Perfli de liderazgo para black belt y líder de despliegue lean seis sigma

Texto completo

(1)

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE M O N T E R R E Y. PERFIL DE LÍDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE LEAN SEIS SIGMA TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD POR: DIANA LÓPEZ SOTO. MONTERREY, N. L.. MAYO DE 2012.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY ESCUELA DE INGENIERÍA Y T E C N O L O G Í A S DE I N F O R M A C I Ó N PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE MONTERREY. PERFIL DE LIDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE LEAN SEIS SIGMA. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRO EN CIENCIAS C O N ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: DIANA LÓPEZ SOTO. MONTERREY, N. L.. M A Y O 2012.

(4) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Diana López Soto sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Comité de Tesis:. Dra. María del Carmen Temblador Pérez Co-Asesor. Mtro. Jaime S. Portillo González Sinodal. Aprobado:. Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad Mayo, 2012.

(5) PERFIL DE L I D E R A Z G O PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE LEAN SEIS SIGMA. POR:. DIANA LÓPEZ SOTO. TESIS. PRESENTADA A L PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. ESTE T R A B A J O ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Mayo, 2012. ¡.

(6) Dedicatoria. A Dios, A mi padres Gloria Alicia y Juan Manuel, A mis hermanas Vera Lucía y Luz Mercedes; Los amo con todo mi corazón.. ¡i.

(7) Agradecimientos Agradezco. primeramente a Dios, por poner en mi camino este reto de cambiar. totalmente mi vida; por haber generado en mi fortaleza y la madurez para vivir y aprender tanto personal como profesionalmente estos dos años; por enseñarme día a día que todo lo que sucede debajo el cielo tiene su hora indicada.. A mis padres, Gloria Alicia y Juan Manuel, por ser mi ejemplo, mis maestros de vida y mis consejeros más fieles; por todo su amor, ánimo y cariños durante toda mi vida; y por ayudarme a crecer y entender que es mi decisión e l rumbo que tome mi destino; gracias por creer en mí y apoyarme en todo momento, los amo mucho.. A mis hermanas, Vera Lucía y Luz Mercedes; por ser mis compañeras de vida, de aventuras y de travesuras; por ser mis mejores amigas, confidentes y defensoras; por cuestionar mis sueños y hacerme luchar por ellos; por ser para mí un ejemplo. de. perseverancia y pasión, las amo.. Al Dr. Alberto Hernández. por confiar en mí y haberme dado la oportunidad de. pertenecer a al Programa Seis Sigma que me dejó muchos aprendizajes y satisfacciones; por todo lo que me enseñó tanto en el ámbito personal como en lo profesional.. A la Dra. Maricarmen Temblador por todas sus enseñanzas; por creer en mí y exigir siempre lo mejor de mí; por ayudarme a crecer en todos los aspectos de mi vida; por enseñarme que los límites los pongo yo misma; es un honor para mí considerarla mi amiga.. Al Mtro. Jaime Salvador Portillo por ser parte de esta investigación, por sus aportaciones y comentarios que ayudaron a que esta investigación saliera adelante.. iii.

(8) A Rafael García por su amistad sincera que ha colmado mi vida de aprendizaje, que ha sido un ejemplo de persistencia y confianza en sus ideales, que me animó a buscar y luchar por los míos.. A Pepe Ramírez y Shema González por ser más que amigos unos hermanos para mí, por sus consejos, cariño, asesorías, explicaciones, confianza, por escucharme;. por estar al. pendiente de mí; gracias a ustedes era más fácil tener a mi familia lejos.. A Abigail Torres por ser más que una compañera y una roomie conmigo, por preocuparse por mí, por escucharme y aconsejarme; por ser una amiga especial y única a quien admiro; agradezco a Dios haber compartido contigo esta experiencia.. A Edgar Mena por ser un gran compañero; por enseñarme que todos somos únicos y esa autenticidad es la que hace este mundo interesante; y entre las diferencias siempre habrán sueños, aprendizajes y experiencias de vida que compartiremos.. A Adriana Linden por su constante ánimo y alegría la cual me contagiaba aún cuando las cosas iban mal; por brindarme su amistad sincera y su apoyo incondicional.. A Julieta Carreón por mostrarme que las cosas siempre son más simples de lo que yo creo; por brindarme su amistad sus consejos y su apoyo.. A Claudia Medina, César Aguilera y Yelitza Cervantes por ser más que mis compañeros, mis amigos; por brindarme su confianza y permitirme compartirles un poco de lo que sé; por su apoyo y su cariño.. A Lizette Treviño, Rebeca Rodríguez y Cynthia García por enseñarme que detrás de una sonrisa hay un corazón que libra sus propias batallas.. A Erika Flores y Mayra Sánchez por todo su apoyo durante mi tiempo en esta cátedra; por su paciencia, ánimo y constante ayuda.. iv.

(9) A Gustavo Villegas, Carlos Medina y Paulina Amparan por su amistad, todo el apoyo que me dieron cuando inicié en este grupo; por todo el "Know-How". transmitido; por esas. largas charlas llenas de risas y momentos lindos.. A todos mis compañeros. ex-asistentes por su apoyo durante la maestría y durante la. estancia en e l Programa.. A mis amigos. "Doctorales" Iris Abril Martínez, Victor Tercero, Rodrigo Peimbert y. Eduardo Cordero, por brindarme su amistad; por todos sus consejos y el apoyo que me brindan que hicieron un poco más fácil este gran reto. A todos los admiro y respeto.. A Oscar Iván, Rita Gabriela, Rosa Laura, Arturo, Karely, Erika, Keiko, Bryss, Oyuky, Denise y Betty por su constante ánimo y amistad; y por demostrarme en todo momento que siempre cuento con ustedes y que la distancia no es un obstáculo para nuestra amistad, los quiero bastantemente.. Al Tecnológico de Monterrey por la oportunidad de la beca de excelencia y todas las facilidades para realizar mi maestría, a CONACYT por el apoyo en la manutención y a la Fundación Telmex por el apoyo.. v.

(10) Acrónimos LSS. Lean Seis sigma. BB. Black Belt. GB. Green Belt. BMGI. Breakthrough Management Group International. R- DMAIC. Metodología Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Incrementar y Controlar, que incluye una fase previa de reconocimiento.. ITESM. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. MBB. Master Black Belt. vi.

(11) Resumen Ejecutivo Un despliegue Lean Seis Sigma (LSS) en la empresa es un fenómeno complejo compuesto de varios. elementos. organizacionales. y ambientales, que de no ser. correctamente, pueden impactar en los resultados.. gestionados. Una de las problemáticas que se. presentan más frecuentemente entre las empresas que realizan un despliegue es la falta del liderazgo.. En este contexto esta investigación tiene como objetivo establecer el perfil de liderazgo para Black Belts y Líder de Despliegue; así como las características de liderazgo críticas para ambos roles.. En esta tesis se presenta un análisis. del éxito del despliegue realizado en base a diez. indicadores, respecto de las características criticas de liderazgo para cada Black Belt y Líder de Despliegue con el fin de evaluar el impacto que tienen en cada uno de estos.. vi i.

(12) Glosario Adaptación al cambio. Apertura y/o la disposición de una persona de cambiar y de intentar cosas nuevas. Administración d e l equipo. Capacidad de definir claramente los roles de cada uno de los colaboradores d e l equipo para asegurarme que las responsabilidades y estándares de desempeño se entienden correctamente. Administración personal. Capacidad de organización personal. Administración. Dimensión del liderazgo enfocada en e l manejo y seguimiento de los procesos. Analítico. Capacidad de analizar las cosas desde varios puntos de vista y considerar todos los enfoques antes de actuar. Asegura avance y desarrollo de proyecto. Competencia para asegurarse que los proyectos se están realizando como se planeo y que están enfocados en e l objetivo. Asertividad. Capacidad de una persona de comunicar lo que necesita que los demás sepan, sin que sus sentimientos afecten o interfieran. Black Belt. Persona experta en Lean Seis Sigma dedicada e l 100% de su tiempo a desarrollo de proyectos, ha sido entrenada formalmente en las bases del DMAIC y que puede ejecutar proyectos de gran alcance en cualquier área de la organización. También puede asesorar a otros en la aplicación del DMAIC. Busca y establece modos de falla. Análisis de las situaciones para entender la forma en que puede presentar problemas y poder establecer formas de reacción a estos para minimizar su impacto en e l proceso Búsqueda de información. Capacidad para buscar, rastrear y/o obtener información confiable, asegurándome de validarla antes de utilizarla en la toma de decisiones. Compatibilidad. Dimensión de liderazgo que se preocupa por la satisfacción de las necesidades de las personas. Comunicación e f e c t i v a . Acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por e l medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. Conciencia organizacional. Asegura la alineación de resultados con estrategias de negocios.. viii.

