INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LA EMPRESA.
TEMA:
GRUPO ORGANIZACIÓN QUEZADA.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES.
PRESENTAN:
ANNEL ORTEGA VEGA CLAUDIA ICELA PORRAS BARRIOS
KARINA SABAS SÁNCHEZ ROCÍO MUÑÓZ CARRILLO TERESA SÁNCHEZ CAMILO
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. MARIO OCHOA RODRIGUEZ.
MÉXICO, D.F., NOVIEMBRE 2005.
AGRADECIMIENTOS.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por ser la institución que extendió sus brazos para cobijarnos y brindarnos la oportunidad de iniciar el camino que nos permitió el interpretar el mundo a través del conocimiento.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN.
Le agradecemos profundamente por abrir las puertas de sus aulas para enseñarnos a conquistar la libertad a través del conocimiento.
A LOS PROFESORES.
Porque gracias a su apoyo y ayuda podemos aspirar a ser personas íntegras y responsables de sus obligaciones como ciudadanos.
INDICE.
Introducción 6
CAPÍTULO I. 1. Marco Teórico de Referencia 1.1 La Administración y el Proceso Administrativo 7
1.2 La Administración de Ventas 20
1.3 El Plan de Ventas 40
1.4 Capacitación de la Fuerza de Ventas 64
1.5 La Planeación Estratégica de Ventas 71
CAPÍTULO II. 2. Situación Actual de Grupo Deportivo Quezada 2.1 La Administración 2.1.1Misión 82
2.1.2Visión 82
2.1.3 Valores 83
2.1.4 Principios 83
2.1.5 Objetivos 84
2.1.6 Estrategias 84
2.1.7 Funciones 85
2.2 La Administración de Ventas 2.2.1 Objetivo de Venta 87
2.2.2 Políticas 88
2.2.3 Programas 89
2.2.4 Asignación de la Fuerza de Ventas 89
2.2.5 Cuota de ventas 89
2.2.6 Pronóstico 90
2.2.7 Presupuesto 90
2.2.8 Capacitación 91
2.2.9 Técnicas de Venta 91
2.3 Capacitación de la Fuerza de Ventas 2.3.1 Manual de Capacitación 92
2.3.2 Manual de Políticas y Procedimientos 93
CAPÍTULO III. 3. Caso Práctico “Grupo Deportivo Quezada” 3.1 La Administración 3.1.1 Historia 95
3.1.2 Misión 96
3.1.3 Visión 96
3.1.4 Valores 96
3.1.5 Principios 96
3.1.6 Objetivos 97
3.1.7 Estrategias 97
3.1.8 Políticas 97
3.1.9 Organización 98
3.1.10 Funciones 98
3.2 La Administración de Ventas 3.2.1 Organización de Ventas 101
3.2.2 Funciones del área de Ventas 102
3.2.3 Dirección de Ventas 103
3.2.4 Control de Ventas 104
3.2.5 Formatos de Control 105
3.3 El Plan de Ventas 3.3.1 Objetivo 109
3.3.2 Políticas de Conducta 109
3.3.3 Políticas de Venta 110
3.3.4 Programa de Venta 110
3.3.5 Asignación de la Fuerza de Ventas 112
3.3.6 Determinación de al Cuota de Venta 113
3.3.7 Determinación del Pronóstico de Ventas 114
3.3.8 Determinación del Presupuesto 121
3.4 Capacitación de la Fuerza de Ventas 3.4.1 Áreas de capacitación de la Fuerza de Ventas 124
3.4.2 Técnica de Ventas 124
3.4.3 Manual de Capacitación de la Fuerza de Ventas 124
3.4.4 Manual de Políticas y Procedimientos 125
3.4.5 Clínica de Ventas 125
3.4.6 Formato para la Evaluación del Vendedor 126 3.4.7 Instructivo de llenado 127
3.5 Planeación Estratégica de Ventas 3.5.1 Análisis de la Industria 128
3.5.2 Análisis del Entorno 130
3.5.3 Análisis del Ambiente Externo 131
3.5.4 Análisis D.A.F.O. 140
3.5.5 Estrategias Propuestas 142
3.5.6 Formatos propuestos 144
3.5.7 Instructivos de llenado 152
3.5.8 Recomendaciones 158
3.5.9 Conclusiones 159
3.6 Bibliografía 160
INTRODUCCIÓN.
Dentro del ámbito nacional y sobre todo profesional, la licenciatura en Relaciones Comerciales ha venido adquiriendo mayor importancia y reconocimiento, ya que día a día los mercados exigen una mayor especialización debido a la complejidad de las operaciones mercantiles, producto de la transición que nos ha tocado vivir y gracias a que nuestra profesión está orientada a la satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor, sin olvidar un adecuado manejo de los elementos administrativos, que nos permitan alcanzar los objetivos y metas establecidos por cualquier empresa, es fundamental la participación de un Licenciado en Relaciones Comerciales para el éxito de la misma.
Toda unidad socio económica necesita establecer dentro de sus sistemas una adecuada administración.
JE-RE es una empresa dedicada a la comercialización de artículos y accesorios deportivos fundada en 1991, la cual ha tenido un gran crecimiento en cuanto al número de sus tiendas ya que en tan poco tiempo cuenta con 5 tiendas más, gracias a la visión de negocio de su fundador sin embargo, no cuenta con bases fundamentales de administración, ni el suficiente personal para llevar a cabo las tareas primordiales administrativas y comerciales. Esta situación podría ocasionar la decadencia del negocio.
El presente trabajo está dividido en tres capítulos:
El primer capítulo contiene los conceptos básicos de la administración en general y del área de ventas que nos sirven como base para realizar el análisis de la empresa a estudiar y fundamentar las propuestas y recomendaciones que se le hacen a la misma.
