportamientos que afloran después de un recorte de personal de aquellos que han sobrevivido al recorte, la ansiedad y/o preocupación se hacen presentes en los empleados que viven con la incertidumbre y el estrés; se muestran ansiosos o preocupados al no saber si ellos serán los siguientes en la lista” (pp. 64 y 65).
Descansos Médicos:
Se define el período de descanso físico o mental prescrito por el médico tratante, necesario para que el paciente –en este caso el trabajador enfermo– logre una recuperación física y mental que le permita su recuperación total, lo que no significa incapacidad para el trabajo. (Directiva Nº015-GG-EsSalud-2014)
Permisos Sindicales:
Es el permiso solicitado por el sindicato de una empresa hacia el empleador, para los actos de concurrencia o realización de actividades gremiales a los cuales debe de asistir sus dirigentes a la que tienen derecho en base al texto único ordenado de la ley de relaciones colectivas de trabajo. (DS N°0003-2019-TR)
Permisos Especiales:
La inasistencia al trabajo y/o retiro del trabajador en horas de labor por razones debidamente justificadas y con conocimiento y autorización previa del empleador es considerado permiso. Se tiene de dos tipos con goce de haber y sin goce de haber, ambas enmarcadas en las negociaciones colectivas.
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Ausentismo:
De acuerdo con Vaca (2017) “Es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo. Y también puede ser definido como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. El ausentismo es una de las cuestiones que más preocupan a las empresas por los problemas organizativos que suscita y los costes que genera” (pp. 1).
Suspensión:
Es una medida correctiva que implica la separación temporal del trabajo, sin percepción de remuneración. Se aplica cuando hay reincidencia en faltas leves y/o en casos que revisten seriedad, por faltas y transgresiones a las normas y disposiciones establecidas por la empresa.
Eficiencia Global de Equipos (OEE):
Es un indicador de producción que nos permite cuantificar la utilización efectiva de la línea, es decir, ante cualquier actividad que no sea la producción de productos sin defectos a la velocidad máxima, se considerará una pérdida que podemos reducir y se registra bajo la estructura de las 18 pérdidas de OEE. Por lo tanto, la estructura de pérdidas de OEE es una herramienta clave que soporta la mentalidad de cero perdidas.
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Figura 6: Estructura de las 18 pérdidas
# LossesTime
1
2 Legal non Operating Time 3 No demand
4 Force Majeure 5
6 Planned Maintenance
7 Planned Autonomous Maintenance 8 Sanitation
9 Changeovers 10 Planned Stops
11 Consumables replacement 12 Start and Finish Production 13
14 Labor Management Losses 15 Material Shortages 16 Minor Stoppages 17 Breakdowns 18 Operational Losses 19 Line Delays 20 Speed Loss 21 Quality Loss 22 PRODUCTION HOURS OPERATING TIME HOURS USED
OEE Losses Waterfall
U N P LA N N ED P LA N N ED S h u t-d o w n MAXIMUM TIME
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CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 3.1Hipótesis General
La hipótesis formulada es la siguiente: “La gestión eficiente del outplacement, reduce el impacto del síndrome del sobreviviente a su vez que reduce los costos de mano de obra, en una empresa de consumo masivo que ha efectuado la desvinculación masiva del personal no calificado”.
3.2Hipótesis Específica
• El ausentismo influye positivamente en el incremento de los costos de mano de obra.
• La eficiencia global de equipos influye de forma negativa en la reducción de los costos de mano de obra
• Las horas extras influyen positivamente en el incremento de los costos de mano de obra
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3.3Variables
a. Variable X (Variable independiente): Outplacement
Indicadores:
• Ausentismo X1
• Eficiencia Global de Equipos (OEE) X2
• Horas Extras X3
b. Variable Y (Variable dependiente): Impacto del síndrome del sobreviviente
Indicadores:
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CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 4.1Tipo de investigación
La pregunta de investigación ¿De qué manera el outplacement influye en el impacto de la reducción del síndrome del sobreviviente y de los costos de mano de obra, en una empresa de consumo masivo que ha efectuado la desvinculación masiva del personal no calificado? Permite evidenciar que la investigación es del tipo cuantitativo.