(13) Conecta indicadores. Capaz de generar organizacionales y la realidad del proyecto.. relaciones. entre. los. indicadores. Conoce el mercado y la competencia. Competencia de conocimiento y análisis del mercado en el que se encuentra la compañía, para la toma de decisiones y búsqueda de opciones. Cuantifica el estado actual del proceso. Competencia para determinar la situación actual de un proceso en base a números y datos con los que se pueden tomar decisiones. Detecta comportamientos y/o personalidades de las personas. Capacidad de observar y analizar a las personas para identificar comportamientos y/o actitudes, que me ayuden a ser más empático en el trato hacia ellos Digno de confianza y respeto. Característica de una persona admirada y reconocida entre su círculo laboral. Discierne inconsistencias. Característica de una persona que le permite cuestionar las cosas y entenderlas desde el punto de vista que realmente es, y no del que se cree que se realizan y/o son. Diseña pruebas. Competencia para el diseño de pruebas para diferentes situaciones y/o características de los procesos de manera que permita validar y justificar los cambios propuestos. Dominio. Capacidad de autocontrol de las emociones. Ejemplo de " l o que proclama". Característica de una persona que muestra compromiso total ante alguna situación y/o cosa que apoya. Escucha efectiva. Capacidad de una persona entender correctamente subjetivos, lo que el interlocutor le está diciendo.. y sin juicios. Escucha y traduce la VoC. Capacidad de ponerse en el lugar del interlocutor y considerar las cosas desde su perspectiva para entender las cosas y/o situaciones. Estructura los resultados deseados. Capacidad para visualizar los resultados deseados en proyectos alcanzables y motivadores. Estructura y analiza información. Estructuración, análisis información con herramientas estadísticas y/o metodológicas.. y. presentación. de. Estructura y asegura planes de trabajo. Capacidad de planificar y sobre todos de asegurar el cumplimiento de los planes establecidos.. ix.

(14) Facilidad de comunicación. Capacidad de buscar el lenguaje adecuado al interlocutor para facilitar el proceso de comprensión de lo que se quiere decir. Facilitar Relaciones. Capacidad de interceder ante una persona o un grupo de estos por otra; con e l fin de asegurar que un objetivo se cumpla. Familiarizado con e l sistema. Conciencia de los detalles y/o elementos de una situación o problema para poder proceder a tomar decisiones. F l e x i b i l i d a d . Capacidad para adaptarse a diversas situaciones. F u e r t e negociador. Capacidad de manejar e influir en el interlocutor para llegar a un acuerdo del tipo ganar-ganar. Gestor de recursos. Capacidad de obtener y administrar los recursos necesarios para la realización de las actividades. Identifica obstáculos. Capacidad de identificar y sortear los obstáculos que se detectan ya sean actuales y/o potenciales. Identifica prioridades. Capacidad de identificar las prioridades de la organización y/o en una situación; para la toma de decisiones. Identificar recursos necesarios. Capacidad de identificar los recursos que es necesario obtener y disponer para llevar a cabo cualquier actividad y/o situación. Influencia. Dimensión de liderazgo enfocada al logro y a la forma en que se busca a alterar como otros perciben la realidad para enfocarla al logro de los objetivos. Integridad. Característica de una persona que se refiere a la responsabilidad y conciencia de los efectos que tienen en otras personas y/o cosas; las decisiones y/o actividades realizadas. Inteligencia e m o c i o n a l . Conciencia de las emociones propias y de los demás, así como la capacidad de controlar las emociones destructivas para llevarse bien con los demás. Inteligencia. Capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver los problemas y tomar decisiones. Interés en e l desarrollo de las personas. Característica de una persona que muestra una ocupación y compromiso sincera en el desarrollo, preparación y aprendizaje de las personas que están su cargo.. x.

(15) Líder de Despliegue. "Defensor" de la iniciativa de los BB's, es quien remueve los obstáculos (funcionales, financieros, personales u otros), para que los Black Belts puedan desarrollar sus proyectos. Locus de c o n t r o l interno. Capacidad de una persona de asumir la responsabilidad de su comportamiento y/o desempeño por el mismo; no responsabiliza a otras personas y/o situaciones. Muestra compromiso por la metodología. Característica de una persona que está convencido del éxito de la iniciativa de mejora. Negociación. Dimensión de liderazgo enfocada en la gestión y asignación de recursos. Observa los detalles. Característica de una persona que tiende a prestar atención a los detalles de las cosas y/o situaciones. Orientado a resultados. Capacidad para enfocar las energías y actividades para el logro de una meta. Pensamiento crítico. Capacidad intelectual que se propone analizar o evaluar la estructura y consistencia de los razonamientos. Poder de influencia. Es la influencia potencial que tiene un líder entre su grupo de seguidores. Poder socializado. Compromiso son crear las condiciones necesarias para que los colaboradores tomen la iniciativa y participen activamente. Pro-actividad. Toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar soluciones. Respeto. Consideración sobre las personas en relación con las determinadas opciones, decisiones o ideas personales que tengan. Se asegura de que la filosofía de mejora es entendida y practicada. Capacidad para establecer las condiciones necesarias para que generar compromiso de todos en el área con la iniciativa. Sensibilidad y empatia a los demás. Entender a los miembros del grupo como individuos manteniendo comunicaciones efectivas e interés en ellos. Técnica. Dimensión de liderazgo enfocada al conocimiento y habilidades técnicas de las personas. T o m a de decisiones. Capacidad de tomar decisiones asumiendo conscientemente las consecuencias que estas tengan. Visión sistémica. Enfoque de análisis en e l cual se consideran todos los aspectos y los efectos en cualquier nivel de una situación.. xi.

(16) Contenido Definición. 1. 1.1. Introducción. 1. 1.2. Antecedentes. 1. 1.3. Planteamiento del Problema. 3. 1.4. Objetivo. 3. 1.4.1 Objetivo General. 3. 1.4.2 Objetivos Particulares. 3. 1.5. Presuntas de investigación. 4. 1.6. Hipótesis. 4. 1.7. Justificación de la investigación. 4. 1.7.1 Conveniencia 1.7.2 Relevancia social 1.7.3 Implicación Práctica. 5 5 5. 1.8. Alcance y Limitaciones. 5. 1.9. Método de Investigación. 6. 1.10. Conclusiones del Capítulo. 7. Medición 2.1. Introducción. 2.2.1 Lean Seis Sigma Metodología Roles de Lean Seis Sigma Beneficios 2.2.2 Despliegue Lean Seis Sigma . Modelos de Despliegue Modelo Programa Certificación ITESM - BMGI Aspectos Claves del Despliegue Errores comunes en despliegues Lean Seis Sigma Barreras Frecuentes en la implementación de Lean Seis Sigma 2.2.3 Liderazgo Aspectos Generales Estilos de Liderazgo Rasgos de los líderes efectivos. 8 8. 8 9 11 14 15 16 16 17 18 19 23 23 24 29 xii.

