Sector de servicios, transporte y logística

(1)

Ricardo Haneine Haua Socio A.T. Kearney 20 de febrero 2013

Ciclo de talleres de competitividad

Sector de servicios, transporte y logística

Competitividad en México: Procesos y Productos

(2)

A.T. Kearney 2

Propósito

Mostrar la dinámica esperada, los elementos clave de la competitividad y las principales acciones para impulsar el desarrollo de los sectores de:

• Servicios de tecnología de información – IT

– BPO

• Servicios de transporte y logística

(3)

A.T. Kearney 3

Tamaño y crecimiento de exportaciones en México:

2005 – 2010

Tasa de crecimiento*

Valor de exportaciones – 2010 (USD miles de millones)

Atractividad

Baja Media Alta

Bajo Medio Alto

Alto

Medio

Bajo

(*) Crecimiento anual compuesto

Fuente: INEGI Banco de Información Económica; Análisis A.T. Kearney

( ) % de participación de exportaciones de México

La estrategia de exportación de sectores de México se ha centrado en cuatro grandes y existen otros sectores con alta dinámica y potencial de desarrollo v.gr. IT/BPO

-10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

Petróleos y recuros naturales (18 %)

Maquinaria Eléctrica (31 %) Vehículos (23 %)

Maquinaria (18 %)

Ropa Muebles Bebidas

Vegetales

Instrumentos Óptica Plástico

Manufactura de fundición de hierro y acero Fruta

Aeroespacial

Fundición, hierro y acero IT/ BPO

Juguetes

Piedras y Materiales Preciosos

Introducción

(4)

A.T. Kearney 4

México ha sobresalido en el entorno global, convirtiéndose en un destino principal para la localización de servicios de TI/BPO

Chile

3.27 1.19

5.53 2.44 1.27 1.82

Filipinas

3.18 1.31 1.16 5.65

Vietnam

1.24 5.70

Tailandia

3.05 1.38 1.29 5.72

México

2.68 1.60 1.44 5.72

Indonesia

3.24 1.53 1.01 5.78

Egipto

3.10 1.36 1.35 5.81

Malasia

2.78 1.38 1.83 5.99

China

2.62 2.55 1.31 6.48

India

3.11 2.76 1.14 7.01

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

•

México aumentó su atractividad significativamente desde el 2004, pasando del lugar 14 al 6 en el índice

•

Una razón importante de este incremento es la mejora de los costos de personal que se han decrementado 10-15% en términos de dólares durante el año pasado

•

México se está convirtiendo en una localidad primaria para el BPO, ofreciendo soporte a EEUU en Español e Inglés

•

Asimismo, se percibe que las escuelas de negocios de México están aumentando su calidad , haciéndolo más atractivo para el sector servicios

•

China, India y Malasia conservan los primeros lugares dados sus atractivos costos y disponibilidad de capital humano

=

+2

=

= +5

-3 +2

-2 -2

Índice global de localización de servicios (GSLI), A.T. Kearney 2011

Capital humano

Atractividad financiera Ambiente de negocios

Posición vs.

2009

Sector IT/BPO

(5)

A.T. Kearney 5

México ha tenido un fuerte desempeño en la producción y la exportación de su sector de TI/BPO

Participaci ón de Mercado

Producción de TI/BPO de México

⁽¹⁾

(Miles de Millones USD)

Exportaciones de TI/BPO de México

⁽²⁾

(Miles de Millones USD)

1. Estimados de producción para 2011 y 2012 calculados en base a una tasa de crecimiento de 11% estimada por Business Monitor 2. Estimados de exportaciones de BPO para 2011 y 2012 calculadas en base a una regresión con respecto a exportaciones de IT

Fuente: Estrategias para el Fortalecimiento del Capital Humano del Sector, Diciembre de 2009 CONOCER, Secretaría de Economía (SNIITI), Business Monitor, Análisis A.T. Kearney

