1
REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN UN CALL CENTER POR MEDIO DEL CONTROL Y OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)
TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL
CODIGO 9921587
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
2
REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN UN CALL CENTER COLOMBIA POR MEDIO DEL CONTROL Y OPTIMIZACION DEL INDICADOR TIEMPO PROMEDIO DE LLAMADA (AHT)
TATIANA PAOLA PRENTT VILLARREAL
CODIGO 9921587
Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ... 7
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 7
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 7
1.3 RESULTADOS ESPERADOS ... 8
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 9
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ... 9
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 9
2. MARCO TEORICO ... 10
2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER ... 10
2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER ... 12
2.3 GESTIÓN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER ... 13
2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS ... 14
2.3.2 PLANIFICACIÓN DE PERSONAL Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS ... 14
2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS ... 15
2.3.4 PROGRAMACIÓN Y MALLAS DE TURNO ... 16
2.3.5 SATISFACCIÓN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER ... 17
2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER ... 18
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE PLAY ... 19
3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS ... 26
3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD ... 26
3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA ... 26
3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO ... 27
3.4 RECURSOS HUMANOS ... 27
4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 31
4.1 METODOLOGIA ... 31
5. CRONOGRAMA ... 32
5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO ... 32
4
6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA ... 34
7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ... 37
7.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO: IMPLEMENTACIÓN PAQUETE DE PROCESOS ... 37
7.2 PRIMERA FASE: REVISIÓN RESULTADOS HISTÓRICOS AHT FRENTE A LA META CONTRACTUAL ... 47
7.2.1 RESULTADOS HISTÓRICOS AHT ... 47
7.3 SEGUNDA FASE: CORRELACIÓN DEL AHT FRENTE A LOS RESULTADOS DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN ... 49
7.3.1 PROCESOS OFENSORES QUE IMPACTAN EL AHT ... 51
7.4 TERCERA FASE: REVISIÓN ESTRUCTURA ACTUAL PENSUM Y AJUSTE AL MODELO DE CAPACITACIÓN ... 52
7.4.1 PROPUESTARESTRUCTURACIÓN PENSUM Y NUEVO METODO DE CAPACITACIÓN MEDIANTE LA TECNICA DE ROLE PLAY ... 55
7.4.2 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO ... 57
7.5 CUARTA FASE: REFUERZO DE TEMAS Y REALIZACIÓN PILOTO CON GRUPO DE ASESORES CRÍTICOS ... 57
7.5.1 RESULTADOS PRIMER PILOTO ... 58
7.5.2 RESULTADOS SEGUNDO PILOTO ... 59
7.6 AJUSTE DIMENSIONAMIENTO, PUESTOS DE TRABAJO Y PROYECCIÒN COSTOS DE MANO DE OBRA ... 60
8. CONTRASTACIÓN DE OBJETIVOS ... 62
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 63
5
INTRODUCCIÓN
El negocio de la tercerización en nuestro país está creciendo a pasos gigantescos. Esta vez, las estimaciones de la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO (Acdecc) indican que las ventas del sector se incrementaron a 1,7 billones de pesos durante el año 2012, lo que representa un crecimiento del 11,21% frente al 2011, cuando sus ingresos alcanzaron los 1,5 billones de pesos.
El avance que se ha tenido se evidencia de manera mucho más cuando se observa la evolución que ha tenido durante la última década: actualmente, el gremio vende 10 veces más que durante el 2002, cuando la cifra era de 170.000 millones de pesos.
El interesante desarrollo que ha tenido la industria de los call centers ha resultado también en la llegada de nuevos inversores que, además, han incrementado la inversión extranjera que recibe el sector. Según la revista Dinero, Proexport reportó que “1 de cada 2 inversiones, reportadas a la entidad, eligieron centralizar sus operaciones en nuestro país para atender sus clientes internacionales. Para esto se estima una inversión de 65.522 millones de dólares y las empresas consideran que generarán 3.812 empleos en los próximos tres años”.
La bonanza también ha llegado a las regiones y, aunque la Asociación aún no ha divulgado las participaciones que tuvo durante el año anterior, un estudio contratado por el Programa de Transformación Productiva (PTP) encontró que, aunque la capital del país concentra el 56,1% de las empresas dedicadas a esta actividad, otras ciudades también han comenzado a surgir en outsoursing. Es el caso de Cali, que tiene el 21,7%de las compañías; Medellín, con el 18,3%; Barranquilla, con el 3,5%, y Pereira, con el 0,3%.
TP Colombia hace parte del Grupo TP. Fundado en 1978, cuenta con más de 135.000 colaboradores, en 250 contact centers de 49 países y gestiona programas en más de 66 idiomas y dialectos diferentes para importantes empresas internacionales de diversas industrias. La compañía se encuentra entre las 150 empresas más empleadoras a nivel mundial.
En el año 2009 incursionó en el mercado Colombiano gracias a la adquisición de Teledat S.A., una empresa nacional que debido a sus 14 años de trabajo se posicionó como la empresa número uno del mercado de Contact Center y BPO en el país.
Como compañía TP es proveedor de las empresas más grandes e importantes del país, con relaciones comerciales a largo plazo como el mejor aliado estratégico de sus clientes, especializándose en dar soluciones en las necesidades de cuatro diferentes industrias: Telecomunicaciones, Aeronáutico, Turismo & Transporte, Consumo Masivo de Bienes & Servicios y Salud y Protección Social para así para obtener máximos resultados posibles.
6 selección, perfiles discriminativos, entre otras estrategias han permitido lograr mejoras en eficiencia y productividad, sin embargo todavía existen otras variables que pueden ayudar a apalancar aún más estos indicadores, como lo es el caso de AHT o tiempo promedio de llamada. En este trabajo conoceremos cómo impacta el AHT en el ejercicio final de dimensionar, reclutar y contratar, y como la optimización de este indicador permite a los call center ser más rentables. No es posible hacer extensivo una misma estrategia para mejorar el AHT para todas las campañas de cualquier call center, ya que cada central debe ser diagnosticada por aparte para identificar qué factores le están impactando en su desempeño, pero si podemos recomendar la revisión del método de capacitación y como la técnica de role play permite mejorar los resultados respecto a la velocidad en la curva de aprendizaje, los cuales a su vez reducen los tiempos empleados para dar solución en las llamadas, permitiendo finalmente crecer de una manera ajustada a nivel de personal.
7
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La gestión del AHT (Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada) es uno de las métricas con más importancia cuando el cliente que contrata el servicio en un call center, exige contractualmente su cumplimiento de acuerdo al objetivo definido, sin desmejorar la calidad ni la satisfacción final percibida por los usuarios (entre otros indicadores), atando el incumplimiento de estas métricas a altas penalizaciones sobre lo facturado finalmente por el call center[1]. Lo anterior impacta los ingresos por las penalizaciones, los costos de selección y reclutamiento, el costo de capacitación y el costo de mano de obra por requerir más fuerza bruta para atender todas las llamadas, afectando financieramente también el margen de mano de obra.
Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la oportunidad de reducir el dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la gestión de los agentes más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso, sin embargo en la reducción de AHT se deben resolver verdaderos desafíos como el hecho de que los agentes requieren dividir su tiempo para satisfacer diferentes solicitudes con el mismo valor de importancia, brindar una experiencia del cliente convincente, resolver problemas de servicio cada vez más complicados, realizar ventas ascendentes y cruzadas de productos nuevos y siempre esmerarse por reducir el tiempo de contacto al mínimo [2].
