UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tesis de Grado previo a la obtención del Título de Ingenieros en Empresas y Administración de Negocios.
TEMA. Sistema de control de calidad para el mejoramiento del servicio de la Almacenera Temporal de Aduanas ¨Bodegas Privadas Terán¨ en el Distrito Tulcán.
Autores: Tlgo. Iván Cano Enríquez Tlgo. Jimmy Chugá Asesor: Ing. Javier Lucero
2
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesor, certifico que los señores Tecnólogos Iván Cano Enríquez y Jimmy
Chuga Revelo han desarrollado la Tesis de Grado ¨ Sistema de control de calidad para el
mejoramiento del servicio de la Almacenera Temporal de Aduanas ¨Bodegas Privadas Terán¨ en el Distrito Tulcán¨, observando las disposiciones institucionales, metodológicas y técnicas que regulan a este trabajo académico, por lo que autorizo para que los mencionados
señores presenten el documento definitivo a las autoridades de la Facultad de Dirección de
Empresas y procedan a la exposición de su contenido.
Ing. Javier Lucero S. ASESOR DE TESIS
3
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Mediante el presente nos permitimos declarar que ésta tesis es de nuestra completa autoría ya
que la misma ha sido realizada en base a investigaciones obtenidas tanto de la fuente Bodegas
Privadas Terán, como de los distintos textos académicos inherentes al tema y páginas Web
reconocidas, información que fue investigada en su totalidad por los abajo firmantes.
Es todo cuanto podemos declarar en honor a la verdad
4
III
DEDICATORIA
A Dios que nos dio la vida y permitió terminar satisfactoriamente este trabajo; a nuestros
padres quienes con su ejemplo inculcaron en nuestras personas valores como solidaridad,
disciplina, responsabilidad, bondad, respeto, humildad, honestidad y fundamentalmente
perseverancia hacia la consecución de esta meta; a nuestros familiares que han sido fuente de
apoyo permanente e incondicional; al Ingeniero Javier Lucero, Doctor Milton Gordón e
Ingeniero Aníbal Bolaños, quienes tuvieron la paciencia para orientarnos en el desarrollo de
este trabajo; a las Autoridades de la Universidad que creyeron importante el tema a investigar;
al personal académico que coadyuvó en nuestra formación integral, y en especial a los
Directivos y funcionarios de la Compañía que colaboraron abierta, sincera y espontáneamente
5
IV
ÍNDICE GENERAL
Certificación del asesor
Declaración de autoría de la Tesis
Dedicatoria
Índice General
Resumen Ejecutivo
Abstract Executive
I
II
III
IV
V
VI
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 1
1.1. Planteamiento del problema 2
1.1.1.Formulación del problema 3
1.1.2. Delimitación del problema 3
1.2. Objetivos 3
1.2.1 Objetivo General 3
1.3. Justificación 4
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos 5
2.1.1Amenaza de sustitutos. 6
2.1.1.1. Transporte marítimo 6
2.1.1.2. Transporte aéreo 6
6 2.2.1. Gráfico del círculo de calidad según DEMING.
V
7
2.2.1.1. Circulo de Calidad PHVA. 8
2.2.2. Los 14 Principios de la calidad. 9
2.2.3. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia. 16
2.2.4. Algunos obstáculos. 18
2.2.5. Calidad 22
2.2.5.1. Introducción 22
2.2.5.2. Evolución de la calidad en el tiempo. 22
2.2.5.3. Industrialización Producción. 24
2.2.6. Sistema de gestión de la calidad 26
2.2.7. Política de calidad 27
2.2.8. Los ocho principios de gestión de la calidad según ISO 9000:2000 27
2.2.9. Razones para la implantación de un sistema de calidad 29
2.2.10. Grandes mitos sobre los sistemas de calidad 29
2.2.11. Determinación de las necesidades de documentación. 31
2.2.12. Diagnóstico de la situación de la documentación en la
Compañía.
