INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DEHEMODIÁLISIS”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I AD O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M ÁT I C A
P R E S E N T A N :
N O R M A A N G É L I C A L A R A S E R R A N O P A B L O E D U A R D O M O N T O Y A S A L D A Ñ A S O N I A R A M Í R E Z G O N Z Á L E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
A D R I A N A C A S A S O L A S E G U R A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O B I O Q U Í M I C O
P R E S E N T A :
M I R I A M C A S T R O M A R T Í N E Z
MÉXICO. DF 2009
ÍNDICE
RESUMEN ………...……….…... i
INTRODUCCIÓN ……….……….………..… ii
CAPÍTULO I. Marco Metodológico……….……… 1
1.1 Razones grupales para la elección del Tema……….……… 1
1.2 Introducción al problema……….…... 1
1.3 Justificación del problema……….…. 1
1.4 Objetivo General……….……. 1
1.5 Objetivos específicos……….……. 2
1.6 Limitaciones del estudio……….…….2
1.7 Principales Filosofías de calidad que ayudarán a la implementación del un SGC bajo los 8 principios de gestión de Calidad……….…….. 2
• Deming • Jurán. • Crosby • Ishikawa. • Feigenbaum 1.8 Normas que aplican en la implementación de un SGC y al proceso de Hemodiálisis…….… 10
• ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. • ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos. • ISO 10013:2001 Directrices para la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad. • ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con Orientación Para su uso. • NOM-087-ECOL-SSA1-2002 Protección Ambiental-Salud Ambiental-Residuos Peligrosos Biológico Infecciosos Clasificación. • NOM-168-SSA1-1998 Del Expediente Clínico. • NOM-171-SSA1-1998 Para la Práctica de Hemodiálisis CAPÍTULO II. Marco Teórico y Referencial………13
2.1 La empresa y su historia………..……….…..13
2.2 Misión………..……….……..13
2.3 Visión………..……….……….. 14
2.4 Panorama actual de la empresa………..………. 14
2.5 Definición de Hemodiálisis………..……...……
.
. 142.6 La hemodiálisis en México……….……….……16
• ¿Qué es y para qué sirve la Hemodiálisis? • Tipos de Hemodiálisis 2.7 Panorama histórico, actual y futuro de la insuficiencia renal crónica en México…….………...18
• Panorama actual de la IRC en México • Panorama futuro de la IRC 2.8 Normas aplicables a HD……….….…… 23
CAPÍTULO III. Diagnóstico ……… 27
3.1 Metodología………..……… 27
3.2 Situación actual………..………29
3.3 Propuesta………..…… 37
CAPÍTULO IV. Implementación del SGC……….………… 52
4.1 Programa general de trabajo………..…… 52
4.2 Calendario de implementación de la Norma ISO 9001:2008/14001:2004………..…… 52
4.3 Desarrollo………..……… 57
CAPÍTULO V. Implementación Electrónica del Expediente Clínico……….…… 82
5.1 Situación actual………..…………82
5.2 Desarrollo del expediente clínico electrónico………82
CONCLUSIONES……… 87
BIBLIOGRAFÍA ……….. 91
GLOSARIO ………..……… 92
ANEXOS ………..……….... 93
RESUMEN
El presente trabajo estudia y propone en un caso práctico, los requerimientos para lograr la implementación de un sistema de calidad en una clínica donde se imparte el servicio de hemodiálisis: Médika Humana Unidad Montevideo, basado en las Normas Internacionales ISO 9001:2008 y la ISO 14001:2004; revisando para este propósito las principales filosofías de calidad concebidas por sus principales gurús; así como el panorama de la hemodiálisis y la insuficiencia renal para el mejor entendimiento del estudio. De esta manera, se evaluó el estado actual de la compañía, realizando una comparación entre las actividades realizadas en la actualidad y las requeridas por la normatividad. Con base en lo anterior se dio una propuesta de mejora al sistema actual de la empresa. Finalmente, se mencionan las acciones de mejora obtenidas y avance al sistema que se logró, así como las conclusiones derivadas de este estudio teórico-práctico.
.
INTRODUCCIÓN
El Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de la unidad de hemodiálisis de Médika Humana es considerada de vital importancia, ya que permite incrementar la eficiencia y eficacia en la prestación de este servicio, dando como resultado una completa satisfacción del cliente, mediante la implementación de control de procesos y una mejora continua.
Es por ello que se desarrolla el presente trabajo que se encuentra integrado por cinco capítulos:
marco metodológico, marco teórico y referencial, diagnóstico, Implementación del SGC e implementación electrónica del expediente clínico, además de conclusiones, referencias bibliográficas, glosario de términos y anexos.
En el capítulo uno se encuentra el marco metodológico, que fundamenta las razones para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en Medika Humana, contiene una introducción al problema, la justificación, objetivos generales y específicos y las limitaciones de su estudio, además de las principales filosofías de calidad que ayudan a su implementación, así como las normas generales y específicas del caso de estudio.
En el capítulo dos se da a conocer el marco teórico y referencial, la historia, visión y misión de la empresa y los principales términos utilizados en el proceso de hemodiálisis, también se muestran los panoramas actual y futuro de la insuficiencia renal en México.
En el capítulo tres se describe el diagnóstico actual de la empresa haciendo una evaluación por punto de la Norma, midiendo resultados, y con ello proponiendo una solución para la solución de los problemas.
Para el capítulo cuatro se muestra el programa general de trabajo así como el calendario de implementación de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004, y el desarrollo de la misma describiendo detalladamente las acciones realizadas.
En el capítulo cinco se describe la situación actual y el desarrollo del expediente clínico electrónico desarrollado para complementar el sistema de gestión de calidad. Finalmente se establecen conclusiones más relevantes de la implementación de este sistema de Gestión de Calidad.
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
1.1 RAZONES GRUPALES PARA LA ELECCIÓN DEL TEMA
Hoy en día, cada vez es mayor el número de empresas que implantan un Sistema de Gestión de Calidad, y esto es debido a que se esta tomando conciencia de que la satisfacción del cliente es lo que permite la supervivencia de las empresas. Por ello, consideramos que el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad es de vital importancia en Médika Humana, el cual tiene como finalidad principal garantizar la satisfacción de sus pacientes, esto, mediante la aplicación de procesos dentro de la unidad y la introducción de mejora continua para estimular la eficacia y eficiencia, incrementando con esto la ventaja competitiva en el mercado y respondiendo a las expectativas de sus pacientes.
