Modelo de Implementación de LEAN en Instituciones Educativas Caso Institución Educativa Privada de Nivel Superior del Estado de Querétaro Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS CASO INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE NIVEL SUPERIOR DEL ESTADO DE QUERÉTARO. TESIS. Q U E P A R A O P T A R EL G R A D O DE. MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. PRESENTA. EDNA RUTH ARRATIA RODRÍGUEZ. S a n t i a g o de Q u e r é t a r o , Q r o . Diciembre de 2 0 0 8 ..

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY UNIVERSIDAD VIRTUAL CAMPUS QUERÉTARO. División del Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías.. Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Edna Ruth Arratia Rodríguez, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:. SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD COMITÉ DE TESIS. Dk Jorge Alfonso Ramírez Vargas Director del Programa de Graduados en Ingeniería y Tecnologías. Diciembre de 2008. ii.

(4) M O D E L O DE I M P L E M E N T A C I Ó N DE LEAN EN I N S T I T U C I O N E S E D U C A T I V A S CASO I N S T I T U C I Ó N E D U C A T I V A P R I V A D A DE N I V E L S U P E R I O R D E L E S T A D O DE Q U E R É T A R O. EDNA RUTH A R R A T I A RODRÍGUEZ. T e s i s p r e s e n t a d a a la f a c u l t a d d e l I T E S M. E s t e t r a b a j o e s r e q u i s i t o p a r c i a l p a r a o b t e n e r el t í t u l o d e M a e s t r o e n C i e n c i a s c o n Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad. iii.

(5) DEDICATORIA. A mi M a d r e , por su apoyo y a m o r incondicional. Gracias por estar s i e m p r e c o n m i g o para e s c u c h a r m e y a n i m a r m e a seguir adelante. A mi Padre, por ser ejemplo de trabajo y s u p e r a c i ó n p e r s o n a l . G r a c i a s por e n s e ñ a r m e a creer en mí, por a y u d a r m e a ver que no existen m e t a s i n a l c a n z a b l e s . A mis A m i g o s , por estar presentes en mi vida y a c o m p a ñ a r m e c u a n d o m á s lo necesito. Son g r a n d e s bendiciones que e s p e r o p e r m a n e z c a n c o n m i g o para s i e m p r e .. iv.

(6) AGRADECIMIENTOS. A g r a d e z c o en primer lugar al Ing. J u a n Carlos Ituarte Zarza por d a r m e la o p o r t u n i d a d de tener esta g r a n d i o s a experiencia laboral, he a p r e n d i d o m u c h o y he e n c o n t r a d o en él no sólo a un e x c e l e n t e j e f e , sino a un a m i g o . Al Ing. H o r a c i o V á z q u e z Feijó por compartir su experiencia y punto de vista crítico en la e l a b o r a c i ó n de esta tesis. Al Ing. A l e j a n d r o C e r v a n t e s M a c S w i n e y por el t i e m p o que ha d e d i c a d o a este proyecto, por su cariño y a m i s t a d . Al Ing. C r i s a n t o s M a r t í n e z Trujillo por abrirme las puertas a la o p o r t u n i d a d de estudiar una M a e s t r í a . Al C P . J u a n J o s é Esquivel R e n d ó n y a todo su equipo por creer en este proyecto.. v.

(7) RESUMEN. El sistema de administración lean se basa en p r o c e s o s y h e r r a m i e n t a s que a y u d a n a eliminar desperdicios (actividades que no a g r e g a n valor al producto y/o servicio final) y entregar al cliente el valor a g r e g a d o que busca en los p r o d u c t o s y servicios. Algunos. ejemplos. muestran. que. las filosofías. de este. sistema. son. de. aplicación. universal, no importa si se trata del sector m a n u f a c t u r a o servicios. Las e m p r e s a s nom a n u f a c t u r e r a s están reconociendo que t a m b i é n se p u e d e n beneficiar al c o n v e r t i r s e en o r g a n i z a c i o n e s lean. El presente proyecto se origina por el interés que tiene una institución e d u c a t i v a privada de nivel superior del estado de Q u e r é t a r o en f o m e n t a r la mejora continua a t r a v é s de lean en. la cultura. organizacional. de. la. institución.. El. objetivo. es. presentar. el. caso. de. i m p l e m e n t a c i ó n de lean en una institución educativa privada de nivel s u p e r i o r en el e s t a d o de Q u e r é t a r o , presentando los a v a n c e s del p r o c e s o de i m p l e m e n t a c i ó n en d o s p r o c e s o s piloto. La presente metodología es resultado de la investigación bibliográfica y en g r a n m e d i d a está basada en lo que se ha hecho en diferentes industrias para i m p l e m e n t a r lean. A g r a n d e s rasgos la metodología se c o m p o n e de los siguientes p u n t o s : 1). Presentar proyecto a la Dirección General. 2). C o m u n i c a r el proyecto a los Directores de División. 3). Seleccionar una División, presentar el proyecto a los directores de la m i s m a y elegir dos p r o c e s o piloto.. 4). Presentar el proyecto a todo el personal de la División, el Director G e n e r a l d e b e dar el mensaje de l a n z a m i e n t o para motivar a la gente. Dar un curso de c a p a c i t a c i ó n en lean. 5). a todo el personal.. Realizar una visita de estudio a una e m p r e s a q u e t e n g a i m p l e m e n t a d o lean, a esta visita deben asistir representates de todos los D e p a r t a m e n t o s de la División seleccionada en el punto 3.. 6). Ejecutar un evento Kaizen en los dos p r o c e s o s piloto e l e g i d o s en el p u n t o 3. D o c u m e n t a r y publicar los resultados.. El presente proyecto tuvo impacto en dos de los p r o c e s o s m á s i m p o r t a n t e s que se realizan en la Dirección. Administrativa. de una. institución. educativa. privada. de. nivel. superior del estado de Q u e r é t a r o : pago a p r o v e e d o r e s y a d m i s i o n e s . Los r e s u l t a d o s q u e se obtuvieron fueron. muy b u e n o s , el personal. que. participó en el proyecto. quedó. muy. satisfecho con los c a m b i o s i m p l e m e n t a d o s ya que en t o d o s los c a s o s las p e r s o n a s que intervienen en el proceso resultaron beneficiadas d i r e c t a m e n t e .. vi.

(8) ÍNDICE. DEDICATORIA. IV. AGRADECIMIENTOS. V. RESUMEN. VI. LISTA DE FIGURAS. IX. LISTA DE TABLAS. X. C A P Í T U L O I. I N T R O D U C C I Ó N. 1. 1.1. INTRODUCCIÓN. 1. 1.2. ANTECEDENTES. 2. 1.3. JUSTIFICACIÓN. 3. 1.4. OBJETIVOS. 3. 1.5. HIPÓTESIS. 3. 1.6. P R E G U N T A S DE INVESTIGACIÓN. 3. 1.7. A L C A N C E S , LIMITACIONES Y RETOS. 4. C A P Í T U L O II. R E V I S I Ó N B I B L I O G R Á F I C A. 5. 2 . 1 H I S T O R I A Y O R I G E N D E LEAN. 5. 2 . 2 PRINCIPIOS LEAN. 6. 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5. Valor Identificar Flujo. el flujo de valor Pull. Perfección. 2 . 3 H E R R A M I E N T A S DEL S I S T E M A T O Y O T A DE PRODUCCIÓN 2 . 4 M O D E L O SHINGO PRIZE. 2.4.1 Dimensiones del modelo Shingo Prize 2.4.2 Niveles de transformación del modelo Shingo Prize. 6 6 7 7 7 7 10. 11 12. 2 . 5 A P L I C A C I Ó N DE LEAN EN E L SECTOR SERVICIOS. 12. 2 . 6 HERRAMIENTAS LEAN PARA EMPRESAS DE SERVICIO. 12. 2.6.1 Identificación de los tipos de desperdicios 2.6.2 Las 5S's 2.6.3 Control/ Administración Visual 2.6.4 Dispositivos a prueba de errores o poya-yokes 2.6.5 Flujo continuo 2.6.6 Trabajo estándar 2.6.7 Pensamiento A3 2.6.8 Mapeo de procesos 2.6.9 Nivelación de la carga de trabajo 2.6.10 Pull 2.6.11 Kaizen 2 . 7 LEAN. IMPLEMENTADO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS. 13 14 15 16 16 17 18 19 22 23 24 27. vii.

(9) 2.7.1 Universidad Central de Oklahoma, Oklahoma, USA 2.7.2 Escuela de Administración y Tecnología, Instituto Politécnico Rensselaer, Conneticut, USA 2.7.3 Universidad Cardiff, Gales, Reino Unido 2 . 8 L E C C I O N E S A P R E N D I D A S E N L O S P R O C E S O S D E I M P L E M E N T A C I Ó N D E LEAN. 27 de 28 29 30. C A P Í T U L O III. M E T O D O L O G Í A D E L A I N V E S T I G A C I Ó N. 32. C A P Í T U L O IV. R E S U L T A D O S D E L A I N V E S T I G A C I Ó N. 36. 4 . 1 PROCESO DE P A G O A PROVEEDORES. 4.1.1 Indicadores. del proceso. de pago a proveedores. 4 . 2 P R O C E S O DE A D M I S I O N E S. 4.2.1 Indicadores. del proceso. 37. 46 47. de admisiones. C A P Í T U L O V. R E C O M E N D A C I O N E S Y T R A B A J O S F U T U R O S. 58. 60. 5.1 RECOMENDACIONES. 60. 5.2 T R A B A J O S FUTUROS. 61. GLOSARIO. 63. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 64. CURRICULUM VITAE. 68. vin.