En este reto diario de ser productivos y efectivos, se tiende a relacionar que la solución de la causa raíz está relacionado con la implementación de nueva tecnología, cambios en el IVR o mejorando el perfil de los agentes telefónicos entre otras estrategias, sin embargo ninguna de estas buenas soluciones alcanzarán su máximo resultado si no se controla la métrica de AHT, la cual es el segundo imput más importante con el pronóstico de llamadas para poder dimensionar de manera eficiente un call center [3].
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Una de las más importantes variables en el costo de operación de un call center es el AHT (Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada). Por ello goza de toda la atención de los jefes de operación y directores, en un incansable esfuerzo por reducirlo a toda costa. Cuanto menor sea el AHT mayor será la productividad del centro y por lo tanto mejor la rentabilidad del servicio, o al menos menor su costo.
8 es por esto que reducir el AHT es un objetivo que permite a las empresas de este modelo de negocio ser más eficientes en la atención al cliente y reducir sus costos de operación [3]. La eficiencia operativa de una organización está forzada a avanzar entre el aparente contrasentido de dar el mejor servicio y atención que garanticen la satisfacción del cliente, pero reduciendo al máximo los tiempo de contacto. Sin embargo este dilema con respecto a la reducción del AHT no es posible de resolverlo únicamente a través implementación de nuevas tecnologías, encontrando que otras variables como el modelo de capacitación, pensum de temas y perfil de los asesores pueden ayudar también a gestionar el indicador [4]
Para el caso de la central objeto de estudio, el AHT desde que inició operaciones en agosto de 2013 se ha mantenido entre los 06:30 y los 07:00 minutos frente al objetivo contractual de 05:30 minutos.
1.3 RESULTADOS ESPERADOS
A partir del diagnóstico inicial, acciones correctivas que se realicen al proceso actual y alcance de los objetivos propuestos se espera lograr una reducción de 40 segundos respecto al AHT actual.
Con el nuevo AHT del grupo piloto se espera tener una reducción entre el 7% y el 8% de la planta actual de asesores y el 5% en puestos de trabajo.
9
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Reducir los costos históricos de mano de obra y de infraestructura (puestos de trabajo) en el call center, por medio de la reducción del tiempo promedio de llamada (AHT).
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico al modelo de capacitación y pensum entregado por una central en estudio Vs. los motivos actuales de llamadas.
Analizar la participación de los componentes del AHT a nivel de asesor y consolidado operación.
Analizar los ofensores históricos que más impactan el AHT por medio de los informes de calidad.
Proponer un nuevo modelo de capacitación y pensum a partir de las necesidades actuales, detectadas en el diagnóstico y análisis de los ofensores que impactan el AHT.
Realizar piloto del nuevo modelo de capacitación con un grupo nuevo de asesores.
Comparar resultados de AHT y Trabajo de Satisfacción Final del grupo piloto con los resultados históricos de anteriores grupos.
Ajustar el dimensionamiento de la operación y puestos requeridos con base al nuevo AHT propuesto.
10
2. MARCO TEORICO
2.1 GENERALIDADES Y COSTOS DE UN CALL CENTER
Las empresas siempre han estado interesadas en el suministro de información y asistencia a los clientes existentes y potenciales (usuarios finales). En los últimos años, la reducción de los costos de las telecomunicaciones y tecnologías de la información se han vuelto cada vez más necesarias para consolidar las funciones de entrega de información. Esto llevó a la aparición de los call center que se especializan en el manejo de las llamadas telefónicas de los clientes. Para la gran mayoría de estos call center, su función principales recibir llamadas telefónicas que han sido iniciados por los clientes. Tales operaciones, conocidas centro de llamadas entrantes, son el tema principal de este proyecto.
Los call center son operaciones muy complejas, teniendo en cuenta que el costo de los funcionarios que se ocupan de las llamadas (también conocidos como "agentes"), normalmente comprende 60 a 80% del presupuesto operativo general [1]
En el siguiente gráfico se muestran tres de los costos de operaciones más importantes en el que se incurre en un call center para la prestación final del servicio.
Figura 1: Costos operacionales de un call center.
11 colgando, ya sea inmediatamente después de ser colocado en espera o después de esperar por alguna cantidad de tiempo sin recibir el servicio. Una vez conectado a un agente, un cliente va a hablar con ese agente durante algún tiempo al azar (AHT), después de lo cual ya sea la llamada se completará o el cliente se "transferirá" a otro agente o cola para obtener más ayuda. La calidad del servicio es visto como una función tanto de cuánto tiempo el cliente debe esperar a recibir el servicio, el valor que el cliente atribuye a la información recibida y al servicio al cliente o amabilidad que se recibe
Se espera que cada vez más, los administradores de call center puedan ofrecer al mismo tiempo costos operativos bajos y alta calidad de servicio. Para cumplir con estos objetivos, los gerentes de call center tienen el reto de desplegar el número correcto de los miembros del personal, con los conocimientos adecuados, en los horarios adecuados para satisfacer una demanda incierta y variable en el tiempo para el servicio [1].
Tradicionalmente, este desafío ha requerido de los administradores de call center para luchar con las decisiones de gestión de las operaciones sobre la previsión de tráfico, la adquisición de la capacidad, el despliegue de recursos y la gestión de la prestación de servicios.
Las referencias consultadas permiten conocer una perspectiva amplia en ambos desafíos tradicionales y emergentes de gestión de call center, proporcionando un estudio de la literatura académica asociada a las áreas problemáticas de los call centers tradicionales, como la previsión, gestión de colas, la capacidad, planificación, y la programación de agentes. Sin embargo el corazón de este trabajo busca reconocer y trabajar los nuevos paradigmas de gestión de las operaciones de call center, para ayudar a la empresas del sector a generar ingresos, reducir costos, manteniendo la calidad del servicio en la central objeto de estudio por medio de la reducción del AHT, trabajando una variable llamada modelo de capacitación.
Pero por qué consideramos que un cambio en el modelo de capacitación nos puede ayudar a ser más productivos y eficientes?
Mientras los call centers se han convertido en una importante puerta de entrada que enlazan al cliente a una empresa, autores como Markel indica en su investigación que el 84% de los usuarios finales han tenido una experiencia de call centers pésimo, aclarando que muchos de estos problemas se han presentado teniendo en cuenta que la tasa media de rotación del agente del call centers es de 30%. Baker también en sus investigaciones mencionó que esta tasa de rotación implica que call center debe capacitar a aproximadamente un millón de un nuevo agente cada medio año (sólo en América). Teniendo en cuenta el costo promedio de un agente en reclutamiento y formación que maneja cada call center, se puede calcular cuánto representa el costo anual para cada empresa. Teniendo en cuenta lo anterior, las empresas están constantemente en la búsqueda de formas eficientes, eficaces y escalables de formación y con una mayor retención de los mismos.
12 el juego de roles, tiene una base teórica en el modelado de comportamiento (observación, práctica y retroalimentación), es ampliamente aceptado como una técnica de entrenamiento para mejorar el nueva desempeño de los agentes.
No es sorprendente que los administradores de los call center hayan explorado otras alternativas de formación, como la formación basada en ordenador (en las herramientas de formación en línea),clases con presentaciones en video beam con solo la participación activa del instructor o reproducción de videos, los cuales pueden ser limitados debido a la complejidad del portafolio de los productos, o modelos de capacitación de naturaleza estática con la falta de sistemas de retroalimentación adecuados [4].