1.2 INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA
En la actualidad Médika Humana ofrece al día, varios turnos de servicio de Hemodiálisis a sus pacientes, por lo tanto es importante reducir el número de quejas por parte de los pacientes, que han surgido por la demora para ser atendidos. Se tiene la necesidad de ofrecer un mejor servicio en el que los pacientes se sientan satisfechos en todo sentido, desde que llegan a la unidad médica, hasta que parten de la misma una vez que se les ha otorgado el servicio de Hemodiálisis.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las razones de la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Normatividad ISO 9001:2001 y la ISO 14001:2004 en la Unidad Médica Humana es evitar el reproceso en la documentación requerida para cada paciente y ser más eficientes en cada uno de los procesos en la prestación del servicio de hemodiálisis, logrando así incrementar el número de licitaciones obtenidas para posicionarnos mejor en el mercado. Además de asegurar que la documentación que se maneja en esta organización este acorde con las necesidades y los requisitos legalmente establecidos.
1.4 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar e Implementar el Sistema de Gestión de Calidad para el servicio de Hemodiálisis dentro de la Unidad Médika Humana Montevideo. Ofreciendo con ello un mejor servicio de Hemodiálisis en base a la aplicación de un SGC, mediante el desarrollo e implementación, de los conceptos de la norma ISO 9001:2000 y 14001: 2004 siendo así la primera Unidad Médica prestadora del servicio de hemodiálisis que cuente con el respaldo de dicha certificación. De manera que con ello obtengamos un 80% del total de las licitaciones, lo cual nos permita ser líderes en el mercado.
1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Evitar al 100% el reproceso en la elaboración y análisis de la documentación del paciente.
• Reducir a un 5% el número de pacientes no Satisfechos con el servicio de Hemodiálisis que se les otorga en Médika Humana al mes.
• Disminuir a 5% el número de quejas y sugerencias que se obtienen al día con respecto al servicio de Hemodiálisis que se otorga en Médika Humana.
1.6 LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Este estudio se limita a solo la población de pacientes con IRC subrogados a la unidad de servicio de Hemodiálisis Integral ubicados en la Unidad Médika Humana Montevideo, el cual incluye los servicios adicionales de Nutrición y Psicología a los pacientes con Insuficiencia Renal Crónica (IRC).
IRC (Insuficiencia Renal Crónica) es igual a los pacientes que necesitan el servicio de Hemodiálisis por falla en el riñón.
1.7 PRINCIPALES FILOSOFÍAS DE CALIDAD QUE AYUDARÁN A LA IMPLEMENTACIÓN DEL UN SGC BAJO LOS 8 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
• Deming
• Jurán.
• Crosby
• Ishikawa.
• Feigenbaum
Aunado al proceso de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad como lo es la normatividad ISO 9001:2008, es importante realizar una revisión de las principales teorías fundadas por los maestros de la calidad. A continuación se mencionarán los aspectos más importantes de las teorías de cada uno de los gurús de la Calidad:
W. Edwards Deming, reconocido como el padre de la calidad en Japón, sus atribuciones sus principales atribuciones se deben al control estadístico de la calidad Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones.
Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, además propuso ideas más humanistas.
La aportación más importante de Deming fue su modelo de calidad llamado 14 principios para transformar la gestión en la organización, los cuales ayudan a evaluar o autoevaluar la actuación de la dirección de cualquier organización de productos o servicios, además permite determinar si se está haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos de trabajo.
A continuación se presentan los 14 principios para transformar la gestión de las organizaciones, con una breve explicación:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Para asegurar la claridad en el propósito es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción del cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar en la organización para que está sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía. Para garantizar constancia en el propósito es necesario asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, la cual se cumple mediante hechos concretos que se deben desprender de un ejercicio profundo de planeación a largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía. La forma de trabajo y pensamiento se deben orientar por la filosofía de la satisfacción del cliente y de la mejora continua. El punto de partida para que esta filosofía se adopte en todas las áreas de organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron por desterrar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron planes para resolver de fondo sus problemas más importantes. Los mandos de una organización deben estar convencidos y comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos suficientes para entender que la calidad la da el sistema, por lo que éste es el que debe mejorar y así entender que la mala calidad no se debe a los trabajadores. La responsabilidad de la dirección es rediseñar la organización y los productos en función del cliente.
3. Dejar de depender de la inspección masiva. Lo único que ésta hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que la originan; así que si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando indefinidamente. Frecuentemente, los resultados de la inspección se utilizan para administrar por reacción y para fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística de las fallas, ni para generar planes que ataquen de raíz los problemas más importantes. En lugar de que un solo departamento sea el responsable de la calidad, en las relaciones internas se debe establecer el principio de que “la siguiente parte del proceso es el cliente”, es decir es el cliente interno al que debe satisfacer con la calidad que necesita. El establecimiento de relaciones
cliente-proveedor en toda la organización liga los esfuerzos internos para que al final se logre un producto o servicio de calidad, a bajo precio y de manera oportuna y así, satisfacer al cliente externo, quien paga el trabajo en toda la organización.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio solo con base en el precio. Decidir a quién comprar y qué comprar solo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza el negocio. Es necesario que e las decisiones, la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.
Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el costo total más bajo.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. La constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente en los sistemas de producción y servicio, ya que ello permitirá reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento permanente de la competitividad y productividad. Si no se mejora el sistema y se va a fondo del problema, los esfuerzos para mejorar no darán resultado.
6. Implantar la formación. Todo lo anterior debe basarse en un programa de capacitación y educación que genere el aprendizaje y el crecimiento del capital humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas que son necesarias para la mejora y la innovación. Se debe de generar un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y crecimiento que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitación efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas. En empresas sin un programa formal de capacitación, en donde las personas aprenden por medio de otros trabajadores, es importante tomar en cuenta que un empleado no necesariamente es un buen maestro. Además se debe tomar en cuenta que la capacitación no solo son para el área de manufactura sino también para áreas administrativas y directivos.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. Las tareas y objetivos planteados, se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de dirección comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, acorde con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación y que articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Se debe cambiar el concepto de autoridad, un directivo no es el que tiene el mando, sino el que facilita lograr la calidad; cambiar de mandador a facilitador, y tener claro
que el rango no confiere privilegios, más bien responsabilidades. En el nuevo estilo de liderazgo se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y mantenerlas, así como dejar de administrar por regaños a los trabajadores.
8. Desterrar el temor. Se necesita contar con trabajadores y directivos que no tengan temor a participar, opinar y discernir. Los directivos de nivel medio y trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema de dirección es el miedo, sentirán desánimo, no se comunicarán y no asumirán riegos provocando un trabajo en equipo improductivo. La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas de fondo que provocan el temor como la posibilidad a perder el empleo, evaluaciones de desempeño, ignorancia de las metas de la organización, mala supervisión y dirección, falta de estandarización y definiciones operacionales, etc.