(10) LISTA DE FIGURAS. Figura 2.1 "Casa" del Sistema Toyota de Producción Figura 2.2 Modelo Shingo Prize. 8 10. Figura 2.3 Ejemplo de tablero A3. 19. Figura 2.4 iconos estándar para el mapa de cadena de valor. 20. Figura 2.5 Ejemplo de V S M. 21. Figura 2.6 Ejemplo de diagrama de flujo. 22. Figura 2.7 Ejemplo de diagrama causa- efecto. 26. Figura 2.8 Ejemplo de diagrama de Pareto. 26. Figura 2.9 Ejemplo de diagrama P A C E. 27. Figura 3.1 Esferas de impacto de lean en institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro. 32. Figura 3.2 E s q u e m a de implementación de lean para una institución educativa privada de nivel superior. 33. Figura 3.3 Esquema de Evento Kaizen. 35. Figura 4.1 E s q u e m a de implementación de lean para la Dirección Administrativa. 36. Figura 4.2 Evidencia del mapa de Proceso Pago a Proveedores. 39. Figura 4.3 Mapa de Proceso Pago a Proveedores. 40. Figura 4.4 Mejora implementada en pago a proveedores. 41. Figura 4.5 Mejora implementada en pago a proveedores. 42. Figura 4.6 Mejora implementada en pago a proveedores. 43. Figura 4.7 Fotografía de oficina cuentas por pagar. 43. Figura 4.8 Mejora implementada en pago a proveedores. 44. Figura 4.9 Mejora implementada en pago a proveedores. 45. Figura 4.10 Mejora implementada en pago a proveedores. 45. Figura 4.11 Mapa mejorado de Pago a Proveedores. 46. Figura 4.12 Evidencia del Mapa de Procesos de Admisiones. 50. Figura 4.13 Mapa de Procesos de Admisiones. 50. Figura 4.14 Diagrama de Pareto de problemas en proceso de Admisiones. 51. Figura 4.15 Mejora implementada en admisiones. 52. Figura 4.16 Mejora implementada en admisiones. 53. Figura 4.17 Mejora implementada en admisiones. 54. Figura 4.18 Mejora implementada en admisiones. 55. Figura 4.19 Mejora implementada en admisiones. 55. Figura 4.20 Mejora implementada en admisiones. 56. Figura 4.21 Mejora implementada en admisiones. 57. Figura 4.22 Mejora implementada en admisiones. 57. Figura 4.23 Mapa de distribución de las oficinas de admisiones actual (izquierda) y propuesta de mejora (derecha). 58. ix.

(11) L I S T A DE T A B L A S. Tabla 2.1 Comparación en ventas y utilidad neta entre las principales armadoras de automóviles. 5. Tabla 2.2 Ejemplo de agenda de evento Kaizen. 25. Tabla 4.1 Lista de actividades del área de Compras. 38. Tabla 4.2 Lista de actividades de cuentas por pagar. 39. Tabla 4.3 Problemas del proceso de pago a proveedores asociados a los tipos de desperdicios. 40. Tabla 4.4 Resumen indicadores proceso de pago a proveedores. 47. Tabla 4.5 Primera parte Lista de actividades del proceso de Admisiones. 48. Tabla 4.6 Segunda parte Lista de actividades del proceso de Admisiones. 49. Tabla 4.7 Problemas del proceso de admisiones asociados desperdicios Tabla 4.8 Resumen indicadores proceso de admisiones. a. los tipos. de 51 59. x.

(12) CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN. 1.1 Introducción Lean. manufacturing. es el t é r m i n o a c u ñ a d o por J a m e s W o m a c k , Daniel T. J o n e s y. D a n i e l R o o s e n el libro "The M a c h i n e that C h a n g e d the W o r l d " para hacer referencia al c o n j u n t o de h e r r a m i e n t a s , t é c n i c a s y filosofías del Sistema T o y o t a de P r o d u c c i ó n . El s i s t e m a de a d m i n i s t r a c i ó n lean se basa en p r o c e s o s y h e r r a m i e n t a s que a y u d a n a eliminar d e s p e r d i c i o s (actividades que no a g r e g a n valor al producto y/o servicio final) y e n t r e g a r al cliente el valor a g r e g a d o que busca en los productos y servicios.. El S i s t e m a T o y o t a de P r o d u c c i ó n no surgió de la noche a la m a ñ a n a c o m o una iniciativa p l a n e a d a para crear un sistema innovador. Por el contrario, se fue c r e a n d o por partes, c o p i a n d o d i f e r e n t e s t é c n i c a s y h e r r a m i e n t a s para poder lidiar con las restricciones de su propia o r g a n i z a c i ó n . En un principio los objetivos de Toyota e r a n : convertirse en. un. c o m p e t i d o r directo de Ford Motor C o m p a n y , a p r e n d e r y adoptar las prácticas de p r o d u c c i ó n en m a s a y el d e s e o de mejorar sus propias prácticas. Lo anterior llevó a Toyota a d e s a r r o l l a r un sistema de producción d e s t a c a d o ; en los a ñ o s o c h e n t a s el m u n d o se dio c u e n t a q u e la calidad y eficiencia de T o y o t a e r a n s u p e r i o r e s a las de otras a r m a d o r a s J a p o n e s a s . En 1990 la ingeniería de sus productos fue lo que llamó la a t e n c i ó n , Toyota d i s e ñ a b a a u t o s de una f o r m a m á s rápida y a un costo competitivo. Para el a ñ o 2 0 0 7 Toyota era la s e g u n d a e m p r e s a automotriz m á s g r a n d e , sólo detrás de G e n e r a l Motors.. H o y en día la e m p r e s a T o y o t a es la m á s g r a n d e m a n u f a c t u r e r a de autos a nivel i n t e r n a c i o n a l , su meta para el 2 0 1 0 es tener una participación de m e r c a d o del. 10%. m u n d i a l . U n o de los "secretos" de su éxito es el Sistema Toyota de P r o d u c c i ó n , gracias a él se r e d u c e n los c o s t o s y t i e m p o s de entrega y se a u m e n t a la calidad de p r o d u c t o s y servicios.. Inicialmente se a s o c i ó al T P S (Sistema T o y o t a de P r o d u c c i ó n , por sus siglas en inglés) c o n el sector a u t o m o t r i z e x c l u s i v a m e n t e . Sin e m b a r g o , con el paso del t i e m p o , diferentes industrias han ¡do i n c o r p o r a n d o las t é c n i c a s y h e r r a m i e n t a s lean en sus o p e r a c i o n e s para hacerlas. más. eficientes, tales c o m o. la industria. electrónica, a e r o e s p a c i a l ,. alimentos,. de este. aplicación. q u í m i c a , entre otros. Algunos. ejemplos. muestran. que. las filosofías. sistema. son de. u n i v e r s a l , no importa si se trata del sector m a n u f a c t u r a o servicios. Las e m p r e s a s nom a n u f a c t u r e r a s están r e c o n o c i e n d o que t a m b i é n se p u e d e n beneficiar al convertirse en o r g a n i z a c i o n e s lean.. El principal objetivo: obtener una ventaja competitiva a través de la. filosofía lean para a u m e n t a r la calidad y reducir el costo y t i e m p o de entrega al cliente. En el último a ñ o se ha o b s e r v a d o la creciente participación de la industria médica en el S h i n g o Prize, p r e m i o q u e evalúa la i m p l e m e n t a c i ó n de lean.. No sólo la m a n u f a c t u r a de. p r o d u c t o s r e l a c i o n a d o s puede incluir principios lean en sus p r o c e s o s , la práctica de la.

(13) medicina t a m b i é n se ha visto beneficiada al incluir h e r r a m i e n t a s lean en el diseño de sus p r o c e s o s de mejora. A l g u n a s universidades no se q u e d a n atrás en la b ú s q u e d a de la m e j o r a ; por lo m e n o s se c o n o c e el caso de 3 universidades que han utilizado las filosofías de lean. como. m e c a n i s m o para incrementar la eficiencia de sus p r o c e s o s y a u m e n t a r la satisfacción de sus clientes. 1.2 Antecedentes En el m u n d o existe un p r o g r a m a de reconocimiento e n f o c a d o a e v a l u a r el nivel de i m p l e m e n t a c i ó n de lean:. The Shingo Prize for Operational E x c e l l e n c e . Este p r e m i o fue. establecido en 1988 para p r o m o v e r los c o n c e p t o s de lean manufacturing. y para r e c o n o c e r. a c o m p a ñ í a s dentro de Estados U n i d o s , C a n a d á y México q u e a l c a n z a n un nivel. de. Manufactura de Clase Mundial. Hoy en día es c o n s i d e r a d o c o m o uno de los principales p r o g r a m a s de reconocimiento y premiación a la. m a n u f a c t u r a en N o r t e a m é r i c a . La revista. Business W e e k lo consideró el premio Nobel de la En el año 2 0 0 5 una institución educativa. manufactura.. privada de nivel s u p e r i o r del e s t a d o. Q u e r é t a r o , firmó un convenio con "The Shingo Prize for O p e r a t i o n a l E x c e l l e n c e ". de. para. convertirse en la primera oficina sede de este prestigiado p r e m i o fuera de los E s t a d o s Unidos. Esta oficina es la e n c a r g a d a de administrar el p r o c e s o de e v a l u a c i ó n para el p r e m i o y a d e m á s es la responsable de generar e s p a c i o s de c a p a c i t a c i ó n aquellas e m p r e s a s. interesadas en a p r e n d e r. para. todas. más a c e r c a de los c o n c e p t o s lean. y la. i m p l e m e n t a c i ó n de los m i s m o s en sus o r g a n i z a c i o n e s . Este es el punto de partida para la realización de este p r o y e c t o , se busca a p r o v e c h a r la relación. estratégica. que. tiene. la. institución. educativa. privada. de. nivel. superior. de. Q u e r é t a r o y The S h i n g o Prize for Operational E x c e l l e n c e . Esta relación ha i n c r e m e n t a d o el interés del personal de dicho instituto en la filosofías lean.. Los a l u m n o s , p r o f e s o r e s y. c o m u n i d a d empresarial ya han sido beneficiados de este vínculo: para los a l u m n o s de ingeniería se cuenta con una certificación lean, los p r o f e s o r e s tuvieron d u r a n t e el v e r a n o 2008. un Curso de "filosofía lean. en. las o r g a n i z a c i o n e s ". y para. los e m p r e s a r i o s. se. organizan s e m i n a r i o s , c o n g r e s o s , talleres y visitas relacionadas con los t e m a s y prácticas lean. A h o r a se busca impactar a la c o m u n i d a d del instituto, no sólo se trata de d e m o s t r a r c o n g r u e n c i a , sino de g e n e r a r una cultura de mejora continua b a s a d a en filosofía lean para todos los m i e m b r o s de la c o m u n i d a d que a fin de cuentas se v e r á reflejado en la calidad de los servicios que proporciona la institución.. A d e m á s de todo lo a n t e r i o r m e n t e llevado a las o r g a n i z a c i o n e s superior. del. estado. de. mencionado,. la situación e c o n ó m i c a. incluyendo a esta institución. Querétaro. a. buscar. formas. de. educativa hacer. mundial. privada de. más. ha. nivel. eficientes. sus. o p e r a c i o n e s . Lean se considera una estrategia con gran potencial en esta o r g a n i z a c i ó n .. 2.