(17) Análisis de la personalidad 2.2.4 Liderazgo para Metodologías de Mejora Características del Liderazgo para Lean Seis Sigma 2.3. Diseño de la investigación. 2.3.1 Recolección de los Datos 2.3.2 Selección de la población 2.3.3 Selección de la muestra Análisis 3.1. 38. 47 52 53 54. Introducción. 3.2.1 Información sobre Black Belts 3.2.2 Información sobre Líder de Despliegue 3.3. 31 32 33. Análisis de relaciones críticas. 54. 54 58 60. 3.3.1 Información sobre Black Belts 60 Tiempo del despliegue vs características de BB's 61 Correlación de características de liderazgo de BB y aspectos del despliegue.... 62 Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información de los BB's ... 64 3.3.2 Información Líder de Despliegue 66 Tiempo del despliegue vs características de LD 66 Correlación de características de liderazgo de LD y aspectos del despliegue.... 67 Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información del LD 69 3.3.3 Análisis de deseabilidad 71 Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por BB.. 72 Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por LD.. 74 Deseabilidad para aspectos del despliegue para cada empresa analizada 75 3.3.4 Análisis de cruce de información 76 Diseño. 81. 4.1. Introducción. 81. 4.2. Resultados de los análisis LD y BB. 81. 4.3. Resultados análisis aspectos del despliegue. 84. 4.4. Evaluación de las características críticas de liderazgo. 85. Validación. 89. 5.1. Introducción. 89. 5.2. Conclusiones sobre hipótesis de investigación. 89. 5.3. Conclusiones del estudio. 91. 5.4. Conclusiones sobre el tópico analizado. 94. 5.5. Conclusiones sobre el proceso de investigación. 95 xiii.

(18) 5.6. Investigaciones futuras. Referencias Anexos. 95. 97 101. xiv.

(19) Índice de tablas Tabla 1 -1. Barreras más frecuentes en el despliegue 2 Tabla 2-1. Asociación de estilos de liderazgo 27 Tabla 2-2. Resumen características estilos de liderazgo 28 Tabla 2-3. Resumen características líderes 31 Tabla 2-4. Resumen características de Liderazgo para el Despliegue LSS 38 Tabla 2-5. Asociación de las Fases de Metodología R-DMAIC con modos de liderazgo.... 39 Tabla 2-6. Rasgo general por Modo de liderazgo 40 Tabla 2-7. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión influencia 41 Tabla 2-8. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión compatibilidad 41 Tabla 2-9. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión negociación 42 Tabla 2-10. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión técnicas 42 Tabla 2-10. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión administración 43 Tabla 2-11. Perfil de Liderazgo para BB y LD por dimensiones de liderazgo 44 Tabla 2-12. Objetivos, Estrategias y Entregables para cada Fase de la metodología RDMAIC 45 Tabla 2-13. Perfil de liderazgo para BB y LD por fase de R-DMAIC 46 Tabla 2-14. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión influencia 48 Tabla 2-15. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión compatibilidad 49 Tabla 2-16. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión negociación 50 Tabla 2-17. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión técnicas 50 Tabla 2-18. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión administración 51 Tabla 2-19. Evaluación de aspectos del despliegue LSS 52 Tabla 3-1. Análisis de confiabilidad para características de influencia de BB en empresa 1 55 Tabla 3-2. Porcentajes de coincidencia para las características BB por empresa 56 Tabla 3.3. Selección de características confiables de BB 57 Tabla 3-4. Análisis de confiabilidad para características de influencia de LD en empresa 1 58 Tabla 3-5. Porcentajes de coincidencia para las características LD por empresa 59. xv.

(20) Tabla 3.6. Selección de características confiables de LD 60 Tabla 3-7. Análisis de correlación del factor Empresa respecto 61 los datos obtenidos de BB 61 Tabla 3-8. Análisis de correlación del las características de BB respecto a los 10 aspectos 62 definidos para un despliegue 62 Tabla 3-9. Resumen de correlaciones entre aspectos de despliegue según información de BB 64 Tabla 3-10. Análisis de correlación del factor Empresa respecto 66 los datos obtenidos de LD 66 Tabla 3-11. Análisis de correlación del las características de LD respecto a los 10 aspectos 68 definidos para un despliegue 68 Tabla 3-12. Resumen de correlaciones entre aspectos de despliegue según información de LD 70 Tabla 3-13. Valores absolutos de correlaciones de características BB con aspectos de despliegue 73 Tabla 3-14. Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de BB74 Tabla 3-15. Valores absolutos de correlaciones de características LD con aspectos de despliegue 74 Tabla 3-16.Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de LD 75 Tabla 3-17. Deseabilidad para cada aspecto del despliegue en cada empresa en base a la información del BB 76 Tabla 3-18. Resumen de evaluaciones y autoevaluaciones por dimensión de liderazgo por empresa 77 Tabla 3-19. Resumen de diferencias de autoevaluaciones por dimensión de liderazgo por empresa 78 Tabla 3-20. Resumen de diferencias de evaluaciones por dimensión de liderazgo por empresa 79 Tabla 4-1. Valoración de un candidato a BB 87 Tabla 4-2. Valoración de un candidato LD 88 Tabla 5-1. Resumen de perfil de liderazgo por etapa R-DMAIC 90 Tabla 5-2. Resumen de características críticas para BB y LD por dimensiones 91. xvi.

(21) índice de imágenes Imagen 1-1. Metodología de la Investigación Imagen 2.1 Cuadrícula de Liderazgo Imagen 3-1. Función de deseabilidad para maximización. (Minitab, 2010). 6 25 72. xvii.

(22) Capítulo I. Definición 1.1. Introducción. Este capítulo muestra las barreras que se presentan durante e l desarrollo del despliegue Lean Seis Sigma del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI; analiza a detalle e l liderazgo así como su importancia en e l éxito de este.. El Tecnológico de Monterrey - Campus Monterrey en alianza con BMGI (Breakthrough Management Group International) ofrece como uno de sus servicios e l Entrenamiento en Lean Seis Sigma, en e l cuál se capacita a las empresas en cómo llevar a cabo un Despliegue Lean Seis Sigma así como los proyectos relativos a este; mismos que muestra cómo alinear distintas metodologías para ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos, y presentar documentos que le sirvan a la organización para crear e l compromiso y mantener e l despliegue.. Con base en esto se plantea e l objetivo, la hipótesis de estudio, y las preguntas de investigación, enfocadas en minimizar e l impacto que tiene la falta de liderazgo en e l éxito d e l despliegue Lean Seis Sigma en la organización.. El modelo de mejora DMADV es usado como la estructura base de la presente investigación en los primeros 5 capítulos.. 1.2. Antecedentes. Un despliegue Lean Seis Sigma (LSS) en la empresa es un fenómeno complejo compuesto de varios elementos organizacionales y ambientales, que de no ser gestionados correctamente,. pueden. impactar en. los. resultados.. La implementación. de la. metodología es un camino largo, y necesita e l involucramiento de todas las áreas de la compañía y de su personal, desde los altos mandos hasta los operadores, para poder sortear los obstáculos que se presenten. 1.

(23) El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, a través de su Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma resultado de su alianza con Management. Group International (BMGI); mediante una investigación. Breakthrough realizada por. Alvarado (2007), definió las principales barreras que han afectado a sus clientes cuando inician un despliegue Lean Seis Sigma; y a partir de ahí se han desarrollado modelos e instrumentos para tratar de eliminarlas, o para minimizar su impacto en las compañías.. Un despliegue fallido es cualquier cosa que no consigue el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en ingles) requerido por la compañía, según (Carnell, A Solid Foundation, 2005). Una de las barreras planteadas que tiene mucha influencia en el despliegue es la falta de liderazgo, esta barrera se presentó en el 90% de los casos analizados por Amparan (2011).. Tabla 1-1.. Barreras más frecuentes en e l despliegue.. El liderazgo puede considerarse como un proceso y una característica. El proceso de liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia el logro de un conjunto de objetivos. Como característica, liderazgo es el conjunto de habilidades atribuidas a quien utiliza esta cualidad para influir exitosamente en otros. (Temblador St Beuvides, Symbiosis of Leadership Styles, 2008).. 2.