9. Eliminar las barreras entre áreas de apoyo que impiden lograr la mejora continua. La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro departamentos, entre departamentos y entre distintos niveles jerárquicos es un aspecto indispensable dentro para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos, equipos y departamentos de la organización sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio. Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio “la siguiente parte del proceso es el cliente” y establecer relaciones cliente-proveedor soportada por una actitud de respeto, una amplia comunicación, y por el autocontrol y control mutuo. La dirección debe alinear a la organización para que cada persona, área o departamento colaboren entre sí por la mejora.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la fuerza laboral. La dirección cree erróneamente que no existirían problemas en la organización si los trabajadores hicieran correctamente su trabajo, por lo que se les dirigen regaños, se establecen metas y eslóganes; de esta forma se ignora que la mayoría de los problemas se deben al sistema. El problema de las metas y exhortaciones es que no se proporcionan los métodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que le dejan toda la responsabilidad al trabajador. El mensaje que llevan a todos es que la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra. Como resultado el trabajador no alcanzará la meta y muy probablemente su rendimiento disminuya. En lugar de eslóganes se requiere de orientación, comunicación y capacitación.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Establecer estándares (cantidad diaria de piezas a elaborar) o trabajar por destajo (mano de obra pagada por el número de piezas elaboradas) puede ser
muy perjudicial para la calidad, la productividad y la motivación de los trabajadores, ya que: a) la mayor parte de la actividad de la supervisión se dirige a la cantidad y no a la calidad, b) se ignora que las habilidades de los trabajadores son variables, lo que ocasiona que quienes podrían producir más debido a mejores habilidades se amolden al estándar y los trabajadores con menos habilidades y/o con instrumentos malos se vean presionados y castigados por no cumplir la cuota, c) es dar prioridad a la cantidad que a la calidad, d) el estándar y el destajo pretenden incrementarla productividad; sin embargo, se logra lo contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota, la administración incrementará la cuota o reducirá el pago. Los índices, incentivos y el trabajo a destajo es la manifestación de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosas de su trabajo. La razón fundamental por la cual existen en abundancia obreros y empleados que no se sienten satisfechos con su trabajo, es la deshumanización de los centros productivos, ya que durante muchos años las empresas han visto a los trabajadores como objetos. Los trabajadores no son partícipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas, además no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas reestablezcan el orgullo por el trabajo.
13. Establecer la educación y la automejora de todo el mundo. La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejore continuamente su educación. No solo es necesario que a las personas se les proporcione capacitación sobre aspectos ligados directamente a su trabajo y la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y automejora sobre aspectos más variados que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. La automejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada. Los directivos, mandos medios y supervisores deben perfeccionar su educación y habilidades directivas mediante cursos, lecturas, con lo que estarán en posibilidades de mejorar su percepción de la realidad de la organización y su gente.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación. El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que en la organización se inicie un plan de acción.
Actuar es el requisito indispensable para el cambio. Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear. Hacer, Verificar y Actuar) para poner en marcha el ciclo de cambio.
Joseph M. Juran. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto. Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los cliente. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: planear controlar y mejorar. La gestión de la calidad se hace por medio de tres procesos:
1. Planificación de la Calidad. Para Juran es planificar para el cliente, recomienda los siguientes pasos: a) Determinar quiénes son los clientes, b) Determinar sus necesidades, c) Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes, d) Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas, e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de la calidad. Incluye los siguientes pasos:
• Evaluar el comportamiento real de la calidad.
• Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.
• Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad. La metodología consta de los siguientes pasos:
• Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
• Identificar las necesidades concretas para mejorar los productos. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el producto a buen fin.
• Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos; a) Diagnostiquen las causas, b) Fomenten el establecimiento de una solución, c) establezcan los controles para estandarizar y mantener los beneficios.
Para mejorar la calidad mencionada en la trilogía, Juran sugiere entre otras cosas que:
• Los altos directivos son los responsables de hacer planes de calidad como parte de la planeación del negocio.
• Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser desplegados hacia abajo y en forma jerárquica, dividendo a éstas en submetas en los niveles más bajos.
• En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se puedan desplegarse, los altos directivos deberán formar consejos de calidad que establecerán e impulsarán equipos de proyectos para mejorar tales macro procesos.
Juran señala que la responsabilidad de la calidad y la mejora de procesos debe parte de la responsabilidad de la alta dirección, y que los esfuerzos de mejora se deben desplegar hacia
abajo, en donde la alta dirección funge como líder, estableciendo primero la visión y después proporcionando los medios mediante los cuales sea posible alcanzar ésta.
Phillip Crosby. El mayor mérito de este autor es haber traducido a un lenguaje sencillo los conceptos técnicos de los demás maestros de la calidad. A continuación, algunos de los conceptos de Crosby:
• Las escuelas de administración no enseñan calidad como una parte integrante de la dirección, siempre se le ha tratado como algo técnico, indefinido, además de muy costoso.
• Sus cuatro fundamentos:
- Calidad significa cumplir con los requisitos, no excelencia.
- La prevención es lo que da origen a la calidad, no la corrección.
- Cero defectos es el estándar de desempeño, no “niveles de calidad aceptable”.
- El costo de la calidad es la medida correcta de la calidad, no las auditorias operacionales ni los índices estadísticos.
• Estima que los costos de la calidad no tienen por que ser mayores de 3 a 4 % del valor de las ventas.
Una de las aportaciones más relevantes fueron sus 14 pasos, en donde explica paso a paso la manera en que una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. Enseguida se enlistan los 14 pasos:
1. Compromiso de la dirección. Mostrar claramente cuál es el compromiso de la dirección.
2. Formar un equipo para el mejoramiento de la calidad. Deberá administrar el proceso para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición. Proporcionar una ilustración gráfica de los problemas presentes o potenciales ocasionados por el incumplimiento, de tal forma que permita la evaluación objetiva y la acción correctiva.
4. El costo de la calidad. Definir los componentes del costo de la calidad y explicar su uso como instrumento de la dirección.
5. Crear consciencia sobre la calidad. Proporcionar un método que permita elevar e interés personal de los empleados en que el producto o servicio cumpla con los requisitos, así como la reputación de la compañía en cuanto a calidad.
6. Acción correctiva. Proporcionar un método sistemático que permita resolver para siempre los problemas que se identifiquen a través de los pasos precedentes.
7. Planear día cero defectos. Examinar las diferentes actividades que se deben llevar a cabo para preparar la celebración formal del día cero defectos.
8. Educación al personal. Determinar el tipio de capacitación que necesita el personal para cumplir en forma activa y eficiente su cometido en el proceso de mejoramiento de la calidad.
9. Día cero defectos. Crear un acontecimiento que conduzca a que todo el personal note a través de su propia experiencia que ha habido un cambio.
10. Fijar metas. Convertir las promesas y los compromisos adquiridos en acciones, alentando a la gente a fijar metas para su mejoramiento.
11. Eliminar las causas de error. Poner a la disposición de cada empleado un método para informar a la dirección sobre situaciones que le dificultan cumplir con su promesa de mejorar.