(14) 1.3 J u s t i f i c a c i ó n La i m p l e m e n t a c i ó n de lean en las instituciones e d u c a t i v a s representa un reto ya q u e al ser u n a e m p r e s a de servicios es m á s c o m p l i c a d o rastrear las actividades q u e a g r e g a n valor así c o m o los d e s p e r d i c i o s q u e se g e n e r a n en los p r o c e s o s . Un par de e j e m p l o s en a ñ o s recientes no hacen s u p o n e r. q u e las filosofías, sistemas y h e r r a m i e n t a s lean p u e d e n. t e n e r un i m p a c t o positivo en la o p e r a c i ó n y a d m i n i s t r a c i ó n de una institución educativa. P a r t i c u l a r m e n t e , el presente proyecto se origina por el interés q u e tiene la Dirección G e n e r a l de la institución e d u c a t i v a privada de nivel superior del estado de Q u e r é t a r o en f o m e n t a r la m e j o r a continua a t r a v é s de lean en la cultura organizacional de la institución. Se p u e d e n identificar tres r a z o n e s principales q u e motivan este e s f u e r z o : P r o m o v e r una cultura de mejora continua en la institución educativa privada de nivel s u p e r i o r. del e s t a d o. de Q u e r é t a r o , no sólo entre. los a l u m n o s. sino en toda. la. c o m u n i d a d e s t u d i a n t i l , a c a d é m i c a y administrativa, q u e f o m e n t e la b ú s q u e d a c o n s t a n t e y e l i m i n a c i ó n de d e s p e r d i c i o s en t o d a s las actividades q u e se realizan así c o m o una cultura de valor a g r e g a d o . Beneficiar. a. nuestros. clientes. (alumnos. y. empleadores). con. procesos. más. e f i c i e n t e s , t i e m p o s de respuesta m e n o r e s , mejor utilización de los recursos, etc. Ubicar. a esta. institución. educativa. privada. de. nivel. superior. del estado. de. Q u e r é t a r o a la v a n g u a r d i a , al ser la primera institución en el país y una de las pocas instituciones e d u c a t i v a s en el m u n d o que i m p l e m e n t e la filosofía lean. 1.4 O b j e t i v o s. -. Definir y ejecutar una estrategia de i m p l e m e n t a c i ó n de lean. para una institución. e d u c a t i v a e n f o c á n d o s e en las c a d e n a s de valor de p r o c e s o s administrativos. -. P r e s e n t a r el c a s o de i m p l e m e n t a c i ó n de lean en una institución educativa privada de. nivel s u p e r i o r. en el e s t a d o. de Q u e r é t a r o , p r e s e n t a n d o. los a v a n c e s. del proceso. de. i m p l e m e n t a c i ó n en dos p r o c e s o s piloto. 1.5 H i p ó t e s i s Las filosofías lean se p u e d e n ¡mplementar en e m p r e s a s de servicios, e s p e c í f i c a m e n t e en una institución e d u c a t i v a , para hacer más eficientes sus o p e r a c i o n e s y arraigar una cultura de m e j o r a continua en la c o m u n i d a d . 1.6 P r e g u n t a s d e i n v e s t i g a c i ó n ¿ E x i s t e n c a s o s exitosos de i m p l e m e n t a c i ó n de lean en alguna institución e d u c a t i v a ? ¿ S e p u e d e ¡ m p l e m e n t a r lean en una institución e d u c a t i v a ? ¿ C ó m o se p u e d e llevar a c a b o la i m p l e m e n t a c i ó n de lean en una institución educativa? ¿ Q u é m o d e l o de i m p l e m e n t a c i ó n de lean se puede utilizar? ¿ Q u é resultados se o b t i e n e n al ¡mplementar lean en una institución educativa? ¿ C u á n t o t i e m p o t o m a la i m p l e m e n t a c i ó n de lean en una institución educativa?. 3.

(15) 1.7 A l c a n c e s , l i m i t a c i o n e s y r e t o s En este proyecto se plantea el e s q u e m a de i m p l e m e n t a c i ó n de lean para u n a institución educativa privada de nivel superior en Q u e r é t a r o . Se d e s e a q u e la i m p l e m e n t a c i ó n de lean t e n g a impacto en 4 esferas: a l u m n o s , profesores, e m p r e s a r i o s y personal administrativo. Ya se tienen algunos p r o g r a m a s que impactan a los p r i m e r o s tres, es por ello q u e el e n f o q u e de este proyecto será la i m p l e m e n t a c i ó n en las á r e a s a d m i n i s t r a t i v a s . Se iniciará el p r o c e s o de i m p l e m e n t a c i ó n en la Dirección Administrativa y se t o m a r á n dos procesos pilotos. que resultan. de vital. importancia. para. dicha. Dirección:. proceso. de. pago. a. p r o v e e d o r e s y proceso de a d m i s i o n e s .. 4.

(16) C A P Í T U L O II. REVISIÓN B I B L I O G R Á F I C A. 2.1 H i s t o r i a y o r i g e n d e lean La e m p r e s a T o y o t a , captó la a t e n c i ó n del m u n d o por primera vez en la d é c a d a de los o c h e n t a s , c u a n d o se hizo e v i d e n t e que había algo especial en los a u t o m ó v i l e s producidos e n J a p ó n : e r a n m u c h o m á s d u r a d e r o s y se d e s c o m p o n í a n m e n o s que los autos a m e r i c a n o s (Liker, 2 0 0 4 ) . Para el a ñ o 2 0 0 7 T o y o t a era la s e g u n d a e m p r e s a a u t o m o t r i z más g r a n d e , sólo detrás de G e n e r a l M o t o r s ( T a b l a 2.1); sus v e n t a s a s c e n d i e r o n a m á s de d o s c i e n t o s millones de d ó l a r e s a n u a l e s . Las. utilidades netas de T o y o t a i n c r e m e n t a r o n en 1 9 . 2 % mientras que. G e n e r a l M o t o r s y Ford e s t u v i e r o n o p e r a n d o con pérdidas. ( H o o v e r ' s , 2 0 0 8 ) .. ventas. Utilidad neta. (millones. de. ( m i l l o n e s de. 2006. 2007. TOYOTA. 179,083. 202,864. TOYOTA. 11,681. 13,927. GM. 207,349. 181,122. GM. (1,978). (38,732). FORD. 160,123. 172,455. FORD. (12,613). (2,723). CHRYSLER. 62,160. USD). USD). 2006. 2007. CHRYSLER. T a b l a 2.1 C o m p a r a c i ó n en v e n t a s y utilidad neta entre las principales a r m a d o r a s de automóviles. (Hoover's, 2008). U n o de los s e c r e t o s de T o y o t a es su sistema de e x c e l e n c i a o p e r a t i v a : el S i s t e m a Toyota de P r o d u c c i ó n (mejor c o n o c i d o c o m o T P S por siglas en inglés). El T P S surgió, al finalizar la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l , c o m o fruto del esfuerzo de Toyota para alcanzar a la industria a u t o m o t r i z de los países o c c i d e n t a l e s m á s a v a n z a d o s ( M o n d e n , 1998). En el T P S el cliente e s q u i e n define el valor, e n t e n d i é n d o l o c o m o todo aquello por lo que está dispuesto a pagar. Por otro lado, para crear valor se d e b e n de eliminar todos los desperdicios o. mudas.. Es por ello q u e el T P S se c o n o c e t a m b i é n c o m o un sistema de producción esbelto. La. producción. esbelta. se. denomina. lean. porque. utiliza. menos. recursos. que. la. d e n o m i n a d a p r o d u c c i ó n en m a s a . ( W o m a c k , J o n e s y Roos, 1991). La a d m i n i s t r a c i ó n lean se basa en d o s principios: m e j o r a continua y respeto por las p e r s o n a s . (Emiliani). Es i n t e r e s a n t e ver q u e Henry F o r d en 1926 hace referencia al p r o c e s o de m e j o r a continua d i c i e n d o q u e "si a l c a n z a m o s una etapa en la p r o d u c c i ó n que es significativamente mejor en c o m p a r a c i ó n con lo que se hacia a n t e r i o r m e n t e , e n t o n c e s esa es sólo una e t a p a y nada m á s " ( F o r d , 1988, pág 4 8 ) , esto quiere decir que es un proceso continuo y que se tienen q u e b u s c a r las m e j o r a s i e m p r e .. Hoy en día los clientes insisten en que las e m p r e s a s t e n g a n precios c o m p e t i t i v o s , lo que significa. que. se t i e n e n. que. reducir. los costos. para. poder. tener. mejores. utilidades.. 5.