9.6

7.7 1.9

2008 9.5

8.0 1.6

2007 8.3

7.1 1.2

2006 7.0

6.0 1.0

2005 6.0

5.1 0.9

2.2

2009 +12%

2012 (e) 13.2

10.7 2.5

2011 (e) 11.9

9.7 2.3

2010 10.9

8.7

TI BPO

+16%

2012 (e) 4.9

2.4 2.5

2011 (e) 4.5

2.2 2.3

2010 4.2

2.0 2.2

2009 3.7

1.8 1.9

2008 3.2

1.6 1.6

2007 2.5

1.3 1.2

2006 2.0

1.0 1.0

2005 1.8

0.9 0.9

TI BPO

Sector IT/BPO

“México es culturalmente más similar a EE.UU. que China, y la mayoría de los universitarios

hablan inglés. Además, cubre las mismas zonas que EE.UU.” - Financial Times

(6)

A.T. Kearney 6

Para sostener este crecimiento a futuro, se requiere impulsar el desarrollo del RH con especialización media y avanzada

0.7 0.6

0.6 0.5

0.4 0.5 3.4

2018 3.3 -12.7

2016 3.0 -10.1

2010 3.9 -5.0

2008 2014

2.8 -7.9

2012 5.4 -8.9

10.2 11.1 8.6 9.4

6.8 7.7 7.8

2010 2.7 -6.8

2008 2018

6.1 -23.7

2016 5.6 -18.9

2014 5.2 -14.8

2012 3.0 -9.0

Perfil Profesional Medio³ (miles de personas)

Superávit / Déficit

1. Perfil requerido en Desarrollo de Software: Ingenieros graduados en sistemas y/o computación, licenciados en informática y profesionales técnicos graduados en áreas de tecnología 2. Perfil requerido en BPO: Licenciaturas y Carreras Técnicas en Administración, Derecho, Mercadotecnia, Contabilidad y Turismo

3. Perfil profesional medio = Egresados de carreras afinescon habilidades de complejidad media (e.g. Diseño funcional de aplicaciones) 4. Perfil profesional alto = Egresados de carreras afinescon habilidades de complejidad alta (e.g. Elaboración de estrategias de TI) Fuentes: Secretaría de Educación Pública, Entrevistas realizadas en el Sector, Estudio UAM, Análisis A.T. Kearney

Perfil Profesional Alto⁴ (miles de personas)

-0.4 a 5.6

-0.9 1.0 a 5.1 -5.4 a 4.2 -8.7 a 4.6 -12.6 a 5.0

-8.4 a -4.9

-3 -4.5 a -3.4 -7.3 a -2.2 -9.5 a -2.4 -12 a -2.6

Demanda escenario medio

Oferta Demanda escenario optimista

En BPO

²

, ante un escenario medio de

crecimiento se espera un déficit de personal, acentuándose a niveles más altos

En Desarrollo de Software

¹

, se espera que exista un déficit de personal a niveles altos

0.4 0.4 0.4

0.3 0.3 0.3

0.8 1.2 0.7

0.7 -0.9

0.8 -1.2

2016

2014 2018

0.9-1.5

2012 2008 2010

2.1 1.8 1.9

1.5 1.6 1.3 1.3

2018 1.8-3.0

2016 1.7 -2.3

2014 1.5 -1.8

2012 0.9 -1.1 0.8

-0.9 2008 2010

Perfil Profesional Medio³ (miles de personas)

Superávit / Déficit

Perfil Profesional Alto⁴ (miles de personas)

0.6 a 0.7

0 0.5 a 0.7 0 a 0.3 -0.4 a 0.2 -0.9 a 0.3

-0.5

-0.4 -0.9 a -0.8 -0.5 a - 0.3 -0.8 a - 0.4 -1.1 a - 0.5

Sector IT/BPO

(7)

A.T. Kearney 7

Se creó la agencia Mexico First para impulsar la formación de capital humano en el sector TI/BPO

Promover calidad y disponibilidad del

capital humano

Facilitar el acceso a la capacitación y

certificación Proveer

direccionamiento al sector en capital

humano

• Estrechar la colaboración de la industria, gobierno y las instituciones educativas

• Impulsar el interés por las profesiones relacionadas a TI y BPO

• Facilitar recursos para la capacitación y certificación en las necesidades críticas de la industria

• Establecer alianzas estratégicas con instituciones de capacitación y certificación nacionales e internacionales

• Desarrollar recursos humanos con capacidades para servicios de TI y BPO de mayor valor agregado