A continuación se examinará a grosso modo todas las variables y factores más importantes a tener en cuenta para la gestión de un call center, identificando en alguno de estos la relación que tiene la optimización del AHT para lograr un mejor desempeño.
2.2 CONSIDERACIONES EN EL CONTRATO DE CALL CENTER
Cuando el proveedor de servicios recibe un volumen de llamada incierta durante varios períodos y está considerando la externalización de todo o parte de estas llamadas a un contratista. Cada llamada trae un ingreso fijo para el proveedor de servicios, sin embargo contestar llamadas requiere tener capacidad de servicio Si es insuficiente la capacidad, implica que las llamadas no pueden ser contestadas, lo que a su vez significa que habrá una pérdida de ingresos.
Frente a una elección entre un volumen de base y un contrato basado en la capacidad ofrecida por un contratista (que tiene el poder de fijación de precios), el proveedor de servicios determina los niveles óptimos de capacidad. El precio óptimo y la capacidad del contratista junto con la capacidad óptima de la empresa de servicios determinan los beneficios óptimos de cada parte conforme a los dos contratos que se están considerando [1].
13
Figura 2. Ejemplos de indicadores a medir en un contrato de servicios de call center.
2.3 GESTIÓN DE LA OPERACIONES DE CALL CENTER
Es tradicional ver desafíos de gestión de operaciones para los administradores de call center, en donde se incluye la determinación de la cantidad de agentes a contratar basados en un pronóstico a largo plazo de la demanda de servicios o llamadas ("la adquisición de recursos") y la programación de una malla de turnos por un período de tiempo determinado.
Las decisiones de adquisición de recursos se deben hacer varias semanas ya veces meses antes de tiempo debido a los plazos de entrega para la contratación y formación agentes. También, porque la mayoría de los call center tienen niveles de rotación y ausentismo bastante altos de agentes; los modelos que apoyan la adquisición de recursos deben tener en cuenta explícitamente la deserción y el ausentismo durante la etapa de capacitación[5]
Decisiones de despliegue de recursos se hacen una o más semanas antes de cuando las llamadas llegan en realidad. Un recurso rentable como plan de despliegue intenta asemejarse a la oferta de recursos de agente con la demanda incierta para los servicios. La demanda (altamente variable) para los recursos, se expresa en términos de previsiones de llamadas, que por lo general se componen de las distribuciones de llamada de la llegada y la distribución de tiempo de servicios, las cuales varían con el tiempo. Esta variabilidad significa que tanto la previsión y modelos de colas juegan un papel importante en el despliegue de recursos de modelado.
Desde una perspectiva de programación, agentes típicamente se pueden asignar a una amplia gama de patrones de cambio, y el proceso de determinar una óptima de horario tiene una complejidad combinatoria significativa.
Indicadores
Operativos
Nivel de Servicio
Abandono
ASA
Tiempo promedio de llamada (AHT)
Ocupación
Indicadores de
Calidad
Calidad Emitida
Calidad Percibida
FCR
Otros Indicadores
Rotación
14
Figura 3. Etapas de la gestión de una operación de call center.
2.3.1 FORECAST O PRONOSTICOS DE LLAMADAS
Las previsiones de llamada se definen por la cola o una llamada de tipo específico asociado con el pronóstico; el tiempo entre la creación de la previsión y el período de tiempo real para la que se creó el pronóstico; y la duración de los períodos de tiempo para los que se crearon las previsiones, que puede ir desde mensual (para apoyar las decisiones de adquisición de recursos) para cortos periodos de tiempo, como 15, 30, o períodos de 60 minutos (para apoyar las decisiones de despliegue de recursos).
Con los años, se han producido documentos científicos que se centran en la previsión de volúmenes de llamadas, debido al aumento de la disponibilidad de las bases de datos históricos de los volúmenes de llamadas y por la utilización y adaptación de nuevas técnicas que se han aplicado a los problemas de previsión similares en otras áreas de aplicación.
2.3.2 PLANIFICACIÓN DE PERSONAL Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS
El problema de adquisición de recursos ha sido estudiado por un gran número de investigadores. En el caso de Gans y Zhou, modelaron un proceso en el cual los agentes son contratados y experimentan tanto el aprendizaje y el desgaste con el tiempo, lo que demuestra que una política de umbral para la contratación de agentes es óptima en su entorno.
Bordoloi combina la teoría de control y las técnicas de programación para derivar los niveles de la fuerza de trabajo en estado de equilibrio para los diferentes grupos de conocimiento y una estrategia de contratación para alcanzar estos objetivos. Bhandari, Harchol-Balter y Scheller tienen en cuenta tanto la contratación de agentes fijos y la contratación de tiempo parcial de los mismos, junto con el problema de funcionamiento de determinar cuántos agentes a tiempo parcial se necesitan para desplegar bajo diferentes condiciones de carga. Ryder, Ross y Musacchio examinaron el impacto de las diferentes estrategias de enrutamiento en el aprendizaje de los empleados en un entorno multi-habilidad en un intento de entender la conexión entre el enrutamiento, el aprendizaje y las necesidades generales de personal [2]
Para efectos de este proyecto no nos adentraremos en esta necesidad, sin embargo como se muestra en la figura 2, encontramos como el AHT tiene parte de relación con la planificación y la adquisición de recursos, partiendo del claro ejemplo que si no reduce el AHT de las llamadas se
Pronóstico de
llamadas (Incluye
análisis de históricos
y teoria de colas)
Dimenasionamiento
agentes a contratar
(Incluye análisis del
AHT y rotación)
Programación
mallas de turno
(Incluye análisis de
15 tendría que incrementar cada vez más la contratación de más recursos para contestar un volumen similar de llamadas.
2.3.3 ENRUTAMIENTO DE LLAMADAS
El enfoque tradicional para llamar a las decisiones de despliegue de recursos de centros es tratar de construir una agenda agente que minimiza los costos mientras que se logran algunos objetivos de distribución de tiempo de espera de los clientes. Como tal, los niveles de dotación de personal, específicas para cada período del horizonte de programación suelen ser clave de entradas a los problemas de programación. Estos objetivos dependen tanto de la cantidad de trabajo que llega al call centers (como estimado por las previsiones de volumen de llamada y AHT pronosticados) y la rapidez con el call centers busca servir a estos clientes (Estimado por alguna función de la distribución del tiempo de espera del cliente).
Una vez que se han establecido las previsiones y objetivos de tiempo de espera, se utilizan modelos de evaluación de desempeño para determinar el número específico de recursos de los servicios que se desplegarán. El rendimiento real obtenido de los recursos empleados también depende del problema operativo de la asignación de las llamadas entrantes a estos recursos dinámicamente, conocido como el llamar problema de enrutamiento.
Los modelos de simulación y modelos analíticos cola son las dos alternativas a la evaluación del desempeño propuesto por Mehrotra y Fama, quienes proporcionan una visión general de los insumos necesarios para la construcción de un modelo de simulación de call centers, mientras que Koole y Mandelbaum, y Mandelbaum y Zeltyn son buenas fuentes para una visión detallada de las colas modelos de call center.