El segundo capítulo contiene información proporcionada por la empresa que nos sirve para conocer la situación actual y de esta manera reconocer las características, cualidades y deficiencias de JE-RE.
En el último capítulo se realiza un análisis cualitativo y cuantitativo de JE-RE, en base a los resultados obtenidos se diseñó un Plan Estratégico de Ventas que permitirá un crecimiento de sus ventas, considerando que éstas son la parte medular de las actividades de la organización, tomando en cuenta que la administración es la base fundamental de toda organización se desarrolló un plan estratégico a nivel administrativo que soporte todas las actividades de JE-RE, principalmente las que se llevan a cabo en el área de ventas.
1.1 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
LA ADMINISTRACIÓN.
Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. (1)
La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, organización, dirección y control, a fin de alcanzar objetivos previamente establecidos. (2)
Consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas se llaman gerentes. (3)
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Sin embargo, la comprensión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la administración sólo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido ésta desde su aparición como disciplina. Son éstos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio eléctrico y flexible que todo administrador requiere.
ESCUELA DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.
Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como éste, existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.
Los creadores de ésta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbret y Henry L. Grantt, quienes a principios de éste siglo, en EE.UU., determinaron las bases de la administración científica.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, método de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.
(1) Agustín Reyes Ponce
(2) Munch Galindo, Fundamentos de Administración 2004, p. 25.
(3) James A. Stoner, Administración, 1996, p.7
A ésta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que se desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Esta teoría se fundamentó en tres principios:
1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para cada tarea.
2.- La selección científica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3.- La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos.
Es una práctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores “natos” o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra y la aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa.
ESCUELA AMBIENTAL.
Ésta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.), están en armonía con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a ésta teoría “escuela de las vacas contentas”.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
Las relaciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicación, así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la psicología industrial. Nació así la escuela del comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas, mismas que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL.
Íntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes y su efecto en el funcionamiento de la organización formal.
La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales.
Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organización empresarial con el sistema social, esto origina la sociología de la organización, en la que se analiza a la empresa a través de sus diferentes relaciones.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS.
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre, sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES.
Se le llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores económicos, sociales, técnicos, etc., influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. De ahí la importancia de desarrollar modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administración.
Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de las incertidumbres.
ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA.
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático postula que la administración es una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como
relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicación e básica en el proceso decisional.
Proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas tales como inventarios, control de producción, prefactibilidad y otros, más que a problemas de comportamiento humano.
NEO-HUMANO RELACIONISMO.
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se3 inicia en 1940;
considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.
Las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan común y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la administración por objetivos. La administración por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la administración tradicional cuyo principio básico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organización es una jerarquía de relaciones de autoridad.
La administración por objetivos se basa en conceptos reales sobre la naturaleza humana y presupone que:
las personas no son pasivas por naturaleza , se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existen en las empresas, la capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, la labor esencial de la administración es establecer condiciones que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.
ESCUELA ELÉCTRICA, UNIVERSAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Representa una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a través de la aplicación del proceso administrativo.
Las principales actividades (o áreas funcionales) que deberían realizarse en cualquier organización son: - Técnicas, -Comerciales, -Financieros, - Seguridad.
Se establecieron catorce principios de administración que, actualmente, fundamentan la aplicación del proceso administrativo: 1. División del trabajo. 2. Autoridad-Responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés individual al interés general. 7. Remuneración del personal. 8. Centralización. 9. Cadena escalar (línea de autoridad). 10. Orden. 11. Equidad. 12.
Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Solidaridad (espíritu de cuerpo).
CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN.
CALIDAD TOTAL.
El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japón y en empresas de Occidente.
Con el proceso de establecimiento de estándares de calidad a nivel internacional, como el ISO 9000, los enfoques de calidad total resultan imprescindibles para el administrador, empresario o ejecutivo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Uno de los enfoques más recientes de la administración es el Desarrollo Organizacional que surge como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones en la actualidad.
El Desarrollo Organizacional se basa en los siguientes supuestos: 1. Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. 2. La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
ADMINISTRACIÓN JAPONESA.
El progreso económico y social de las firmas japonesas se debe en gran parte a la productividad del trabajador, pero también a la aplicación de la filosofía administrativa denominada Teoría Z, la cual forma parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan como resultado de la concepción que sobre Sus subordinados tienen los gerentes en el Japón. Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son: 1. La confianza: lo que los trabajadores realicen a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa. 2. La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quién se acopla con quién, y de ésta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad. 3. La intimidad: el trabajador debe
buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traduzca en relaciones sociales más estrechas de equipo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
1.- La administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuando mayor y más complejo sea éste.
2.- El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc., con que ese organismo cuenta.
3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
4.- Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única (oportunidad), posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos:
maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.
FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
FASE MECÁNICA.
PREVISIÓN.
Consiste en la determinación técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuales serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. La previsión comprende tres etapas:
1.- Objetivos: fijar los fines.
2.- Investigaciones: descubrimiento y análisis de los medios con que pueden contarse.
3.- Cursos alternativos: de los medios encontrados ver cuántas posibilidades de acción existen.
PLANEACIÓN.
Es la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realización. La planeación comprende tres etapas:
1.- Políticas: principios para orientar la acción.
2.- Procedimientos: secuencia de métodos.
3.- Programas: fijación de tiempos requeridos.
4.- Presupuestos: son programas en que se precisan unidades, costos y diversos tipos de pronósticos.
ORGANIZACIÓN.
Es la estructuración técnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Sus etapas son:
1.- Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
2.- Funciones: determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas.
3.- Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.
FASE DINÁMICA.
