Semana 4 Reclutamiento,
selección e inducción del personal
Introducción
En esta lectura trabajaremos con conceptos muy importantes relacionados con el comportamiento de las personas en la organización.
Este concepto te permitirá comprender las bases de la administración de las personas en la organización, para así poder entender la importancia de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de las personas a la organización.
El liderazgo, tema tratado en esta semana, reviste especial importancia en la administración de las personas, ya que determina el comportamiento de las mismas en el equipo de trabajo; si el liderazgo se ejerce de manera adecuada, entonces los resultados del equipo tendrán que ser óptimos, si no fuese así, se encontrarán problemas de organización, integración y desarrollo.
Objetivo de aprendizaje
Reconocer las diferentes formas de comportamiento humano en la organización y la formación de equipos de trabajo.
Contenido de la Semana
El comportamiento humano y el trabajo en equipo
El estudio de las organizaciones se ha especializado a lo largo de los años, estudiando las diferentes áreas de la administración. En esta especialización ha destacado el estudio de las relaciones entre los colaboradores de la empresa, las relaciones de diferentes niveles jerárquicos, el impacto del entorno en el comportamiento de los mismos y todos de los factores que inciden en la conducta, motivaciones y desarrollo de los recursos humanos.
El análisis del comportamiento de las personas en la organización estará fundamentado en el análisis del comportamiento de las personas en su entorno, de las variables culturales, socioeconómicas, de formación y capacitación profesional; así como el llamado proceso de aprendizaje.
Estudiar el comportamiento de las personas implica analizar varios conceptos, aprenderemos en primer lugar la motivación y el liderazgo situacional.
Teoría de Hershey y Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades y circunstancias del equipo.
Vale la pena recordar que en las teorías clásicas de liderazgo se establece que existen diversos tipos de líderes, definidos de acuerdo a su estilo personal (autocrático, democrático, etc.), sin embargo, en el liderazgo situacional, de manera independiente a la personalidad del líder, éste deberá adaptar su forma de comportarse ante cada uno de los miembros del grupo de acuerdo a las características de cada uno de ellos.
Los tres factores de estudio que permitirán al líder determinar la forma de actuar con cada uno de sus colaboradores son:
a. Tarea b. Relación c. Madurez
Niveles de madurez del colaborador
El nivel de madurez del colaborador puede ubicarse en 4 niveles:
• Nivel M1: Expresa baja madurez técnica y baja madurez psicológica. En este nivel los individuos no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no están motivados para el logro del mismo.
• Nivel M2: Se refiere a los individuos con baja madurez técnica y alta madurez psicológica. No son competentes (conseguir un objetivo concreto), pero sí están motivados para el logro del mismo.
• Nivel M3: Comprende a las personas con alta madurez técnica y baja madurez psicológica. Son competentes para hacer este trabajo (conseguir objetivo concreto), pero no están motivados para el logro del mismo.
• Nivel M4: Incluye a individuos con alta madurez técnica y alta madurez psicológica. Son competentes para realizar el trabajo (conseguir objetivo concreto), y están motivados para el logro del mismo.
En la siguiente gráfica se muestra en qué estilo de liderazgo puede ubicarse cada uno de los niveles de madurez:
DE APOYO NIVEL M2
COACHING NIVEL M1
DELEGACIÓN NIVEL M4
DIRECCIÓN NIVEL M3
Comportamientode apoyo
B A J O A L T O
Comportamiento Directivo
A L T O B
A J O
El nivel de conocimiento técnico es uno de los principales indicadores para determinar el tipo de colaborador que tenemos, el conocimiento técnico deberá demostrarse a través de acciones precisas (trabajo de campo) y no sólo de lo que el colaborador dice o aparenta saber, es recomendable realizar trabajos de supervisión que permitan constatar que el colaborador sabe y conoce lo que se está haciendo.
La madurez psicológica se determinará a través de algunos rasgos de conducta perfectamente definidos:
a. Disposición.
Deberá medirse la disposición del colaborador a realizar diferentes tareas, esta disposición debe estar directamente relacionada con la asertividad, de modo que el colaborador no realice tareas sólo por mostrar disposición, sino por compromiso real con su trabajo.
Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso permanezca un tiempo adicional para estudiar los productos de la empresa, esto se relaciona directamente con su puesto, por lo que deberá aceptar hacerlo con gusto.
b. Asertividad.
Ser asertivo implica hacer lo correcto, sin que se dañe el trabajo de los demás y sin afectaciones a terceros, a menos que se corra el riesgo de dañarse uno mismo.
Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso que vaya a la tintorería a dejar la ropa de su jefe, el colaborador asertivo deberá negarse de manera cortés, el no asertivo aceptará para simular buena disposición.
c. Sociabilidad.
El colaborador y sobre todo el colaborador de ventas deberá ser sociable, tener capacidad para relacionarse con los demás y no generar conflicto. El colaborador realiza actividades que le permiten una buena relación de trabajo sin que por ello se caiga en el exceso de relación.
Por ejemplo: Se pide a los colaboradores de nuevo ingreso que pidan asesoría a los más experimentados y se observa la capacidad de cada uno de ellos para obtener información y relacionarse.
d. Identidad.
La identidad aplica para nuevos y viejos colaboradores, y lo que se mide es la identidad con las marcas, políticas y demás elementos de la empresa.
Por ejemplo: Se pide a los colaboradores describan alguna marca o producto o definan alguna política, etc.
Considerando el nivel de madurez y combinándolo con la relación y la tarea se pueden obtener los cuatro estilos de liderazgo que se derivan de la teoría de Hershey y Blanchard.
Estilo Directivo del Líder
Este tipo de líder se caracteriza porque ejecuta un alto comportamiento directivo basado en órdenes e instrucciones al equipo, sin tomar mucho en cuenta sus opiniones; en otras palabras se enfoca en la realización de tareas y deja de lado la parte de establecimiento de relaciones con su personal.
Es un estilo de liderazgo de comunicación unilateral descendente, mediante el cual el líder decide el papel de los seguidores, y les dice que tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.
Este estilo de liderazgo es aplicable para personas con alta madurez técnica y baja madurez psicológica, debido a que son personas con toda la capacidad para realizar una tarea, pero se encuentran poco motivados. Esto provoca sentimientos de rechazo y rebeldía en el colaborador, por lo tanto el líder debe enfocarse en tratar de descubrir cuáles son las razones por las que éste se encuentra poco motivado y paulatinamente tratar de llevar al colaborador hacia un Nivel M4.
Características del Líder Directivo.
• Reconoce el entusiasmo y la adquisición de habilidades.
• Define objetivos, fechas y prioridades.
• Define roles, alcances y restricciones.
• Toma el liderazgo en planes de acción y resolución de problemas.
• Organiza y comparte información y recursos.
• Desarrolla un plan para el aprendizaje y práctica de nuevas habilidades.
• Enseña y muestra cómo hacerlo.
• Da ejemplos de lo que un buen trabajo podría ser.
• Checa y monitorea frecuentemente el aprendizaje para dar retroalimentación.
¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo directivo?
Nuevo, Entusiasta, Baja Competencia, Alto Compromiso.
• Nuevo a las tareas y objetivos, inexperto.
• Ansioso por aprender, dispuesto a aceptar dirección.
• Entusiasta, activo, optimista.
• No sabe lo que ellos saben, así que ellos están haciendo las cosas mal.
• Confianza basada en esperanza y adquisición de habilidades, sin realidad.
Estilo Coach del Líder.
Este estilo se caracteriza por la comunicación bilateral y el apoyo socioemocional. En otras palabras persuade al colaborador para que lleve a cabo una determinada tarea en un tiempo establecido.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Características del líder Coach.
• Incluir al elemento en el entendimiento de objetivos y planes de acción, pero tomando las decisiones finales.
• Escuchar las preocupaciones e ideas de los empleados.
• Proveer perspectiva acerca del progreso que se está obteniendo.
• Involucrar al individuo en resolución de problemas y toma de decisiones.
• Ayuda al empleado a analizar éxitos y fracasos y considerar alternativas.
• Da consejos e ideas: comparte ejemplo del trabajo de otros.
• Provee información, recursos y entrenamiento para continuar construyendo y afinando habilidades.
• Explica el por qué (acerca de qué y cómo).