34
2.2.13. Diseño del sistema documental. 34
2.2.14. Elaboración de los documentos. 41
2.2.15. Implantación del sistema. 42
2.2.16. Mantenimiento y mejora del sistema. 42
2.2.17. Auditorías. 43
7
2.2.17.2. Objetivos de la auditoría
V
44
2.2.17.3. Clasificación de las auditorías. 45
2.2.17.3.1. Auditorías de Primera Parte 45
2.2.17.3.2. Auditorías de Segunda Parte 45
2.2.17.3.3. Auditorías de Tercera Parte 45
2.2.17.3.4. Auditoría de suficiencia 45
2.2.17.3.5. Auditoría de conformidad 46
2.2.18. Tipos de auditorías de certificación 46
2.2.19. No conformidad 48
2.2.19.1. Reporte de no conformidad 48
2.2.20. ¿Quién me puede ayudar a implantar un sistema de calidad? 49
2.2.21. Definiciones adicionales importantes 50
2.2.21.1. Proceso 50
2.2.21.2. Procedimiento 51
2.2.21.3. Identificación y clasificación de los procesos (Cómo es un
Proceso)
51
2.2.22. Diagramas de flujo 52
2.2.23. Indicadores 54
2.2.23.1. Indicadores de resultado 55
8
V
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Modalidad de la investigación. 57
3.2. Tipos de investigación necesarias para esta tesis 57
3.2.1. Investigación aplicada. 58
3.2.2. Investigación Documental 58
3.2.3. Investigación de campo 58
3.2.4. Investigación Descriptiva. 58
3.2.5. Investigación Explicativa. 58
3.3. Población y muestra 59
3.3.1. Población 59
3.3.2. Muestra 59
3.4. Métodos, Técnicas e instrumentos 59
3.4.1. Método 59
3.4.2 Técnica 60
3.4.3. Instrumento. 60
3.4.4. Instrumentos a tener en cuenta para la recopilación de información. 60
3.4.4.1. La Información Primaria 60
3.4.4.2. Información Secundaria 60
3.4.4.3. La Observación 61
3.4.4.5. Instrumentos para Registrar la Información Observada 61
3.4.4.6. La Encuesta 61
9 3.4.4.7.1 Ejecución de la Entrevista
V
61
3.4.1. Importancia de las Técnicas de Investigación. 62
3.5. Análisis de resultados. 62
3.6. Interpretación de resultados de la encuesta aplicada a 15 funcionarios de
Bodegas Privadas Terán que fueron tomados como muestra.
63
3.7. Conclusiones Generales de las encuestas realizadas. 80
CAPÍTULO IV MARCO PROPOSITIVO
4.1. Titulo de la Propuesta: Sistema de Gestión de la Calidad. 81
4.2 Desarrollo de la Propuesta. 81
4.2.1. Enfoque basado en procesos 81
4.2.2. Relación de la norma ISO 9001 con la norma ISO 9004 82
4.2.3. Descripción y presentación de la Compañía 82
4.2.4. Objeto y alcance del manual de calidad. 83
4.2.5. Sistema de gestión de la calidad 83
4.2.5.1. Requisitos generales 83
4.2.6. Requisitos de la documentación 84
4.2.6.1. General 84
4.2.7. Política de la calidad 84
4.2.8. Manual de la calidad 85
4.2.9. Control de documentos 85
4.2.10. Control de los registros de la calidad 87
4.2-11. Responsabilidad de la dirección 88
10
4.2.12. Enfoque al cliente 88
V
4.2.13. Exposición de Política de calidad 88
4.2.14. Planificación 88
4.2.14.1. Objetivos de la calidad 88
4.2.14.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad 89
4.2.15. Responsabilidad, autoridad y comunicación 90
4.2.15.1. Responsabilidad y autoridad 90
4.2.16. Representante de la dirección 91
4.2.17. Comunicación interna 91
4.2.18. Revisión por la dirección 91
4.2.18.1. Generalidades 91
4.2.19. Información para la revisión 91
4.2.20. Resultados de las auditorias 92
4.2.21. Gestión de los recursos 92
4.2.21.1. Provisión de recursos 92
4.2.21.2. Talento humano 92
4.2.22. Infraestructura 94
4.2.23. Ambiente de trabajo 94
4.2.24. Realización del servicio 94
4.2.24.1. Planificación de la realización del servicio 94
4.2.25. Procesos relacionados con el cliente 95
4.2.25.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio 95
4.2.26. Revisión de los requisitos del servicio 95
11 4.2.28. Diseño y desarrollo
V
96
4.2.2.9. Compras 97
4.2.29.1. Proceso de compras 98