(24) Capítulo 1 .Definición. Este proceso o característica es necesaria en el despliegue LSS para crear un sistema consistente y confiable a través de toda la compañía;. el cual permita al equipo de. trabajo tener un entendimiento de la forma en que la metodología va a ser gestionada internamente para el logro de los resultados deseados.. Teniendo como. antecedente las barreras en la implementación. y conociendo. la. importancia del liderazgo para el éxito del despliegue; este proyecto de investigación tiene como establecer una estrategia de liderazgo que ayude a lograr e l éxito en el despliegue de LSS.. 1.3. Planteamiento del Problema.. Actualmente e l Programa de Certificación ITESM - BMGI no cuenta con una estrategia definida que facilite e l desarrollo del compromiso de los involucrados en el despliegue de Lean Seis Sigma en las organizaciones.. En este contexto el problema de investigación és: Falta de habilidades. de liderazgo en el Líder del Despliegue. (LD) y los Black. Belts (BB) que lleven al éxito del despliegue de Lean Seis Sigma.. 1.4. Objetivo. 1.4.1. Objetivo. General. Proponer un perfil de liderazgo que facilite la implementación exitosa del despliegue de Lean Seis Sigma en empresas en base a las características de liderazgo más relevantes en Black Belts y Líder de Despliegue.. 1.4.2. Objetivos. Particulares.. Analizar las características de liderazgo necesarias para la gestión exitosa de la metodología en la organización. Establecer contacto con líderes de despliegue en diferentes empresas. del. Programa ITESM - BMGI para conocer acerca del liderazgo que siguieron y cuáles fueron los resultados obtenidos.. 3.

(25) Capítulo. 1 .Definición. Hacer un análisis del liderazgo desarrollado en la organización. y de los. resultados obtenidos en la ejecución del despliegue. Determinar cuál es e l conjunto de características de liderazgo recomendable para cada etapa del proyecto LSS. Determinar si es posible desarrollar e l liderazgo en los roles claves para e l despliegue de LSS (Líder de Despliegue y Black Belt).. 1.5. Preguntas de investigación. ¿Cómo es e l perfil de liderazgo que se presenta más frecuentemente en e l despliegue LSS en las empresas? -. ¿Qué relación hay entre los resultados obtenidos en e l despliegue y las diferentes dimensiones del liderazgo. ¿Cuáles son las características de liderazgo particulares que debe tener un: -. Black Belt Líder de Despliegue. ¿Cuál sería. un perfil básico de liderazgo para los Black Belts y los Líderes de. Despliegue?. 1.6. Hipótesis. Lo que se trata de probar con esta investigación es:. H1: Existe un perfil de liderazgo identificable. para cada etapa del. Lean Seis Sigma, derivado. deseados para ésta, a fin de. asegurar el éxito en la. H2: Es posible. de los resultados. implementación. identificar. las características. de liderazgo críticas para Black. Belts y Líder de Despliegue que impacten en el éxito del despliegue. 1.7. proyecto. LSS.. Justificación de la investigación. La investigación se justifica debido a la importancia del liderazgo, como un factor crítico para e l despliegue por lo que es necesario entender a fondo las características que lo definen. 4.

(26) Capítulo. 1.7.1. 1 .Definición. Conveniencia. Cada vez son más las organizaciones que desean adoptar Lean Seis Sigma ya sea por su deseo de mejorar su productividad, por la competencia o por mejores prácticas, cualquiera que sea su razón, es conveniente ofrecerles mejores herramientas para que su inversión sea redituable; dada la cantidad de recursos, tiempo, dinero y personal a invertir en los entrenamientos, para que no sea solo un gasto más en capacitación.. En este contexto esta investigación pretende definir un perfil de liderazgo necesario para cada fase de un proyecto LSS.. 1.7.2. Relevancia. social. Se enfoca en la capacitación profesional, al ofrecer al Programa Seis Sigma ITESM-BMGI una guía para. desarrollar en esta característica en las personas que participan en los. roles claves del despliegue en las organizaciones.. 1.7.3. Implicación. Práctica. Contar con una guía para detectar oportunidades de mejora en e l liderazgo para e l despliegue Lean Seis Sigma, y así poder tomar acciones para que. esta situación no. llegue a tener un impacto negativo en la organización.. 1.8. Alcance y Limitaciones. Esta investigación analizara a las empresas que han trabajado con e l Programa ITESM BMGI en la realización de despliegues, capacitaciones, certificaciones y consultoría; y se centrará en analizar al Black Belt y al Líder de Despliegue.. El objetivo de esta investigación no es cuestionar los despliegues realizados en las empresas, sino mediante sus experiencias proponer una perfil de liderazgo adecuado para Black Belt y Líder de Despliegue de t a l manera que les permita minimizar. y. posiblemente evitar la aparición de problemas comunes en la implementación de la metodología.. 5.

(27) 1.9. Método. de. Investigación. El método de investigación a utilizar en esta investigación es DMADV la se explica continuación (Ilustración 1-1).. En la etapa de Definición primordialmente se plantea el problema a resolver, se narran sus antecedentes, se propone el cumplimiento de ciertos objetivos para probar la hipótesis, se identifican las preguntas que se contestarán durante la investigación. Así mismo, se justifica la importancia del desarrollo de la tesis y se establecen sus alcances y limitaciones; por último se establece la metodología con la que se realizará la investigación.. En Medición, el objetivo radica en determinar la importancia de este problema, a través de. categorizar y. proporcionar. la visión. que. tienen las. personas. de. diferentes. organizaciones sobre la falta de liderazgo implementar el Despliegue en Seis Sigma. Se planteara un perfil de liderazgo para el Black Belts y el Líder de Despliegue. selecciona y aplica el método de recolección. de los datos y se analizarán. Se. para. determinar las características de liderazgo críticas para el éxito del despliegue.. 6.

(28) Capítulo. 1 .Definición. En Análisis se expande e l detalle de las evaluaciones del perfil propuesto, así como e l análisis de la información en búsqueda de patrones repetitivos entre las organizaciones, y la comparación de los resultados obtenidos.. En Diseño es necesario hacer una propuesta para solucionar e l problema en estudio. Por lo que en esta fase se hace una propuesta de una plantilla para valoración de candidatos BB y LD en base a las características críticas de liderazgo. En verificación se planteará la necesidad de realizar una validación teórica para asegurar la confiabilidad y la validez de la propuesta, se plantea como trabajo de investigación futura y se plantean las conclusiones del análisis realizado.. 1.10. Conclusiones del Capítulo. Se mostraron los antecedentes que dan pie a la investigación, se planteó e l problema a resolver, se definieron objetivos, preguntas de investigación y la hipótesis con su correspondiente justificación. Se delimitó la investigación y se presentó e l método de investigación.. En este capítulo se pudo observar que la falta de guía y enfoque al momento de realizar un Despliegue Lean Seis Sigma son causas comunes que pueden ser resueltos al establecer un balance entre las metas y las técnicas para lograrlas.. 7.

(29) Capítulo II. Medición 2.1. Introducción. Este capítulo tiene e l objetivo de ofrecer un panorama de la información concerniente a todos los elementos relacionados con e l objetivo de la tesis.. La investigación bibliográfica se enfoca en tres rubros, por una parte se presentan algunos conceptos generales de Lean Seis Sigma con la finalidad de ubicar al lector en e l tópico general de la investigación, seguido de esto se muestra información sobre e l Despliegue de Lean Seis Sigma en la organización con e l objetivo de establecer elementos claves, así como barreras y errores en la implementación. En e l tercer rubro se enfoca al liderazgo, e l cual se describe de manera general, y se ahonda sobre e l liderazgo para e l despliegue de LSS.. Finalmente se define la población a analizar en el alcance de esta investigación, así como los puntos a evaluar en esta.. 2.2. Marco teórico. 2.2.1. Lean Seis Sigma. Los esfuerzos encaminados a la búsqueda de. la excelencia operacional dentro de las. empresas son cada vez más frecuentes; hoy en día es necesario ser competitivos, y para el logro de este objetivo las empresas se han dado a la tarea de buscar herramientas y metodologías que le ayuden hacer más eficiente sus procesos.. Es con. esta búsqueda. que las empresas deciden implementar metodologías Lean Seis Sigma la cual representa una. metodología. que. maximiza e l valor del proceso,. mejorando. rápidamente. indicadores en satisfacción del cliente, costos, calidad, velocidad en los procesos e inversión de capital. (George M. L., 2002). 8.