El modelo de cola más simple de un call centers es la M / M / s cola, también conocido como un sistema de Erlang-C. Este modelo hace caso omiso de bloqueo y cliente abandonos. El sistema de Erlang-B incorpora el bloqueo de clientes. El modelo Erlang-C se desarrolló aún más para incorporar a la clientela impaciencia en el sistema de Erlang-A (Garnett, Mandelbaum y Reiman). La sensibilidad de este modelo a los cambios en sus parámetros se analiza por Whitt, donde logró demostrar que el rendimiento es relativamente insensible a pequeños cambios en las tasas de abandono.
Para la mayoría de call center entrantes, el objetivo de gestión es lograr relativamente cortos tiempos de espera y la utilización de una alta tasa de agentes. Gansse refiere a un entorno como un régimen "Calidad y Eficiencia". Para el modelo Erlang-C (es decir, una M / M / s de cola).Su precisión práctica se ha probado para los sistemas de servicios por Kolesar y Green. Borst, Mandelbaum y Reiman también se han identificado otros dos regímenes de funcionamiento: la calidad y la eficiencia impulsada llamada como régimen ED, que son los regímenes de explotación racionales en determinadas estructuras de costos.
16 sobre los modelos de dotación de personal se centra en la configuración de múltiples habilidades, es decir, en un call center donde llegan llamadas de diferentes tipos usando los representantes de servicio con diferentes habilidades. Aquí nuevamente el AHT se relaciona fuertemente pues es claro que en un call center no se puede asumir que todas las llamadas son para el mismo motivo y que cada proceso puede tener un AHT distinto [6], [7]
2.3.4 PROGRAMACIÓN Y MALLAS DE TURNO
Teniendo en cuenta los resultados de los problemas de personal como entradas sobre una base intervalo por intervalo de 30 y 15 minutos, el problema de programación determina una colección óptima de turnos para ser trabajado, buscando minimizar los costos mientras se cumple con los niveles de servicio y la tasa de abandono por intervalo. En estrecha relación con el problema de programación, el problema de turnos combina cambios en las listas y proporciona la coincidencia real entre empleados y nóminas. El problema de programación y el problema de turnos han sido ampliamente estudiados, tanto en el contexto de los call center por Gans y en contextos más generales por Ernst
El enfoque tradicional para el problema de programación es formular y resolver un programa matemático para identificar un horario mínimo para cada asesor. Aunque variantes de este enfoque se han utilizado ampliamente, tanto en la literatura de investigación y en aplicaciones industriales, en los últimos años varios cuestionamiento también se han identificado con este método básico. Este problema lo solucionan varios investigadores, sobre todo Aykin, para modelos de limitaciones de quiebre flexibles para cada turno y pone a prueba la metodología propuesta con varios problemas de prueba de gran tamaño.
Otro problema con el enfoque tradicional de programación matemática es que requiere como entrada una plantilla agente de destino para cada intervalo. Este concepto de la plantilla objetivo, a su vez está basado en la suposición de que todos los agentes son capaces de manejar todas las llamadas entrantes. Sin embargo, en una multi-cola / entorno multi-habilidad, esta suposición no se cumple, y gran parte del trabajo en los últimos años ha tratado de abordar esta específica deficiencia de la metodología tradicional. Fukunaga proponen un método híbrido que combina la heurística de programación con la simulación para resolver simultáneamente tanto la programación y el problema de turnos y discutir una implementación comercial de este método que es utilizado por más de 1.000 call center en la actualidad.
17 adecuación de la oferta laboral con la demanda de trabajo en un call center, permitiendo a los agentes hacer una oferta competitiva para los diferentes turnos. En particular, este tipo de mecanismo de licitación sugiere un método para la fijación de precios de servicios a tiempo parcial "trabajo en casa", al tiempo que facilita horarios en tiempo real ajustados como consecuencia de las previsiones de llamada actualizadas.
En conclusión el problema de enrutamiento es un problema de control que consiste en la asignación de las llamadas entrantes a los agentes o grupos específicos en los diferentes intervalos del día. Para poder gestionar la cola de espera se hace necesario que los asesores agilicen la llamada sin afectar la calidad del servicio prestado.
2.3.5 SATISFACCIÓN DEL TRABAJO EN LOS CALL CENTER
La importancia de la satisfacción en el trabajo puede ser explicado por tres factores. En primer lugar, la satisfacción laboral es un factor determinante de la calidad del servicio prestado por los empleados según Zeitham. Una alta satisfacción de los empleados trae una mejor interacción del cliente, y esta interacción crea la satisfacción del cliente alta según Reichheld y Sasser. Por lo tanto, los centros de llamadas basan su competitividad en la prestación de la calidad de servicio que conduce a la satisfacción del cliente. En este sentido, Southwood señala que la calidad de los empleados del servicio es uno de los factores clave de éxito para un centro de llamadas.
En segundo lugar, la satisfacción laboral es reconocida por varios autores como uno de los determinantes de la tasa de rotación de empleados. En un centro de llamadas, el volumen de negocios es la preocupación de la mayoría de los administradores. En tercer lugar, la satisfacción en el trabajo de empleados tiene un impacto significativo en su rendimiento [8].
Numerosos artículos sobre la satisfacción en el trabajo suponen implícitamente que los determinantes de la satisfacción en el trabajo son esencialmente los mismos para todos los países, sin embargo, se cree que los determinantes de la satisfacción en el trabajo difieren de un país a otro dada la ausencia casi total de la investigación sobre la satisfacción laboral en centros de llamadas en relación con las características de los empleados, objetivos de este estudio para llenar este vacío.
En primer lugar, la gestión de la satisfacción de los empleados en un centro de llamadas es un método de gran alcance para el desarrollo de un ambiente de trabajo positivo, apoyando desempeño de los agentes y la mejora de satisfacción de los clientes. En segundo lugar, la determinación de la relación entre las características y facetas de la satisfacción laboral de los empleados puede ayudar a los gerentes de las siguientes maneras: 1)
18
Figura 4. Impacto de la satisfacción del trabajo.
2.3.6 CALIDAD DE VIDA EN LOS CALL CENTER
En los call center los trabajadores se enfrentan a importantes presiones psicosociales, incluyendo alta intensidad de trabajo y horas de trabajo indeseables. Poco se sabe, sin embargo, acerca de si estas presiones varían con la situación laboral y cómo afectan los conflictos entre la vida laboral y la salud. Relaciones estructurales entre la hipótesis de la situación laboral, las horas de trabajo y la organización del trabajo, el conflicto entre la vida laboral y la salud se sometieron a pruebas parciales de modelado de mínimos cuadrados.
El modelo final indicó que los trabajadores eventuales reportaron más horas de trabajo variables que fueron relativamente débilmente asociados con una mayor insatisfacción con la jornada. La interacción de control de horario y variabilidad de jornadas también predijo insatisfacción. Por el contrario, los trabajadores permanentes reportaron una mayor intensidad de trabajo, que se asoció tanto con menor control de horario de trabajo y mayor conflicto entre trabajo y vida. Un mayor conflicto entre trabajo y vida se asoció con más fatiga y síntomas psicológicos. Factores del mercado de trabajo y la inconveniencia de más horas en un ambiente de trabajo estresante, de alta intensidad parecen haber contribuido a los resultados anteriores [2].Con la reducción del AHT se puede lograr programar turnos más cortos o como mínimo evitar las horas extras para minimizar la fatiga mental y física de los agentes.