4.2.30. Información de las compras 98
4.2.30.1. Verificación de los productos comprados 98
4.2.31. Ejecución y prestación del servicio 99
4.2.31.1. Control de la ejecución y prestación del servicio 99
4.2.32. Validación de los procesos de ejecución y prestación del servicio 99
4.2.33. Identificación y trazabilidad 99
4.2.34. Propiedad del cliente 99
4.2.35. Preservación de las mercaderías 100
4.2.36. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 101
4.2.37. Medida, análisis y mejora 101
4.2.37.1. Generalidades 101
4.2.38. Seguimiento y medición 101
4.2.38.1. Satisfacción al cliente 101
4.2.39. Auditoría interna 102
4.2.40. Seguimiento y medición de procesos 103
4.2.40.1. Proceso general para el ingreso de mercancías internacionales. 104
4.2.41. Seguimiento y medición del servicio 111
4.2.42. Control de mercancías no conformes 117
4.2.43. Análisis de datos 117
4.2.44. Mejora 117
12 4.2.45. Acciones correctivas
V
118
4.2.46. Acciones preventivas 118
4.2.47. Capacitar al talento humano 118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones. 121
Recomendaciones. 123
BIBLIOGRAFÍA 125
LINKOGRAFÍA. 127
Anexo 1
Delitos, infracciones, sanciones y regulaciones aduaneras.
Anexos 2
Estructura organizacional de bodegas Privadas Terán.
Anexo 3
Listado maestro de procesos, manual de procedimientos y listado maestro
de documentos.
Anexo 4
Procesos y Agentes que intervienen en las operaciones aduaneras.
Anexo 5
Filosofía y prácticas de gestión interna que se ejecutan en Bodegas
Privadas Terán
Anexo 6
Grado de interrupción que implican los siguientes factores competitivos para
el éxito del desempeño de Bodegas Privadas Terán.
13
Encuesta dirigida a clientes externos de Bodegas Privadas Terán
V
R E S U M E N EJECUTIVO
En este proyecto de titulación se presenta el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad para
Bodegas Terán, en base a la Norma Internacional ISO 9001:2000, y cuya implementación se
realizará, si así lo decide la Compañía.
El primer capítulo fue esencialmente investigativo, ya que se realizó el levantamiento
completo de la información de la Compañía, así como también la identificación clara de los
problemas existentes. Por lo tanto está basado en la información obtenida, y se desarrolla la
propuesta donde se definen puntualmente los objetivos a cumplir y las hipótesis a demostrar
en la tesis, previa a obtener el título de Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios.
Posteriormente se establecieron los pasos que condujeron propiamente a la elaboración del
proyecto que aquí se presenta, de los que cabe destacar los siguientes; el levantamiento de la
información actual sobre los procesos y procedimientos de la Compañía, el mismo que
incluyó entrevistas personales con los responsables y demás participantes de cada actividad de
la Compañía, recibiendo la observación del trabajo que realiza cada una de las personas
involucradas y también su criterio sobre cómo se podría mejorar la ejecución del mismo, así
como las demás actividades relacionadas directa o indirectamente con el desarrollo de sus
funciones. Esta actividad permitió conocer plenamente a la Compañía, su origen, su tiempo de
existencia, su estructura y su actividad comercial actual.
En el segundo capítulo se desarrolla el Marco Teórico, el cual es fundamental, a nuestro
criterio, ya que a través de sus fundamentos y definiciones, es una herramienta clave para
entender e implementar la metodología usada y para sustentar el desarrollo del Sistema de
14
VI
Con la información de la Compañía basada en su funcionamiento actual, se creó el Mapa de
Procesos y los diagramas de cada procedimiento propio de la Compañía, con lo que se
estableció el Manual de Calidad.