12. Reconocimiento. Expresar aprecio por aquellos que participan.
13. Consejos de calidad. Reunir de manera periódica a las personas pertinentes para que intercambien información sobre la administración de la calidad.
14. Repetir todo el proceso. Enfatizar que el proceso de calidad nunca termina.
Kaouru Ishikawa. Se le conoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón. El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática. Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, para lo cual, se deben fijar metas a largo plazo y poner primero a la calidad en todas las decisiones. En esta nueva filosofía, la alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo.
Armand Feigenbaum. Es pionero y creador del “control total de la calidad”, un enfoque hacia la calidad y productividad que ha influido profundamente en la competencia entre todos los países del mundo. Asimismo, señala que para el control de calidad sea efectivo se inicia con el diseño del producto y se termina solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.
Escribió su obra control total de la calidad en 1949 y fue el primero en mencionar los conceptos de
“satisfacción del consumidor” y “al nivel más económico”
Definición de calidad por Feigenbaum.
El control total de la calidad es un sistema que une esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para desarrollo, mantenimiento y superación de la calidad de un producto con el fin de hacer posible la fabricación y el servicio a entera satisfacción del consumidor y al nivel más económico.
Se requieren dos pasos básicos de administración general para establecer la calidad como el área estratégica fundamental en una compañía actual:
1. El concepto de calidad orientado a la satisfacción total del cliente junto con costos razonables de calidad, debe ser establecido como una de las principales metas de planeación del producto y del negocio.
2. Asegurar la satisfacción de calidad en el cliente y el resultado de costos debe ser establecido como meta primordial del negocio del proceso de calidad de la compañía.
Las tareas de control de calidad las centra en las siguientes cuatro áreas:
1. Control del diseño. Satisface los gustos y necesidades del cliente.
2. Control de materiales adquiridos. Aseguramiento de proveedores.
3. Control del proceso. Asegurar que todo lo que se hace internamente en la empresa se haga bien.
4. Estudios especiales del proceso. Mejoramiento de la calidad asegurando la permanencia de las mejoras.
1.8. NORMAS QUE APLICAN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC Y AL PROCESO DE HEMODIÁLISIS
ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.
ISO 10013:2001 Directrices para la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con Orientación Para su uso.
NOM-087-ECOL-SSA1-2002 Protección Ambiental-Salud Ambiental-ResiduosPeligrosos Biológico Infecciosos Clasificación.
NOM-168-SSA1-1998 Del Expediente Clínico.
NOM-171-SSA1-1998 Para la Práctica de Hemodiálisis
ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
Esta norma define el vocabulario y describe los principios básicos de los sistemas de gestión de la calidad. En esta edición se incluyen nuevos términos y las notas explicativas se han ampliado. La razón de las modificaciones es proporcionar un solo significado inequívoco de las palabras claves usadas en varios estándares de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambientales.
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.
Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad. Esta norma está estructurada en ocho capítulos de los cuales, los cuatro primeros son de carácter introductorio y se refieren a declaraciones de principios, estructura, descripción de la empresa y requisitos generales. Los capítulos del 5 al 8 están orientados a procesos, en éstos están contenidos los requisitos para la implementación del sistema de calidad.
ISO 10013:2001 Directrices para la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de la documentación necesaria para asegurar un sistema de gestión eficaz, adaptado a las necesidades específicas de la organización.
El uso de esta norma ayudará a establecer un sistema documentado como el requerido por la norma de sistema de gestión de calidad aplicable.
ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con Orientación para su uso.
Especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental que le permita a una organización desarrollar e implementar una política y objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la información sobre los aspectos ambientales significativos. Permite a una organización desarrollar una política ambiental, establecer objetivos y procesos para alcanzar los compromisos de la política. El objetivo general de esta norma es contribuir a la protección ambiental y prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.
NOM-087-ECOL-SSA1-2002 Protección Ambiental-Salud Ambiental-Residuos peligrosos Biológico Infecciosos Clasificación.
Establece la clasificación de los residuos peligrosos biológico-infecciosos así como las especificaciones para su manejo. Esta norma es de cumplimiento obligatorio para los establecimientos que generen residuos peligrosos biológico-infecciosos y los prestadores de servicios a terceros que tengan relación directa con los mismos.
NOM-168-SSA1-1998 Del Expediente Clínico.
Establece los criterios científicos, tecnológicos y administrativos obligatorios en la elaboración, integración, uso y archivo del expediente clínico. Esta norma es de acatamiento general en el territorio nacional y sus disposiciones son obligatorias para los prestadores de servicios de atención médica de los sectores público, social y privado, incluidos los consultorios.
NOM-171-SSA1-1998 Para la Práctica de Hemodiálisis.
Establece los requisitos mínimos que deberán reunir el personal de salud y los establecimientos médicos, para la aplicación de la hemodiálisis, así como los criterios científicos y tecnológicos obligatorios a que deberá sujetarse dicha aplicación. Esta norma es de observancia general en los Estados Unidos Mexicanos y sus disposiciones son obligatorias para los prestadores de los servicios de Hemodiálisis en los sectores público, social y privado en los términos previstos en la misma.
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1 LA EMPRESA Y SU HISTORIA
Ante la pérdida de su hermano a causa de una enfermedad del riñón en el año de 1970, el Ingeniero Electrónico Jaime Alejandro Cervantes Hernández, se impuso el reto de reencauzar su profesión a la asistencia medica, sin imaginar entonces que llegaría a tener esa noble causa.
Médika Humana fue fundada por GRUPO VITALMEX en 2005, en respuesta a los retos que enfrenta el Sector Salud en México, tales como el mejoramiento de la atención a los pacientes, la ampliación de la cobertura y oportunidad de atención de los servicios de salud especializados en los tres sistemas de salud (social, asistencial y privado), y la posibilidad de beneficiar a los sectores marginales y de bajos recursos económicos.
La estrategia de Médika Humana es proveer servicios médicos especializados e instalar infraestructura sustitutiva de salud (Unidades Médicas Especializadas), a través de una planeación, desarrollo y operación de establecimientos altamente resolutivos con estándares de calidad de nivel mundial.
2.2 MISIÓN
Mejorar la calidad de vida del paciente.
Médika Humana tiene como enfoque brindar soluciones sistémicas e integrales en las especialidades con mayor importancia en demanda epidemiológica y mortalidad en México:
• ENFERMEDADES DEL CORAZÓN: hemodinamia: electrofisiología y cirugía cardiaca.
• ENFERMEDADES DEL RIÑON: diálisis peritoneal y ambulatoria, hemodiálisis y trasplante renal.
• ENFERMEDADES DEL CORAZÓN: hemodinamia: electrofisiología y cirugía cardiaca.
• OPORTUNIDAD QUIRÚRGICA AMBULATORIA: cirugía ambulatoria.
• DIAGNÓSTICO: imagenología.