Alienta, provee retroalimentación frecuente y aplaude la construcción de competencias. Este estilo de liderazgo es ideal cuando hablamos de colaboradores, que aunque tengan un bajo nivel de desempeño técnico y de motivación, se nota que pueden desarrollar ciertas competencias y mejorar niveles de motivación.
¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo de Coaching?
Desilusionado, Aprendiz, Baja/Moderada Competencia, Bajo Compromiso.
• Tiene poco conocimiento y algunas habilidades pero sin ser competente todavía.
• Frustrado, podría estar listo para renunciar.
• Desmotivado, saturado, confundido.
• Desarrollando y aprendiendo, necesita reafirmar que los errores son parte del proceso de aprendizaje.
• Poco confiable, inconsistente.
Estilo “de apoyo” del líder
En este estilo, el líder y colaborador participan en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los colaboradores tienen la habilidad, el conocimiento y la motivación para realizar la tarea.
El líder asesora, concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo y produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
Características del Líder “de apoyo”.
• Inspirar al elemento el liderazgo en establecimiento de objetivos, planeación y resolución de problemas.
• Hacer preguntas, atender preocupaciones y reaccionar como dueño del negocio.
• Facilitar autosuficiencia para evaluación y resolución de problemas.
• Preguntar, ¿Cómo puedo ayudar?
• Compartir experiencia y colaborar cuando se le solicita.
• Proveer apoyo, reasegurar motivación. Aplaudir la existencia de capacidad y construir compromiso.
• Considerar éxitos del pasado y habilidades para generar confianza.
• Si la motivación es baja. Sugerir caminos para lograr el objetivo más interesante o retador.
• Remover obstáculos para cumplir con el objetivo.
Este estilo de liderazgo es muy adecuado con personal que, aunque tenga un bajo nivel de conocimientos técnicos, sin embargo posee un alto nivel de motivación. En otras palabras, son personas que tienen una actitud positiva y desean aprender y contribuir con sus logros personales y los de la organización.
¿Cómo es el colaborador que requiere un líder de apoyo?
Capaz, pero cauteloso, Alta/Moderada Competencia, Compromiso Variable
• Generalmente es auto-dirigido pero necesita oportunidades para probar ideas con otros.
• Algunas veces inseguro, dudoso, incierto.
§ No siempre seguro; autocritico, puede necesitar ayuda en utilizar sus habilidades objetivamente.
§ Puede aburrirse con un objetivo o tarea.
§ Hace contribuciones productivas.
El líder que delega
Implica que el colaborador tiene la total iniciativa. El líder delega porque el colaborador tiene un alto nivel de madurez y un alto nivel de conocimiento técnico.
El colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea, dirigiendo así su propio comportamiento hacia la consecución del objetivo.
Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
Características del líder que delega.
• Espera que el empleado tome el cargo y mantenga a todos informados.
• Espera que el empleado tome responsabilidad por el establecimiento de objetivos, planes de acción, así como toma de decisiones y confirmación de planes.
• Confía en el juicio del empleado.
• Espera que el empleado evalúe su propio trabajo e innove continuamente.
• Motiva al empleado a retarse a sí mismo para conseguir mayores niveles de desempeño.
• Provee oportunidades para compartir conocimiento y habilidades, guiar y enseñar a otros.
• Reconoce valores y recompensa contribuciones.
• Provee recursos adicionales cuando son requeridos.
¿Cómo es el colaborador que requiere un líder que delega?
Independiente, Exitoso, Alta Competencia, Alto Compromiso
• Reconocido por otros como un experto.
• Consistentemente competente y confiado justificado.
• Confía en su habilidad para trabajar independientemente y es seguro de sí mismo.
• Inspirado e inspira a otros.
• Proactivo; probablemente se le pida hacer muchas cosas.
Equipos de trabajo
Para poder comprender la forma en que se logra el trabajo en equipo dentro de la organización, deberemos iniciar analizando algunos conceptos:
Un grupo se puede definir como dos o más personas interactuando con otro u otros que tiene características comunes identificadas y que persiguen un fin común, aunque éste no esté definido.
El equipo de trabajo es un tipo de grupo pequeño que en el ámbito laboral, idealmente esta constituido por menos de 30 miembros, se conforman para realizar una actividad específica como puede ser un proyecto de trabajo determinado.