INTEGRACIÓN.
Procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento.
La integración de las personas abarca:
1.- Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2.- Introducción: lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente al organismo social.
3.- Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar.
DIRECCIÓN.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de realizarlo de modo más eficaz. La dirección incluye tres etapas:
1.- Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento principal que es la dirección, cómo delegarla y cómo ejercerla.
2.- Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste hacia cada órgano y célula.
3.- Supervisión: es ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
CONTROL.
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. Los elementos que integran el control son:
1.- Relación con lo planeado: el control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2.- Medición: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.- Detectar desviaciones: descubrir las diferencias que se presentan en todo el proceso.
4.- Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y corregir los errores.
VENTAS.
CONCEPTO DE VENTAS.
La ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de satisfacción del consumidor, para actuar después mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de sus beneficios y la persuasión de la conveniencia de su posesión o disfrute. (1)
Es una actividad administrativa la cual supone que los consumidores no compran normalmente la cantidad suficiente de un producto por lo que se requiere un trabajo sustancial de promoción de ventas para llegar al mercado deseado. La tarea principal de la empresa es obtener suficientes ventas para los productos. Se puede inducir al consumidor a comprar mediante la utilización de diversos artificios que estimulen las ventas, y existe la posibilidad de que muchos clientes vuelvan a comprar y, aun en caso de que los clientes no lo hagan, se encuentran en el mercado un gran número de posibles compradores. (2)
CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS.
En cuanto a las clases de ventas que existen según el tipo de cliente que se maneja se encuentran:
1.- Ventas a industriales y profesionales: por lo regular la efectúa en forma directa el productor y requiere de una muy buena planeación y preparación de los vendedores ya que se va a tratar con expertos.
2.- Ventas a mayoristas: la efectúa el productor en forma directa y sugiere la comercialización de artículos de reventa asegurada.
(1) Estructura Científica de la Venta, José María Llamas, Pág. 75.
(2) Mercadotecnia, Laura Fischer, Interamericana, Pág.7.
3.- Ventas a detallistas: no importa a quién se venda (supermercados, tiendas, misceláneas, farmacias, tiendas departamentales, abarrotes, restaurantes, tlapalerías, etc) éste tipo de ventas necesita estar apoyada por una buena variedad de mercancía conocida y prestigiada; estas ventas en ocasiones obligan al vendedor a desarrollar funciones como el chocar la dotación de los productos, las existencias, las exhibiciones, revisar conversaciones con el cliente y la preparación de catálogos de venta bien estructurados.
4.- Ventas a particulares: es la que va dirigida al consumidor final de los artículos que se comercializan, la puede ejercer directamente el productor o algunos de sus intermediarios.
Hay otro tipo de clasificación con respecto al tipo de actividades que realizan los vendedores y comprende las siguientes variables:
1.- Ventas comerciales: dirigida principalmente a los detallistas con objeto de proporcionarle la asistencia promocional necesaria a fin de incrementar sus volúmenes de ventas. Para este tipo de ventas, el vendedor debe
ser servicial y persuasivo, también debe estar bien enterado de las estrategias de ventas del comercio con que trata, además de llevarse bien con ellos, comúnmente a éste tipo de vendedor se le da el nombre de promotor.
2.- Ventas de misión: a los vendedores se les llama “misioneros” y “propagandistas” y tienen como objetivo vender a “favor de”, esto es, que el fabricante va a proporcionar a sus clientes mayoristas la asistencia personal de su fuerza de ventas con el objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas. Los vendedores misionistas deben tener como características principal ser gente joven, entusiasta y con facilidad de palabra para convencer.
3.- Ventas creativas: son los llamados “obtenedores de pedidos” quienes la desarrollan y existen dos clases de ellos:
a) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales.
b) Los que buscan ventas con nuevos clientes, algunos los llaman vendedores cazadores y por lo regular las personas idóneas para este trabajo son más jóvenes, vendedores maduros ya que es un trabajo duro y valioso.
En este tipo de ventas son manejadas en muchas ocasiones las visitas frías, es decir, aquellas en donde no se tiene la certeza de que el cliente visitado necesite de los productos que se le ofrecen, esto sucede en la mayoría de los casos con la venta a domicilio.
4.- Ventas repetitivas: son aquellas que efectúan los llamados “tomadores de pedidos” y pueden ser:
a) Internos o de mostrador: se encuentran localizados en las oficinas de los establecimientos de ventas y su actividad se reduce a servir al cliente, quien ya sabe qué va a comprar; rara vez sirve como instrumento para incrementar ventas, sin embargo, el vendedor puede sugerir y enaltecer el producto.
b) Externos: en los que también es difícil encontrar con éxito el desarrollo de nuevas ventas, en realidad sólo son el medio por el cual los clientes que se encuentran en el campo van a solicitar sus nuevos pedidos que en el campo van a solicitar sus nuevos pedidos que por lo regular se hacen en forma periódica.
5.-Ventas de repartidor: podrían considerarse como una modificación de las ventas repetitivas ya que en realidad sólo varía el hecho de que el vendedor trae consigo la mercancía que va a colocar. Muchas veces estos vendedores utilizando sólo de ésta los medios de transporte, el único requisito indispensable para conservar su mercado es que el vendedor mantenga un buen servicio y trato agradable.
6.- Ventas técnicas: su objetivo es aumentar las ventas proporcionando asesoría técnica; requiere de vendedores jóvenes y para muchas empresas esta función no es propia del vendedor sino que existe un personal de apoyo a la venta de un determinado bien, cuyas características permiten recibir tal servicio, entre estos productos se pueden encontrar la maquinaria, computadoras, etc.