• Identificar tendencias globales de la industria para contribuir al direccionamiento de la industria, Gobierno Federal y Estatal, e instituciones educativas

• Dar visibilidad a la industria sobre la oferta actual y potencial de recursos humanos

Elementos Centrales de la Misión Acciones Estratégicas

Sector IT/BPO

(8)

A.T. Kearney 8

Estrategia Desarrollada

•Yucatán

•Tabasco

•Michoacán

•Morelos

•Quintana Roo

•Distrito Federal

•Nuevo León

•Jalisco

•Baja California

•Guanajuato

•Querétaro

•Veracruz

•Estado de México

•Puebla

•Sonora

•Aguascalientes

En desarrollo •Zacatecas

•Tlaxcala

•Baja California Sur

•Hidalgo

•Guerrero

•Chiapas

•San Luís Potosí

•Durango

•Colima

•Nayarit

•Campeche

•Oaxaca

•Coahuila

•Sinaloa

•Chihuahua

•Tamaulipas

Debajo del promedio (del país) Arriba del promedio (del país) Palancas ¹

En desarrollo Desarrollados

México ha desarrollado un enfoque regional diferenciado, alcanzando altos niveles de especialización en algunos estados

1. Resultados del índice México SLI para TI y BPO que mide disponibilidad de recursos humanos, ambiente de negocios, costos de operación y presencia de la industria en el Estado

Fuente: Canieti, Análisis AT Kearney

Matriz de posicionamiento palancas - estrategia

Empresas principales de clase mundial en México DF: Accenture, Oracle, Microsoft, HP

Nuevo León: Infosys, Wipro, Softtek

Jalisco: Tata Consulting, IBM, Intel

Clusters más importantes:

DF: ProSoftware, A.C.

Nuevo León: Csoftmty Jalisco: IJALTI

Desarrollo Medio

Sector IT/BPO

(9)

A.T. Kearney 9

Las iniciativas requeridas para impulsar el sector tienen un orden de prioridad que surge de la demanda: generarla, satisfacerla y sostenerla

Necesario para generar demanda y ejecutar estrategia

Necesario para

satisfacer la demanda

Necesario para sostener el

crecimiento de la industria y apoyar la formación de clusters

US $7 millones

US$ 47 millones

US$ 53 millones Inversión requerida para desarrollo de nichos en cinco Estados

¹

Jerarquía de iniciativas

Desarrollo de recursos humanos

Equipo de implementación

de estrategia

Desarrollo de infraestructura

1. Nuevo León, Jalisco, Querétaro, Aguascalientes y Zacatecas

Sector IT/BPO

(10)

A.T. Kearney 10

Con el fin de continuar su crecimiento sostenido, el sector deberá continuarse enfocando en ocho elementos centrales

Desarrollo de su capital humano, fomentando el interés en el sector y capacitando al personal en las áreas de mayor valor agregado

Trabajo conjunto y coordinado de los Sectores Público, Privado y Académico

Esfuerzo conjunto y enfocado a nivel regional

Promoción internacional y manejo de marca

Desarrollo de la infraestructura tecnológica en Clústeres y

Parques industriales tecnológicos Acceso a costos de

telecomunicaciones más competitivos vs. países competidores globales

Desarrollo de una mayor oferta de personal calificado en el sector de TI y BPO para cumplir con la

demanda actual y esperada

Expansión y creación de canales de financiamiento a las empresas del sector

Sector IT/BPO

Principales acciones para impulsar el sector

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo de infraestructura

Estrategia

Apoyo a Mexico First para que

continué cumpliendo su misión

(11)

A.T. Kearney 11

Propósito

Mostrar la dinámica esperada, los elementos clave de la competitividad y las principales acciones para impulsar el desarrollo de los sectores de:

• Servicios de tecnología de información – IT

– BPO

• Servicios de transporte y logística

(12)

A.T. Kearney 12 85

90 95 100 105 110 115 120

El crecimiento de México ha sido impulsado por una fuerte dinámica en inversión y exportación

1. Representa gastos en maquinaria, equipo (nacional e importado) y en construcción 2. a.e. / ajuste estacional y de tendencia

Fuente: Administración de comercio internacional, Sistema Nacional de Cuentas, INEGI, EIU

Inversión fija bruta

¹

y Producción Industrial (2007=100; a.e.