(17) (Productivity Press D e v e l o p m e n t T e a m , 1998). A l g u n o s de los beneficios de la m a n u f a c t u r a lean s o n : reducción de inventarios, i n c r e m e n t o en el flujo de d i n e r o , m e j o r a m i e n t o en los m á r g e n e s de o p e r a c i ó n y m a y o r c o m p e t i t i v i d a d . (Emiliani, 2 0 0 0 ) .. 2.2 P r i n c i p i o s l e a n Lean es m u c h o m á s que sólo técnicas, es una f o r m a de pensar, es un sistema que crea una cultura en la que t o d o s está m e j o r a n d o los productos y p r o c e s o s c o n t i n u a m e n t e . Es un sistema h u m a n o c o n d u c i d o y e n f o c a d o en el cliente. ( M a n n , 2 0 0 5 ) . Lean. provee. una. m e t o d o l o g í a que nos permite analizar los p r o c e s o s de una f o r m a n o - e m o c i o n a l , de f o r m a cuantitativa: flujo de materiales y flujo de i n f o r m a c i ó n . ( K i m , 2 0 0 8 ) En el libro "Lean T h i n k i n g " de J a m e s W o m a c k y Daniel T. J o n e s , se d e f i n e n 5 principios que rigen el p e n s a m i e n t o lean; éstos a y u d a n a definir un p r o c e s o de p e n s a m i e n t o que enlaza los m é t o d o s y h e r r a m i e n t a s de lean con un s i s t e m a c o m p l e t o . 2.2.1 V a l o r "El punto de partida básico para el p e n s a m i e n t o lean es el valor" ( W o m a c k y Jones 2 0 0 5 , p á g . 2 6 ) . Es por ello que el primer principio de lean es identificar t o d a s aquellas actividades que g e n e r a n valor para el cliente. A b d u l m a l e k ( 2 0 0 6 ) nos dice que el valor es equivalente a cualquier cosa por la que el cliente está d i s p u e s t o a pagar en un p r o d u c t o o servicio. El concepto de m u d a o d e s p e r d i c i o resulta de vital i m p o r t a n c i a c u a n d o s e a n a l i z a n los p r o c e s o s y se evalúa el valor de las actividades que se realizan. Emiliani ( 1 9 9 8 ) refiere la definición de desperdicio de W o m a c k y J o n e s : "el d e s p e r d i c i o en la p r o d u c c i ó n lean se define c o m o las acciones que no a g r e g a n valor al p r o d u c t o y que p u e d e n ser e l i m i n a d a s " . Sólo una p e q u e ñ a fracción del t i e m p o total y e s f u e r z o que se invierte en los p r o c e s o s realmente agrega valor al c o n s u m i d o r final ( M e z a , 2 0 0 3 ) . O h n o (1988). identifica los tipos de desperdicio e x i s t e n t e s : s o b r e p r o d u c c i ó n , e s p e r a s ,. t r a n s p o r t e , p r o c e s a m i e n t o , inventario, m o v i m i e n t o y e l a b o r a c i ó n de p r o d u c t o s defectivos. Contrario a lo que m u c h o s podrían pensar, el inventario no es un activo, sino un costo y un d e s p e r d i c i o . (Shields, 2 0 0 6 ) . El desperdicio t a m b i é n se p u e d e relacionar al t i e m p o y a la distancia. ( M a d d o x , 2 0 0 6 ) . De igual forma existe d e s p e r d i c i o de capital h u m a n o , c o m o lo refiere Ford (1988), v a l o r a m o s poco el tiempo de las p e r s o n a s y m u c h o los m a t e r i a l e s . 2.2.2 I d e n t i f i c a r el f l u j o d e v a l o r Una vez que se r e c o n o c e n las actividades q u e a g r e g a n valor, se d e b e n identificar todas aquellas. acciones. que. permiten. pasar. de la materia. prima. al p r o d u c t o t e r m i n a d o. y. e n t r e g a d o al consumidor. "El análisis del flujo de valor mostrará casi s i e m p r e la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del m i s m o : (1) Se descubrirán m u c h o s p a s o s cuya c r e a c i ó n de valor es inequívoca [...]. (2) Se descubrirán m u c h o s otros p a s o s q u e no c r e a n valor a l g u n o , pero. 6.

(18) s o n inevitables de a c u e r d o con la t e c n o l o g í a actual y los activos de producción disponibles [...]. (3) Nos d a r e m o s c u e n t a de q u e m u c h o s pasos adicionales no crean valor alguno y p u e d e n evitarse de m o d o i n m e d i a t o , ( m u d a ) " ( W o m a c k y J o n e s 2 0 0 5 , p á g . 32) 2.2.3 F l u j o P a r t i e n d o de que se ha definido el c o n c e p t o de valor y que se c o n o c e el flujo del m i s m o , se p r o c e d e a eliminar todas aquellas actividades que se c o n s i d e r a n c o m o d e s p e r d i c i o s . U n a vez realizado lo anterior, se procede a: "hacer que fluyan las e t a p a s c r e a d o r a s de valor que q u e d a n " . ( W o m a c k y J o n e s 2 0 0 5 , p á g . 35). La eliminación de. desperdicios. permite q u e el valor fluya a una m a y o r velocidad y calidad a través de t o d o s los p r o c e s o s del. negocio.. únicamente. (Venegas, operaciones. 2007). que. Lo. anterior. agregan. valor. implica. que. al producto. en final;. los. procesos. por. se. lo tanto. tienen. son. más. p r o d u c t i v o s y eficientes en el uso de los recursos.. 2 . 2 . 4 Pulí C u a n d o se introduce el flujo y se eliminan los d e s p e r d i c i o s en los p r o c e s o s , se p u e d e n recortar los t i e m p o s de p r o d u c c i ó n y desarrollo de p r o d u c t o s ; es por ello que se p u e d e ¡ m p l e m e n t a r el pulí. Lo anterior significa que las o r g a n i z a c i o n e s no trabajan con base en p r o n ó s t i c o s , sino que el cliente es el que define. los p r o d u c t o s. que quiere, en. qué. c a n t i d a d e s y c u á n d o los quiere. El cliente es el " p r o g r a m a d o r " de la p r o d u c c i ó n . ( W o m a c k y J o n e s 2 0 0 5 , p á g . 3 5 ) . El hecho de c o n o c e r lo que es valor dentro de un p r o c e s o , identificar el flujo del m i s m o y eliminar d e s p e r d i c i o s para tener flujo. Le permite a las o r g a n i z a c i o n e s t e n e r una m a y o r flexibilidad y v e l o c i d a d de respuesta a las n e c e s i d a d e s c a m b i a n t e s de los clientes y m e r c a d o s . C u a n d o una organización se m a n e j a a t r a v é s del pulí se p u e d e n satisfacer las n e c e s i d a d e s de los clientes sin importar que éstas c a m b i e n de un día a otro. Esta característica se convierte en una ventaja competitiva que a b r e las puertas a m á s clientes y m e r c a d o s .. 2.2.5 P e r f e c c i ó n U n a v e z q u e se ha definido el valor para los clientes, c u a n d o se ubica el flujo del valor, se e l i m i n a n los d e s p e r d i c i o s y se organiza el flujo de los p r o c e s o s de tal f o r m a que el cliente es quien da la señal para definir qué se hace, cuánto se hace y en qué m o m e n t o se h a c e ; es posible visualizar el potencial que tienen todos los p r o c e s o s de ser perfectibles. En este punto se t i e n e n h e r r a m i e n t a s que permiten a todos los e m p l e a d o s ¡mplementar las ¡deas de m e j o r a , estandarizar las m e j o r e s prácticas y tener un p r o c e s o que c o n d u c e a la m e j o r a c o n t i n u a , es aquí c u a n d o la perfección se percibe c o m o algo a l c a n z a b l e ; este es el fin s u p r e m o de la filosofía lean.. ( W o m a c k y J o n e s 2 0 0 5 , p á g . 35). El h e c h o de que la. p e r f e c c i ó n se perciba c o m o posible no implica q u e las o r g a n i z a c i o n e s c o n s i d e r e n que la han a l c a n z a d o , la filosofía lean implica estar en b ú s q u e d a c o n s t a n t e de la mejora.. 2.3 H e r r a m i e n t a s d e l S i s t e m a T o y o t a d e P r o d u c c i ó n. 7.

(19) En T o y o t a , se c o m e n z ó con el desarrollo de h e r r a m i e n t a s de s o p o r t e para las filosofías de mejora continua que se a d o p t a r o n a lo largo del t i e m p o . Las h e r r a m i e n t a s , se e n f o c a n al a u m e n t o de la productividad y eficiencia a través de la e l i m i n a c i ó n de d e s p e r d i c i o s .. La. "casa" del Sistema T o y o t a de Producción ( T P S por sus iniciales en inglés) es uno de los s í m b o l o s m á s reconocidos en la manufactura m o d e r n a (Liker, 2 0 0 4 ) . El T P S se representa c o m o una c a s a , ya que es un sistema estructural; esto quiere decir q u e el t e c h o es fuerte sólo si los pilares y los cimientos lo son t a m b i é n .. F i g u r a 2 . 1 " C a s a " del Sistema T o y o t a de Producción (Liker, 2 0 0 4 , p á g . 33) En. la f i g u r a. 2 . 1 anterior. se. muestran. los. componentes. del. Sistema. Toyota. de. P r o d u c c i ó n , que se p u e d e n clasificar en tres: c i m i e n t o s , pilares y t e c h o . En los c i m i e n t o s de la "casa" se encuentra la estabilidad. Los d o s pilares que s o p o r t a n los s i s t e m a s son el Justo A T i e m p o y Jidoka,. t a m b i é n conocido c o m o a u t o n o m a t i z a c i ó n o a u t o m a t i z a c i ó n con. un t o q u e h u m a n o ( O h n o , 1988). Los principales objetivos de este s i s t e m a se p r e s e n t a n c o m o el techo de la casa y s o n : la más alta c a l i d a d , con el m e n o r costo y t i e m p o de e n t r e g a . Lo que se resguarda en el centro de la casa s o n : el r e s p e t o por las p e r s o n a s , el trabajo en equipo y la mejora continua. C o m o se puede ver es un s i s t e m a bien e s t r u c t u r a d o en el que se vincula el d e s e m p e ñ o productivo y se le da valor a las p e r s o n a s que participan en el proceso. A continuación se detallan los c o m p o n e n t e s de la " C a s a " del S i s t e m a T o y o t a de P r o d u c c i ó n :. Los cimientos de la "casa" tienen el propósito de darle estabilidad a la o r g a n i z a c i ó n ya que esto será la base para alcanzar el mejor d e s e m p e ñ o . Lo anterior se d e b e a q u e la estabilidad nos permite tener certeza del c o m p o r t a m i e n t o que t e n d r á n los s i s t e m a s , de igual f o r m a se puede tener un mejor control de los recursos que se utilizan y lo m á s importante: nos permite g e n e r a r estándares de t r a b a j o , m i s m o s q u e p e r m i t e n medir el impacto que tiene la i m p l e m e n t a c i ó n de mejoras. Existen d i v e r s a s h e r r a m i e n t a s y m é t o d o s. 8.