7.- Ventas a domicilio: se pueden operar de diferentes maneras como son:
a) En cadena: se incita al vendedor a aprovechar unas cuantas relaciones personales para tomarlas como prospectos al iniciar su labor de ventas.
b) Por teléfono: consiste en seleccionar del directorio telefónico números al azar, se comunica con la persona y le explica el motivo de la llamada y así conectar una posible cita para realizar el proceso de ventas.
c) En reuniones: se organiza en casa de un amigo una reunión en la que muestran las líneas de productos; al anfitrión se le da un obsequio de acuerdo al grado de éxito que tenga la reunión.
d) De reventa: las empresas, mediante anuncios en la prensa o contratos personales, reclutan gente que esté dispuesta a trabajar sus productos.
e) Mediante guardias: generalmente se trata de empresas distribuidoras que tienen uno o varios comercios o salas de exposición. Reclutan o contratan vendedores para trabajar parte de su tiempo dentro de las empresas y otra parte la dedican al cambaceo.
f) Por correo: a través de la correspondencia se propone la venta con la ayuda de folletos, catálogos, listas de precios, promociones, etc.
g) Por cambaceo: es la venta clásica a domicilio, consiste en la visita de puerta en puerta con el objeto de encontrar posibles consumidores de un determinado artículo.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
Un vendedor puede aumentar su volumen de ventas de dos maneras básicas. Una es mejorar su rendimiento en las ventas cara a cara o en persona.
Existe una relación cercana muy definida entre el volumen de ventas y el número de contactos que el vendedor tiene con los clientes.
Cualquier persona que enfoca con seriedad la administración del tiempo debe mantener una bitácora de la forma en que pasa el tiempo durante una semana típica. Debe mostrar el uso del tiempo en segmentos no mayores de media hora. Este registro mostrará cuánto tiempo se pasa en cada función del puesto.
Las técnicas sólidas de administración del tiempo pueden abrir el camino para una mayor productividad de ventas. El punto es formar una nueva actitud hacia la conservación del tiempo.
ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO.
Un territorio es el área geográfica donde viven los clientes potenciales y reales. Para apreciar por completo las muchas fases de la administración del territorio, es útil examinar una situación típica de ventas. Es necesario ponerse en el lugar de un vendedor que acaba de ser contratado y hacerse la siguiente pregunta,
¿Cómo desempeñaría sus actividades de ventas?
Paso1. Clasificar a todos los clientes: se debe clasificar cada cuenta de acuerdo con su volumen potencial de ventas. Un pequeño número de cuentas puede proporcionar la mayor parte del volumen de ventas.
Paso 2. Desarrolle un plan de rutas y programación: muchos vendedores han encontrado que los viajes son una de sus actividades ajenas a las ventas que más tiempo consume. También se puede perder mucho tiempo simplemente esperando ver a un cliente. El objetivo principal de un plan de rutas y programación de ventas es incrementar las ventas reales, al reducir el tiempo que se pasa viajando entre las cuentas y el tiempo que se pierde esperando ver a los clientes. Se puede utilizar la información del plan de rutas y programas para desarrollar un “Plan de visitas de ventas”. Esta propuesta es un programa semanal de acción que el gerente de ventas suele iniciar. El propósito principal es asegurar la cobertura eficiente y efectiva de las cuentas.
ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS.
Aunque algunos vendedores se quejan de que el “papeleo” consume demasiado tiempo y reduce el tiempo disponible para las ventas, otros reconocen que los registros precisos y actualizados en realidad ahorran tiempo. Su trabajo está mejor organizado y un rápido acceso a la información a menudo hace factible el cierre de más ventas y mejora el servicio al cliente.
Un buen sistema de registros brinda a los vendedores información útil con la que pueden verificar su propio progreso. Los informes de campo ayudan a la administración a tomar decisiones importantes.
A continuación se describen algunos de los registros más comunes que guardan los vendedores.
1) Archivos de tarjetas de clientes y prospectos: contienen nombre, la dirección y el número telefónico.
2) Informes de visitas: se usa para información acerca de las personas que se han visitado y lo que aconteció, proporciona un resumen de lo que sucede durante la visita y una indicación de la futura acción.
3) Registro de gastos: tales como comida, alojamiento, viajes y en algunos casos gastos de entretenimiento.
4) Registro de ventas: varía mucho el diseño de los registros que se usan para informar sobre las ventas. Como se puede esperar, un uso fundamental del informe de ventas es el análisis del desempeño de los vendedores.
1.2 LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
ELEMENTOS DEL AREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
La administración del departamento de ventas es responsabilidad del gerente de las mismas, quien junto con sus ayudantes, establece la organización, determina los procedimientos, dirige al personal administrativo, celebra juntas de ventas, coordina el trabajo de los miembros del departamento, lleva registros de las ventas y asigna tareas a los jefes de las secciones administrativas.
Al gerente administrativo de ventas le compete principalmente la coordinación e integración de todas las actividades de la empresa que tengan alguna relación con el mercadeo. Es además responsable del planeamiento de las ventas, que comprende: la integración del personal de ventas, las compraventas, la publicidad y la promoción; el financiamiento de las ventas; la distribución y los canales de distribución en el programa de mercadeo.
El planeamiento comprende por otra parte la determinación de las funciones de la organización de ventas, la delegación de responsabilidades y la selección de personal para desarrollar actividades específicas, así como la valoración de las realizaciones de la empresa.
La administración de ventas esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para el mejoramiento como las oportunidades potenciales. (1)
APLICACIÓN.
La administración de ventas se aplica en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de ventas tiene algunas características únicas y particularmente retadoras:
1.- El aspecto generación de ventas de la empresa: ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
2.- La imagen publica de la compañía: el departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimientos y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre o una imagen negativa.