En el tercer capítulo se concreta el desarrollo e inicio de la aplicación del Sistema de Gestión
de Calidad para la Compañía, comienza como primer elemento el Manual de Calidad, que es
la base en una organización, segundo elemento es en sí la Norma Internacional ISO
9001:2000, su conocimiento y aplicación. Cabe resaltar que en el Manual de Calidad se
respeta el mismo orden de requisitos que contiene la Norma ISO 9001:2000.
Con el Manual de la Calidad y la Norma ISO 9001:2000 se verificaron cada uno de los
requisitos en cuanto a los procesos, procedimientos, registros y documentos exigidos en
cuanto a calidad, para así evitar posibles exclusiones.
Cabe destacar que el Tablero de Indicadores de Gestión se estableció de común acuerdo con
los directivos de la Compañía, y que se trabajó además de manera conjunta y en base a la
propia iniciativa del personal, ejecutivos y funcionarios, escogiendo procesos de importancia
para la Compañía, que requieren ser medidos, y que por ello, son de mucha importancia en el
Sistema de Gestión de Calidad.
Finalmente se elaboraron las fórmulas correspondientes para cada uno de los indicadores de
gestión planteados, se colocaron nombres, se establecieron frecuencias y se sugirieron valores
máximos y mínimos; constituyéndose así en una herramienta de control que permitirá
verificar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad en el momento que la Compañía decida
15
VI
A B S T R A C T EXECUTIVE
In this project, previous to obtained the Engineering Business Administration degree, the
development of the Quality Management System for Storages Terán, based on ISO 9001:2000
International Standard, is presented. Its implementation will be performed, if so is finally
decided by the Company.
The first chapter was essentially to obtain the complete information of the Company, as well
as, to identify clearly the existing problems. It is therefore, in this first chapter, and based on
the information obtained, that this project is developed, in which the objectives to be
accomplished are defined and the hypothesis would be proved and demostrated. All this, as a
part of this research, previous to obtained the Engineering Business Administration degree
Subsequently the proper steps, that led to the development of the project presented here, were
established, including the following; the research of the current information about the
processes and procedures of Storages Terán, as well as interviews with staff and other
participants of each activity of the Company. They provided their own observations of the
work and also their opinion of how to improve the execution of their functions, as well as,
other actions related directly or indirectly with the development of their activities. This work
allowed us to fully understand the Company, its origin, its time of existence, its structure and
its current business.
In the second chapter, the Theoretical Framework was developed. This, in our opinion, is
basic, because through their foundations and definitions, it becomes a very important tool, in
order to, understand and implement the methodology used and to support the development of
16
VI
With the information of the Company, and based on its current operation, the Processes Map
and diagrams of each specific procedure of the Company were created, in order to, finally
obtained the Quality Manual.
In the third chapter the development and early implementation of the Quality Management
System for the Company is established. The first element of this part is the Quality Manual,
which is the base of any organization; the second element is the International Standard ISO
9001:2000, its knowledge and application. It should be noted that in the Quality Manual, the
same order of requirements contained in ISO 9001:2000 were respected.
By using the Quality Manual and ISO 9001:2000, each of the requirements for processes,
procedures, records and documents needed in terms of quality, were reviewed, in order to
avoid possible exclusions.
It is important to mention that the Panel of Management Indicators was established in
agreement with the directors of the Company, and that the work was performed together with
and based on the initiative of staff, executives and officials, choosing processes of importance
to the Company, which need to be measured, and therefore are of a great importance in the
Quality Management System.
Finally, the corresponding formulas were developed for each of the management indicators
proposed, names were placed, frequencies were established and suggested maximum and
minimum values were set and therefore becoming a tool of control that will monitor the
effectiveness of the Quality Management System at the time the Company decides to
implement it.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La ciudad de Tulcán es una de las ciudades más importantes del Ecuador en cuanto a
actividades comerciales, trámites aduaneros de importación y exportación de mercaderías de
varios tipos y por lo tanto existe una cantidad importante de empresas dedicadas a realizar
almacenaje, trámites aduaneros y transporte de mercadería de gran valor. En los últimos años
se ha observado un gran crecimiento en las importaciones y por lo general la mercaderías que
se almacenan es de gran valor económico y de mucha importancia en el comercio del país, de
igual manera, los tramites que se realizan y la documentación que se requieren es muy
importante, además de todas las actividades que estos procesos conllevan, razón por la cual la
implementación de un sistema de control de calidad es indispensable para garantizar la
estabilidad y normal funcionamiento de la Compañía.