(20) q u e p e r m i t e n crear estabilidad. 5S's es un m é t o d o de origen J a p o n é s que ayuda a que el o r d e n y la limpieza se conviertan en una disciplina; evita la a c u m u l a c i ó n de objetos no n e c e s a r i o s en el área de t r a b a j o . Heijunka. se refiere a la producción m e z c l a d a o a la. nivelación de p r o d u c c i ó n ; el h e c h o de tener una producción nivelada evita q u e se a c u m u l e n los i n v e n t a r i o s (muda);. a d e m á s de lo anterior el h e c h o de poder mezclar la p r o d u c c i ó n. p e r m i t e que las o r g a n i z a c i o n e s se a d a p t e n r á p i d a m e n t e a las n e c e s i d a d e s c a m b i a n t e s de los c l i e n t e s . El t r a b a j o e s t a n d a r i z a d o es la cuña que permite apalancar los p r o c e s o s de m e j o r a c o n t i n u a en las o r g a n i z a c i o n e s ; se i m p l e m e n t a la mejora, se convierte en e s t á n d a r y a partir de ese punto se inicia con el ciclo de ¡mplementar n u e v a s mejoras. Lo anterior se relaciona. c o n el c o n c e p t o de Kaizen. o mejora c o n t i n u a . Kaizen. está b a s a d o en. los. f u n d a m e n t o s del p e n s a m i e n t o científico en el cuál se analizan los e l e m e n t o s de un p r o c e s o o s i s t e m a para e n t e n d e r su f u n c i o n a m i e n t o y luego se d e s c u b r e la f o r m a de mejorarlo. La m e j o r a c o n t i n u a se basa en los p e q u e ñ o s c a m b i o s g r a d u a l e s i m p l e m e n t a d o s t o d o el t i e m p o para así tener un impacto en los resultados de negocio a largo plazo. (Productivity Press D e v e l o p m e n t T e a m , 2 0 0 2 a ) .. El pilar de Justo A T i e m p o implica dar al cliente un producto o servicio en la c a n t i d a d , c a l i d a d y t i e m p o que lo requiera. El j u s t o a t i e m p o busca reducir al m á x i m o los inventarios t e m p o r a l e s entre cada p r o c e s o y por lo tanto facilitar el flujo de los p r o d u c t o s hacia el c l i e n t e . El tiempo takt nos indica el ritmo de producción que se d e b e seguir en los p r o c e s o s para p o d e r satisfacer la d e m a n d a de los clientes y es el resultado de dividir la d e m a n d a p r o m e d i o entre el n ú m e r o de horas laborales d i s p o n i b l e s . Al producir al ritmo de la d e m a n d a se facilita el flujo continuo de los p r o c e s o s ; siendo el cliente el q u e jala. la. producción.. Jidoka. o a u t o n o m a t i z a c i ó n hace referencia a la c a p a c i d a d que se d e b e tener en los. p r o c e s o s para d e t e n e r l o s en c a s o de que se detecte cualquier tipo de a n o r m a l i d a d . Este s i s t e m a evita que los errores pasen de una operación a otra, se p u e d e c o n s i d e r a r una i n s p e c c i ó n de 1 0 0 % a los p r o d u c t o s .. En este caso el uso de dispositivos poka-yoke. o a-. p r u e b a - d e - e r r o r p u e d e a y u d a r a hacer más evidentes los p r o b l e m a s q u e se pudieran tener. Andón. es otra h e r r a m i e n t a , significa colocar luces o a l a r m a s que atraigan la atención al. lugar d o n d e se suscitan las a n o r m a l i d a d e s . C o n lo anterior se garantiza que los p r o b l e m a s no p a s e n de una o p e r a c i ó n a otra, pero no sólo eso se requiere t o m a r acciones i n m e d i a t a s para c o n t e n e r el p r o b l e m a . Una vez resuelto el p r o b l e m a , se hace un análisis de la c a u s a raíz. para de esta f o r m a g e n e r a r un aprendizaje para la o r g a n i z a c i ó n y evitar que las. a n o m a l í a s se r e p i t a n .. Las p e r s o n a s se e n c u e n t r a n en el centro de la " c a s a " ya que son éstas el motor que m u e v e a t o d o el s i s t e m a . De a c u e r d o a T o y o t a , se d e b e n desarrollar e x c e l e n t e s individuos p r o m o v i e n d o el trabajo en equipo efectivo (Liker, 2 0 0 4 ) . El e n t r e n a m i e n t o c r u z a d o es uno de los m é t o d o s q u e permite q u e los c o n o c i m i e n t o s se c o m p a r t a n dentro de la o r g a n i z a c i ó n ; el h e c h o de t e n e r personal c a p a c i t a d o en diversas o p e r a c i o n e s le da más flexibilidad a los p r o c e s o s . Dar c a p a c i t a c i ó n para identificar y eliminar d e s p e r d i c i o s es parte del tipo de e n t r e n a m i e n t o q u e se le da a los e m p l e a d o s en T o y o t a . El f a c u l t a m i e n t o para resolver p r o b l e m a s y t o m a r d e c i s i o n e s es otro m e c a n i s m o para involucrar a las p e r s o n a s y hacerlas sentir. parte. del. proceso. y. la. organización.. Toyos. invierte. en. las. personas,. como. 9.

(21) r e c o m p e n s a obtiene e m p l e a d o s c o m p r o m e t i d o s q u e se p r e s e n t a n p u n t u a l m e n t e a trabajar todos los días y que a d e m á s están m e j o r a n d o c o n t i n u a m e n t e sus o p e r a c i o n e s ( L i k e r , 2 0 0 4 ) . 2.4 M o d e l o S h i n g o P r i z e El éxito de la utilización de la filosofía lean para alcanzar la e x c e l e n c i a. operacional. p u e d e ser e v a l u a d o a través de la c o m p a r a c i ó n con los p a r á m e t r o s de un m o d e l o de r e c o n o c i m i e n t o . Un modelo de evaluación muy r e c o n o c i d o i n t e r n a c i o n a l m e n t e es el del S h i n g o Prize. (Shingo Prize O r g a n i z a t i o n , 2 0 0 8 ) . El Premio fue establecido en la Universidad Estatal de Utah en el a ñ o 1988 con el propósito de p r o m o v e r la concientización de los c o n c e p t o s de lean manufacturing. y las. prácticas de Clase M u n d i a l . Inicialmente las e m p r e s a s q u e obtenían el premio eran t o d a s del r a m o. automotriz,. a l g u n o s ejemplos de e m p r e s a s g a n a d o r a s , que están p u b l i c a d a s en la p á g i n a w e b de S h i n g o Prize, de los a ñ o s 1990 y 2000 s o n : Dana (división Mobile Fluid P r o d u c t s ) , Ford Electronics, J o h n s o n Controls, Lear, Delphi, T r e m e c , etc. En los últimos a ñ o s se observado. una creciente. participación del ramo electrónico, a e r o e s p a c i a l , de salud. incluso militar en el proceso de e v a l u a c i ó n , siendo g a n a d o r e s : Solectron eléctricos. para. celulares),Boston. Scientific. (globos. para. catéteres. y. ha e. (componentes. otros. productos. m é d i c o s ) , Baxter (productos m é d i c o s para diálisis) , R a y t h e o n Missile S y s t e m s (servicio y m a n t e n i m i e n t o de radares, misiles, entre otros), etc.. F i g u r a 2.2 Modelo S h i n g o Prize (Shingo Prize O r g a n i z a t i o n , 2 0 0 8 ). 10.