3.- Independencia del trabajo de ventas: el vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario. Con frecuencia deben soportar el fracaso cuando el cliente potencial dice no a la solicitud de un pedido, para ello deben buscarse formas de estimular al personal de ventas para que rindan mayores esfuerzos alentarlos si se desaniman, fortalecer a los que son débiles y utilizar firmes medidas disciplinarías para que los que aprovechan de la independencia y libertad de una estrecha supervisión, inherentes en la mayoría de los trabajos en ventas.
4.- Costo de las ventas: un factor adicional que diferencía la administración de ventas en la mayoría de los otros puestos administrativos es el costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 28 y 29.
ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
PRINCIPIOS PARA PLANEAR LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Deben tenerse presentes numerosas consideraciones de importancia cuando se va diseñar o planear una organización eficiente de mercadeo. Ésta debe adaptarse al volumen y características del negocio. Deben tomarse en cuenta los objetivos de la empresa. Uno de los elementos más importantes de una buena organización de ventas es establecer y definir claramente la autoridad. La responsabilidad está en relación con la autoridad. (1)
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas, es determinar las metas o, los objetivos que tiene que alcanzar y que están especificados en el plan general de marketing de la empresa. La compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asignan a los integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicidad de esfuerzos.
La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:
1.- Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización del trabajo.
2.- Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.
3.- La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
JERARQUIZACIÓN.
La división y la especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le haya asignado y llega a dominarla mejor.
Si bien mucha compañías se organizan en torno a la división y la especialización del trabajo cuando diseñan sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: Hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados. Cuando se haya diseñado la estructura ideal de organización, entonces podremos capacitar a las personas o, si fuera necesario, reclutarlas para que ocupen los puestos de esa estructura.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 50.
Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos:
1.- Deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes.
2.- Deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos.
3.- Cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que constituyen la fuerza de ventas, entonces debe integrar todas estas tareas.
La función básica para la organización de ventas de una empresa es asegurar que ocurran estos tres tipos de integración. Mark W. Johnston y Grez W. Marshall en su libro titulado “administración de ventas” señalan dos tipos de organización: vertical y horizontal, decidir cual es la mejor dependerá de los propósitos de la empresa, el mercado objetivo, la línea de productos y otros factores internos y externos. Además considerar el efecto del comercio electrónico y las ventas en línea, así como su apoyo a las ventas.
FUNCIONES.
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres clasificaciones:
funciones administrativas, operativas y técnicas.
Las funciones administrativas comprenden los deberes que los administradores superiores de ventas tienen de formular las grandes normas comerciales, planear la organización, controlar y coordinar, valorar la actuación de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
Las funciones administrativas de los altos ejecutivos de ventas son:
1.- Formulación de normas de ventas.
2.- Diseño de la organización de ventas.
3.- Planeamiento y horario de las operaciones de ventas.
4.- Coordinación de las actividades de los miembros pertenecientes al departamento de ventas entre sí y con los de otros departamentos y los de la gerencia general.
5.- Delegación de autoridad.
6.- Asignación de responsabilidades.
7.- Establecimiento de controles en la organización.
8.- Valoración de actuaciones.
9.- Aprobación de asignaciones y presupuestos.
10.- Control de costos.
11.- Búsqueda de nuevos mercados y salidas.
12.- Atención a los perfeccionamientos del producto.
13.- Formulación de órdenes e interpretación de normas prácticas y planes.
14.- Análisis de la competencia.
15.- Contactos con los agentes de ventas y ejecutivos sobre el terreno.
16.- Contactos con los distribuidores y minoristas.
17.- Relaciones con los vendedores al por menor.
Las funciones operativas comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos subordinados de ventas sobre el terreno – gerentes de división, distrito y sucursal, y supervisores – de ejecutar las disposiciones, controles y planes de alta gerencia.
Las funciones operativas corren a cargo de los gerentes de ventas sobre el terreno, de los gerentes de división, distrito y sucursal de ventas, y de los supervisores. Estas funciones comprenden las siguientes actividades: buscar, seleccionar, adiestrar, marcar rutas, controlar, equipar, estimular, supervisar, y valorar a los agentes de ventas; celebrar juntas de ventas; resolver los problemas de la distribución física; marcar territorios de ventas; controlar las operaciones de las sucursales; coordinar las ventas con la publicidad;
interpretarlas normas e instrucciones, dar cuenta sobre las operaciones de ventas; supervisar los servicios;
establecer contactos con los agentes de ventas; supervisores y clientes sobre el terreno; delegar la autoridad y asignar responsabilidades; organizar promociones comerciales, realizar ascensos, cambios de empleo, o terminaciones de contratos y proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas prácticas y controles, en los productos y en los procedimientos.
Las funciones técnicas de las organizaciones de ventas consisten principalmente en proporcionar asesoramiento y otros servicios a los ejecutivos de administrativos y de línea. Los departamentos técnicos despachan con el gerente de ventas y le ayudan a solucionar los problemas del mercadeo por medio del análisis de las ventas, de la investigación del mercado y de estudios de distribución. Los principales departamentos técnicos de una organización comercial son:
1.- Investigación del mercado.
2.- Publicidad y promoción de ventas.
3.- Planeamiento de ventas.
4.- Desarrollo del producto.
5.- Análisis de Ventas.
6.- Relaciones con los vendedores.
7.- Tráfico.
8.- Personal de ventas.
9.- Correspondencia de ventas.
Las funciones técnicas son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando proporcionan asistencia y consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones administrativas.
En la práctica estas tres clases de funciones suelen invadir mutuamente sus esferas de acción, porque hay deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los ejecutivos administrativos, que los operativos y técnicos.