Asimismo, Médika Humana se distingue por ofrecer como valor agregado un trato personalizado, alta tecnología y servicios complementarios tales como:
• Unidades sistematizadas integradas a una red nacional de información
• Centro de educación médica y de capacitación técnica continua por especialidad
• Fuente de investigación científico-médica
• Atención individualizada del paciente acorde a sus condiciones fisiológicas y patológicas.
2.3 VISIÓN
Ser un líder de clase mundial que ofrece servicios y productos VITALES para el sector salud.
2.4 PANORAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
Según las necesidades de cada proyecto, Médika Humana planea su realización y desarrollo de manera multidisciplinaria, en sinergia con GRUPO VITALMEX.
Tanto sus modelos de gestión médica, como los servicios integrales innovadores con productos de gran calidad, así como su personal altamente calificado, han hecho de Médika Humana una empresa única, que garantiza de forma continua la prestación de servicios de salud con sentido humano, social, y tecnológico.
2.5 DEFINICIÓN DE HEMODIÁLISIS
Es un método para eliminar de la sangre residuos como potasio y urea, así como agua en exceso cuando los riñones son incapaces de esto (es decir, cuando hay una falla renal). Es una forma de diálisis renal y es por lo tanto una terapia de reemplazo renal.
Los riñones tienen la función de limpiar la sangre de las sustancias tóxicas y de los líquidos que le sobran, que se eliminan en forma de orina, además de producir hormonas necesarias para el organismo. Cuando en un paciente, por un problema de insuficiencia renal aguda o crónica, los riñones dejan de funcionar, la diálisis permite realizar mediante equipos médicos, las funciones de los riñones.
Existen dos tipos diferentes de diálisis: hemodiálisis y diálisis peritoneal. La hemodiálisis consiste en filtrar el exceso de líquidos y las sustancias tóxicas del organismo mediante el paso de la sangre del paciente por un filtro periódicamente.
¿Cuándo es necesaria la diálisis?
Es necesario recurrir a la diálisis cuando los riñones ya no son capaces de eliminar los desechos y el exceso de líquido de la sangre en cantidades suficientes como para mantener sano al paciente.
Generalmente, esto ocurre cuando los riñones funcionan al 5-15 % de lo normal.
¿Cómo funciona la diálisis?
En el proceso de hemodiálisis, la sangre del paciente se conduce entubada desde el organismo hasta una máquina llamada “riñón artificial” en la que pasa a través de un filtro de limpieza (dializador), en el que se produce el intercambio entre el líquido del dializador y la sangre, recogiendo las sustancias tóxicas de la sangre y aportando otras beneficiosas, y retorna de nuevo al cuerpo.
A semejanza de los riñones sanos, la diálisis permite:
Eliminar las sustancias tóxicas, la sal y el agua en exceso del organismo;
Mantener el nivel adecuado de ciertas sustancias químicas en la sangre.
Contribuye a controlar la presión sanguínea.
Para poder llevar la sangre al dializador, es necesario establecer un acceso vascular o entrada a los vasos sanguíneos, para lo cual es necesaria una intervención local de cirugía menor, generalmente en el antebrazo, por su mayor accesibilidad y facilidad de manipulación en la diálisis.
Existen tres posibilidades:
La más habitual es la realización de una fístula, uniendo una vena y una arteria del antebrazo. Es el método más seguro, que dura más tiempo y tiene menos complicaciones.
Cuando no es posible realizar la fístula con los vasos del propio paciente, se implanta un injerto, un vaso artificial que une la arteria y vena del paciente.
La tercera posibilidad, temporal, es la utilización de catéteres externos, pero presentan mayor riesgo de complicaciones (trombosis, infecciones), por lo que tienen carácter transitorio, cuando la diálisis se debe a un cuadro de insuficiencia renal aguda que se prevé pasajero, o mientras se forma la fístula.
¿Dónde se lleva a cabo la hemodiálisis?
La hemodiálisis puede llevarse a cabo en un centro sanitario, un centro de diálisis o en el propio domicilio, de acuerdo a las características del paciente, edad, lugar de residencia, actividad laboral o de estudios.
¿Cuánto tiempo dura cada tratamiento de hemodiálisis?
En general, los tratamientos de hemodiálisis duran unas cuatro horas, y se realizan tres veces por semana. El tiempo necesario para cada sesión de diálisis depende de:
• El grado de funcionamiento de los riñones del paciente.
• De la cantidad de líquido retenido entre una sesión y otra.
• El peso, estado físico y situación de salud del paciente.
• El tipo de riñón artificial que se utiliza.
¿Qué molestias puede provocar la diálisis?
Cuando empiece a dializarse, es posible que le resulten molestas las agujas que se introducen en la fístula o injerto. La mayoría de los pacientes se acostumbran a ello con el tiempo.
La aparición de síntomas como calambres, dolores de cabeza, náuseas o mareos, pueden indicar la necesidad de ajustar la velocidad de la diálisis (enlentecerla), ajustar la concentración de sodio o la temperatura en el líquido del dializador, adecuar las dosis de los tratamientos hipotensores o adaptar las recomendaciones de la ingesta calórica.
¿Qué cuidados o medidas debe de adoptar antes y después de la diálisis?
Uno de los aspectos más importantes, como en todo tipo de tratamientos que exigen ir a un centro sanitario con frecuencia, para someterse a sesiones de tratamiento, es planificar y organizar las tareas diarias y el trabajo de acuerdo al calendario de sesiones. Esta recomendación tiene especial importancia si, por necesidades laborales o personales, debe de viajar.
La preparación anticipada de las citas de las sesiones, la puntualidad al acudir a las mismas, la realización de las tareas cotidianas con tiempo, la dedicación necesaria al cuidado personal y a la alimentación, le harán más tolerable los inconvenientes de las sesiones de diálisis.
Acuda al centro en medio de locomoción público, no se debe de conducir ni antes ni después.
Lleve ropa cómoda y según las recomendaciones de su centro de diálisis.
Tras la diálisis, se recomienda estar un tiempo en reposo, ya que es habitual la sensación de cansancio durante unas horas.
2.6 LA HEMODIÁLISIS EN MÉXICO
o ¿Qué es y para que sirve la Hemodiálisis?
La hemodiálisis es un tratamiento que permite remover las toxinas y el exceso de líquidos mediante el uso de una máquina y un dializador, también conocido como: riñón artificial.
Los pacientes en Hemodiálisis requieren ser dializados tres veces por semana durante 4 horas.
Una porción de sangre es extraída del paciente a través del acceso vascular (ya sea catéter o fístula) limpiada a través de un filtro o dializador. Posteriormente la sangre regresa al organismo, por el mismo acceso vascular.
Las toxinas y el exceso de líquidos se acumulan en el cuerpo del paciente, entre cada sesión, por lo que la dieta e ingesta de líquidos es muy restringida.