(22) En el a ñ o 2 0 0 8 se definió un nuevo m o d e l o Shingo Prize en el q u e se p r e s e n t a n los criterios q u e p r o v e e n un m a r c o para identificar y evaluar el d e s e m p e ñ o de clase mundial de las o r g a n i z a c i o n e s (Shingo Prize O r g a n i z a t i o n , 2 0 0 8 ) . En la F i g u r a 2.2 se presenta el e s q u e m a del n u e v o m o d e l o y en los siguientes a p a r t a d o s se da una explicación m á s detallada del m i s m o . 2.4.1 D i m e n s i o n e s d e l m o d e l o S h i n g o P r i z e El n u e v o m o d e l o d e e v a l u a c i ó n S h i n g o Prize cuenta con 4 d i m e n s i o n e s : C u l t u r a l e s , M e j o r a m i e n t o c o n t i n u o del proceso, Cultura e m p r e s a r i a l lean. Impulsores. consistente y. R e s u l t a d o s de n e g o c i o . Las d i m e n s i o n e s s o n divididas en s e c c i o n e s para poder evaluar de f o r m a detallada el impacto q u e tiene la i m p l e m e n t a c i ó n y práctica diaria de lean e n toda la o r g a n i z a c i ó n . A c a d a una d e estas d i m e n s i o n e s s e le asigna una p u n t u a c i ó n y la s u m a m á x i m a de p u n t o s e s mil. En lo q u e se refiere al c o n t e n i d o del m o d e l o , t e n e m o s q u e la primera d i m e n s i ó n e s la de I m p u l s o r e s C u l t u r a l e s . Esta sección evalúa la cultura de liderazgo q u e hace posible la t r a n s f o r m a c i ó n lean. A b a r c a c o m o primer punto el "Liderazgo y Ética", d o n d e se e s p e r a q u e las e m p r e s a s m u e s t r e n e v i d e n c i a s del d e s p l i e g u e de la m i s i ó n , visión y v a l o r e s ; el u s o d e la v o z del cliente p a r a el diseño de las estrategias del n e g o c i o ; relación c e r c a n a c o n a c c i o n i s t a s , e m p l e a d o s , g o b i e r n o , c o m u n i d a d e instituciones e d u c a t i v a s ; etc. En la sección de " D e s a r r o l l o del p e r s o n a l " se evalúa la e d u c a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o q u e reciben todos los e m p l e a d o s ; s e e s p e r a q u e todo el personal reciba capacitación en c o n c e p t o s básicos de lean. y h e r r a m i e n t a s de mejora c o n t i n u a . De igual f o r m a se verifica el f a c u l t a m i e n t o e. i n v o l u c r a m i e n t o del personal e n la i m p l e m e n t a c i ó n de ideas de mejora, los m e c a n i s m o s de r e c o n o c i m i e n t o , etc. Por último en esta d i m e n s i ó n se evalúa el impacto q u e tiene la organización. en la s o c i e d a d al d e m o s t r a r. que cuida la S e g u r i d a d e Higiene en s u s. i n s t a l a c i o n e s y al tener relaciones c e r c a n a s con la c o m u n i d a d q u e le r o d e a , instituciones e d u c a t i v a s y g o b i e r n o s locales.. La s e g u n d a d i m e n s i ó n es M e j o r a m i e n t o c o n t i n u o d e l p r o c e s o , misma q u e incluye los Principios. lean:. enfoque. e n la c a d e n a. de valor, flujo y pulí,. pensamiento. científico,. identificación y e l i m i n a c i ó n d e d e s p e r d i c i o s , etc. Es en esta sección en la q u e se incluyen t o d a s las a p l i c a c i o n e s de h e r r a m i e n t a s c o m o : 5 S ' s , M a p e o de la C a d e n a d e Valor, Justo A T i e m p o , Células de m a n u f a c t u r a , P o k a - Y o k e , T P M , C a m b i o s rápidos de m o d e l o , Teoría d e restricciones, P e n s a m i e n t o A 3 , etc. La C u l t u r a e m p r e s a r i a l lean c o n s i s t e n t e es la tercera d i m e n s i ó n del m o d e l o S h i n g o Prize. Este punto evalúa la aplicación de los principios lean en t o d o s los p r o c e s o s del n e g o c i o y a t o d o s los niveles. Lo anterior es importante ya q u e el p e n s a m i e n t o sistémíco e s el. principio. q u e integra. a todos. los otros. principios,. se requiere. que todos. en la. o r g a n i z a c i ó n s e p a n c ó m o e s q u e su propio d e s e m p e ñ o afecta a los d e m á s y s e a n c a p a c e s de visualizarse c o m o parte de un s i s t e m a . A d e m á s de lo anterior se evalúa el d e s p l i e g u e de políticas ya q u e e n lean resulta de vital importancia m a n t e n e r una c o n s t a n c i a en el p r o p ó s i t o , los p r o y e c t o s d e b e n estar a l i n e a d o s c o n los objetivos, misión y v i s i ó n .. 11.

(23) Por último está la dimensión de R e s u l t a d o s d e n e g o c i o , d o n d e se d e b e n presentar los indicadores o métricos que evalúen el desarrollo del p e r s o n a l , la c a l i d a d , e n t r e g a , c o s t o , impacto financiero e impacto competitivo. En los i n d i c a d o r e s se e v a l ú a. el nivel y la. t e n d e n c i a de los m i s m o s ; es por ello que se pide a las e m p r e s a s p r e s e n t a r resultados de al m e n o s tres años de a n t i g ü e d a d . 2.4.2 N i v e l e s d e t r a n s f o r m a c i ó n d e l m o d e l o S h i n g o P r i z e "Por primera vez en la historia del S h i n g o Prize, se está c o n t e m p l a n d o evaluar las distintas d i m e n s i o n e s de a c u e r d o a tres niveles de t r a n s f o r m a c i ó n : Principios, S i s t e m a s y H e r r a m i e n t a s . " (Miller, 2 0 0 8 ) Las e m p r e s a s de clase mundial se c a r a c t e r i z a n por t e n e r un profundo e n t e n d i m i e n t o de los Principios lean,. m i s m o que les permite d i s e ñ a r. Sistemas. robustos que s o s t e n g a n la cultura de mejora continua a t r a v é s del uso de las t é c n i c a s y Herramientas. más. adecuadas. de. acuerdo. a. las. necesidades. de. cada. área. de. la. organización. La puntuación se asigna b a s á n d o s e en la evidencia que d e m u e s t r e q u e se tiene un alto nivel de m a d u r e z y e n t e n d i m i e n t o de los principios lean, s i s t e m a s que a p o y e n los principios lean,. la i m p l e m e n t a c i ó n efectiva de. uso a p r o p i a d o de h e r r a m i e n t a s , el nivel. de. e n f o q u e de la organización en la identificación y eliminación de d e s p e r d i c i o s , entre otros. 2.5 A p l i c a c i ó n d e l e a n e n el s e c t o r s e r v i c i o s La eliminación de desperdicios y el e n f o q u e al valor a g r e g a d o para el cliente, son c o n c e p t o s importantes para todo tipo de o r g a n i z a c i o n e s . Es por lo anterior que el n ú m e r o de. empresas. no-manufactureras. que. están. adoptando. la. filosofía. lean. se. ha. ¡do. i n c r e m e n t a n d o ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) . Hoy en día se p u e d e n ver o r g a n i z a c i o n e s sin f i n e s de lucro, agencias g u b e r n a m e n t a l e s y e m p r e s a s del sector servicios que e s t á n iniciando el p r o c e s o de i m p l e m e n t a c i ó n de lean. (Productivity Press, 2 0 0 5 b ) . En las oficinas o en las á r e a s administrativas el valor y los desperdicios. se e n c u e n t r a n. e s c o n d i d o s en productos o procesos que no son t a n g i b l e s . ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) En su m a y o r í a , se procesa información y el valor a g r e g a d o lo da el c o n o c i m i e n t o q u e tiene el individuo a cargo de dicho p r o c e s a m i e n t o . Es difícil hacer visible una falla en el m é t o d o de t r a b a j o , a diferencia de lo que sucede en un proceso de m a n u f a c t u r a en d o n d e las mudas se p u e d e n ubicar r á p i d a m e n t e . P a r a d ó j i c a m e n t e , el desperdicio en las oficinas y s u s c o n s e c u e n c i a s suelen ser m u c h o más costosas que las de los p r o c e s o s m a n u f a c t u r e r o s . Sin e m b a r g o , los principios y algunas h e r r a m i e n t a s de lean p u e d e n ser i m p l e m e n t a d o s en oficinas para mejorar y hacer m á s eficientes los p r o c e s o s . El p e n s a m i e n t o lean p u e d e ser un reto para cualquier tipo de industria, no p o r q u e sea difícil, sino porque se relaciona m á s con la g e n t e , la cultura de la e m p r e s a y la resistencia al c a m b i o que se pueda presentar. (Ndahi, 2 0 0 6 ) .. 2.6 H e r r a m i e n t a s l e a n p a r a e m p r e s a s d e s e r v i c i o. 12.

(24) Previo a la i m p l e m e n t a c i ó n. de cualquier h e r r a m i e n t a lean,. es necesario. identificar. c l a r a m e n t e lo q u e el cliente de la organización define c o m o valor. Valor, c o m o ya se m e n c i o n ó en un inicio es todo por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Valor no a g r e g a d o s o n t o d a s aquellas actividades que lo único que hacen es c o n s u m i r recursos t a l e s c o m o : t i e m p o , dinero, e s p a c i o , etc. V e n e g a s (2007) identifica algunos c o n c e p t o s y h e r r a m i e n t a s lean que resultan clave c u a n d o se c o n d u c e a una e m p r e s a de servicios en la j o r n a d a de i m p l e m e n t a c i ó n lean. los. apartados. siguientes. se. mencionan. algunas. de. ellas. y. se. presentan. e x p l i c a c i o n e s de cuál es el posible impacto que tienen éstas en oficinas o. En. breves procesos. administrativos. 2.6.1 I d e n t i f i c a c i ó n d e l o s t i p o s d e d e s p e r d i c i o s Los tipos. de. desperdicios. no p u e d e n. ser. considerados. como. una. herramienta. o. m e t o d o l o g í a per se; sin e m b a r g o resulta t r a s c e n d e n t a l que las p e r s o n a s que participan en una i m p l e m e n t a c i ó n lean estén e n t r e n a d a s para identificar las actividades u o p e r a c i o n e s q u e no a g r e g a n valor en los p r o c e s o s . A n t e r i o r m e n t e se había m e n c i o n a d o que existen 7 tipos de desperdicios de a c u e r d o a Ohno, a continuación. se p r e s e n t a n ejemplos detallados. de cada tipo de. desperdicio. e n f o c a d o en p r o c e s o s administrativos u oficinas (Keyte y Locher, 2 0 0 4 ) : 1). S o b r e p r o d u c c i ó n - Es el peor tipo de desperdicio ya que g e n e r a m u c h o s de los otros d e s p e r d i c i o s , ocurre c u a n d o las o p e r a c i o n e s c o n t i n ú a n d e s p u é s de q u e d e b e r í a n ser d e t e n i d a s . E j e m p l o s en oficinas: Imprimir d o c u m e n t o s sin que sea necesario,. comprar. materiales. antes. de. que. se. necesiten,. generación. de. i n f o r m a c i ó n i n n e c e s a r i a , etc. 2). Esperas -. Este t é r m i n o refiere a los periodos de inactividad en un. proceso. o c a s i o n a d o s p o r q u e una actividad anterior no entrega a t i e m p o . E j e m p l o s. en. oficinas: c a í d a s en el s i s t e m a , espera por alguna a p r o b a c i ó n de otra p e r s o n a , e s p e r a de información que envía el cliente, etc. 3). Transporte -. M o v i m i e n t o innecesario de materiales, tales c o m o materiales. p r o c e s o que se t r a n s p o r t a n Movimiento. excesivo. de. de una o p e r a c i ó n a otra. E j e m p l o s en. documentos,. aprobaciones. múltiples. para. en. oficinas: un. solo. d o c u m e n t o , envío e x c e s i v o de archivos a n e x o s en c o r r e o electrónico, etc. 4). Procesamiento reproceso.. Se. refiere a las o p e r a c i o n e s. E j e m p l o s en oficinas: G e n e r a r. extra tales c o m o. copias extra de algún. retrabajo. o. documento,. r e p o r t e s i n n e c e s a r i o s , actividades de cierre de m e s , etc. 5). Inventario - Este t é r m i n o se refiere a cualquier a c u m u l a c i ó n extra de materiales q u e no sea d i r e c t a m e n t e requerido por el proceso o cliente. E j e m p l o s en oficinas: p r o c e s a m i e n t o de d o c u m e n t o s en lotes, a c u m u l a c i ó n de artículos de. oficina,. r e p o r t e s , etc. 6). M o v i m i e n t o - H a c e referencia a los pasos adicionales que t o m a n los e m p l e a d o s para c o m p e n s a r una mala distribución de e q u i p o s . E j e m p l o s en oficinas: C a m i n a r d e s d e / h a c i a el escáner, archivo centralizado de d o c u m e n t o s , c a m i n a r hacia otras oficinas para buscar una firma de a u t o r i z a c i ó n , etc.. 13.