DIVISIÓN DE FUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Paso importante en el proyecto de una organización de ventas, es establecer la división de sus funciones esenciales en grupos o departamentos especializados, con objeto de poder desarrollar el control, la coordinación y el funcionamiento eficaz de sus actividades. Hay cinco posibles divisiones básicas de una organización comercial: geográfica, funcional, por líneas de productos, por clientes y la combinación de las tres ultimas divisiones.
1. División Geográfica. Las compañías que operan a escala nacional suelen dividir sus organizaciones de ventas en distritos o territorios geográficos. En esta división se reconocen las limitaciones de tiempo, capacidad y conocimientos de la gerencia centralizada de ventas para atender eficazmente las operaciones comerciales desarrolladas en localidades apartadas.
Las divisiones geográficas de la organización de ventas permiten una acción pronta, proporcionan a la gerencia información directa sobre las condiciones locales y hacen posible contrarrestar más eficazmente la competencia local.
2. División Funcional. Las funciones de las organizaciones de ventas suelen ser las siguientes: publicidad, promoción de ventas, investigación del mercado, planeamiento de ventas, personal vendedor, costos y presupuestos de ventas, desarrollo del producto, servicio mecánico, tráfico y acomodamiento de las mercancías al gusto del consumidor. Estas divisiones son las corrientes en el nivel administrativo, y están representadas por departamentos de personal técnico.
3. División por líneas de artículos. En las empresas que distribuyen distintos productos de carácter especializado, la organización de ventas suele dividirse en líneas de artículos. Los grupos de ventas asumen responsabilidades ejecutivas y técnicas en cuanto a las ventas y beneficios de un solo producto o un grupo de ellos. La división por líneas de productos permite la dirección y control especial de las ventas y contribuye al desarrollo o formación de los ejecutivos encargados de cada línea, a quienes se da autoridad para desarrollar el mercadeo, manufactura y venta con ganancia del producto. Uno de los inconvenientes de esta división, es la dificultad de coordinar las operaciones de las diferentes divisiones.
4. División por clientes. Las firmas comerciales que venden a distintos tipos de clientes pueden departa mentalizar su organización de ventas por tipos de consumidores.
Las divisiones principales de las organizaciones de ventas por tipos de clientes son: consumidores industriales, institucionales, comerciantes e individuales. Cada una de estas clases se subdivide a veces en ventas especializadas a un tipo particular de cliente. (1)
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN VERTICAL.
En este tipo de organización la cadena de mando corre del más alto ejecutivo de las ventas hacia abajo, por los diversos niveles de subordinados. Cada subordinado depende exclusivamente de una persona, que se encuentra en el nivel superior, y se espera que cada uno de ellos desempeñe todas las actividades necesarias para manejar las ventas que corresponden a su nivel.
A fin de diseñar una buena estructura vertical para una organización de ventas debemos contestar dos preguntas clave:
1.- ¿cuántos niveles de administradores de ventas debe haber?
2.- ¿cuántas personas deben estar dentro del ámbito de control de cada administrador?
Para determinada cantidad de vendedores, cuanto mayor sea el ámbito de control, tanto menos niveles de administración habrá y tantos menos administradores se necesitarán. Para determinarla cantidad de administradores y el ámbito de control los administradores siguen una serie de lineamientos.
El ámbito de control debe ser más pequeño y la cantidad de niveles de administración, mayor cuando:
1.- La tarea de la venta sea compleja.
2.- Las utilidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y 3.- Los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados.
El ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme vayan subiendo los niveles de organización de ventas porque los gerentes de alto nivel deben contar con más tiempo para hacer análisis y tomar decisiones. Cuanto más importante sea una decisión para el éxito de una empresa. Tanto más alto será el nivel del administrador que deba tomar esa decisión.
La forma más común de estructura vertical para la organización es la organización lineal y cuerpo administrativo.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 60-67.
Muchas organizaciones de ventas grandes recurren a un cuerpo administrativo, además de sus administradores de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo son los encargados de una gama limitada de actividades específicas, pero no tienen la misma responsabilidad amplia sobre las operaciones ni la autoridad que los gerentes de línea, realizan tareas que requieren conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas promedio no ha tenido tiempo de desarrollar, ayudan a recabar y analizar la información que los administradores de línea necesitan para tomar decisiones. Las funciones más comunes que desempeñan los especialistas del cuerpo administrativo de la organización de ventas son el reclutamiento, la capacitación y el análisis de las ventas.
El uso creativo de los especialistas del cuerpo administrativo permite que la fuerza de ventas funcione con menos administradores debido a los beneficios de la división y la especialización del trabajo. También mejora la eficacia de la organización de ventas, al mismo tiempo que baja los costos. Además los puestos en el cuerpo administrativo pueden aprovecharse como terreno de prueba para los futuros administradores de ventas de alto nivel. Estos puestos sólo están justificados cuando la organización de ventas es lo suficientemente grande para que los especialistas del cuerpo administrativo tengan mucho trabajo para mantenerlos ocupados.
GERENTE GENERAL DE VENTAS
GERENTE REGIONAL DE VENTAS - ESTE
GERENTE REGIONAL DE VENTAS - OESTE RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL DE VENTAS
ANALISIS DE VENTAS
CAPACITACION PARA LAS VENTAS
VENDEDORES INDIVIDUALES/
TERRITORIOS
VENDEDORES INDIVIDUALES/
TERRITORIOS
VENDEDORES INDIVIDUALES/
TERRITORIOS
ESTRUCTURA HORIZONTAL.
Existen varias formas para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes, decidirse por la mejor organización de ventas en una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas, a medida que estos cambien, la organización de la fuerza de ventas tendrá que cambiar ante este planteamiento, surgen varias preguntas clave:
1.- ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar a agentes externos para que se encarguen de algunas o de todos sus esfuerzos de ventas?