En las instalaciones de Bodegas Privadas Terán, existe una necesidad inminente de conocer
por parte de los Accionistas y Clientes en general las diversas circunstancias que se presentan
en las instalaciones, ya que existen varios actores que utilizan de una u otra manera sus
servicios con el fin de cumplir con los procesos de comercio exterior controlados por el
Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.
Los actores son: agentes de aduana, auxiliares, asistentes de empresas transportadoras,
conductores, estibadores, etc. Los mismos que circulan diariamente por sus instalaciones, sin
embargo el Almacén Temporal no cuenta con un control de ingreso de personas y/o visitantes
que son atendidos diariamente y por ende no se puede evitar que en algún momento lleguen
hacer daños a las instalaciones y /o mercaderías almacenadas y no se logre determinar
18
Se debe señalar también que, necesitan desarrollar un plan de control de ingreso de unidades
de carga cuando estas se reportan en las Instalaciones, deben estar debidamente controladas e
identificadas en lo que respecta a turnos para ser atendidas con eficiencia y eficacia, así como
también determinar en qué condiciones llegan los vehículos para conocer las observaciones
de la mercadería, también en el momento del descargue poder determinar con certeza las
novedades, es decir se necesita determinar con certeza las distintas situaciones que se puedan
presentar.
Es frecuente que, al momento de recibir las mercaderías, la cuadrilla designada para los
descargues y/o cargues cometan errores de manipuleo, traten mal a las mercaderías, esto
conlleva a responsabilizar a la Almacenera por las novedades que pueda determinarse por
parte del cliente en su recepción final, ya que toda mercadería es embalada en origen de
acuerdo a las normativas internacionales con los mejores cuidados, las mismas que son
entregadas en las instalaciones para que el personal manipule las mismas en las mejores
condiciones técnicas en base a un proceso permanente de capacitación.
En lo que respecta a la dirección general no existe planificación para la ejecución de
actividades por tanto es una dirección autócrata.
En el área de talento humano, existe una escasa capacitación que conlleva a una
desmotivación generalizada; alto nivel de ausentismo y centralización de funciones en un solo
cargo.
Para los procesos internos existen repetición de funciones, no existen órdenes lógicos, no se
manejan diagramas de flujo y por ende no se cumplen los requisitos que exigen los procesos
administrativos
En el manejo de documentación, se tienen archivos desordenados, tras papeleo de documentos
19
En la infraestructura se tienen equipos obsoletos, infraestructura deficiente y limpieza
insuficiente, la estructura organizacional no define adecuadamente los niveles jerárquicos con
una división departamental inadecuada.
1.1.1. Formulación del problema.
Deficiente control de calidad en el ingreso, almacenamiento y salida de mercaderías en el
Almacén Temporal Bodegas Terán, lo que genera pérdida de clientes y por ende el manejo de
todos los procesos internos de la Compañía.
1.1.2. Delimitación del problema.
Objeto de estudio: Proceso Administrativo
Campo de acción: Gestión de calidad de procesos logísticos en Bodegas Privadas Terán
Lugar: ciudad de Tulcán, Panamericana Norte junto a Bodegas de Aduana
Tiempo: Inicio mes de Mayo 2011, hasta Enero de 2012; es decir 8 meses.
1.2.OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo General.
Realizar un sistema de control de calidad que garantice el mejoramiento del servicio de la
Almacenera Temporal de Aduanas Bodegas Privadas Terán en el Distrito Tulcán.
1.2.2 Objetivos Específicos.
Fundamentar teóricamente sobre sistemas de control de calidad y factores internos y
externos de la competitividad empresarial.
Realizar un diagnóstico sobre los factores internos y externos que inciden en la
20
Establecer los componentes del sistema de control de calidad en los procesos de la
Compañía, que permita el manejo adecuado de las áreas: Operativa, Comercial,
Financiera y Talento Humano.