(30) Lean Seis Sigma. es una disciplina de rendimiento comprobado en las últimas décadas,. combina dos de los motores de mejora más poderosos (O'Rourke, 2005). Por un lado, Lean se enfoca en la reducción del desperdicio en cualquier proceso de la empresa; por su parte Seis sigma proporciona las herramientas basadas en. la información para una. mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los clientes.. Lean Seis Sigma fomenta el valor a través de una fórmula clásica (George M. O., 2010): crecimiento de beneficios operativos (enfocándose en la eficiencia) + crecimiento de ingresos (enfocándose en lo que es importante para e l cliente, de manera reiterada) = valor para los accionistas.. Metodología.. Lean Seis Sigma busca crear valor para lo cual se enfoca en la resolución de problemas, utilizando la metodología cono DMAIC. Acrónimo en inglés de cinco fases Definición (D), Medición (M), Análisis (A), Incremento (I - Mejora), Control (C). Algunos investigadores han propuesto incluir, una fase previa al DMAIC a la metodología, Reconocimiento (R). Para cuestiones de esta investigación se analizará también esta fase.. R-DMAIC es una serie de pasos en secuencia, los cuales son necesario para alcanzar el logro de los objetivos, es imposibles eliminar o brincarse pasos. y esperar obtener. resultados confiables,(Brue, 2002).. A continuación se planteará una explicación de cada paso (Temblador & Beruvides, 2009):. Reconocimiento. (R). El objetivo principal de esta fase es identificar aquellos proyectos que están alineados al plan estratégico y que además, que apoye a la organización en el esfuerzo de mejora. Algunos aspectos claves en esta etapa es el establecimiento de la misión y visión, así como. de. las. estrategias. de. la compañía. que. permiten. la evaluación. de. las. problemáticas, para la selección y definición de proyectos.. 9.

(31) Capítulo 2. Medición. Definición. (D). Esta fase establece el proyecto en el cual los beneficios y los resultados. serán. claramente entendidos. Una de las actividades claves de esta fase es la selección del métrico primario, el cual requiere ser cuantitativo, medible y relacionado con las metas de a organización. Una vez que es definido, se busca información para poder establecer el desempeño actual del proceso para definir el enunciado del problema respecto a ¿qué es el problema? ¿Cuándo y dónde se presenta?, ¿qué tanto? (relevancia del problema) y ¿cómo lo sé? (la forma en que obtenemos la información). Esta información nos ayudará la selección el equipo de trabajo que estará a cargo del proyecto.. Medición. (M). Esta etapa es para determinar el estado actual de los métricos y la confiabilidad de la información obtenida, para esto es necesario " m a p e a r " el proceso, siguiendo e l flujo d este por cada uno de los pasos. Los resultados de esta etapa son: el conocimiento detallado del proceso así como los elementos importantes para este, así como la comprobación de la confiabilidad de la información y el diagnóstico de la capacidad del proceso respecto a los resultados esperados.. Análisis (A) El objetivo de esta fase es identificar las variables críticas que afectan directamente el métrico primario pero que no afectan, o bien no significativamente, al. métrico. consecuencial. En esta fase se utilizan generalmente herramientas de inferencia estadística para comprobar el impacto de las variables en el métrico primario.. Incremento (I) Esta fase se enfoca en modelar el proceso, y en base a este modelo. desarrollar. condiciones de operación que lleven el desempeño del proceso lo más cerca del objetivo creando un proceso robusto.. Para el logro del objetivo se utilizan herramientas como. diseño de experimentos y análisis de regresión.. 10.

(32) Capítulo 2. Medición. Control (C) Se encarga de mantener los mismos resultados a los largo del tiempo y establece las bases para sostener la iniciativa de LSS. Basa sus actividades en los planes de control y de contingencia utilizando herramientas como las cartas de control para lograrlo.. Roles de Lean Seis Sigma.. De acuerdo a Snee y Hoerl (2003), todos los departamentos son necesarios para que Lean Seis Sigma sea exitoso. Según se expuso anteriormente, el despliegue LSS. necesita. para crear un sistema. el cual. permita. al equipo. metodología. consistente. de. trabajo. va a ser gestionada. y confiable tener. a través de toda la compañía;. un entendimiento. para el logro de los resultados. de. la forma. en que. la. deseados.. Para la implementación de Lean Seis Sigma en la empresa será necesario (BMG, 2007): Determinar la línea de impacto de los proyectos y para monitorear los resultados tangibles del esfuerzo. Asegurar la credibilidad y sostenimiento de la iniciativa, participando en los cálculos de beneficios potenciales. Determinar los logros financieros finales del proyecto para dar cierre a los proyectos. realizados (comprobación. de ahorros. después. de un año. de. realización). Hacer e l despliegue fácil de entender a los empleados, así como celebrar e informar oportunamente los logros de los equipos. Crear un sistema consistente para elegir al mejor personal para el despliegue, y una vez elegidos elaborar un plan de carrera para las personas capacitadas en LSS que permita retener el talento en la compañía. Desarrollar sistemas que permitan la recolección, así como la medición, de los datos identificados en cada proyecto por los Black Belts, con el fin de hacer más eficiente, tanto en tiempo como en exactitud, la recolección de información.. Por lo anterior, es necesario conocer cuales con los roles clave que participan en la infraestructura organizacional de la Metodología: 11.

(33) Capítulo 2.. Champion de. Medición. Despliegue. Es e l líder ejecutivo y su papel fundamental es decidir implantar Lean Seis Sigma, deben comprometerse con la iniciativa y promoverla a través de toda la organización. El Champion deberá conseguir e l apoyo y la participación de todos. Su enfoque será. que. Lean Seis Sigma sea tratado como una iniciativa a nivel de toda la organización.. A medida que Lean Seis Sigma desarrolla, e l Champion, tiene la responsabilidad de hacer que la organización reconozca que la iniciativa y sus resultados son la mayor prioridad de la organización.. Líder de. Despliegue. El Líder de Despliegue es esencial en e l éxito o fracaso de cualquier iniciativa de Seis Sigma. El Líder de Despliegue es e l "defensor" de la iniciativa de los BB's, es quien remueve los obstáculos (funcionales, financieros, personales u otros), para que los Black Belts puedan desarrollar sus proyectos.. El Líder de Despliegue tiene la responsabilidad de gestionar, supervisar y dirigir e l proceso de implementación de la estrategia de Lean Seis Sigma. Deben informar a la alta dirección acerca del progreso de los proyectos y deben apoyar a sus equipos. Además deben asegurarse de que los proyectos escogidos se alinean con la estrategia ejecutiva y de que ésta puede ser fácilmente entendida y aceptada por los equipos de los proyectos.. Deben estar completamente comprometidos en e l proceso, hacen las funciones de abogados y defensores. En ocasiones, cuando la empresa no tiene e l rol de Master Black Belt, los líderes de despliegue cubren sus funciones fungiendo como mentores y entrenadores. Dirigen y movilizan a los equipos para que realicen cambios duraderos.. El Líder de Despliegue también puede ser conocido como líder de Seis Sigma (Snee 8t Hoerl, 2004).. 12.

(34) Capítulo 2. Medición. Master Black Belt El Master Black Belt (MBB) sirve como su entrenador, mentor y guía. Ayuda a seleccionar al personal adecuado y asiste en la revisión y selección de proyectos que le permitirán obtener aquellos ahorros escondidos que pretende conseguir.. El MBB es un experto en las herramientas y tácticas de Seis Sigma, así como una fuente valiosa en términos de experiencia técnica e histórica. Asegura que la infraestructura necesaria está disponible y que los BB's están formados. Enfocan el 100% de sus esfuerzos en la mejora de los procesos.. Un MBB es un activo de gran valor cuando empieza su iniciativa Seis Sigma, coordinando y colaborando con la alta dirección, aconsejando y entrenando a los BB's y finalmente, manteniendo al Líder de Despliegue, centrado en lo que es realmente importante en la selección de proyectos e implementación de LSS.. Black Belt Los Black Belts (BB's) trabajan a tiempo completo en los proyectos seleccionados. Como líderes del equipo y jefes del proyecto, los BB's son esenciales para e l éxito de la iniciativa. Están entrenados para indagar en los problemas crónicos y de alto impacto, y arreglarlos con las técnicas y prácticas de Seis Sigma.. Son los responsables de realizar el trabajo para lograr los resultados económicos; para lo cual persiguen incansables los objetivos del proyecto, se esfuerzan por comprender las causas y efectos de los defectos, y desarrollan los pasos necesarios para eliminarlos de forma permanente. Son elegidos para solucionar los problemas, y están entrenados para ser líderes técnicos en el uso de las herramientas y métodos para la mejora de la calidad.. Green Belt Los Green Belts (GB) ayudan a los BB's en su área funcional. Trabajan en los proyectos a tiempo. parcial,. normalmente. en. áreas. herramientas específicas de Seis Sigma. específicas. y. delimitadas.. Aplican. para examinar y solucionar los. las. problemas. 13.