2.- ¿Cuántas fuerzas de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas?
3.- ¿Debe asignar a un representante de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas?
4.- ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes?
5.- ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los mercados exteriores y se convierten en competidores globales?
El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o agentes externos. Si la decisión es por una fuerza de ventas de la compañía algunos enfoques posibles serían:
ORGANIZACIÓN GEOGRAFICA.
Es el método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas, en este caso a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto, cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarios para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado.
VENTAJAS:
1.- Costos bajos.- como sólo hay un vendedor en cada territorio y estos tienden a ser más pequeños que en otras formas de organización, el tiempo de los viajes y gastos es mínimo. Se requieren menos niveles administrativos para coordinarlos, por lo tanto la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos.
2.- Relación con los empleados.- como un solo vendedor visita a un solo cliente, es poco habitual que haya confusión respecto a 1.- que es responsable de qué, o 2. a quien debe dirigirse el cliente cuando se presentan problemas.
3.- Toma de decisiones.- ofrece al vendedor libertad para tomar decisiones respecto de cuales funciones de ventas desempeñará, en cuales productos hará hincapié y en cuales clientes se concentrará.
DESVENTAJAS:
No produce ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo, se espera que cada vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS.
Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto de su línea.
VENTAJAS:
1.- Cada vendedor puede familiarizarse con los atributos técnico, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender, relacionados con un solo producto o productos afines.
2.- Cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto, la compañía orientada al producto puede llevar a que ventas y producción tengan una cooperación más estrecha, sobre todo si el producto que se fabricó se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción o de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.
3.- Permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía.
4.- Permite a los vendedores especializarse acerca de uno o unos cuantos productos, las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados recurren a esta forma de organización.
GERENTE GENERAL DE
VENTAS
GERENTE REGIONAL DE VENTAS- ESTE
GERENTE REGIONAL DE VENTAS-OESTE
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
VENDEDOR INDIVIDUAL/
TERRITORIOS VENDEDOR
INDIVIDUAL/
TERRITORIOS VENDEDOR
INDIVIDUAL/
TERRITORIOS
DESVENTAJAS:
1.- Duplicidad de esfuerzos.- Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes, esta duplicidad lleva a que los gastos sean más altos, se necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y requiere más personal administrativo de ventas dando como resultado costos administrativos más altos.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS O TIPO DE CLIENTES.
Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing”
que refleja una estrategia de segmentación de mercados. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos.
VENTAJAS:
1.- A medida que los vendedores se especializan en el cliente se van familiarizando con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de marketing que le resultarán atractivos a ese cliente.
2.- Esta estructura organizacional permite a los gerentes de marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de la fuerza de ventas especializadas.
DESVENTAJAS:
1.- El hecho de tener a distintos vendedores visitando a distintos tipos de clientes en el mismo territorio puede
llevar a gastos de ventas más altos y encarece a los costos administrativos.
2.- Cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o divisiones operando en diferentes industrias, quizá ocurra que dos o más vendedores visitan al mismo cliente. Esto puede provocar confusión y frustración de los clientes.
ORGANIZACIÓN POR FUNCIÓN DE VENTAS.
Distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. En ciertas circunstancias, sería lógico recurrir al enfoque de la organización por función de ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una de estas organizaciones funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especializa en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio a los clientes de siempre.
VENTAJAS:
1.- Muchas empresas de productos industriales emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional: los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados de ayudar al desarrollo de productos nuevos y sus primeras ventas.
2.- Los desarrollistas especializados generalmente realizan investigaciones de mercado, ayudan al departamento de investigación y desarrollo, y al de ingeniería de la empresa, y venden los productos nuevos a medida que van perfeccionándose.
3.- Ayudan a asegurar el éxito de los productos nuevos, particularmente cuando tienen experiencia y conocen las operaciones y las necesidades de los clientes, así como las capacidades técnicas y productivas de su propia empresa.
DESVENTAJAS:
1.- Es muy probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes, experimentados y “brillantes”
a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos mismos clientes nuevos podrían objetar cuando tienen que pasar del vendedor que ganó su favor a otro que sirve como vendedor de mantenimiento.
2.- La gerencia tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de conservación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que podría haber entre las dos fuerzas de ventas.
DIRECCIÓN DE VENTAS.
AUTORIDAD.
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma lo que debe de hacerse.
Una instrucción debe ser clara. Esto es de sentido común, pero con frecuencia se viola, si bien la supervisión debe ser clara para el supervisor que la emite no siempre loes para quien lo recibe.
Una instrucción debe ser completa. Una orden completa no debe dejar dudas en la mente de la persona que la recibe respecto a lo que debe hacerse. Por lo general se debe indicar el factor tiempo.
La instrucción debe ser razonable. Un supervisor debe considerar si la persona que recibe la instrucción tiene la experiencia y la habilidad suficiente para cumplirla en forma satisfactoria. (1)
(1) Administración de Ventas, Robert F. Hartley, pág. 360, 361.
EVALUACIÓN DE LA DIRECCIÓN.
La dirección puede tomar dos extremos. En la dirección participativa, el supervisor consulta con la gente responsable de hacer los mismos resultados. Dirección autócrata es sencillamente dar las ordenes sin consultar o sin la participación de los subordinados.
BENEFICIOS.
Beneficios de la dirección participativa Uno de los beneficios es la participación de los empleados es la mayor cooperación y entusiasmo por el mismo trabajo.
COMUNICACIÓN.