1.3 JUSTIFICACIÓN.
El desarrollo de esta tesis ha permitido realizar una investigación profunda en la cual se ha
identificado diversas causas tanto en la planificación y control por parte de la dirección
general, así como también el sentir por parte del personal en general en lo que respecta a
capacitaciones.
La investigación realizada a los distintos procesos que lleva a cabo la Compañía para cumplir
con lo que exige la Aduana del Ecuador y por ende el diverso manejo documental en la
emisión de informes tanto internos como externos que conllevan futuros archivos generales.
También, permitirá revisar la estructura organizacional, los niveles jerárquicos y la estructura
departamental que es fundamental para cualquier Compañía.
Con todo lo expuesto anteriormente, estamos convencidos que, el desarrollo del sistema de
control de calidad será de mucha importancia, en razón de que, el mismo evitará sobrecostos
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
La Compañía ha reconocido tener deficiencias en el control de inventarios, manejo de
mercancías, elaboración de su facturación, despacho de mercancías, manejo de sus tiempos de
entrega, manejo de personal y administración de sus recursos.
Estas observaciones llevan a plantearse una pregunta inevitable que es: ¿Por qué las
Empresas buscan eficiencia en su servicio estableciendo controles de calidad?
Entre las posibles respuestas, las Compañías han decidido hacerlo por:
- Disminuir costos operativos.
- Tener un mayor poder de negociación por el manejo integral en la Administración de
logística.
- Mejorar el servicio a todos los Clientes.
- Mayor cobertura a nivel local.
- Mejorar tiempos de recepción y entrega.
Todos estos antecedentes han hecho que la Compañía visualice la oportunidad para mejorar el
servicio que cubra con las expectativas de sus Clientes, los mismos que en adelante se los
denominará Socio Estratégico (SE).
Se debe señalar que, en la Universidad Autónoma de los Andes Tulcán, no se ha encontrado
trabajos similares en la Biblioteca y no se determina si existen en otras Universidades trabajos
22
2.1.1. Amenaza de sustitutos.
2.1.1.1. Transporte marítimo. El transporte marítimo permite trasladar el volumen más grande de mercancías a mayores distancias que cualquier otro medio de transporte, el
intercambio comercial internacional se realiza principalmente por este medio. El principal
puerto del país es el de Guayaquil, donde se moviliza el 70% del comercio exterior nacional.
Otros puertos de menor importancia son:
Esmeraldas: donde se sitúa la principal terminal dedicada a la exportación de petróleo;
además, maneja gran parte de las exportaciones de banano;
Manta: despacha principalmente las exportaciones de café y de cacao, junto a otros productos
y al tráfico turístico;
Puerto Bolívar: es también muy importante para la exportación de banano; además recibe y
despacha tráfico comercial y turístico.
Junto a estos, otros puertos con muy poca relevancia son los de Salinas, Bahía, San Lorenzo,
Nuevo Rocafuerte y Balao. Los puertos de Guayaquil y de Esmeraldas no son, en sentido
estricto, puertos marítimos sino fluviales.
2.1.1.2. Transporte aéreo. Se considera transporte aéreo al servicio cuyo fin sea el traslado de un lugar a otro de carga, mediante la utilización de una aeronave, en nuestro país los dos
principales aeropuertos de Ecuador son el Mariscal Sucre (Quito) y el Simón Bolívar
(Guayaquil), sirviendo ambos vuelos nacionales e internacionales.
La facilidad que da el transporte aéreo es en cuanto a los tiempos de entrega de mercadería,
que le da al importador la facilidad de aprovisionarse en menor tiempo, la desventaja del
transporte aéreo es el costo y el cupo que debe ser obtenido por medio de un agente de carga
23
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
2.2.1. Gráfico del círculo de calidad según DEMING.
24
2.2.1.1. Circulo de Calidad PHVA.
Según E. Deming, “el ciclo PHVA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de
Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Planificar.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.
1. Identificar proceso que se quiere mejorar
2. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
3. Análisis e interpretación de los datos
4. Establecer los objetivos de mejora
5. Detallar las especificaciones de los resultados esperados
6. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
Hacer.
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
Verificar.
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.
Monitorea la Implementación y Evalúa el plan de ejecución documentando las conclusiones.
Actuar.
25
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PHVA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
Ofrece una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación”1.