²⁾

Total Otros

E.U.A

Exportaciones manufactureras por destino (2007=100; a.e)

60 80 100 120 140 150 160

2007 2008 2009 2010 2011 2012

% de export a E.U.A

11% 10% 11% 12% 12% 12%

Posición 3° 3° 3° 3° 3° 2°

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Inv fija

bruta / PIB 21.16 22.09 21.29 19.77 20.02 20.50

Inv. fija bruta

Producción Industrial

Esto ha venido aparejado de un crecimiento de servicios de transporte y logística

Sector Transporte y Logística

(13)

A.T. Kearney 13

* Tasa de crecimiento anualizada

Nota: La productividad de mano de obra de 2005 es estimada utilizando el crecimiento general de productividad para la economía.

Fuente: EIU; IMCO, Análisis de A.T. Kearney

Productividad laboral en Manufactura - (USD, valor agregado por hora)

Costo de mano de obra - (USD, por hora)

Diferencial de productividad ajustada a costos para Mexico vs. China

(Proporción de Mexico respecto a China)

0 5 10 15 20 25

2011 2009

2007 2005

2003 2001

+12%

+4%

09-11: 7.4%

México China

0 1 2 3 4 5

2011 2009

2007 2005

2003 2001

+ 6%

+ 21%

0.4 0.3 0.3

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8

2011 0.7

2009 0.6 0.5

2007 0.4

2005 0.3 0.4

2003 0.3

2001 0.3

La productividad laboral ajustada por costos es una de las principales

fuentes de competitividad de México, y ha reducido su brecha frente a China

La brecha existente vs. China se esta cerrando debido a aumentos en el costo de mano de obra China

(14)

A.T. Kearney 14

Además, se cuenta con menores costos de transporte puerta a puerta hacia EE.UU. debido a la cercanía

Competitividad logística vs países selectos

País

Días Lead Time

¹

Costo

²

Arancel

³

China 20.9 $ 4,665 1.3 %

Brasil 18.1 $ 4,727 1.3 %

México 2.6 $ 3,460 0 %

India 28.5 $ 9,865 1.3 %

Corea del

Sur 20.7 $ 5,533 1.3 %

1. Basado en importaciones a 3 ciudades de EU (Detroit, Houston and LA) usando una ponderación

2. Basado en envíos de ciudad origen-puerto de salida y puerto destino –ciudad destino 3. Promedio para el código HS 8703 Fuente: 2012 A.T. Kearney Índice de Competitividad Automotriz

México es un claro líder logístico hacia EE.UU. debido a:

•

Cero aranceles para importaciones debido al TLCAN

•

Menores costos logísticos debido a la cercanía

•

Corto lead time que permite una cadena de suministro flexible y una reducción del costo financiero

(15)

A.T. Kearney 15

Sin embargo, México utiliza una mezcla de modos con alta concentración en auto-transporte cuando el ferrocarril tiene potencial de aumentar su participación

Estructura de la carga doméstica movilizada por modo de transporte (ton-km) -2012

Fuente: Reporte de transporte de carga Business Monitor Intelligence 2012 con referencia a North American Transportation Statistics Database para México y Estados Unidos

60 70 80

10 20 30 40 50

8%

Marítimo Interno

90 100

México

0%

Estados Unidos

Áereo Ferrocarril

Auto-transporte 0%

24%

68%

0%

47%

46%

7%

48%

34%

18%

0

China

(16)

A.T. Kearney 16

Los problemas identificados en el auto-transporte pueden ser resueltos a través de cuatro programas

•

Uso de vehículos en mal estado y con tecnología obsoleta que causan

ineficiencias

•

Altos costos en insumos debidos a una falta de aplicación de prácticas

coordinadas de operación y estímulos fiscales existentes

•

Impedimento para el tránsito trans- fronterizo de camiones mexicanos y estadounidenses

•

Ineficiencia en la utilización de la

capacidad instalada tanto en el transporte público como privado

Programas Problemática

•

Incentivar la renovación del parque vehicular así como el uso de vehículos eficientes

•

Reducir los costos operativos más significativos

•

Permitir el flujo libre de vehículos mexicanos a EEUU y viceversa

•

Optimizar la capacidad de carga del auto- transporte

Fuente: Basadas en entrevistas con usuarios, transportistas y reguladores del sistema de transporte de carga