La función principal del agente de ventas es comunicar a los compradores los datos relativos a los productos y servicios que vende. Constituye una responsabilidad fundamental de la gerencia de ventas, ayudar a sus agentes a mejorar su comunicación, proporcionándoles instrumentos eficientes y mostrándoles cómo deben utilizarlos para hacer presentaciones eficaces de ventas.
Los clientes se forman una idea más clara de los valores del producto, cuando lo conocen a través de varios sentidos. Se despierta su interés, utilizando diversos medios de comunicación. El mensaje de ventas adquiere entonces más fuerza convincente.
LACOMUNICACIÓN DE LOS AGENTES DE VENTAS.
1.- Comunicación Visual: Los medios visuales representan muchas ventajas para el agente cuando efectúa sus presentaciones de ventas. Atraen y mantienen la atención de los compradores, hacen más claros y comprensibles los argumentos que les expone el vendedor, ahorran tiempo tanto al vendedor como al comprador, le recuerdan los aspectos que tiene que desarrollar y exponen datos que permiten al agente redondear su argumento.
Los agentes que únicamente se valen de sus explicaciones verbales para encarecer las excelencias del producto, causan poco impacto en el entendimiento de los compradores. Con las ayudas visuales que entran por los ojos apoyadas por palabras que entran por los oídos, el agente produce en el cliente una doble impresión sensorial, que por tanto tiene el doble de fuerza que cuando emplea únicamente su palabra.
2.- Medios de comunicación visual: Pueden producirse impresiones ópticas en las presentaciones de ventas, utilizando diversas clases de ayuda visuales: el producto mismo o una muestra del producto; modelos, folletos ilustrados; aparatos de demostración; mapas y diagramas, gráficas; tarjetas, dramatizaciones;
documentales; películas y circuitos cerrados de televisión.
3.- La audio comunicación: La investigación acústica ha demostrado que cuando la audición se combina con la visión, el aprendizaje es más rápido, el interés se mantiene a más alto nivel, y los datos se retienen en la
memoria un 55 por ciento más de duración. Las ayudas principales para la comunicación auditiva en ventas, son la voz física, las grabaciones en cinta magnetofónica, los discos y el teléfono.
La voz del vendedor sigue siendo el medio principal para informar a los compradores de las excelencias de los productos y servicios.
4.- La comunicación por el tacto: Los agentes que invitan a los compradores a manejar los productos y apreciar por el tacto su acabado y finura, producen en ellos fuertes sensibles. Invitando al comprador a tocar el producto se logra la atención, se despierta su interés y se gana su confianza.
5.- Comunicación Olfativa: Muchos productos provocan en los compradores una fuerte impresión de su calidad por medio del sentido del olfato.
6.- Comunicación Gustativa: Puede estimularse el sentido del gusto para ayudar a la venta de la mayor parte de los productos alimenticios. La comunicación por el gusto es particularmente útil para vender alimentos preparados y bebidas.
LA COMUNICACIÓN CON LA GERENCIA.
Para ayudar a los agentes a comunicarse con la gerencia, se les proporcionan modelos de informes diarios de sus visitas; modelos de reportes de gastos; listas de rutas o impresos de itinerarios; modelos de estudio de la ventas; modelos de pedidos perdidos; pliegos de reportes de ajustes o reclamaciones; informes de labor misionera, y resúmenes de actividades diarias, semanales o mensuales.
También se entrega a los agentes de ventas equipo para custodiar y archivar datos relativos a los prospectos y consumidores, así como libros con relaciones de clientes.
MOTIVACIÓN DE LOS AGENTES DE VENTAS.
Ganarse el entusiasmo, la lealtad y el interés de los agentes de ventas es la responsabilidad más importante del agente de ventas, cuyo éxito en aumentar su volumen y beneficios depende del talento que tenga para estimular a su fuerza vendedora a lograr el máximo posible de ventas. Para motivar a los agentes, el gerente de ventas tiene que entender las satisfacciones que esperan recibir de su trabajo, y procurar que las reciban.
Es evidente la necesidad que todas las organizaciones de ventas tienen de estimular as sus agentes a que pongan en juego todas sus capacidades y operen con el mayor entusiasmo. El potencial que es capaz de obtener y alcanzar cualquier organización de ventas está por encima de todo cálculo.
Todos los gerentes de ventas y supervisores son responsables de la motivación de las personas a quienes dirigen.
Para estimular a los agentes, el gerente de ventas debe primero comprender los deseos cuya satisfacción puede inducirlos y animarlos a desarrollar un mayor esfuerzo productivo, a ser leales a la compañía y a sentir entusiasmo por su producto y su trabajo.
Factores que estimulan a los agentes a alcanzar mayores metas de ventas:
1. Reconocimiento y alabanza.
2. Compensación justa.
3. Buenas condiciones de trabajo.
4. Oportunidad de progreso.
5. Buena supervisión y dirección.
6. Información al día por medio de una buena comunicación.
7. Oportunidad de expresarse a sí mismos.
8. Ser socialmente aceptados.
9. La seguridad.
10. El deseo de sobresalir.
11. Participación.
12. Fe en la importancia del trabajo de ventas. (1)
SUPERVISIÓN.
La supervisión se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La supervisión efectiva se define como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo. En la supervisión están incluidos los siguientes elementos:
1.- Planeación: hacer la asignación de trabajos.
2.- Dirección: dar instrucciones.
3.- Motivación: estimular el buen desempeño.
4.- Continuación: ver que se asignen las instrucciones y que el desempeño sea satisfactorio.
METODOS DE SUPERVISIÓN.
La supervisión se puede hacer por contacto directo o personal con los subordinados. El gerente de ventas suele tener vendedores dispersos en un área geográfica grande, haciendo que la supervisión sea difícil o
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 294, 296, 303, 307, 313,322-329.