Sa
tis
fac
ció
n
en
el
tr
ab
ajo
Mejora la calidad del
servicio prestado
Disminuye la tasa de
rotación
19
2.3.7 IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL RENDIMIENTO DE LOS AGENTES: TECNICA ROLE PLAY
Los métodos de entrenamiento a menudo pueden ser cuestionados de acuerdo al alcance que tienen para involucrar y motivar a los agentes de call center, para aprender el proceso de negocio, navegar a través de los sistemas de información, tener una interacción activa con un cliente, y llevar a cabo todas estas tareas con prontitud y precisión de acuerdo a los autores Baker y Fleisher.
Más recientemente, los avances en la tecnología han dado lugar al desarrollo de un nuevo género en métodos de entrenamiento de simulación para centro de llamadas. La formación de simulación, similar a la formación juego de roles, depende de los principios en los modelos de comportamiento para influir en el rendimiento.
El objetivo principal del estudio realizado por Nagesh era examinar la eficacia relativa de entrenamiento de simulación (visual –visual) y la formación basada en juego de roles Vs. el nuevo desempeño de los agentes de un call center.
Perno en el año 2001 encontró que el modelado del comportamiento cuando hay juego de roles es superior a la formación tipo conferencia. Los agentes en un call center atienden diferentes llamadas que varían en términos de su complejidad y difieren considerablemente de las tareas necesarias para el desarrollo de aptitudes que se basan en modelos de comportamiento. La comprensión de estas condiciones del entorno incide en la elección respecto al método de entrenamiento más adecuado en función de la complejidad de las llamadas atendidas por los agentes.
Para investigar de manera empírica estos cuestionamientos, se obtuvo la cooperación de dos empresas de Fortune 50. Mientras que una de las empresas prefirió que el estudio se llevara a cabo en un entorno de laboratorio estrictamente controlado, la otra empresa sustituyó una parte de su entrenamiento para el agente a través de juegos de roles y con el entrenamiento de simulación. En esta última empresa, una vez finalizado el entrenamiento, el desempeño laboral de los alumnos basado en el juego de roles y métodos de simulación presento una mejora significativa respecto a la primera que optó por un método de formación por conferencia tradicional. Este ha sido el primer estudio para comparar el desempeño relativo de la simulación y el papel de formación por medio del juego de roles[4]
LA CAPACITACIÓN EN UN CALL CENTER
20 En el juego de roles una de las partes hace el papel de un cliente (normalmente el instructor o aprendiz), mientras que la otra parte (aprendiz) desempeña el papel del agente de call center. El contacto cara a cara permite a las partes desempeñar el papel asignado, así como otras oportunidades curiosas para la observación. Los participantes u observadores también tienen la oportunidad, de practicar el juego de rol y obtener retroalimentación en línea cuando el instructor detecta los errores de procedimiento.
ENTRENANDO CON JUEGO DE ROLES Y SIMULACIÓN
El juego de rol y simulaciones son formas de aprendizaje experiencial, en donde los agentes asumen diferentes roles, asumiendo un perfil de un carácter o personalidad, e interactúan y participan en diversos y complejos entornos de aprendizaje. Los términos "juego de roles" y "simulación" se utilizan a veces de manera inconsistente o indistintamente. Sin embargo, "simulaciones" a menudo implican una situación familiar o realista en el que el papel de un participante no puede ser tan prominente o distintivo, ya que sería en un juego de roles. Simulaciones frecuentes incorporan el juego de roles, lo que crea el término "simulación de rol". Los juegos de rol y simulaciones funcionan como herramientas de aprendizaje para los equipos y los grupos o individuos, ya que "juegan" en línea o cara a cara. Alteran las relaciones de poder en las relaciones de enseñanza y aprendizaje entre los agentes y los formadores, los agentes aprenden a través de sus exploraciones y los puntos de vista del carácter o la personalidad que están articulando en el medio ambiente. Este espacio centrado en el estudiante puede permitir la evaluación de aprendizaje orientada, donde se crea el diseño de la tarea de aprendizaje de los agentes activos. Los agentes participan activamente tanto en la evaluación de uno mismo y los compañeros y obtener retroalimentación formativa sostenible.
Se utiliza para el diseño de aprendizaje de buena calidad proporcionando oportunidades para el aprendizaje situado y auténtico. De acuerdo a Boud y Prosser algunos principios a tener en cuenta son:
Involucrar a los estudiantes: Considere la posibilidad de conocimiento y deseos antes de alumnos y construir sobre sus expectativas.
Reconocer el contexto de aprendizaje: Considere cómo se posiciona la implementación del diseño de aprendizaje dentro del más amplio programa de estudio para el alumno.
Alumnos reto: Buscar la participación activa de los alumnos, animándoles a ser autocríticos.
Proporcionar la práctica: Anime a los alumnos a expresar y demostrar a sí mismos ya sus compañeros lo que están aprendiendo.
También Siemens & Tittenberger en el año 2011, hablaron de los siguientes principios a tener en cuenta:
21
Situado: El aprendizaje se produce en situaciones o contextos particulares, planteando la importancia de actividades educativas que reflejan situaciones reales de uso.
Reflexivo: Estudiantes necesitan tiempo para asimilar la nueva información.
Multifacético: Aprendizaje incorpora una gama de teoría, compromiso, "retoques" o bricolage, y construcción activa.
El aprendizaje auténtico y el diseño de tareas ofrecen a los estudiantes:[9]
Oportunidades para reflexionar sobre el camino del conocimiento se ganaron en la vida real.
Actividades que son auténticos en la naturaleza.
Modelización delas actuaciones de expertos y procesos.
La oportunidad de aprender sobre nuevas perspectivas y roles en la vida.
Oportunidades para reflexionar sobre el aprendizaje.
Oportunidades para ver cómo el conocimiento tácito puede ser explicitada.
Andamios y coaching en los momentos críticos en el proceso de aprendizaje y evaluación.
Evaluación que está alineado con los objetivos de aprendizaje dentro de la tarea.
Los juegos de rol y simulaciones contribuyen significativamente al aprendizaje y la evaluación de los estudiantes cuando permiten a los estudiantes ver múltiples perspectivas sobre sus respuestas en un ambiente seguro y desafiante.
Beneficios:
Russell y Shepherd sugieren que los educadores y los estudiantes experimentan la satisfacción con la evaluación-como-aprendizaje a través de juegos de rol, juegos y simulación. Los ambientes de aprendizaje simuladas proporcionan una caja fuerte, ambiente de apoyo donde los estudiantes pueden desarrollar sus habilidades clínicas, la competencia y la agencia.
El entorno de aprendizaje mixto puede proporcionar a los estudiantes cara a cara con un salón de clases donde los estudiantes y los educadores virtuales pueden entregar el contenido e interactuaren un ambiente de aprendizaje simulado. Esto beneficia tanto el personal como los estudiantes; tiene, sin embargo, significó un cambio en la práctica para el educador como los cambios de habitación para acomodarla infraestructura requerida y asientos arreglos. Los beneficios que se enumeran a continuación se atribuyen a uno u otro rol juega o simulaciones; sin embargo, algunos de los beneficios pueden ser atribuibles a ambas formas, hasta cierto punto. Beneficios de la evaluación por los juegos de rol:
El juego de roles es un excelente medio para evaluar la toma de decisiones y las habilidades de comunicación interpersonal.