El tipo de investigación que se llevó a cabo es descriptivo, ya que, según Hernández R., Fernández C., Baptista P. (2010), este tipo de estudio busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
En esta investigación se pretende especificar las características de un grupo, que en este caso son el personal que se han quedado laborando en la compañía.
4.2Diseño de la investigación
Para lograr los objetivos de este trabajo de investigación, se empleo el diseño no experimental transeccional descriptivo.
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Este estudio es no experimental ya que según como lo indica Hernández et al., (2010). Se observó el fenómeno como se da en contexto natural para después analizarlo; es decir, no se manipulan deliberadamente las variables.
Además, es transeccional descriptivo, ya que se indagó la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. (Hernández et al., 2010)
4.3Población y muestra
Según Hernández et al. (2010) es el conjunto de casos que concuerdan con las especificaciones vinculadas con el tema de investigación, y sobre el cual se requiere generalizar el estudio; en esta investigación serán todos los trabajadores que aún se encuentran en la empresa en estudio.
Para la empresa de estudio, la población es de 567 personas, esta es una organización transnacional que pertenece al sector de consumo masivo y por razones de confidencialidad de información la empresa prefirió mantener su anonimato.
El tipo de muestra a trabajar en esta investigación es del tipo probabilístico ya que según Hernández et al. (2010). Todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser escogidos.
El tipo de muestreo que se utilizó es probabilístico, aleatorio simple, ya que cada unidad de la población tuvo la misma probabilidad de ser seleccionada.
Para definir el tamaño de muestra se usó la fórmula de Sierra-Bravo.
𝑛 =𝑒2× (𝑁 − 1) + 𝑍𝑍2× 𝑁 × 𝑝 × 𝑞2× 𝑝 × 𝑞 Donde: 𝑛 = 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑧 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (1.96) 𝑝 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 é𝑥𝑖𝑡𝑜 (0.50) 𝑞 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑎𝑐𝑎𝑠𝑜 (0.50) 𝑁 = 𝑈𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (567 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠) 𝑒 = 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙 (0.05)
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En la empresa en estudio, con una población de 567 operarios, se obtuvo como tamaño de muestra el siguiente resultado:
𝑛 =0.052× (567 − 1) + 1.961.962× 567 × 0.5 × 0.52× 0.5 × 0.5 = 229.244 ≅ 230 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠
4.4Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas que se aplicaron en la investigación, con respecto al universo de operarios de la empresa en estudio, fueron las siguientes:
• Encuestas: Se aplicó a los 230 operarios del área de manufactura, con el objetivo de obtener información sobre aspectos relacionados con el impacto del outplacement en la reducción del síndrome del sobreviviente.
• Análisis: La técnica que se utilizó para el análisis, son cuantitativos y cualitativos tomados de la recolección de la encuesta y procesamiento de datos históricos. Los instrumentos que se emplearon en este trabajo de investigación son las encuestas, procesamiento de datos históricos, fichas bibliográficas, relativos a la investigación.
4.5Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Se utilizó la técnica del análisis estadístico basado en el método cuantitativo, se recolecto y analizó los datos cuantitativos sobre los puntos sobre salientes de los datos recopilados en las encuestas. De este modo se analizaron y se cuantificaron dichas respuestas para tener una mejor visualización de los datos que se resaltan en el análisis e interpretación de los datos.
Así mismo, se procesó la información histórica, con ayuda de la herramienta computarizada y el Excel.
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CAPÍTULO V: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 5.1Presentación de resultados
La encuesta se llevó a cabo a con la participación de 230 operarios de la empresa en estudio pertenecientes al área de producción. El cuestionario consta de 17 preguntas, con alternativas de respuestas cerradas.