El principal riesgo en esta terapia es la posible formación de coágulos dentro del sistema, así como las infecciones del acceso vascular.
o Tipos de Hemodiálisis Existen dos tipos:
• La Hemodiálisis
• Diálisis Peritoneal.
¿Qué es la Hemodiálisis?
En la Hemodiálisis se utiliza un riñón artificial el cual es una máquina con un sistema de tubos y un filtro que ayuda a purificar la sangre, limpiándola de productos de desecho eliminando el exceso de líquidos. Este tratamiento dura de 3 a 4 horas por sesión, y se realizan 3 sesiones por semana.
¿Qué es la Diálisis Peritoneal?
En la diálisis peritoneal se utiliza la cavidad abdominal para efectuar el tratamiento. La membrana que recubre dicha cavidad, llamada peritoneo, se utiliza como filtro para limpiar la sangre. Existen tres tipos:
• Diálisis Peritoneal Ambulatoria Continua
La Diálisis Peritoneal Ambulatoria Continua es en esencia un sistema dialítico portátil que para muchos pacientes es un símbolo de libertad a pesar de las precauciones que deben tenerse.
Este método implica la presencia continua de una solución dialítica en la cavidad peritoneal con excepción de los períodos de drenaje e instilación de la solución que se hace generalmente de tres a cinco veces por día y de acuerdo a las actividades de cada paciente.
Las soluciones dialíticas disponibles comercialmente son soluciones electrolíticas libres de potasio con concentraciones de glucosa al 1.5% y al 4.25%. Como el paciente es portador de un catéter en su cavidad peritoneal, es por lo tanto, la peritonitis el mayor problema; pero a medida que se avance en los progresos técnicos y en un mejor entrenamiento de los pacientes, la frecuencia de este tipo de accidente debe ir disminuyendo; igualmente podemos decir que existen otros factores no deseables en los pacientes bajo este sistema, como son el aumento de peso corporal debido a la alta captación calórica en relación a la infusión continua de glucosa, la pérdida de proteínas y demás molestias como dolor abdominal, dolor lumbar e hipotensión postural.
• Diálisis Peritoneal Intermitente
Es realizada por una enfermera en una unidad de cuidados intensivos generalmente. La duración óptima de este tratamiento es de 48-72 horas, ya que se debe usar en procesos agudos que esperamos solucionar con esta técnica
Se individualizan los líquidos de diálisis y los tiempos de permanencia y drenado. Se puede realizar de forma manual o con un aparato de ciclos. La máquina de ciclos controla de forma automática los tiempos de permanencia, y tiene una serie de alarmas.
• Diálisis Peritoneal Cíclica Continua
Usa una máquina que se conecta al catéter y que se encarga de llenar y vaciar la cavidad abdominal de forma automática. Suele hacerse por la noche, cuando la persona está durmiendo.
Durante el día, puede dejarse el abdomen vacío o llenarlo de líquido de diálisis hasta el primer intercambio de la noche.
2.7 PANORAMA HISTÓRICO, ACTUAL Y FUTURO DE LA INSUFICIENCIA RENAL CRÓNICA (IRC) EN MÉXICO
El desarrollo de las distintas modalidades de tratamiento de los pacientes con insuficiencia renal crónica (IRC) reporta en México una prevalecía de 100 pacientes por millón de habitantes, dónde para una población de 92.22 millones de habitantes existían 1.200 pacientes en hemodiálisis, 12.000 en diálisis peritoneal y sin un registro confiable de pacientes trasplantados (1992).
En México en 1993 existían 66 centros de hemodiálisis 270 para diálisis peritoneal y 75 para trasplante renal.
Para apreciar la magnitud del problema de la IRCEA, y dado que no existen estadísticas confiables en nuestro medio, me referiré a los datos reportados en 1995 dónde se menciona que hay 53 mil
pacientes en programas de diálisis y entre 4 mil y 8 mil nuevos pacientes por año. Sin embargo sólo 13 mil estaban en tratamiento dialítico y para agravar el problema, tanto en la práctica institucional como privada, el enfermo acude a los centros especializados de atención en etapas tardías, cuando ya las complicaciones sistémicas han causado grave deterioro, y las posibilidades de rehabilitación son muy limitadas.
Extraoficialmente se menciona que en este año (1999) existen en México 21 mil pacientes registrados en tratamiento dialítico.
El IMSS institución que da atención al 55 % de la población inicia el Programa de D. P.
básicamente D. P.I. y D. P. C. A., en una forma más estructurada en 1998.
En 1993 realiza un diagnóstico situacional del programa para medir el impacto alcanzado, encontrándose lo siguiente: la diálisis peritoneal intermitente se realizaba en 111 hospitales otorgando atención al 38.5 % de los enfermos con IRCEA.
La D. P. C. A., en 106 unidades médicas y prestaba atención al 37 % del total de pacientes haciendo un total del 67.5 % y el procedimiento de diálisis sólo en hospitales del tercer nivel cubriendo el 6 % de esta población, y sólo al 1 % se le realizaba trasplante renal, (por falta de cobertura de los programas) haciendo hincapié que para la mayoría de estos pacientes el órgano a trasplantar era del donador vivo relacionado. Llegándose a cubrir sólo el 72.5 % de los pacientes renales, el resto de los pacientes quedaban excluidos de cualquiera de los programas anteriores.
Todo esto ha traído consigo que se fortalezcan los programas de D. R C. A., con programas de entrenamiento y actualización a todo el equipo que interviene e involucrando más activamente al paciente y a la familia. Actualmente los nuevos sistemas de desconexión han favorecido también la disminución de peritonitis y otorgando mayor confort al paciente, actualmente se reportan cifras de un cuadro de peritonitis cada 40 ó 44 meses.
La D. P. C. A., es una terapia que agrupa actualmente al 85 % de la población y se usa una prescripción estandarizada de cuatro cambios con 2.0 litros de solución de diálisis en 24 h. Sin embargo es tal el interés por mejorar la calidad de vida de estos pacientes que actualmente se realizan estudios de investigación a nivel nacional para mejorar la prescripción de la diálisis dónde enfermería tiene una participación muy activa en este tipo de investigaciones.
Con respecto a la hemodiálisis el auge que ha tenido es estos últimos cinco años es sorprendente, día con día se abren nuevas unidades en todo el país y se amplían y modernizan las unidades que
ya contaban con riñones artificiales. Los candados que existían en los criterios de inclusión exclusión a los programas de hemodiálisis se han abierto siendo un ejemplo claro los pacientes diabéticos y los mayores de 60 años por mencionar un ejemplo.
No ha sido así el impacto de los programas de trasplante renal, que aunque ha aumentado el número de pacientes trasplantados por año podemos decir que un 90 % de estos trasplantes son de donador vivo relacionado y no así de donador cadáver ya que estos programas no han tenido todo el auge esperado, requiriendo se ponga mucho mayor empeño en los programas de procuración de órganos a nivel Nacional
PANORA ACTUAL DE LA IRC EN MÈXICO
• Más de 100 mil personas padecen insuficiencia renal crónica en México.