(35) Capítulo 2. Medición. crónicos en proyectos dentro de sus trabajos normales. En este sentido, el conocimiento se transfiere y se utiliza en aplicaciones aún más específicas. También ayudan a los BB's a recoger o analizar los datos, realizar experimentos o conducir otras tareas importantes en un proyecto. Son miembros de un equipo con suficiente comprensión de la metodología como para compartir las herramientas y transformar la cultura de la compañía en su equipo de trabajo.. Beneficios El secreto de Lean Seis Sigma es alcanzar la constancia para el logro de los objetivos, enfocando los esfuerzos en eliminar desperdicios y variación que son traducidos como mejoras en (Brue, 2002): Satisfacción del cliente. Ahorros. Calidad. Impacto en los empleados. Crecimiento. Ventajas competitivas.. Satisfacción. del cliente. Ayuda a entender los requisitos de los clientes enfocándose en los aspectos críticos para este desde su perspectiva. De esta manera se pueden establecer estándares de calidad que incluyan los requisitos del cliente.. Ahorros El dinero es la principal razón para utilizar LSS, cualquier proceso ineficiente desperdicia tiempo y otros recursos.. Lean Seis Sigma trabaja con el costo de pobre calidad (COPQ,. por sus siglas en inglés), el cual se refiere a costos como materiales, inspecciones, retrabajos, reemplazos, pérdida de clientes, y cualquier costo que provoque un impacto negativo a la compañía.. El objetivo de esta metodología de calidad es desaparecer,. incluso llegar a eliminar, este costo.. 14.

(36) Capítulo 2. Medición. Calidad La calidad es un ideal que puede inspirar a la compañía además de inculcar cultura y actitud; lo que a su vez atrae a los inversionistas y crea una mejor imagen en el mercado.. Lean Seis Sigma fomenta una calidad de 0.0000034 defectos por millón de. oportunidades. Lean Seis Sigma no es solo calidad, es el nivel de calidad cercano a la perfección.. Impacto en los. empleados. Cuando una compañía está comprometida con la mejora de procesos, conocer las expectativas de los clientes y con la eficiencia, los empleados lo estarán también.. Lean. Seis Sigma promueve en el empleado la cultura y el compromiso por la calidad, además de que promueve e l desarrollo profesional por medio del entrenamiento y desarrollo de habilidades de solución de problemas.. Crecimiento A medida que los procesos se hacen más eficientes los beneficios económicos serán mayores,. por lo cual se tendrá mayor oportunidad de invertir en estrategias de. crecimiento y/o en nuevos mercados.. Ventajas. competitivas. Una organización que reduce costos,. que conoce las expectativas de los clientes, que. tiene una reputación de producción de calidad, será una empresa que tendrá una ventaja sobre sus competidores.. 2.2.2. Despliegue. Lean Seis Sigma. Despliegue es el conjunto de todas las actividades que hacen que un sistema esté disponible para su uso.. El proceso general de un despliegue consiste en varias. actividades correlacionadas con transiciones posibles entre ellas. Los procesos. o. procedimientos exactos dentro de cada a c t i v i d a d ' se definen para cada caso. en. particular. Por lo tanto, el "despliegue" se debe interpretar como un proceso general que debe ser modificado para cada caso (Alvarado, 2007).. 15.

(37) Capítulo 2. Medición. Según Gates (2007) e l primer paso es decidir Implementar Lean Seis Sigma; seguido de la comprensión de los requisitos de los clientes; una vez realizados estos dos pasos, se debe elegir e l modelo de despliegue, es decir e l alcance, estructura y enfoque de la metodología en la organización, que sea adecuado a esta según su estructura.. Una vez cubiertos estos. pasos se debe establecer las responsabilidades para e l. despliegue y los resultados; es importante poner especial atención en cuestiones importantes como gestión del cambio y gestión del talento.. Modelos de Despliegue De manera general pueden identificarse cuatro modelos de despliegue según Gates (2007), cada uno especifica situación y características que deben considerarse para elegir e l adecuado.. a. Toda la organización.. En este modelo participan todas las áreas de la organización.. Es e l modelo que es considerado de mayor impacto debido a que crea e l escenario ideal para sortear la inercia natural; es e l modelo más retador. b. Unidad de Negocio. Este modelo se enfoca solo en una parte de la empresa, ya sea una unidad de negocio o área. Es considerado como e l despliegue de toda la organización pero en menor escala lo cual facilita la adopción de la metodología. c. Por objetivo,. se enfoca a la aplicación de la metodología mediante un equipo de. trabajo para la solución de uno o varios problemas específicos de la organización, este modelo es muy fácil de implementar y produce resultados rápidos. d. fiase. En este enfoque, un pequeño grupo de algún área de la organización despliega Lean Seis Sigma, normalmente se trata de un equipo entusiasta, y puede generar interés en otras áreas, sin embargo no cuenta con la infraestructura necesaria (recursos ni compromiso de la alta dirección).. Modelo Programa Certificación. ITESM - BMGI. El programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI utiliza un Modelo de Planeación del Despliegue en Seis Sigma con enfoque de toda la compañía, e l cual usualmente toma alrededor de tres años, y comúnmente se divide en 4 etapas básicas. Estas etapas son: Planeación, Implementación, Institucionalización y Sostenimiento (BMG, 2007) 16.

(38) Capítulo 2. Medición. Fase de Planeación.. Generalmente tiene una duración de uno a dos meses. En esta se. determina la estrategia de despliegue y el plan para el tiempo que durará e l despliegue (usualmente 3 años), se llevan a cabo talleres para desarrollar la infraestructura de apoyo para la iniciativa y se realiza la planeación de la estrategia de comunicación en la organización (BMG, 2007).. Fase de Implementación.. Esta fase regularmente toma un año. En esta fase se desarrolla. la infraestructura y se inicia con la secuencia del despliegue. Además se establecen sistemas. de medición y monitoreo para e l despliegue, y se realiza el entrenamiento y. certificación de la primera ola de BB y de los primeros MBB. Se consolida la iniciativa mediante reconocimientos e incentivos y se comienza a involucrar a los clientes en esta.. Fase de Institucionalización.. De una duración aproximada de un año. En esta fase se. comienza el entrenamiento de los GB's, se completa el entrenamiento de todas las olas pendientes de BB's y MBB's, busca la refinación y mejoramiento del sistema.. Fase de Sostenimiento;. esta fase tiene una duración usual de un año, pero se repite. indefinidamente en ciclos consecutivos de un año. Se continua con e l entrenamiento de olas de GB's, se inicia el entrenamiento en DFSS y otras herramientas, inicia el proceso de migración de MBB's y BB's. a roles funcionales y el relevo con e l entrenamiento de. nuevos MBB's y BB's, (BMG, 2007).. La ejecución este modelo se basa en el modelo de planificación de despliegue Lean Seis Sigma ITESM- BMGI, el cual es un mapa de ruta que ayuda a visualizar los elementos necesarios para cada etapa del despliegue Lean Seis Sigma.. Aspectos Claves del. Despliegue. Algunos aspectos que deben considerarse en el despliegue Lean Seis Sigma son(Snee R. , 2010): Personal adecuado. Lean Seis Sigma (LSS) se basa en la gente, por lo tanto debe seleccionar y entrenar a las personas adecuadas para los roles clave de la metodología. Es recomendable considerar a la infraestructura operacional de LSS como los futuros líderes de la compañía. 17.