A continuación, presentamos el desarrollo y el análisis pregunta por pregunta hasta concluir con el numero diecisiete. Así mismo se realiza un análisis cuantitativo de la data histórica.
1. Distribución de la muestra de acuerdo con el Genero
Tabla 1: Distribución de genero
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Figura 7: Distribución de genero
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la tabla 1, el 17% de la población es conformada por mujeres, mientras que el 83% de la población es conformada por varones, de esta pregunta es importante saber, que la fuerza de trabajo está conformada mayoritariamente por varones.
2. Distribución de la muestra de acuerdo con las edades
Tabla 2: Distribución de edades
Respuesta Cantidad Índice Porcentual De 18 a 30 33 14% De 31 a 40 89 39% De 40 a 50 64 28% De 50 a 60 32 14% De 60 a más 12 5% Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
83% 17%
29
Figura 8: Distribución de edades
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 2, se observa que el 39% de la población se encuentra entre las edades de 31 a 40 años, un 28% entre las edades de 40 y 50 años, un 14% entre las edades de 18 a 30 y 50 a 60 años y finalmente un 5% entre las edades de 60 años a más. Podemos afirmar que la población es relativamente joven y que se debe prestar principal atención a la población que supera los 50 años, que dentro de 15 años se encontrarán en edad de jubilación.
3. ¿En el trabajo, siento que me cuidan como individuo?
Tabla 3: ¿En el trabajo, siento que me cuidan como individuo?
Fuente: Elaboración propia
14% 39% 28% 14% 5% De 18 a 30 De 31 a 40 De 40 a 50 De 50 a 60 De 60 a más
30
Figura 9: ¿En el trabajo, siento que me cuidan como individuo?
Fuente: Elaboración propia
En el tabla 3, se observa que el 58% considera que en el trabajo lo cuidan como individuo, mientras que el 42% siente que no le cuidan en el trabajo, se concluye que la empresa en estudio se preocupa por el bienestar del trabajador.
4. ¿Soy capaz de ser yo mismo en el trabajo?
Tabla 4: ¿Soy capaz de ser yo mismo en el trabajo?
Fuente: Elaboración propia
58% 42%
31
Figura 10: ¿Soy capaz de ser yo mismo en el trabajo?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 4, se observa que el 83% de los trabajadores indica que son ellos mismos, mientras que el 17% indica que no pueden ser ellos mismos. Podemos afirmar entonces que la empresa en estudio permite que el trabajador se sienta a gusto en su puesto de trabajo.
5. ¿Me animan a desarrollar nuevas y mejores formas de hacer las cosas?
Tabla 5: ¿Me animan a desarrollar nuevas y mejores formas de hacer las cosas?
Fuente: Elaboración propia
83% 17%
32
Figura 11: ¿Me animan a desarrollar nuevas y mejores formas de hacer las cosas?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 5, se observa que el 73% de los trabajadores manifiesta, que sienten que le dan ánimos para desarrollar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, mientras que el 27% de los encuestados considera que no le animan a realizar nuevas formas de hacer las cosas. Podemos afirmar que la empresa en estudio incentiva a sus trabajadores a desarrollar formas innovadoras de realizar sus tareas, brindándoles las herramientas y la capacitación necesaria.
6. ¿Puedo tomar decisiones sin temor a ser penalizado si me equivoco?
Tabla 6: ¿Puedo tomar decisiones sin temor a ser penalizado si me equivoco?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 143 62%
No 87 38%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
73% 27%
33
Figura 12:¿Puedo tomar decisiones sin temor a ser penalizado si me equivoco?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 6, se observa que el 62% de los trabajadores manifiesta que puede tomar decisiones que impacten al negocio sin sentir ninguna represalia, mientras que el 38% indica que sienten temor por tomar una decisión errada, porque consideran que serían amonestados o sancionados. De esto podemos afirmar que, en la empresa en estudio incentiva a sus trabajadores a actuar de forma autónoma dentro de su rango de acción, considerando el criterio jerárquico de toma de decisiones.