• La diabetes mellitus y la hipertensión arterial son las dos causas más frecuentes de insuficiencia renal
• En la mayoría de los casos, la
insuficiencia renal se puede prevenir o retrasar gracias a la detección temprana y tratamiento adecuado.
• La insuficiencia renal crónica puede detectarse mediante estudios simples de laboratorio en sangre y orina.
• Las personas que padecen diabetes mellitus e hipertensión tienen mayor riesgo de desarrollar insuficiencia renal.
• Actualmente, el 30,8% de la población mayor de 20 años tiene hipertensión mientras que alrededor del 10% tiene diabetes mellitus.
• Las personas que tienen antecedentes familiares de diabetes, hipertensión o insuficiencia renal también tienen un riesgo mayor.
• El tratamiento adecuado de la diabetes mellitus y la hipertensión reduce el riesgo de desarrollar insuficiencia renal.
• La anemia es una complicación frecuente de la insuficiencia renal crónica.
• 8.3 millones de personas con Insuficiencia Renal Leve.
• 102 mil personas con Insuficiencia Renal Crónica.
PANORAMA FUTURO DE LA IRC EN MÈXICO
El 8.5 por ciento de la población adulta en México padece de Insuficiencia Renal Crónica (IRC), que es la tercera causa de muerte hospitalaria
Porque la insuficiencia renal se ha convertido en un problema de salud pública, sobre todo entre niños, porque el tratamiento de los pacientes es muy caro y porque la mayoría requiere de un trasplante debido que el padecimiento no es diagnosticado a tiempo.
La insuficiencia renal es un padecimiento irreversible de los riñones, con la cual el organismo pierde la capacidad de filtrar las sustancias tóxicas de la sangre, por lo que el paciente requiere de tratamientos que sustituyan esta importante función a través de diálisis o el trasplante del órgano.
Según estadísticas del Centro Nacional de Trasplantes (Cenatra), entre 1995 y 2006 se realizaron en México 17 mil 311 trasplantes renales en los que poco menos de las tres cuartas partes de los donadores fueron familiares del paciente y el resto cadavérico.
El organismo que absorbe en poco más de las tres cuartas partes de las diálisis realizadas en el país es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
El 34 por ciento de los enfermos renales tienen entre 15 y 44 años de edad y cerca del 37 por ciento entre 45 y 64 años de edad.
No obstante, en México se carece de un Registro Nacional de Enfermos Renales, pero según datos de la Fundación Mexicana del Riñón, se estima que el 8.5 por ciento de la población adulta padece insuficiencia renal crónica (IRC). Existen aproximadamente 102 mil enfermos, de los cuales sólo 37 mil cuentan con tratamiento continuo de diálisis.
La tasa de crecimiento de IRC, descontando los decesos, ha sido de aproximadamente 11 por ciento anual. La insuficiencia renal crónica se encuentra dentro de las 10 primeras causas de muerte
2.8 NORMAS APLICABLES A HD NOM-087-ECOL-SSA1-2002 P
ROTECCIÓN AMBIENTAL-SALUD AMBIENTAL-RESIDUOS BIOLÓGICO-INFECCIOSOS- CLASIFICACIÓN Y ESPECIFICACIONES DE MANEJO
La Ley General de Equilibrio Ecológico y la Protección al ambiente, define como residuos peligrosos a todos aquellos residuos que por sus características corrosivas, reactivas, explosivas, toxicas, inflamables, y biológico-infecciosas, que representan un peligro para el equilibrio ecológico o el ambiente; mismos que serán manejados en términos de la propia ley, SU Reglamento y normas que serán manejados en términos de la propia Ley, su reglamento y normas oficiales mexicanas que expida la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales previa opinión de
diversas dependencias que tengan alguna injerencia en la materia, correspondiéndole a la citada SEMARNAT su regulación y control..
Con fecha de 7 de noviembre de 1995, se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Norma Oficial Mexicana NOM-087-ECOL-1995, que establece los requisitos para la separación, envasado, almacenamiento, recolección, transporte, tratamiento y disposición final de los residuos peligrosos biológico-infecciosos que se generan en establecimientos que presten servicios de atención médica.
Los establecimientos de atención médica son regulados por la Secretaria de Salud por lo que en la revisión de la norma mencionada, se incluye a los representantes del sector.
Esta revisión consideró las características de los diferentes tipos de unidades médicas que prestan atención a poblaciones rurales.
Los residuos peligrosos biológico-infecciosos se han venido manejando en términos de las regulaciones ambientales antes señaladas, sin embargo fue necesario actualizar la NOM-087- ECOL-1995, tomándose en consideración las experiencias y competencias de los sectores involucrados en su cumplimiento, con el fin de que sus disposiciones sean operativas y adecuadas para proteger el medio ambiente y la salud de la población en general.
Esta norma establece la clasificación de los residuos peligrosos biológico-infecciosos así como las especificaciones para su manejo. Esta norma es de observancia obligatoria para los establecimientos que generen residuos peligrosos biológico-infecciosos y los prestadores de servicios a terceros que tengan relación directa con los mismos.
NOM-186-SSA1-1998 DEL EXPEDIENTE CLÍNICO
El programa de Reforma del Sector Salud plasma la mejoría de la calidad de la atención en la prestación de los servicios de salud, como uno de los principales objetivos que en materia de salud definieron en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Alcanzar tal objetivo implica fortalecer y complementar los servicios y sus componentes.
Destaca por su importancia, el presente ordenamiento dirigido a sistematizar, homogeneizar y actualizar el anejo del expediente clínico que contiene los registros de los elementos técnicos esenciales para el estudio racional y la solución de los problemas de salud del usuario,
involucrando acciones preventivas, curativas y rehabilitatorias y que se constituye como una herramienta de obligatoriedad para los sectores público, social y privado del Sistema Nacional de Salud.
Es importante señalar que para la correcta interpretación de esta norma, se tomarán en cuenta, invariablemente, los principios científicos y éticos que orientan la práctica médica, especialmente el de la libertad prescriptiva a favor del personal médico a través del cual los profesionales, técnicos y auxiliares de las disciplinas para la salud, habrán de prestar sus servicios a su leal saber y entender, en beneficio del usuario, entendiendo a las circunstancias de modo, tiempo y lugar en que presten sus servicios.
Esta norma representa el instrumento para la regulación del expediente clínico y orienta al desarrollo de una cultura de la calidad, permitiendo los usos: médico, jurídico, de enseñanza, investigación, evaluación, administrativo y estadístico.
Esta Norma Oficial Mexicana establece los criterios científicos, tecnológicos y administrativos obligatorios en la elaboración, integración, uso y archivo del expediente clínico.