(17)

A.T. Kearney 17

Para impulsar la competitividad del sector se proponen una serie de programas con diferentes niveles de impacto y

complejidad de implementación

Matriz impacto - complejidad

Alto

Im p a c to p o te n c ia l

Media

Alta Complejidad

Auto-transporte

1. Incentivar la renovación del parque vehicular 2. Reducir los costos operativos más significativos 3. Optimizar la capacidad de carga del auto-transporte 4. Permitir el flujo libre de vehículos mexicanos a EE.UU y

viceversa

5. Autorizar a empresas extranjeras con operación en México concesiones de transporte público federal

Transporte ferroviario

1. Revisar la regulación de servicios interlineales

2. Crear un agente especializado del FFCC que se encargue de establecer reglas claras de mercado y solucionar disputas 3. Continuar con la difusión de los beneficios y ahorros

potenciales derivados del uso del ferrocarril

Operación portuaria

1. Revisar los términos de renovación de las concesiones de las APIs en relación a las tarifas y sub-concesiones

2. Diseñar proceso para evitar acumulación de contenedores en abandono

Programas

Transporte intermodal

1. Continuar con la construcción de vías de transporte e infraestructura adecuada

2. Coordinar itinerarios en corredores multimodales 3. Continuar con la difusión activa del intermodalismo

Proceso aduanal en puertos

1. Desarrollar proceso de revisión aduanal única / coordinada entre autoridades

2. Continuar con la difusión del uso de puertos internos 1

2 3

4

3 1 2

3 2 1

1

2

1

Medio

5

(18)

A.T. Kearney 18

En la cadena de suministro, una muestra de las empresas de México se ubica en el nivel III de las prácticas de excelencia

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2011, Análisis A.T. Kearney

Estrategia de cadena de suministro Planeación de

cadena de suministro Operaciones de

cadena de suministro

Elementos de Soporte

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase Mundial I

Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

Básico

Promedio 2011

Promedio 2008 Empresas Líderes del Estudio

(19)

A.T. Kearney 19

La mayor parte de los sectores encuestados se encuentran en un nivel avanzado y las PYMEs son las que se encuentran más

rezagadas

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2011, Análisis A.T. Kearney

Promedio 2011 Promedio 2008

Electrónico Comercio Alimentos, bebidas y

consumo Automotriz Farmacéutico

3 PL PYMEs Manufactura

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

Básico

Promedio Empresas Líderes del Estudio

(20)

A.T. Kearney 20

Para lograr mejorar el desempeño de las cadenas de suministro es necesaria la participación de diferentes actores

Oportunidad Área de Intervención Actores Principales

Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente

componentes y materiales de los productos

• Desarrollar cursos/ herramientas para medir el impacto en costos que tiene la complejidad

• Desarrollar cursos especializados de gestión de complejidad (mass customization, postponement, etc.)

• Gobierno

• Academia

• Iniciativa privada

Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico

• Integrar proceso de planeación de demanda con S&OP

• Atar compensación e incentivos a la exactitud del

pronóstico, realizando análisis de causa raíz y tendencias

Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en particular en planeación de demanda, S&OP y suministros

• Desarrollar nuevas ofertas en temas especializados de cadena de suministros

• Fomentar la certificación de ejecutivos de cadena de suministro (SCPro, CPIM, etc.)

• Academia

• Gobierno

• Asociaciones profesionales

Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente

• Implementar el uso de herramientas de gestión de relación con clientes (encuestas en línea, portales de Internet, etc.)