2.2.2. Los 14 Principios de la calidad.
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento"2.
Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.
2. Adoptar la nueva filosofía.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables"3.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
1
DEMING, William, (1989), Calidad Productividad y Competitividad.
2
DEMING, William, (1986), Como salir de la crisis.
3
26
una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.Nodepender más de la inspección masiva.
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"4.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó qué ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo"5.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva
4
RIAZ, Khadem, (2002), Alineación Total.
5
27
materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto"6.
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad"7.
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
6
DEMING, William, (1989), Calidad Productividad y Competitividad.
7
28
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas"8.
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7. Instituir el liderazgo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual"9.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización"10.
8
CAMP, Robert, (1992), Benchmarking.
9
TANNER, Steve, (1998), Cómo entender el Benchmarking.
10
29
8. Desterrar el temor.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"11
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro".12
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
11
TANNER, Steve, (1998), Cómo entender el Benchmarking.
12
30
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".13
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11. Eliminas las cuotas numéricas.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"14
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"15
13
ROBERTO Damelio, (1999), Fundamentos de Mapeo de Procesos.
14
WELLINS, Richard, (1991), Empowerment.
15
31
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".16
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".17
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
16
LORINO, Phillipe, (1993), El Control de Gestión Estratégico.
17
32
2.2.3. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia.
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1. Falta de constancia en el propósito.
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
33
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4. Movilidad de la Gerencia.
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6. Costos médicos excesivos.
34
7. Costos excesivos de garantía.
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
2.2.4. Algunos obstáculos.
1. Los procesos de planificación estratégica,
Son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
35
3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mí, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.
4. En busca de empleos (movilidad laboral).
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es cómo se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería"18. Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.
5. Nuestros problemas son diferentes.
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada,
18
36
con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.
6. La instrucción obsoleta en las universidades.
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos.
7. Dependencia de los departamentos de control de calidad.
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quién diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?
8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.
9. Calidad por inspección.
37
salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.
10.Salidas en falso.
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
11.El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso).
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
12.Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad).
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.
38
13.Pruebas inadecuadas a los prototipos.
14.Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
2.2.5. Calidad.
2.2.5.1. Introducción
La calidad en el mundo globalizado de hoy, es una necesidad para poder permanecer en el
mercado. Por ello, los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que
reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas
organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo.
El diseño del Sistema de Gestión de la Calidad esta compilado en la documentación, en la que
no solo se muestra la forma de cómo operar, sino toda la información que permite el
desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones.
Por ello, este proyecto de titulación tiene como objetivo desarrollar un SGC con un sistema
documental que cumpla con los requisitos de las normas ISO 9001:2000, y que pueda ser
aplicada por la Compañía para una posterior certificación.
2.2.5.2. Evolución de la calidad en el tiempo.
La idea de la calidad no es un invento reciente y ha estado presente por cientos y miles de
años. Probablemente es un concepto tan antiguo como el comercio, el cual comenzó tan
pronto como el hombre estuvo en la capacidad de producir bienes en exceso, los cuales
39
Miles de años AC Egipto antiguo vio la introducción de “El Libro de la Muerte”, que puede
ser considerado como el primer sistema de calidad documentado en la tierra.
A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han
ido evolucionando de una forma paralela. En la siguiente tabla se recoge un resumen de la
evolución del concepto de calidad en el tiempo.19
Fuente….www.euskalit.net/nueva/pdf/calidad
_total.pdf-Época/Sistema de Gestión Concepto de la Calidad. Época artesanal Hacer las cosas bien a cualquier costo.
La historia sobre la evolución de la calidad, se enuncia que “En la época artesanal la calidad
suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran,
por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En
definitiva, el producto era una obra de arte. Esto supone que el artesano trabaja con una
metodología basada en su experiencia profesional, compra las materias primas y vende los
productos.
19
40
2.2.5.3. Industrialización Producción.
Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de
producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de
fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de
beneficios”20.
a) Segunda Guerra Mundial Eficacia + Plazo = Calidad
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la
eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción
(eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento
eficaz en cantidad y momento precisos.
b) Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera.