(39) Capitulo 2. Medición. Comunicación. soporte. a. Es muy importante desarrollar un plan de comunicación que de. la iniciativa.. Un. entendimiento claro de ¿qué. implementar? y ¿cómo ayudará LSS. es?. ¿por. qué. a generar el soporte necesario para la. organización asegurará el apoyo para los BB y GB al realizar los proyectos. Plan de Reconocimiento y Recompensas.. El grado en que las personas aceptan. participar y el nivel de compromiso, se deriva de lo que ellos ganen ("What's in it for me"). Revisiones gerenciales de la iniciativa. Revisiones regulares a la iniciativa son necesarias para asegurar. e l éxito de esta. Es muy. poco probable que el. despliegue sea exitoso sin un correcto seguimiento.. Por su parte Gamal (2010) establece que los factores de éxito para e l despliegue Lean Seis Sigma más destacados son los siguientes:. Fuerte compromiso y participación por parte de la dirección. Selección de los Proyectos Seis Sigma. Cambio de cultura organizacional. Alineación de los proyectos Seis sigma con los objetivos del negocio. Trabajo en equipo muttifuncional. Comunicación Efectiva. Infraestructura. Entrenamiento. Medición (Métricos del Despliegue) Responsabilidad. Entendimiento de Herramientas y Técnicas de la metodología. Habilidades para la administración de proyectos.. Errores comunes en despliegues. Lean Seis Sigma. Snee (2010), derivado de sus investigaciones, encontró que las problemáticas en los despliegues se presentan principalmente en dos aspectos (1) Sistema de gestión requerido para administrar y monitorear el programa de mejora. 18.

(40) Capítulo 2. Medición. Pobre liderazgo por parte de la alta gerencia incluyendo planes de despliegue así como estrategias y metas. Revisiones pobres o esporádicas. Talento desperdiciado. Soporte pobre de áreas como finanzas, tecnologías de información,. recursos. humanos, mantenimiento y control de calidad. Enfoque en entrenamiento no en la mejora. Pobre comunicación sobre la iniciativa y su progreso. Falta de reconocimiento y recompensas adecuadas. (2) La selección y gestión de los proyectos de mejora Proyectos que no enfocados en las metas del negocio o en resultados financieros. Pobre definición de alcance de proyectos, métricos y metas. -. Gente no adecuada asignada a los proyectos Los líderes de proyectos y equipos no tienen suficiente tiempo para trabajar en los proyectos.. -. Muchos proyectos duran más tiempo del previsto. Muy poco soporte técnico por parte del MBB. Equipos de trabajo grandes - mayor a seis personas por equipo.. -. Juntas de equipo poco frecuentes.. Barreras Frecuentes. en la implementación. de Lean Seis Sigma. Como parte del apoyo para el despliegue Lean Seis Sigma el Programa de Certificación Internacional Seis Sigma. ITESM-BMGI, por medio de Alvarado (2007),. realizó. una. investigación sobre las principales barreras que han afectado a las compañías que inician la implementación, las barreras encontradas en esta investigación son (Alvarado, 2007): a) Pobre Integración de los representantes financieros en los proyectos Seis Sigma. Dentro del rol que desempeñan los representantes financieros, implica involucrar al área de costos en los proyectos, lo cual en ocasiones resulta muy complicado debido a que el lenguaje empleado por champions, Black Belts y Máster Black Belts es distinto al que manejan los financieros. b) Falta de integración del equipo. Para asegurar la efectividad del Equipo Seis Sigma es necesario que el champion y el líder del equipo (Black Belt), trabajen en facilitar las siguientes condiciones: reducir la resistencia al cambio, el equipo. 19.

(41) Capitulo. 2.. Medición. sea multifuncional, balance de estilos de liderazgo en el equipo, brindar recursos y tiempo necesario para el desarrollo de las actividades, facilitar las actividades sin interferir de forma autoritaria. c). Falta de Liderazgo. La falta de un ambiente que apoye la toma de riesgos y los cambios de paradigmas conllevan a un estado pasivo de la organización, lo que facilita la resistencia al cambio y a la perdida en el enfoque y compromiso. El liderazgo implica llevar a los otros a que tengan éxito y no imponer acciones o crear miedo.. d) Falta alinear los resultados de LSS con los resultados de la organización.. Implica. que no se tiene la capacidad de ligar los valores de los accionistas con los resultados del negocio logrados por LSS, el impacto económico de los proyectos debe ser reflejado en el estado de resultados. e) Falta plan estructurado para la implementación de Lean Seis Sigma. Desarrollar la metodología sin conocer a donde se quiere llegar, el tiempo en el que se deben alcanzar resultados y sin prioridades, nos lleva a un despliegue fallido. Es necesario planear todos los pasos, controlarlos y medirlos. periódicamente,. porque si se falla al planear se está planeando fallar. f). Falta de habilidad para e l cambio. Sin la aceptación de las personas, cualquier proceso de mejora está condenando a fallar. Alcanzar el cambio implica procesos bien enfocados en el resultado a alcanzar, así como una serie de pasos para lograrlo.. g). Falta. establecer. roles,. responsabilidades. y. estructura. organizacional.. La. iniciativa Seis Sigma falla cuando e l proceso de mejora no es considerada para la descripción del trabajo. h) Falta de premios y reconocimientos para las mejoras Seis Sigma. Se debe establecer la manera en que se reconocerá el esfuerzo de los involucrados en los proyectos Seis Sigma, es una forma de agradecer y motivar a los empleados por los logros alcanzados. i). Falta integración de proveedores y clientes al esfuerzo de despliegue en Seis Sigma. El. análisis de los procesos inicia con e l proveedor y termina con el. cliente, deseamos reducir los tiempos de proceso y en lo posible eliminar los defectos y la variación para satisfacer al cliente, por lo que se deben incluir las expectativas del cliente, y si nos vamos al inicio de los procesos es necesario 20.

(42) Capítulo 2.. incluir a los proveedores para ayudarles y ayudarnos. Medición. a reducir defectos y. variación en los suministros que recibimos. j). Falta de comunicación. Incluye aspectos de falta de comunicación fluida a todos los niveles de la organización, así como no comunicar con eficacia el plan de despliegue. dentro. de. la. organización. (Carnell,. Understanding. Six. Sigma. Deployment Failures, 2004). k). Falta de entrenamiento y conocimientos en Seis Sigma. Independientemente del rol que se desarrolle dentro de la organización en Seis Sigma, es importante capacitar en los conocimientos generales Seis Sigma y trabajo en equipo. Entrenar es más que enviar a supervisores a un seminario. Solo el conocimiento y la experiencia de las personas pueden crear un efectivo entrenamiento en el adulto. Lo más difícil y crítico es aplicar lo aprendido en libros, al trabajo diario.. I). Métricos. no. están. claramente. definidos.. Abarca. el definir y. comunicar. claramente los métricos para medir el avance del Despliegue, así como los métricos a emplear para la evaluación de proyectos. Se deben ligar los métricos del negocio con los métricos de proyectos Seis Sigma y además se debe dejar en claro a toda la organización la forma de medirlos. m) Inadecuada. Selección de proyectos. Una inadecuada selección de proyectos. implica la falta de alineación de los proyectos Seis Sigma con las estrategias del negocio, falta de entrenamiento y capacitación de champions y puede llevar a sentir al equipo como no efectivo o en su defecto a no creer en los beneficios de la metodología Seis Sigma. n) Programas de tiempo imposibles de realizar. Por el exceso de trabajo del máster Black Belt, Black Belts y green belts no cuentan con e l tiempo suficiente para desarrollar sus proyectos, por lo que se vuelve imposibles de realizar en tiempo. o) Incorrecta medición y cálculo de los ahorros. Si el personal de operaciones y el personal de contabilidad no tienen un lenguaje común, puede suceder que los Black Belts y green belts empiecen a contabilizar ahorros y beneficios cuando en realidad, de acuerdo a los conceptos y metodologías del área de costos, no lo son. p) Falta de proyectos. En muchas ocasiones el no tener una clara priorización e identificación de proyectos imposibilita tener un banco de proyectos que permita a los Champions asignar proyectos a los Black Belts y green belts. 21.