• Recabar información acerca de comportamiento de clientes para utilizarla en la gestión de la relación hacia adelante

• Desarrollar una misma cara ante el cliente

Incrementar la automatización de procesos, en particular el de

planeación de inventarios en PYMEs y el de planeación de demanda y

transporte en sectores

• Definir un estándar de TI para los procesos de cadena de suministro y desarrollar programas de capacitación específico para este estándar

• Gobierno

Áreas de intervención

(21)

A.T. Kearney 21

En suma

■ El sector de IT/BPO tiene el potencial de convertirse en uno de los grandes sectores de exportación de México que a la vez cuenta con un alto valor agregado

■ Continuar impulsando el sector de transporte y logística es fundamental para continuar

fortaleciendo el dinámico comercio exterior de México y para lograr eficiencias en el mercado

interior

(22)

A.T. Kearney 22

Anexos

(23)

A.T. Kearney 23

El sector de TI y BPO en México se ha venido desarrollando no sólo en las ciudades líderes como Monterrey y Guadalajara

Mapa de las principales ciudades de México en TI y BPO

Ciudad líder Ciudad intermedia Ciudad en desarrollo

Querétaro

Ciudad de bajo costo con enfoque en la industria

aeroespacial Ciudad Juárez Es hub de BPO en la frontera, pero presenta problemas en seguridad

Zacatecas

Certificación en TI y procesos (PST/TSP) ha tenido gran impacto

Monterrey

Niveles más altos de tecnificación y casa de las firmas más

importantes de TI

Ciudad de México Mayor enfoque en BPO y goza de gran

disponibilidad de talento

Monterrey (TI y BPO):

• El Consejo de Sofware de Nuevo León ha tenido un rol determinante en asociatividad de los actores del sector

• Cuenta con gran talento humano y presencia de importantes compañías nacionales e

internacionales (e.g. Neoris, Softek, Infosys) Guadalajara (TI y BPO):

• Mayor centro especializado en diseño de

software, semiconductores, embedded software y multimedia

• COECYTJAL y IJALTI, son líderes en el desarrollo del sector

Querétaro (Aeroespacial, TI):

• Disponibilidad de recurso humano capacitado (buenos niveles de compensación)

• En 2009 se constituyó InterQsoft, cluster de TI Ciudad de México / Estado de México (BPO):

• Con Mexico-First se están tomando acciones específicas para mejorar el capital humano Culiacán (Voz y desarrollo de aplicaciones)

• Ha crecido en los últimos años al 300%

• Cuenta con cluster de TI que aglomera 35 empresas

Hermosillo (Automotriz, aeroespacial y eléctrico/electrónico y recientemente TI):

• Softlanding ha sido exitoso para atraer IED Guadalajara

El “Silicon Valley”

Mexicano tiene compañías como HP, IBM and Flextronics Hermosillo

Locación emergente de nivel 2 que sirve a la costa oeste de EE.UU.

Culiacán

Locación de nivel 2 enfocada en centros de contacto y TI Tijuana

Apalancado su historial en maquila, ha

desarrollado el sector

Aguascalientes Enfoque en TI, pero también cuenta

industria en BPO y Voz

No exhaustivo

Detalle por ciudad

Sector IT/BPO

Problemática

(24)

A.T. Kearney 24

Varias razones han impedido el desarrollo esperado del

“Programa de Modernización del Auto-transporte”

•La mayoría de los hombres-camión no conoce los beneficios que pueden obtener al renovar sus unidades

•No existe definición por parte de la SHCP en la manera de facturar

•Actualmente el mantener los certificados de

acreditación hasta el cierre del ejercicio es una carga económica pesada para los distribuidores

•El monto por certificados¹⁾ que los concesionarios pueden acreditar no puede superar el saldo de impuestos que tengan a cargo

Acciones recomendadas Problemática

•Difundir estos beneficios claramente para que el mensaje sea entendido y resulte atractivo para este segmento

•Definir claramente las reglas de facturación (SHCP)

•Permitir la transferencia de certificados de

acreditación de los distribuidores a la planta matriz (SHCP)

•Definir reglas de acreditación que le aseguren a los distribuidores el pago de todos sus certificados (SHCP)

•El programa no aplica a transportistas informales, y puede ser un medio adecuado para atraerlos a la formalidad

•El programa no aplica a vehículos con placas estatales

•Modificar Art. 15, del decreto de chatarrización DOF 30 de Octubre de 2003

•Modificar Art. 15, Fracción I, del decreto de chatarrización DOF 30 de Octubre de 2003

De acuerdo al programa de modernización del auto- transporte, los “certificados” se otorgan a aquellos transportistas que entreguen su camión antiguo para que sea

“chatarrizado”. Los concesionarios-distribuidores de camiones reciben de los compradores dichos “certificados” cuyo monto se descuenta del precio de venta del camión nuevo. El concesionario acredita el monto del certificado contra los impuestos a su cargo