El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad,
satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas. Rápidamente los
japoneses reconocieron la importancia de la calidad en la administración y llegaron más allá
de la calidad en la producción.
“El éxito definitivo y la reputación actual de los productos japoneses fijaron el punto de
referencia para las industrias occidentales, las cuales tuvieron que adoptar métodos de gestión
de calidad adecuados.”21
Resumiendo enunciamos que lo que les interesaba era el crecimiento sin medir consecuencias
en calidad y solo fijaron resultados en satisfacer demanda.
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas.
De este modo nace el trabajo en cadena y pasa de ser organizado por un artesano industrial a
ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y
aumenta la productividad.
20
PEREZ, Zulem, (2004) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad.
21
41
c) Posguerra (resto de países) Producción
En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la
industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor,
satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.
d) Control de Calidad Verificación de las características del producto.
En este punto al parecer se tenía todo controlado mediante la Compañía, se entra en un
problema aun más grave que es la desmotivación de los empleados ya que no se los trata
como a personas y comienzan las fallas.
El cliente comienza a exigir más calidad; entonces se comienza a buscar que el grado de
adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de
Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las
necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia
de defectos.
e) Gestión de la Calidad Aptitud del producto/servicio al uso
La gestión de calidad vista desde adentro en el que implica una serie de expertos en diversas
materias y procesos nunca serán desconocidas pero también no es menos cierto que el criterio
de los clientes es parte fundamental en el desarrollo de un producto y en eso se debe poner
mucha atención.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema
de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la
actividad de la Compañía sea el que se pretende y no una sorpresa.
El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas
para captar la voz del cliente.
42
Todo cambio genera resistencia y para ello si uno mira desde cada uno de los puntos de vista
tal vez tienen razón pero al final todo control por más que incomode o quite cierto tiempo
genera seguridad para cumplir con un proceso.
Resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del
diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de
gestión y surge la Gestión de la Calidad.
g) Taguchi Coste mínimo para la sociedad
Surge la necesidad de la calidad y es en donde todos se dan cuenta que es fundamental poner
atención no solo por las exigencias de los clientes sino que pensaron a largo tiempo y eso les
generó beneficios adicionales.
Una vez que la Compañía llegue a ese concepto en todas las áreas logrará el grado de
satisfacción con los funcionarios.
Esto hace suponer que en el presente, el concepto de calidad se identifique con la satisfacción
por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasan a ser la satisfacción interna
(empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en
un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho.
2.2.6. Sistema de gestión de la calidad.
Es la creación de un conjunto de elementos que permiten a la Compañía acceder a la
posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora continua que reflejarán
una mejor calidad de sus productos y/o servicios.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de la
calidad y debe estar bien diseñado principalmente para satisfacer las necesidades de la
administración interna de la Compañía, es más amplio que los requisitos de un cliente, quién
43
La dirección de la Compañía es la responsable del establecimiento de la política de la calidad
y de las decisiones respecto al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de
la calidad.
Con lo anterior señalamos que, el desarrollo de un sistema de calidad no es fácil si no se
tiene sintonizado a todo el equipo de trabajo de la Compañía; los principales comprometidos
deben ser los accionistas y deben tener plena convicción de lo que es entrar en la fase de
implantación de un sistema de gestión de calidad.
2.2.7. Política de calidad.
Está definida por la Norma ISO 9000:2000 como: “Las intenciones y dirección global de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección”22
.
La política de la calidad debe tener las siguientes características:
Es apropiada al propósito de la Compañía;
Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y con el mejoramiento continuo de
la eficacia del sistema de gestión de calidad;
Provee un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos;
Es comunicada y entendida dentro de la Compañía;
Es revisada para que se mantenga adecuada continuamente.
2.2.8. Los ocho principios de gestión de la calidad según ISO 9000:2000
Enfoque al cliente. “Las organizaciones dependen de sus clientes, y por consiguiente necesitan identificar y entender sus necesidades presentes y futuras con el fin de estar
en capacidad de cumplir con los requisitos del cliente”.23
Es fundamental cumplir con los requisitos en todos sus ámbitos para que el cliente se
sienta atendido como se merece, esperando mejoras continuas.
22
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder
23