(25) 7). Elaboración de productos d e f e c t i v o s / c o r r e c c i o n e s - S o n p r o d u c t o s o a s p e c t o s del servicio que no c u m p l e n con las e s p e c i f i c a c i o n e s o e x p e c t a t i v a s de los c l i e n t e s . Ejemplos. en. oficinas:. Errores. en. las. entradas. a. documentos,. errores. de. f a c t u r a c i ó n , etc. A d e m á s de los desperdicios a n t e r i o r m e n t e m e n c i o n a d o s , V e n e g a s ( 2 0 0 7 ) refiere otros 3 que aplican e s p e c í f i c a m e n t e a oficinas y s o n : 1). Desperdicio de información -. La información. es f u n d a m e n t a l en la t o m a de. decisiones; su d e s p e r d i c i o conlleva o b s t r u c c i o n e s en el flujo del valor. E j e m p l o s : discrepancia. de. datos,. sistemas. de. información. incompatibles,. pérdida. de. i n f o r m a c i ó n , verificación manual de datos que han sido p r o c e s a d o s de f o r m a electrónica, etc. 2). Desperdicio de espacios -. D e s p e r d i c i o s r e l a c i o n a d o s con s e g u r i d a d y c o n el. m o v i m i e n t o de p e r s o n a s y objetos. E j e m p l o s : Mala ventilación en la oficina, omisión de c o n s i d e r a c i o n e s e r g o n ó m i c a s , largas c a m i n a t a s para ir a e n t r e g a r un d o c u m e n t o , etc. 3). Desperdicio de personas - El capital h u m a n o es el activo m á s valioso de una o r g a n i z a c i ó n , es por ello que este tipo de d e s p e r d i c i o p u e d e resultar m u y c o s t o s o para. la. organización.. Ejemplos:. falta. de. capacitación,. ambigüedad. en. la. descripción de puestos, sub-utilización del t a l e n t o , e r r o r e s de r e c l u t a m i e n t o , etc. 2.6.2 L a s 5 S ' s Las 5S's es el n o m b r e de una metodología que tiene su origen en J a p ó n y c u y o principal objetivo es, a d e m á s de m a n t e n e r el orden y la limpieza en el e s p a c i o de t r a b a j o , g e n e r a r disciplina y a y u d a r a exponer p r o b l e m a s y d e s p e r d i c i o s . Se llaman 5 S ' s ya que t o m a n su n o m b r e de cinco palabras que c o m i e n z a n con "s" en su idioma original: Seiri ( s e l e c c i o n a r ) , seíton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (estandarizar) y s h i t s u k e (disciplina). Las 5S's nos llevan a d e s h a c e r n o s de toda la " s u c i e d a d " o d e s p e r d i c i o s (por e j e m p l o : reportes no n e c e s a r i o s , defectos, etc) para así poder u s a r los recursos n e c e s a r i o s , d u r a n t e el tiempo necesario y en la cantidad necesaria. ( M o n d e n , 1998). Las 5S's en español s o n : 1). Seleccionar - En este paso de la m e t o d o l o g í a se s e p a r a n los e l e m e n t o s que s o n necesarios de los innecesarios. En un e n t o r n o a d m i n i s t r a t i v o se b u s c a reducir al m á x i m o la duplicidad de i n f o r m a c i ó n , el e x c e s o de p a p e l e o , la n e c e s i d a d. de. diversas autorizaciones para un m i s m o d o c u m e n t o , etc. 2). Ordenar - Una vez que se cuenta con los objetos n e c e s a r i o s en el e s p a c i o de trabajo, se p r o c e d e a asignarles un lugar fijo: "un lugar para cada cosa y c a d a cosa en su lugar". Se busca que la i n f o r m a c i ó n , d o c u m e n t o s , m a t e r i a l e s estén en un lugar accesible para todas las p e r s o n a s que los utilizan de a c u e r d o a la frecuencia de uso.. 3). Limpiar - Es importante limpiar p e r i ó d i c a m e n t e el e s p a c i o de t r a b a j o para evitar que se vuelvan a a c u m u l a r los objetos no n e c e s a r i o s . El objetivo es m a n t e n e r los. 14.

(26) e q u i p o s y los p r o c e s o s en e x c e l e n t e s c o n d i c i o n e s para que p u e d a n ser utilizados en c u a l q u i e r m o m e n t o . 4). Estandarizar- U n a vez q u e se ha s e l e c c i o n a d o , o r d e n a d o y limpiado; resulta de vital. importancia. documentar. y. establecer. el. estándar. de. cómo. deben. p e r m a n e c e r las c o s a s . La d o c u m e n t a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e d e b e d a r s e a c o n o c e r en las á r e a s o d e p a r t a m e n t o s involucrados. 5). Disciplina- Se m o n i t o r e a n las á r e a s en las que se han i m p l e m e n t a d o las primeras 4 S ' s y se busca m a n t e n e r las m e j o r a s y evitar regresar al status. quo.. Esta m e t o d o l o g í a se aplica en lugares físicos, pero t a m b i é n p u e d e ser i m p l e m e n t a d a en los m e d i o s e l e c t r ó n i c o s de a l m a c e n a m i e n t o de i n f o r m a c i ó n . 2.6.3 C o n t r o l / A d m i n i s t r a c i ó n V i s u a l El control visual o a d m i n i s t r a c i ó n visual es un e l e m e n t o integral de la filosofía lean.. Los. s i s t e m a s v i s u a l e s son un conjunto de dispositivos que se diseñan con el propósito de c o m p a r t i r i n f o r m a c i ó n de un "vistazo". ( G a l s w o r t h , 1997). Su principal objetivo es hacer evidente. el e s t a t u s. información. relevante. del. sistema. en. cualquier. momento,. es. decir. se. cuenta. para cada p r o c e s o y por lo tanto se p u e d e n t o m a r. con. la. decisiones. r á p i d a m e n t e e n c a s o d e cualquier a n o r m a l i d a d . A d e m á s de lo anterior, resulta parte f u n d a m e n t a l del f a c u l t a m i e n t o de los e m p l e a d o s ya q u e a t r a v é s del control visual todos los p r o c e s o s son auto-explicativos. La a d m i n i s t r a c i ó n visual p r e v i e n e c o m e t e r e r r o r e s que s e a n peligrosos o c o s t o s o s . F o m e n t a n el respeto por los e s t á n d a r e s de trabajo y garantizan que se h a g a n las actividades que se tienen q u e hacer. ( G a l s w o r t h , 1997). Un e j e m p l o c o m ú n de control visual son los tableros de los b a n c o s en los que se m u e s t r a qué ficha está s i e n d o atendida o qué n ú m e r o de caja se e n c u e n t r a disponible para cierto n ú m e r o de cliente. En los d e p a r t a m e n t o s de c o m p r a s resulta útil colocar información a c e r c a de los p e d i d o s que se han h e c h o , el estatus de cada uno y la persona r e s p o n s a b l e de dar el s e g u i m i e n t o c o r r e s p o n d i e n t e . El límite para el diseño de controles visuales es la propia i m a g i n a c i ó n . ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) . Los dispositivos visuales se p u e d e n clasificar en cuatro tipos; indicadores visuales, s e ñ a l e s v i s u a l e s , controles visuales y garantías visuales. En los dos primeros tipos se s u g i e r e seguir una d e t e r m i n a d a c o n d u c t a , m i e n t r a s que en los d o s niveles m á s a v a n z a d o s los dispositivos son d i s e ñ a d o s para a s e g u r a r que las p e r s o n a s sigan las s e ñ a l e s . Los indicadores. visuales. despliegan. información;. por. ejemplo:. etiquetas. que. indican. el. c o n t e n i d o de un a r c h i v e r o o e s t a n t e . Las señales visuales son un poco m á s p o d e r o s a s que los i n d i c a d o r e s , primero c a p t u r a n la atención del individuo y p o s t e r i o r m e n t e e n v í a n el m e n s a j e o s e ñ a l ; por e j e m p l o : un s e m á f o r o llama nuestra a t e n c i ó n al e n c e n d e r un color en el c a s o de rojo nos indica d e t e n e r n o s . Los controles visuales c o n d i c i o n a n la c o n d u c t a , por su propia estructura limitan las posibilidades de acción de las p e r s o n a s ; por e j e m p l o : los t o p e s en la calle s o n un control visual que nos indica que hay que reducir la v e l o c i d a d . ( G a l s w o r t h , 1997). Las g a r a n t í a s visuales se c o n o c e n t a m b i é n c o m o poka.yokes. y de ellos. c o m e n t a r e m o s m á s en el siguiente a p a r t a d o .. 15.