7. ¿Me apasiona nuestra empresa?
Tabla 7: ¿Me apasiona nuestra empresa?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 194 84%
No 36 16%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
62% 38%
34
Figura 13: ¿Me apasiona nuestra empresa?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 7, se observa que el 84% de trabajadores siente que la apasiona la empresa, mientras que el 16% indica lo contrario, de esto podemos concluir que los trabajadores se sienten apasionados realizando sus tareas concernientes a sus funciones de trabajo.
8. ¿Creo que nuestra empresa va creciendo su impacto positivo en el mundo (por ejemplo, seguridad e integridad, sostenibilidad, etc)?
Tabla 8: ¿Creo que nuestra empresa va creciendo su impacto positivo en el mundo?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 188 82%
No 42 18%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
84% 16%
35
Figura 14: ¿Creo que nuestra empresa va creciendo su impacto positivo en el mundo?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 8, se observa que el 82% de los trabajadores cree que la empresa está ejerciendo un impacto positivo en el mundo, mientras que el 18% cree que el impacto de la empresa al mundo no es positivo. De esto podemos afirmar que la empresa ejerce un impacto positivo al mundo considerando las variables de sostenibilidad, medio ambiente y seguridad alimentaria.
9. ¿Me siento respetado en el trabajo?
Tabla 9: ¿Me siento respetado en el trabajo?
Fuente: Elaboración propia
82% 18%
36
Figura 15: ¿Me siento respetado en el trabajo?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 9, se observa que el 78% de los trabajadores siente respeto en el trabajo, mientras que el 22% siente que no es respetado. De esto podemos afirmar que la empresa brinda un ambiente de trabajo donde prima el respeto.
10.¿Tengo confianza en los líderes de la compañía?
Tabla 10: ¿Tengo confianza en los líderes de la compañía?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 149 65%
No 81 35%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
78% 22%
37
Figura 16: ¿Tengo confianza en los líderes de la compañía?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 10, se observa que el 65% de los trabajadores indica que confía en sus líderes, mientras que el 35% indica que no confía en sus líderes. De esto podemos afirmar que el líder goza de una aceptación en concordancia a las decisiones que esta toma en su día a día.
11.¿Estoy orgulloso de trabajar para la empresa?
Tabla 11: ¿Estoy orgulloso de trabajar para la empresa?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 207 90%
No 23 10%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
65% 35%
38
Figura 17: ¿Estoy orgulloso de trabajar para la empresa?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 11, se observa que el 90% de los trabajadores, se siente orgulloso de trabajar en la empresa, mientras que sólo un 10% no se siente orgulloso de trabajar en la empresa. De esto se puede concluir que los trabajadores se identifican con la empresa.
12.¿Recomendaría la empresa como empleador a un familiar o amigo?
Tabla 12: ¿Recomendaría la empresa como empleador a un familiar o amigo?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 204 89%
No 26 11%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
90% 10%
39
Figura 18: ¿Recomendaría la empresa como empleador a un familiar o amigo?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 12, se observa que el 89% de los trabajadores recomendaría trabajar en la empresa a un familiar o a un amigo, mientras que el 11% indica que no recomendaría trabajar en la empresa. De esta información se puede concluir que los operarios consideran que la empresa es un excelente lugar para trabajar.
13.¿Mi gerente me anima a buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo?
Tabla 13: ¿Mi gerente me anima a buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 154 67%
No 76 33%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
89% 11%
40
Figura 19: ¿Mi gerente me anima a buscar oportunidades de crecimiento y desarrollo?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 13, se observa que el 67% de los trabajadores siente que su gerente le anima a buscar las oportunidades de crecimiento y desarrollo, mientras que el 33% de los operarios indica que su gerente no le anima a buscar las oportunidades de crecimiento y desarrollo. De esta información podemos concluir la gerencia promulga la apertura de las oportunidades de crecimiento y desarrollo en todos los niveles.