Esta norma es de observancia general en los Estados Unidos Mexicanos y sus dispocisiones son obligatorias para los prestadores de los sectores público, social y privado en los términos previstos en la misma.
NOM-171-SSA1-1998 PRÁCTICA DE HEMODIÁLISIS
La insuficiencia renal en sus dos variedades, aguda y crónica puede ser tratada con la modalidad de terapia substitutiva conocida como Hemodiálisis. Dicho procedimiento, junto con medidas médicas y nutricionales modifican, para bien, el panorama de los enfermos con insuficiencia renal.
En marzo de 1995, ante la escasez de Programa de Hemodiálisis, se reunieron en la ciudad de Morelia, representantes de la Facultad de Medicina de la U.N.A.M., de la Academia Nacional de Medicina, del Consejo Mexicano de Nefrología, del Instituto Mexicano de Investigaciones Nefrológicas y de la Sociedad Mexicana de Nefrología; e hicieron las siguientes sugerencias:
impulsar la enseñanza de la Nefrología en las escuelas y facultades de medicina; entrenar mas residentes en Nefrología; evitar el manejo de pacientes en diálisis por médicos no nefrólogos;
promover programas modernos de hemodiálisis bajo un sistema de regulación sanitaria; promover la creación de nuevas plazas de nefrólogos en el sector oficial, promover programas de transplantes renales y optimizar los programas de diálisis Peritoneal.
Este documento tiene como propósito, el de especificar con claridad las reglas, los procedimientos y los requerimientos de las unidades de Hemodiálisis.
Es importante señalar que para la correcta interpretación de la norma y sin perjuicio de la aplicación de la Legislación Sanitaria, se tomaran en cuenta, invariablemente, los principios científicos y éticos que orientan la práctica médica, especialmente el de la libertad prescriptiva en favor del personal médico, a través del cual los profesionales y auxiliares de las disciplinas para la salud habrán de prestar sus servicios a su leal saber y entender, en beneficio del paciente, atendiendo a las circunstancias de modo, tiempo y lugar que presten sus servicios.
Esta norma establece los requisitos mínimos que deberá reunir el personal de salud y los establecimientos médicos, para la aplicación de la hemodiálisis, así como los criterios científicos y tecnológicos obligatorios a que deberá sujetarse dicha aplicación.
Esta norma es de observancia general en los Estados Unidos Mexicanos y sus dispocisiones son obligatorias para los prestadores de los sectores público, social y privado en los términos previstos en la misma.
CAPÍTULO III. DIAGNOSTICO
3.1 METODOLOGÍA
El primer pasó para implementar el sistema de Gestión de Calidad Integral (SGC) basado en ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004. Fue presentarnos ante el Director de la Organización por medio de una carta de presentación.
México D, f a 15 de Octubre del 2008
ATENCIÓN: LIC. RAMÓN PEREZ O.
LIC. BRENDA ARTEAGA LIC. PABLO NIETO DR. DAVID IABARRA B Por este medios los alumnos:
• Casasola Segura Adriana con número de Boleta: 2003600141
• Norma Lara Serrano con número de Boleta: 99131155
• Miriam Castro Martínez con número de boleta:99090376
• Pablo Montoya Saldaña con número de boleta:89121355
• Sonia Ramírez González con número de Boleta: 95140394 De las carreras de:
• Ingeniero Industrial
• Lic. Ciencias de la Informática
• Ing. Bioquimico
Le informan que están cursando actualmente el Seminario de titulación de implementación de ISO 9001 impartido por el Ing. Gonzalo Acosta Zúñiga en un horario de Lunes - Miércoles de 19:00 a 22:00 horas.
Y por este medio nos dirigimos a ustedes para solicitarles de favor que la teoría adquirida en el seminario se pueda realizar de manera práctica en las instalaciones de MK Humana Montevideo.
De este proyecto se obtendrá información valiosa que será entregada al profesor para poder titularse y del mismo modo se entregará a la empresa copia de la información para poder certificarse en un sistema de calidad.
Sin más por el momento quedamos de ustedes.
Para su aceptación; favor de firmar en el apartado de aceptado.
Si acepto
___________________
Nombre y firma del Responsable de aceptación
PANORAMA GENERAL DE LA ORGANIZACIÒN MÈDIKA HUMANA S.A DE C.V
Cabe señalar que la empresa no cuenta con ningún tipo de implementación del sistema de Calidad; por lo mismo Se realizo un cuestionario inicial para evaluar el nivel de conocimiento y aplicación de las Normas ISO dentro de la organización; se realizo un cuestionario con 82 reactivos correspondientes a la norma ISO 9001 y 15 reactivos correspondientes a la norma ISO 14001.
En total el número de reactivos fue de 97.
Este cuestionario se aplico a todos los niveles de la Organización desde el Director hasta los servicios generales (limpieza); cabe señalar que la organización cuenta con:
• Director
• Subdirección administrativa
• Subdirección Médica
• Representante de la Dirección ISO
• Supervisor de Operaciones
• Supervisor de capacitación y enseñanza
• 2 Analista de Calidad
• Médico titular y/o director de unidad de Hemodiálisis
• Coordinador de unidad y/o Administrador de unidad
• 1 psicólogo
• 1 nutriologo
• 1 trabajador social
• 2 coordinaciones de enfermería.
• 10 enfermeros especialistas
• 2 técnicos en Enfermería
• Recepción
• 2 personas de servicios generales
En total son 30 personas que integran el grupo de trabajo al cual se les aplico el cuestionario en dos días hábiles.
Los resultados se dividieron en diferentes opciones las cuales son las siguientes:
• NO TIENE / NO SABE
• SE TIENE
3.2 SITUACIÓN ACTUAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÒN PRE-IMPLEMENTACIÒN PARA INCIAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN
Obtenidos los resultados se mencionan en la tabla anexa en donde especifica a manera de informe por punto de la Norma los resultados Obtenidos.
PUNTO DE LA NORMA EVALUADO RESULTADO
REQUISITO 4.1
Se encuentran identificados los procesos EL 83.33% del personal no identifica los procesos con los que cuenta la organización.
Se ha definido la interacción de los procesos El 93.33% del personal sabe que interactúa con otras áreas, pero desconoce como se llaman esos procesos y quiénes son los responsables de los mismos
se cuenta con un Mapa de Procesos El 100% del personal desconoce si cuenta con un mapa de procesos.
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN REQUISITO 4.2.2
La organización cuenta con un Manual de Calidad
La organización no cuenta con un manual de calidad
REQUISITO 4.2.3 Y 4.2.4
Tiene procedimiento para el control de documentos y registros (procedimientos, guía para elaboración de procedimientos, instrucciones, manuales,)
El 100% de La organización no cuenta con procedimientos o instructivos para elaborar procedimientos y documentación necesaria en las diversas áreas