(43) Capítulo 2.. MedjcitDn. q) Falta de enfoque en e l despliegue. Los directivos, Líder de Despliegue, BB y GB suelen perder la visión Lean Seis Sigma haciendo que e l despliegue pierda e l camino hacia e l cual estaba dirigido.. A partir de esta investigación se han desarrollado modelos y estrategias para minimizar e l impacto de estas barreras. La más reciente, realizada por Amparan (2011) propone, mediante su plan de implementación, un modelo que en conjunto con los lincamientos para e l despliegue de Lean Seis Sigma de Álvarez (2010), prevén la aparición de algunas barreras:. B. Falta plan estructurado para la implementación de Seis Sigma. C. Inadecuada selección de proyectos. D. Falta alinear los resultados de Seis Sigma con los resultados de la organización. E. Pobre Integración de los representantes financieros en los proyectos Seis Sigma. G. Falta de comunicación. H. Falta establecer roles, responsabilidades y estructura organizacional. I. Falta de entrenamiento y conocimientos en Seis Sigma. J . Métricos no están claramente definidos. M. Falta de Premios y reconocimientos para las mejoras Lean Seis Sigma. O. Los líderes de proyecto y equipos no tienen e l tiempo suficiente para trabajar en sus proyectos. P. Incorrecta medición y cálculo de los ahorros Q. Perdida en e l enfoque y compromiso de la implementación.. Dejando fuera de los alcances en la investigación de Amparan (2011) las barreras mencionadas a continuación: A. Falta de Liderazgo. F. Falta de integración del equipo. K. Falta de proyectos. L. Falta de habilidad para e l cambio. N. Programas de tiempo imposibles de realizar.. 22.

(44) Capítulo 2.. Medición. Como resultado del análisis de las encuestas aplicadas por Amparan, se encontró que el 90% de las empresas consideraron la falta de liderazgo representa una de las barreras con mayor influencia. Esta es la razón por la cual la presente investigación se a determinar las características. críticas. enfocará. de liderazgo que impactan en el. buen. desempeño del despliegue de Lean Seis Sigma en organizaciones mexicanas.. 2.2.3. Liderazgo. Aspectos. Generales. Cuando las personas piensan respecto a liderazgo, vienen a la mente imágenes de individuos dinámicos y poderosos que dirigen ejércitos victoriosos, moldean sucesos nacionales, o dirigen imperios corporativos.. No existe una definición universal de liderazgo porque este es complejo y se analiza en distintas formas, a continuación. se presentan una serie de definiciones de diferentes. autores: Liderazgo. es. orientar a otros en su búsqueda; frecuentemente organizando, planificando, dirigiendo, coordinando, apoyando, y motivando sus esfuerzos; es decir es la habilidad de dirigir a los demás, (Forsyth, 2010). -. el proceso de influencia entre líderes y seguidores. para lograr objetivos. organizacionales por medio del cambio, (Lussier & Achua, 2002) e l arte de permitir a otros. que quieren hacer algo que nosotros. estamos. convencidos que debe ser hecho, (Packard, 1963). un proceso y una característica. El proceso de liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar grupo. organizado. hacia. el. logro. las actividades de los miembros de un de. un. conjunto. de. objetivos.. Como. característica, liderazgo es el conjunto de habilidades atribuidas a quien utiliza esta cualidad para influir exitosamente en otros. (Temblador, 2008).. Para efectos de esta Investigación, se tomará. el liderazgo como e l proceso en e l cual. una persona guía a otras en sus objetivos, frecuentemente coordinando, ayudando y motivando sus esfuerzos de manera que se logren los resultados deseados.. 23.

(45) Capítulo 2.. Medición. La importancia del liderazgo radica en que e l éxito profesional individual del equipo de trabajo y e l destino de las organizaciones están determinados por la eficacia del líder.. ¿El liderazgo es poder? Muchas personas creen que ser un buen líder es ser capaz de manipular, controlar y forzar a sus seguidores a obedecer sus órdenes;. pero las personas que utilizan la. autoridad y la coerción para influir en otros, no son necesariamente líderes. Los líderes constructivos actúan para los intereses del grupo y con el consentimiento de este.. El liderazgo es una forma de poder, pero poder con la gente más que sobre la gente - es una relación recíproca entre e l líder y e l seguidor (Forsyth, 2010).. ¿Los líderes nacen o se hacen? Estudios recientes revelan e l líder puede hacerse y puede nacer. Algunas personas de manera. natural, posee. ciertas características. personales. -como. temperamento,. inteligencia y habilidad para liderar personas— que los predisponen a ser elegidos como líderes y a desempeñar de manera exitosa e l rol. De igual manera, muchas personas -a través de un gran esfuerzo y una guía cuidadosa— pueden adquirir las habilidades necesarias para ser líderes efectivos.. El liderazgo no es un proceso estático, los elementos interpersonales que participan en este proceso, están en constante cambio y pueden ser diferentes de persona a persona, de ahí que existen diferentes estilos de liderazgo.. Estilos de. Liderazgo. Un estilo de liderazgo es una manera particular que un líder emplea para dirigir a. sus. seguidores para e l logro de sus objetivos.. Temblador (2008) clasificó los estilos de liderazgo en dos dimensione: (1) relación líderseguidor, (2) orientación del líder; con esta clasificación considera ocho categorías. Ver imagen 2.1.. 24.

(46) Capítulo 2.. Imagen 2.1 Cuadrícula de. Medición. Liderazgo. En la cuadrícula, Temblador (2008) clasifica cada una de las dos dimensiones en tres categorías. (1) Relación líder- seguidor a. El líder no tiene interés en sus seguidores ni en crear relaciones con ellos. b. El líder tiene interés en la relación con sus seguidores pero no en ellos. c.. El líder está interesado en sus seguidores y su desarrollo. (2) Orientación del líder. a.. Personas. Cuando e l líder se preocupa por e l seguidor. b. Tarea. Enfoque a lograr los objetivos planteados c.. Resultados. Enfoque al logro de la metas de la compañía.. Los estilos de liderazgo según Temblador (2008) son: -. Autocrático. Orientado a resultado sin considerar a los seguidores. Autoritario. Orientado a la tarea sin considerar las opiniones de los seguidores. Participativo. Decisiones son realizadas en consenso con los seguidores para obtener su compromiso. Transformacional. Utiliza e l poder para fortalecer la relación entre e l líder y seguidores y crear compromiso de ellos.. 25.

(47) Capítulo 2. Medición. -. Consultivo.. Toma decisiones basado en las opiniones de los seguidores, para. obtener compromiso que asegure el resultado. Transaccional.. Utiliza el poder para el logro de las tareas preestablecidas, el. enfoque es en el proceso no en los seguidores. Soporte. Crea el ambiente propicio para que los seguidores cumplan con sus tareas y ganen madurez. Contextual.. Elige el estilo basado en el tipo de resultado que requiere la. organización, es conocido también como liderazgo situacional.. Según Temblador,. la mejor propuesta de liderazgo es e l que selecciona e l estilo. adecuado de acuerdo al contexto de la decisión que será tomada, es decir, e l liderazgo contextual que utiliza todos los estilos según los resultados esperados.. Goleman (2000), planteó una clasificación de los estilos, cada uno fundamentado en base. a un componente. de la inteligencia emocional; los cuales se describen a. continuación:. Coercitivo. Rompe costumbres perjudiciales para el negocio y produce un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias. Orientativo. Visionario; motiva a las personas aclarándoles su contribución a la organización. Maximiza el compromiso. Afiliativo. Gira en torno a las personas; se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica y leal. Participativo. Fomenta la confianza, el respecto y el compromiso, incrementa la flexibilidad y la responsabilidad escuchando las preocupaciones de los empleados Imitativo. Tienen estándares de desempeño extremadamente altos que exige que todas las personas. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces, por lo que muchos empleados se sienten abrumados. por las. exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Capacitador. Ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los animan a establecer objetivos a desarrollar, están dispuestos a delegar y son pacientes en esta tarea. 26.

(48) Capítulo 2. Medición. Al igual que Temblador, Goleman plantea que no hay estilo " i d e a l " , que es necesario trabajar a través de ellos, para encontrar el indicado según la situación y los objetivos.. Haciendo un análisis de ambas propuestas, se encuentran similitudes entre los estilos propuestos, los cuales se muestran en la tabla 2.1. El liderazgo transaccional, propuesto por Temblador, no tiene un similar directo en la propuesta de Goleman, por lo cual no se asoció a ninguno; en el caso del situacional, los autores lo plantean de esta manera por lo cual se establece como uno solo.. A. partir de. esta. asociación,. surge. la siguiente. tabla, donde. se. resumen. las. características de los estilos de liderazgo, utilizando como base los ocho estilos de Temblador. Ver tabla 2.2. 27.

(49)