22 Los escenarios pueden ser andamiaje, aumentando gradualmente la complejidad para garantizar que los estudiantes alcancen un nivel suficiente de competencia.
Los juegos de rol le ayudan a evaluar la capacidad de los estudiantes para trabajar bajo presión y con los demás, incluido el suministro oportunidades para el aprendizaje interprofesional.
Beneficios de la evaluación por simulación:
La simulación es una forma de evaluación auténtica. Cuando se expone al activo, vivencial, reflexiva y contextual enfoques, tales como entornos simulados de aprendizaje, los estudiantes pueden ver la relevancia directa de su educación experiencia para su práctica futura.
Los educadores pueden evaluar la preparación del estudiante para el componente práctico colocación de su grado.
Formas de base tecnológica de simulación pueden permitir una respuesta instantánea a los estudiantes.
Las simulaciones son medios eficaces para la evaluación de competencias de los alumnos, como su profesionalidad, así como el conocimiento del contenido.
Desafíos:
Al igual que con los beneficios, los problemas se enumeran aquí como características de ambos juegos de roles o simulaciones; sin embargo, algunos se aplican a ambas formas.
Desafíos de la evaluación por el juego de roles:
Los juegos de rol son muchos recursos y los costes y el tiempo disponible limitarán ellos. Las restricciones pueden reducirse mediante el desarrollo de un banco de escenarios de juegos de rol y compartir recursos de juego de rol.
Muchas universidades utilizando los centros de formación y evaluación compartidos en los campos de la medicina pueden reducir el costo de instalación de juegos de roles mediante la utilización dela plataforma de la universidad. También puede utilizar muchos diseños de aprendizaje que se distribuyen en línea sin costo alguno.
Una nueva plataforma para el aprendizaje, que requiere a los estudiantes a aprender nuevas habilidades sólo para participar en el aprendizaje, puede distraerlos desde el aprendizaje conceptual del juego de roles que se pretende promover.
Estrategias:
Al evaluar los juegos de roles y simulaciones, le recomendamos que:
Alinear la tarea con los resultados de aprendizaje y estructurar en consecuencia.
Proporcionar información clara y explícita en cuanto a lo que se espera de los estudiantes.
23
Andamio de la experiencia de aprendizaje, rompiendo las tareas a su tamaño manejable.
Utilizar tanto retroalimentación formativa y la evaluación sumativa.
Una vez que las sesiones informativas se han celebrado, evaluar el diseño de aprendizaje. Gredler sugiere el uso de una evaluación de 3 pasos para rediseñar un juego de rol o simulación:
1. Documentar la validez del diseño de la innovación.
2. Verifique la estrategia cognitiva y las interacciones sociales utilizando retroalimentación formativa y rediseñarlos donde sea necesario.
3. Llevar a cabo el seguimiento de la evaluación y la investigación sobre los procesos y efectos del aprendizaje y evaluación específicos.
Juego de roles:
Está diseñado para aumentar la comprensión de las interacciones y la dinámica humana de la vida real. Los participantes asumen el papel de otra persona o se colocan en situación de otra persona. Los participantes se comprometen tareas auténticas en un contexto auténtico. La tarea consiste en la interacción sustancial en papel con otras funciones de colaboración, la negociación y el debate. Interacción entre las funciones tiene lugar sustancialmente en línea. Los resultados del aprendizaje son evaluables y generan oportunidades para la reflexión de los estudiantes. Estas características también pueden ayudar en la configuración del entorno de aprendizaje cara a cara de un juego de rol o simulación.
El aprendizaje adaptativo en juegos de rol incluye el modelado y el aporte de los estudiantes que pueden alterar ellos resultados del aprendizaje. Estas disciplinas pueden utilizar este tipo de aprendizaje activo y de adaptación y pueden filmar para la evaluación (Incluyendo por pares y autoevaluación). Los estudios han demostrado el nivel de estandarización logrado suele ser muy alta. En la siguiente tabla, Siemens y Tittenberger describen las formas en que se pueden utilizar juegos de rol con otros aprendizajes experimentales. Se enumeran las oportunidades que eLearning basado en roles ofrece para el diseño de aprendizaje de alta calidad y las herramientas que se pueden integrar en las experiencias de aprendizaje. Los elementos de diseño para la auténtica eLearning especificados por Lombardi incluyen basar una tarea de aprendizaje en la resolución de problemas de la vida real, dentro de un contexto significativo.
Juego de rolen línea/ simulación: Los pasos importantes en el proceso:
24 4. Asignarlos roles de los estudiantes.
5. Tenga en cuenta las limitaciones prácticas de jugar y hacer los ajustes al diseño necesario. 6. Desarrollarla moderación y otras habilidades necesarias.
7. Evaluar las necesidades tecnológicas y desarrollar cuando sea necesario.
8. Asistir en el desarrollo de habilidades de los estudiantes en la publicación en línea asíncrona.
9. Desarrollar comprensión de los estudiantes de la "historia" que se acumula a medida que publican.
10. Desarrollar sus habilidades en la práctica reflexiva y después para evaluar participación de los estudiantes y evaluar el juego de rol o simulación como una experiencia de aprendizaje.
Juegos:
Usted puede utilizar el juego de roles y simulación dentro de un juego, o utilizar un juego dentro de un juego de rol o simulación. Juegos están participando, puede ser muy auténtica y puede incorporar un elemento competitivo, hasta e incluyendo el avance a la siguiente etapa o problema, o ganar un premio al final del juego. La retroalimentación del juego es generalmente inmediata, lo que refuerza el estudiante de aplicación del conocimiento de la materia.
El éxito de la utilización de juegos en el aprendizaje se basa en la aplicación de normas estrictas. En el ámbito académico se deben cumplir 2requisitos:
Factores aleatorios no deben contribuir a ganar.
Ganar debe depender de la aplicación de los conocimientos de la materia.
Los juegos tienen 4 propósitos generales en el aprendizaje y la evaluación, dice Gredler:
Para la práctica y el perfeccionamiento de las habilidades.
Para ayudar en la identificación de lagunas o debilidades en el conocimiento.
Para su revisión o evaluación.
Aprender nuevas formas de investigar los conceptos y principios en el aprendizaje de habilidades para resolver problemas.
25
Simulaciones
Las simulaciones tienen el "potencial para desarrollar modos mentales de los estudiantes de situaciones complejas, así como su resolución de problemas estrategias según Gredler. Puede utilizar simulaciones experienciales en un número de maneras estratégicas para grupos o individuales estudiantes, y evalúan utilizando diversas técnicas. Algunos ejemplos de simulaciones son:
Gestión de datos-a menudo las variables en equipo y que contienen que son manipuladas.
Diagnóstico y gestión de crisis, de causa y efecto contingencias se han extraído de casos reales; la ayuda de expertos en el trabajando a través de la tarea.
En procesos sociales-Estas simulaciones requieren los alumnos para interactuar personalmente con las situaciones, y pueden tener resultados inesperados.
El aprendizaje experiencial que se centra en las actividades interactivas de resolución de problemas encaja con ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb
26
3. NORMA COPC PARA CONTACT CENTERS
COPC-2000® es una marca de certificación de Customer Operations Performance Center Inc. La marca de certificación está registrada en la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos y en la Argentina.
A lo largo de la norma COPC (marco de trabajo sostenido de gestión de performance para contact center) se proporciona evidencia probada de que se puede mejorar el servicio, la calidad y aumentar los ingresos al mismo tiempo que se reducen los costos.