14.¿Mi gerente reconoce mis logros individuales?
Tabla 14: ¿Mi gerente reconoce mis logros individuales?
Fuente: Elaboración propia
67% 33%
41
Figura 20: ¿Mi gerente reconoce mis logros individuales?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 14, se observa que el 63% de los trabajadores indica que su gerente reconoce sus logres individuales, mientras que el 37% indica que el gerente es indiferente a los logros individuales. De esto podemos afirmar que la empresa cuenta con un sistema de reconocimiento individual robusto.
15.¿Mi equipo celebra los éxitos?
Tabla 15: ¿Mi equipo celebra los éxitos?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 167 73%
No 63 27%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
63% 37%
42
Figura 21: ¿Mi equipo celebra los éxitos?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N°15, se observa que el 73% de los encuestados indica que su equipo celebra los éxitos obtenidos, mientras que el 27% indica que su equipo no celebra sus éxitos. De esto se puede concluir que la empresa cuenta con un sistema robusto de reconocimiento al trabajo en equipo.
16.¿El equipo de liderazgo de la empresa está creando un futuro del que quiero formar parte?
Tabla 16: ¿El equipo de liderazgo de la empresa está creando un futuro del que quiero formar parte?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 174 76%
No 56 24%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
73% 27%
43
Figura 22: ¿El equipo de liderazgo de la empresa está creando un futuro del que quiero formar parte?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 16, se observa que el 76% de los trabajadores indica que desea formar parte del futuro que se está creando en la empresa, mientras que el 24% indica que no desea formar parte del futuro que se está creando en la empresa. De esto se puede concluir que la información está llegando a todos los niveles en el momento oportuno y con un lenguaje sencillo.
17.¿Hay oportunidades de crecimiento para mí en la empresa?
Tabla 17: ¿Hay oportunidades de crecimiento para mí en la empresa?
Respuesta Cantidad Índice Porcentual
Si 156 68%
No 74 32%
Total 230 100%
Fuente: Elaboración propia
76% 24%
44
Figura 23: ¿Hay oportunidades de crecimiento para mí en la empresa?
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 17, se observa que el 68% de los trabajadores asegura que hay oportunidades de crecimiento en la empresa, mientras que el 32% cree que no tiene oportunidades de crecimiento en la empresa. De esto se puede concluir que la empresa cuenta con un plan robusto de identificación y formación de talentos.
Ahora se procederá analizar la información histórica que se dispone, enfocado en los siguientes puntos, evolución del porcentaje de ausentismo en los últimos años, evolución del porcentaje de rendimiento de la empresa en estudio y finalmente concluir con el análisis de costos asociados a la mano de obra.
A continuación, procederemos a mostrar los resultados obtenidos del análisis de la información histórica.
Porcentaje de Ausentismo
En la siguiente figura se observa una tendencia hacia la reducción del ausentismo tomando como punto de partida la información del año 2015, cabe mencionar que dentro del ausentismo se considera los siguientes puntos:
• Descansos médicos
68% 32%
45
• Licencias sindicales • Permisos especiales • Faltas
• Suspensiones
Figura 24: Porcentaje de Ausentismo anual
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18: Distribución por componente del ausentismo
Componente Año 2017 Año 2018
Descansos Médicos 3.35% 3.85% Licencias Sindicales 0.37% 0.38% Permisos Especiales 0.56% 0.72% Faltas 0.57% 0.26% Suspensiones 0.02% 0.01% Total 4.87% 5.22%
Fuente: Elaboración propia
6.10% 5.10% 4.87% 5.22% 3.0% 3.5% 4.0% 4.5% 5.0% 5.5% 6.0% 6.5% 2015 2016 2017 2018 Años