Fuente: Estimaciones de A.T. Kearney basadas en entrevistas con usuarios, transportistas y reguladores del sistema de transporte de carga

(25)

A.T. Kearney 25

•Los transportistas informales no acreditan el IEPS, al no pagar impuestos

•La acreditación del IEPS es un proceso de cierta complejidad, lo cual previene a algunos transportistas de aprovechar el estímulo

•Se requiere de tarjeta de crédito o débito para comprar el diesel de manera que éste sea sujeto a acreditación excluyendo a los transportistas que no cuenten con éstas

•La acreditación del IEPS no puede ser realizada por transportistas que den servicio a sus empresas relacionadas

•Atraer a este segmento a la formalidad por medio de un paquete de incentivos, incluyendo esta

acreditación

•Capacitar y asesorar a los transportistas en el mecanismo de acreditación y sus beneficios

•Establecer mecanismos para habilitar la aceptación de efectivo como forma de pago (SHCP, PEMEX)

•Modificar el Art. 17, Fracción X de la Ley de Ingresos de la Federación para eliminar esta restricción

•Los transportistas informales no acreditan los peajes, al no pagar impuestos

•Actualmente no es posible acreditar los peajes de los puentes

•Atraer a este segmento a la formalidad por medio de un paquete de incentivos, incluyendo esta

acreditación

•Añadir los peajes de los puentes como sujetos a acreditación (Miscelánea Fiscal)

Varias razones han disminuido el potencial de beneficios de las acreditaciones del IEPS y de los peajes

Acciones recomendadas

Problemática

(26)

A.T. Kearney 26

Los problemas identificados en el transporte ferroviario pueden ser resueltos a través de cuatro programas

•

Revisar la regulación de servicios interlineales

•

Falta de un organismo especializado

•

Falta generalizada de conocimiento y

capacidad operativa para el uso del servicio ferroviario

•

Ineficiencia en la decisión del modo de transporte a utilizar por parte de los encargados del comercio exterior

•

Crear un agente regulador especializado del FFCC que se encargue de establecer reglas claras de mercado y solucionar disputas

•

Habilitar espuelas y construir terminales de consolidación

•

Infraestructura de “última milla” deficiente o subutilizada

•

Difundir los ahorros y beneficios potenciales derivados del uso del ferrocarril

•

Inadecuada regulación de los servicios interlineales

Acciones recomendadas

Problemática

(27)

A.T. Kearney 27

Los problemas identificados en la operación portuaria pueden ser resueltos a través de cuatro programas

•

Manzanillo y Veracruz se encuentran entre los puertos más caros del mundo

•

La acumulación de contenedores en

abandono genera un gasto innecesario de almacenaje

•

Existe un cuello de botella debido a que gran porcentaje de la carga que se recibe pasa por el proceso aduanal en el puerto; lo que ocasiona una mayor congestión e incrementa el tiempo de estadía

•

La falta de integración y coordinación de los distintos actores involucrados, ocasiona ineficiencias en el proceso de importación

•

Revisar los términos de renovación de las concesiones de las APIs en relación a los niveles tarifarios y sub-concesiones

•

Diseñar proceso para evitar acumulación de contenedores en abandono

•

Incentivar el uso de puertos internos

•

Desarrollar proceso de revisión aduanal única / coordinada entre autoridades

Acciones recomendadas

Problemática

(28)

A.T. Kearney 28 Americas Atlanta

Calgary

Chicago Dallas

Detroit Houston

Mexico City New York

San Francisco São Paulo

Toronto

Washington,D.C.

Asia Pacific Bangkok Beijing

Hong Kong Jakarta

Kuala Lumpur Melbourne

Mumbai New Delhi

Seoul Shanghai

Singapore Sydney

Tokyo

Europe Amsterdam

Berlin Brussels Bucharest

Budapest Copenhagen Düsseldorf Frankfurt

Helsinki Istanbul Kiev Lisbon

Ljubljana London Madrid Milan

Moscow Munich Oslo Paris

Prague Rome Stockholm Stuttgart

Vienna Warsaw Zurich

Middle East and Africa

Abu Dhabi Dubai

Johannesburg Manama

Riyadh

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