La norma COPC describe los enfoques para la gestión de desempeños que un contact center debe establecer y define las métricas que se deben usar para evaluar la efectividad y eficiencia.
El servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. La calidad es hacer las cosas con precisión en el primer intento o contacto.
Los Ingresos se pueden aumentar mejorar mediante el desempeño del centro de contacto.
Los costos comúnmente focalizan en dos áreas: La eficiencia y el costo por unidad en los que incurre el centro de contacto para proveer un servicio.
3.1 MEJORAS EN LA CALIDAD
Aumento de la solución en el primer contacto: Al resolver los problemas y asuntos en el
primer contacto con una mayor frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo el problema y en consecuencia se reducirá el volumen de asesores requeridos.
Costo de la mala calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales que han tenido una mala experiencia. La mala calidad puede llevar directamente a perdida financiera.
3.2 MEJORAS EN LA EFICIENCIA
AHT: Al disminuir el tiempo promedio de llamada, los centros de contacto tienen la oportunidad de reducir el dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la gestión de los agentes más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso.
Ocupación: Las mejoras en la ocupación se alcanzan al programar al mejor personal, y al
27 obtienen cuando el centro de contacto maneja más carga de trabajo con el mismo número de agentes o cuando se ha reducido el número de agentes requerido para manejar la carga de trabajo existente.
Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.
Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.
3.3 MEJORAS EN EL SERVICIO
Reducción en el pago de penalizaciones: Se pueden minimizar las penalizaciones y maximizar las bonificaciones al alcanzar los compromisos contractuales entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio (porcentaje de llamadas que deben ser atendidas antes de un tiempo objetivo[3].
3.4 RECURSOS HUMANOS
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de desempeño requieren de una fuerza de trabajo apropiadamente capacitada y motivada. Se requiere que los centros de contacto tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
Capacitación y Desarrollo: El centro de contacto debe proveer la capacitación y desarrollo que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) necesite para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.
1. Para todo el personal, se debe brindar capacitación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos.
2. El centro de contacto debe definir formalmente un enfoque para la capacitación y desarrollo para puestos, que incluya:
El marco o la metodología (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo [OJT], o en base a computadora).
Un listado de las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, informaciones y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora.
28
Un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado
3. Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos.
Verificación de Habilidades y Conocimientos: El centro de contacto debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.
1. Para todo el personal en todos los puestos, todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos: Definición del Puesto de Trabajo, Reclutamiento y Contrataciones deben ser verificados.
2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña debe incluir:
Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos).
Documentación (ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos.
Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.
3. Si el proceso de verificación incluye un método de observación múltiple:
Verificación Inicial: Se deben hacer al menos dos observaciones en dos momentos diferentes, realizadas por un líder, supervisor, gerente o capacitador.
Re-verificación Anual: Se debe hacer al menos una observación, llevada a cabo por un líder, supervisor, gerente o capacitador.
Gestión de Desempeño del Personal: El enfoque del centro de contacto para evaluar la performance individual de los agentes debe apoyar los objetivos de performance del negocio. 1. El centro de contacto debe revisar la performance individual respecto de los objetivos e
identificar áreas para mejora al menos anualmente, tanto para el personal indefinido como para el temporario con fecha de finalización mayor a un año.
29
Figura 5. Estructura de trabajo COPC.
Teniendo en cuenta todas las referencias revisadas anteriormente, podemos evidenciar la importancia en la gestión y optimización del AHT en un call center, siendo una métrica que puede apalancar la eficiencia en el dimensionamiento, en la reducción de costos y en el ajuste de mallas de turnos entre otras variables a gestionar por un call center, aclarando que de nada sirve tener la mejor tecnología en IVR o últimos software para pronosticar y dimensionar si no se tiene controlado el tiempo promedio de llamada (AHT), ya que esto obligará siempre a los call center a contratar grupos recurrentes de agentes para mantener la capacidad requerida o fuerza bruta. Sin embargo se debe tener mucho cuidado que la reducción de la mejora del AHT no desmejore la calidad, para esto es importante encontrar la causa raíz que hace que el tiempo promedio de llamadas tenga una alta dispersión frente al objetivo, realizar nuevamente un diagnóstico a todo el proceso desde el reclutamiento hasta que el asesor ingresa a la operación, analizar los resultados históricos llegando al nivel de desempeño de cada asesor con el objetivo de garantizar que las medidas correctivas que se implementen realmente logren los resultados deseados de ser más eficientes, productivos y rentables en un call center.
30 modelos actuales de dimensionamiento, costeo de puestos de trabajo y mano de obra para finalmente medir la mejora en el margen de mano de obra para la central en mención.
La siguiente figura muestra la relación del AHT con otras variables en la gestión y administración de un call center.
Figura 6. Apalancamiento de la optimización del AHT con otras variables. Fuente propia
AHT
CAPACIDAD REQUERIDA AGENTES
PENALIZACION
COSTOS DE MANO DE
OBRA
# PUESTOS COSTOS DE
INFRA ESTRUCTURA AJUSTE
JORNADA DE TURNOS
31
4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 METODOLOGIA
Se utilizarán las metodologías exploratorias, correlacionales y explicativas para el análisis de la central en estudio.
La investigación iniciará con un diagnóstico de la operación por medio de las siguientes fases: 4.1.1 La revisión de resultados históricos del AHT frente a la meta, respecto al consolidado
de la operación y por asesor:
A partir del análisis estadístico se revisarán los resultados consolidado de la central y por asesor para identificar la dispersión del Split de ventas y servicios frente a la meta y determinar que porcentajes de asesores se encuentran en los diferentes rangos de AHT.
4.1.2 Correlación del AHT frente a los resultados de desempeño en calidad:
Se identificarán los ofensores reincidentes que han impactado las dos variables a correlacionar y que permitan apalancar simultáneamente con una o varias acciones correctivas.
4.1.3 Ajuste al modelo de capacitación y pensum:
Se analizará si los ofensores detectados se puedan corregir desde la capacitación por medio de un cambio de modelo o enfoque de capacitación o restructuración de temas en el pensum.
4.1.4 Refuerzo en temas y realización piloto con un grupo de asesores críticos en AHT y en
resultados en desempeño de Calidad:
Los asesores seleccionados tendrán un refuerzo de temas durante 6 días, y seguimiento especial durante 15 días de piloto (contestando llamadas reales), en donde se revisará la mejora obtenida para los dos indicadores, analizando nuevamente la dispersión frente a la meta de AHT antes y después de implementada la estrategia, se validará si los ofensores fueron eliminados y si es necesario hacer ajustes a la estrategia. Después de realizado los últimos ajustes se piloteará por 15 días más con los mismos asesores.
4.1.5 Ajuste de dimensionamiento, puestos de trabajo y proyección costo de mano de obra:
32
5. CRONOGRAMA
5.1 DETALLE PAQUETE DEL PROYECTO
Mes jul-15
Actividades 04-11 12-15 16-21 22-31 1-7 8-14 15-21 22-28 29 - 30 01
Recolección, clasificación y análisis de datos Ajuste al modelo de capacitación y pensum Análisis costo beneficio de la propuesta Refuerzo de temas a grupo de asesores crìticos con base a nuevo modelo de capacitacion y pensum
Realización primer piloto con grupo de asesores críticos
Análisis de resultados, ajuste de acciones correctivas respecto al modelo de capacitación y pensum.