A partir de los dos anteriores podemos comprender que dentro de la empresa siempre hablaremos de equipos de trabajo, aunque los grupos puedan existir y deban estudiarse.
Beneficios del trabajo en equipo.
Entre muchos otros, algunos de los beneficios de un equipo de trabajo son:
a. Aprendizaje:
La capacidad de que los miembros del equipo logren mayores conocimientos y habilidades por la interacción diaria.
b. Autoadministración:
El equipo debería poder funcionar sin un líder, los miembros conocen su función y la realizan sin necesidad de ser supervisados.
c. Multidisciplinariedad:
Los equipos están formados por personas con diferentes habilidades y aptitudes, ésto permite su crecimiento y desarrollo.
d. Cultura Organizacional:
El tener personas con diferentes ideologías, razas, religiones y en general la diversidad, permite que la empresa adquiera mayor capacidad intercultural.
e. Sentido de pertenencia:
Los individuos desarrollan lealtad hacia la empresa gracias a la pertenencia que desarrollan para el equipo
Los beneficios son aplicables a cada una de las áreas y las personas dentro de la organización, en la medida en que los equipos sean más eficientes, los beneficios serán más evidentes.
Estructura y dinámica de los equipos de trabajo.
Para comprender la estructura y dinámica de los equipos de trabajo, es necesario comprender dos ideas importantes:
La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización, ambiguamente definida, sin características precisas.
La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra), por lo que sus principales características serían:
a. Persona.
b. Tarea.
Dinámica de los equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo funcionan a partir de dos dinámicas posibles, la especialización y la co-especialización.
Especialización:
Los conocimientos y experiencias profesionales, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea.
Co-especialización en equipo:
El conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda.
El trabajo en equipo es una característica aprendida, no innata; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso en el tiempo.
La dinámica del equipo dará origen a la conformación adecuada de los mismos, incluyendo y excluyendo participantes, siempre a partir de las características de:
Cohesión.
Asignación de roles y normas.
Comunicación.
Definición de objetivos.
Interdependencia positiva.
Roles en los equipos de trabajo.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellos desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”.
Es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo.
Administración de los equipos de trabajo
Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta humana, en el analizó la dinámica que se genera en la interacción entre dos o más personas, y cómo crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no simbióticas.
En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones.
Aunque un equipo de trabajo debe auto-administrarse, es necesaria la coordinación de un líder.
Parte de la administración del equipo incluye la comunicación, es necesario que la misma se ejecute en forma efectiva y fluida para que asegure la información oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitará una mayor compenetración sobre las tareas que deben desarrollarse y por ende una mayor producción.
Los objetivos de una comunicación efectiva son:
• Eliminar la incertidumbre.
• Fortalecer la imagen.
• Aprovechar los recursos.
• Estimular un buen clima organizacional.
• Servir de balance entre la organización y el entorno.
La delegación y toma de decisiones en los equipos de trabajo se realiza bajo alguna de las siguientes formas:
Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes.
Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad, siendo él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en qué momento hacerlo.
Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza; aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe sólo controla que se cumplan las normas.
Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir, se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo.
Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados, no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener.
Normalización de reglas: Menos importante que las anteriores, consiste en el establecimiento de normas de trabajo en equipo, delegación, y en general, todas las actividades relacionadas.
Para enriquecer el tema
• Delgado Torres, N. & Delgado Torres, D. (2003), El Líder y el Liderazgo:
Reflexiones, Revista Interamericana de Bibliotecología. Pág 75-88
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=179018081 005
• Franco, C. (2001), Factores para la dirección y efectividad de los equipos de trabajo. Estudios gerenciales. Pág 27-31
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208103
• Godínez A. (2011) Liderazgo situacional y lideres empresariales 1, Ignition bussines lab.
http://www.youtube.com/watch?v=JA5iWrmCcxE
• Godínez, A. (2011)Liderazgo situacional y lideres empresariales 2, Ignition bissines lab.
http://www.youtube.com/watch?v=pAw6VT5pJPw
REFERENCIAS
Sastre Miguel/ Aguilar Eva. (2010). Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Mc.Graw Hill. México.