(27) 2.6.4 D i s p o s i t i v o s a p r u e b a d e e r r o r e s o. poya-yokes. El c o n c e p t o de poka yoke fue c r e a d o por S h i g e o S h i n g o , d e s a r r o l l ó esta idea con el objetivo de alcanzar cero defectos y eliminar las i n s p e c c i o n e s de control de c a l i d a d . Lo que se busca es respetar la inteligencia de los t r a b a j a d o r e s p e r m i t i e n d o q u e se d e d i q u e n a actividades creativas y que a ñ a d e n valor, en lugar de estar p e n d i e n t e s de las actividades que d e p e n d e n de la m e m o r i a . ( S h i m b u n , 1991). Los dispositivos a prueba de error o poka-yokes,. t i e n e n el objetivo de evitar q u e se. c o m e t a n errores en un proceso. Los errores h u m a n o s son c o m e t i d o s , g e n e r a l m e n t e , por inadvertencia; los m e c a n i s m o s a prueba de error a y u d a n a evitar los e r r o r e s a p e s a r de que las p e r s o n a s pasen cosas inadvertidas. El p o k a - y o k e e m p l e a tres f u n c i o n e s básicas contra los defectos: p a r a d a , control y aviso. Los dispositivos a p r u e b a de error e l i m i n a n los desperdicios en las o p e r a c i o n e s y las quejas de los clientes ( S h i m b u n , 1991). Para diseñarlos se requiere en primer lugar hacer un análisis de c a u s a - r a í z , se busca no sólo corregir los errores, sino evitar que se v u e l v a n a repetir. Resulta s u m a m e n t e ¡mplementar poka-.yokes. útil. en todas aquellas a c t i v i d a d e s q u e son repetitivas, q u e r e q u i e r e n. m e m o r i z a c i ó n o en las que los detalles son críticos. A l g u n o s e j e m p l o s q u e se p u e d e n ¡mplementar s o n : f o r m a t o s electrónicos p r o g r a m a d o s para evitar que se omita i n f o r m a c i ó n , colocación de a l a r m a s en las p r e n d a s de ropa q u e s u e n a n al pasar por la puerta sin ser p a g a d a s , etc. Los sistemas poya-yoke. tienen dos funciones principales: p u e d e n hacer i n s p e c c i ó n al. 1 0 0 % y a d e m á s en c a s o de que ocurra una a n o r m a l i d a d p u e d e n dar una r e t r o a l i m e n t a c i ó n inmediata y actuar al respecto. (Shingo, 1986). 2.6.5 F l u j o c o n t i n u o La creación de flujo continuo en los a m b i e n t e s a d m i n i s t r a t i v o s , al igual q u e en el á m b i t o m a n u f a c t u r e r o se refiere a la velocidad con la que fluye el valor a t r a v é s de los d i v e r s o s p r o c e s o s que se realizan. Un proceso diseñar,. elaborar. materiales. y. desempeñadas. el. y. entregar. método. un. utilizado.. es una s e c u e n c i a de o p e r a c i o n e s n e c e s a r i a s para. producto Por. por una sola máquina. o. otro. servicio, lado,. o persona. incluye. las. personas,. operaciones. s o b r e ese. son. maquinaria, actividades. p r o d u c t o o servicio.. Las. definiciones anteriores son importantes ya que el e n f o q u e en lean será s i e m p r e o p t i m i z a r los p r o c e s o s (Productivíty Press D e v e l o p m e n t T e a m , 2 0 0 2 a ) . En el caso de m a n u f a c t u r a , el flujo continuo, implica que las piezas fluyen una a la vez y que a d e m á s en cada estación se le realiza la o p e r a c i ó n c o m p l e t a y p o s t e r i o r m e n t e se pasa a la siguiente ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) . T o d a s las actividades relacionadas con la p r o d u c c i ó n de un bien o servicio se p u e d e n hacer fluir. El objetivo es alinear todas las fases e s e n c i a l e s para c o n s e g u i r que una tarea. 16.

(28) se lleve a c a b o en el m a r c o de un flujo regular, continuo, sin lotes o colas de e s p e r a . (Womack y Jones 2005). Para los p r o c e s o s a d m i n i s t r a t i v o s , el flujo implica que se realicen las actividades sin i n t e r r u p c i o n e s y que en c a d a lugar de trabajo se t e n g a n t o d o s los e l e m e n t o s n e c e s a r i o s para c o m p l e t a r cada o p e r a c i ó n . En el caso de servicios o p r o c e s o s administrativos lograr el flujo c o n t i n u o es un v e r d a d e r o reto ya q u e son m u y c o m u n e s las interrupciones; inevitable. es. la n e c e s i d a d de a t e n d e r llamadas telefónicas, correos electrónicos o a las. p e r s o n a s q u e visitan la oficina. La d e m a n d a en las oficinas llega por m u c h o s lugares y de distintas f o r m a s . Para poder e s t a b l e c e r flujo, es necesario el trabajo en equipo y la b u e n a comunicación. entre. responsabilidades. los diferentes. procesos;. en. muchas. ocasiones. la d e l e g a c i ó n. resulta m u y benéfica ya que los gerentes tienen m á s t i e m p o. de para. a t e n d e r los a s u n t o s m á s relevantes. En la creación de flujo no existe una f ó r m u l a única, se r e q u i e r e de la c r e a c i ó n de s o l u c i o n e s a la m e d i d a . ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) .. 2.6.6 T r a b a j o e s t á n d a r El p r o p ó s i t o del trabajo e s t á n d a r , más allá de a s e g u r a r la repetibilidad y eficiencia de los o p e r a d o r e s , es definir la mejor f o r m a en la que se d e b e n llevar a c a b o los p r o c e s o s , d o c u m e n t a r el p r o c e d i m i e n t o q u e se d e b e seguir para hacer una operación y se basa m u c h o en el control visual para garantizar que t o d o s los e m p l e a d o s e n t i e n d a n c ó m o d e b e n o p e r a r (Liker, 2 0 0 4 ) . La v e r s i ó n d o c u m e n t a d a de las o p e r a c i o n e s e s t á n d a r e s consiste e n ; la t a s a de d e m a n d a , los pasos del p r o c e s o y la cantidad de trabajo que d e b e existir en el s i s t e m a en un m o m e n t o particular. ( V e n e g a s 2 0 0 7 ). Los e s t á n d a r e s t i e n e n q u e cumplir con una serie de características. Una de ellas es que los e s t á n d a r e s d e b e n ser específicos y científicos es decir que se basan en el análisis de h e c h o s . De igual f o r m a los e s t á n d a r e s d e b e n ser s e g u i d o s ; son inútiles si nadie les hace c a s o . Por último los e s t á n d a r e s d e b e n ser d o c u m e n t a d o s y c o m u n i c a d o s para que las p e r s o n a s s e p a n que existen y p u e d a n seguirlos. (Productivity Press D e v e l o p m e n t T e a m , 2002).. La e s t a n d a r i z a c i ó n es la cuña que permite a p a l a n c a r los p r o c e s o s de m e j o r a continua d e n t r o de las o r g a n i z a c i o n e s , es un p r o c e s o d i n á m i c o . El trabajo estándar es un factor clave para producir con c a l i d a d , c u a n d o se detecta un defecto lo primero que se d e b e c u e s t i o n a r es el estándar.. C o m o parte del análisis de p r o b l e m a se pone a un o p e r a d o r a. s e g u i r el p r o c e s o e s t á n d a r y si aún así se g e n e r a alguna d e s v i a c i ó n , e n t o n c e s se modifica el e s t á n d a r (Liker, 2 0 0 4 ) . C u a n d o se g e n e r a n ideas de m e j o r a , se ¡mplementan y se verifica su e f e c t i v i d a d ; es s u m a m e n t e i m p o r t a n t e e s t a n d a r i z a r las n u e v a s prácticas para así partir de un punto que g e n e r a un m e j o r d e s e m p e ñ o y a partir de ahí buscar nuevas á r e a s de o p o r t u n i d a d . Ejemplos. de trabajo. estándar. en oficinas: e s t a n d a r i z a c i ó n. de. métodos. de. trabajo. ( s e c u e n c i a de p a s o s ) , definición clara de las c o m p e t e n c i a s que se requieren para cada p u e s t o , t i e m p o m á x i m o para realizar algún p r o c e s o , etc. ( V e n e g a s , 2 0 0 7 ) .. 17.

(29) 2.6.7 P e n s a m i e n t o A 3 El P e n s a m i e n t o A3 hace referencia al ciclo P D C A de D e m i n g (Planear, Hacer, Verificar y A c t u a r ) . Éste es un modelo mental m u y importante ya q u e es una e x p r e s i ó n del m é t o d o científico al que nuestra sociedad debe su p r o s p e r i d a d . A d e m á s de lo anterior, es un f u n d a m e n t o para el d e s p l i e g u e de estrategia. El propósito de A 3 es el de dar a e n t e n d e r y clarificar una situación crítica para poder resolver p r o b l e m a s y o b t e n e r los. resultados. d e s e a d o s . (Dennis, 2 0 0 6 ) . El planearse. refiere a la hipótesis, en el contexto del t r a b a j o e s t a n d a r i z a d o significa que. seguir d e t e r m i n a d a serie de pasos nos ayuda a lograr r e s u l t a d o s de c a l i d a d , s e g u r i d a d , costo y e n t r e g a . En la fase de planeación es i m p o r t a n t e desarrollar. m é t r i c o s de. los. p r o c e s o s y los resultados que se obtienen de los p r o c e s o s . El hacer significa traducir las m e t a s de la organización y d e s p l e g a r l a s de tal f o r m a que se ejecuten planes de acción que c o r r e s p o n d a n a lo que se quiere lograr. Verificar. implica observar y evaluar los resultados contra las m e t a s q u e se p l a n t e a n en. la fase de p l a n e a c i ó n . Es importante ir al gemba (lugar d o n d e s u c e d e la a c c i ó n ) . Por último actuar significa que una vez hecha la v e r i f i c a c i ó n , se p r o c e d e a e s t a n d a r i z a r en los casos en los que se haya cumplido con las m e t a s . En c a s o c o n t r a r i o se p r o c e d e a analizar el problema que surgió y d e t e r m i n a r la causa raíz del m i s m o . C o n s i d e r a n d o que el control visual es m u y importante en lean, A 3 se p l a n t e a de f o r m a gráfica y en un e s q u e m a muy sencillo en el que se p l a n t e a n los objetivos q u e se q u i e r e n alcanzar, el estado a c t u a l , lo que se necesita hacer para alcanzar los o b j e t i v o s , definir el plan de acción y por último las acciones que se q u e d a n p e n d i e n t e s o los futuros p r o y e c t o s .. 18.