Realización segundo piloto con grupo de asesores críticos
Análisis de resultados, ajuste de dimensionamiento, puestos de trabajo y proyección costo de mano de obra Salida a producción nuevo modelo de capacitación y restructuración pensum
may-15 jun-15
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
1. Selección tema proyecto final 1. Definir plan del proyecto 1. Realización refuerzo de temas a grupo objetivo de asesores críticos.
1. Ajuste de dimensionamiento, puestos de trabajo requeridos y proyección costo mano
de obra
1. Confirmar trabajo completado
2. Recolectar, clasificar y analizar datos
2. Definir alcance (resultados esperados)
2. Realización primer piloto con grupo de agentes crìticos (contestar llamadas
reales)
2. Análisis costo beneficio a partir de los resultados alcanzados en los pilotos.
2. Obtener aceptación formal del proyecto (nuevo modelo de capacitación y pensum) 3. Identificar interesados
(cliente interno, usuario final, organización TP, staff y
asesores)
3. Crear lista de actividades 3. Analizar primeros resultados y
solicitar cambios. 3. Aprobar o rechazar cambios
3. Actualizar base de conocimiento y lecciones
aprendidas. 4. Identificar requisitos (cliente
interno, usuario final, organización TP, staff y
asesores)
4. Estimar cronograma, recursos y costos
4. Ajuste acciones, al modelo de capactación y estructura de temas
pensum.
4. Obtener la aceptación de los entregables
4. Salida a producción nuevo plan de capacitación y
estrucctura pensum 5. Establecer los objetivos del
proyecto
5. Riesgos: análisis cualitativo y cuantitativo
5. Asegurar entendimiento común (retroalimentación)
5. Realizar control de calidad (monitoreo de
llamadas durante el piloto) 5. Liberar recursos 6. Justificar la realización del
proyecto
6. Ajuste al modelo de capacitación
y pensum 6. Realizacion segundo piloto
6. Informar rendimiento del proyecto (mejora en puntos porcentuales respecto al margen
33
5.2 COSTOS
COSTOS DEL PROYECTO
Equipos asociados al proyecto Cantidades Total Dias
(utilizados)
Costo
Unitario/Dia Costo Total
Puestos de trabajo asesores (realizacion piloto) 5 30 $28.333 $4.250.000
Puesto de trabajo - Reporting 1 18 $28.333 $510.000
Puesto de trabajo - Monitor de Calidad 1 30 $28.333 $850.000
Puesto de trabajo - Entrenador 1 45 $28.333 $1.275.000
Portatil Jefe de Operación 1 30 $9.800 $294.000
Subtotal $7.179.000
Gastos de Personal Cantidades Total Hrs
Trabajadas Costo Unitario Costo Total
Horas totales trabajadas grupo asesores objetivo 5 240 $2.950 $3.540.000
Horas totales trabajadas reporting 1 72 $4.790 $344.880
Horas totales trabajadas entrenador 1 360 $5.000 $1.800.000
Horas totales trabajadas monitor de calidad 1 120 $4.083 $489.960
Horas totales trabajadas Jefe de Operación 1 90 $15.000 $1.350.000
Horas totales trabajadas Director 1 15 $35.000 $525.000
Subtotal $8.049.840
Otros Costos Cantidades Costo Unitario Costo Total
Tiempo dedicado al proyecto 300 $7.500 $2.250.000
Costo adicionales capacitación grupo objetivo de
asesores -- -- $450.000
Licencias Office 3 $75.000 $225.000
Imprevistos (5%) -- -- $1.007.966
Subtotal $3.932.966
34
6. CARACTERIZACION DE LA EMPRESA
6.1 GENERALIDADES DE UN CALL CENTER
Un Call Center o Centros de Atención de llamadas, son compañías que disponen de una serie de personas que se dedican a atender llamadas o a realizar llamadas o incluso ambas tareas, el fin de estas llamadas puede ser con diversos objetivos como por ejemplo, departamentos de atención a clientes, atención a reclamaciones, asistencias y soporte técnico, departamentos que hacen encuestas, empresas de telemarketing, etc.
Estas personas que hacen llamadas o atienden llamadas son los Agentes del Call Center.
Para estas empresas en concreto es muy importante conocer datos de la calidad y la cantidad de llamadas efectuadas o atendidas, la razón es muy sencilla, el principal negocio de estas empresas se centra en la realización y recepción de llamadas con lo cual el control de la información que hace referencia a las llamadas es de vital importancia para valorar el negocio y beneficio de estas compañías.
En esta información se valoran datos de las llamadas y de los agentes, número de llamadas recibidas, número de llamadas realizadas, duración de las llamadas, tiempos medios, tiempos de respuesta, disponibilidad de agentes, etc. Con todos estos datos se puede conocer si se está realizando bien o no el trabajo y cuáles son los puntos críticos en el caso de que los haya. Un centro de atención de llamadas (en inglés call center o contact center) es un área donde agentes o ejecutivos del call center, especialmente entrenados, realizan llamadas (llamadas salientes o en inglés, outbound) y/o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde y/o hacia: clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asociadas u otros. Un Contact Center (centro de contacto) es una oficina centralizada usada con el propósito de recibir y transmitir un amplio volumen de llamados y pedidos a través del teléfono, los cuales se pueden realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax, e-mail, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.
También llamados “Call Centers” (centros de atención de llamadas) los mismos son operados por una compañía proveedora de servicios que se encarga de administrar y proveer soporte y asistencia al consumidor según los productos, servicios o información necesitada. También se realizan llamadas en función de implementar la venta y cobranzas de la empresa.
35 El Call Center puede ser operado independientemente o puede estar interconectado con otros centros, generalmente conectados a una corporación computarizada.
Cada vez es mayor la implementación de nuevos y mejores portales de voz e información que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologías, favoreciendo la integración de todos los canales comunicacionales del consumidor; mediante la implementación de tecnología CTI (Computer Telephony Integration)
La mayoría de las más reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Contacto para interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio público, firmas de pedidos por catálogo, atención al cliente y soportes operativos varios con relación a empresas de software y hardware. Muchos comercios utilizan los Centros de Contacto incluso para el desarrollo de sus funciones internas a través de los mismos, incluyendo mesas de ayuda y soporte de ventas.
Otra definición complementaria es la siguiente: Un Call Center o Centro de atención de llamados entrantes (INBOUND) o salientes (OUTBOUND) es una herramienta de comunicación y relación con los Clientes que utiliza el TELÉFONO como medio de comunicación básico gestionado por ”PERSONAS HUMANAS” en conjunto a los recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios y disponibles, basados en metodologías de trabajo y procesos determinados y adecuados, para atender las necesidades y dar servicio a cada “CLIENTE UNICO” con el objeto de atraerlos y fidelizarlos con la organización y permitir su viabilidad.
Llamadas entrantes o INBOUND
Los objetivos de un centro especializado en las llamadas entrantes pueden ser múltiples:
Servicio de venta de productos o servicios:
Servicio postventa: los hotlines, muy a menudo para administrar los problemas encontrados por los clientes, funcionan gracias a centros de llamadas.
Toma de cita (por ejemplo para gabinetes médicos) o pedidos, en particular, para la venta por correspondencia.
Servicio al Cliente: resolución de consultas, entrega de información, atención de requerimientos.
