Una Vida Heroica Para Cambiar El Mundo - Chris Lowney

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L

OWNEY

Una vida

heroica

para cambiar

el mundo

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la red: www.conlicencia.com o por teléfono: +34 91 702 1970 / +34 93 272 0447

Título original: Heroic Living

© Chris Lowney, 2009

Publicado en español

en virtud de un acuerdo con Loyola Press, 3441 N. Ashland Avenue

Chicago, Illinois 60657, USA

www.loyolapress.com

Para la traducción española © Editorial Sal Terrae, 2015 Grupo de Comunicación Loyola

Polígono de Raos, Parcela 14-I 39600 Maliaño (Cantabria) – España Tfno.: +34 94 236 9198 / Fax: +34 94 236 9201

[email protected] / www.salterrae.es

Imprimatur: Manuel Herrero Fernández Administrador apostólico de Santander

26-01-2015

Diseño de cubierta: María José Casanova

Edición Digital ISBN: 978-84-293-2422-8

Índice

Portada Créditos

Nota a la presente edición

Introducción: Conscientes de nuestro poderoso destino

Primera parte: Diseña una nueva estrategia para los nuevos tiempos 1. Nuestro dilema

Destrucción creativa y crisis de identidad El cambio me obliga a averiguar quién soy

El choque de culturas me obliga a tomar nota de lo que represento

La magnitud de los cambios me obliga a reflexionar sobre el porqué de mi importancia personal

La complejidad me obliga a valorar atentamente cada una de las decisiones que tomo Un nuevo enfoque de las realidades del nuevo mundo

2. El camino a seguir

El camino que nos falta por recorrer

Entra en los Ejercicios Espirituales de Ignacio de Loyola Segunda parte: Descubre el formidable sentido de tu vida 3. ¿Dónde te encuentras tú ahora?

Hemos llegado muy lejos, pero ¿adónde nos dirigimos? Los buenos estrategas abordan los hechos de frente 4. ¿Adónde quieres llevarnos?

Una visión que trasciende todas las fronteras Tratados como miembros de la familia real Subiendo y bajando la colina

Una nueva civilización en perspectiva 5. ¿Por qué te encuentras aquí? Su propósito es ser santo

Las organizaciones santas funcionan mejor Su propósito es mejorar el mundo

Construir la civilización del amor 6. ¿Qué tipo de persona quieres ser? Integridad: un valor para nosotros mismos Veneración: un valor para los demás Excelencia: un valor para nuestra obra 7. ¿Qué es lo que de verdad importa? Sin coraje para vivir como debemos Un santo que asoció cabeza y corazón Tómalo como algo personal

Supérate a ti mismo Dirígete a tu Dios

Tercera parte: Escoge sabiamente 8. Toma grandes decisiones El factor X

Responsabilízate de tu vida con una actitud optimista, proactiva y abierta al mundo Retírate para avanzar aprendiendo a reflexionar

Controla lo controlable concentrando tus energías donde realmente importa Libérate a ti mismo desarrollando la indiferencia

Reconoce el consuelo y la desolación prestando atención a tus señales interiores Granjéate un amigo de verdad tratando con colegas sabios

Hazlo una y otra vez desde distintas perspectivas Toma tus decisiones asumiendo riesgos

9. Vive en libertad

¿Qué trabajo da gloria a Dios?

Nuestra primera y principal responsabilidad ¿Rayos y relámpagos?

La voz que habla «dentro de mí» La zarza que ardía sin consumirse

Cuarta parte: Haz que cada día sea importante 10. Trata de ser coherente

Señor, estoy poniendo a un hombre en la Luna Cómo conseguir que las cosas no se hagan

Centrar la atención: aprende de san Juan Berchmans

Acepta la realimentación e introduce correcciones en tiempo real: aprende de Walmart Afronta los grandes retos en pequeñas dosis: aprende de «Alcohólicos Anónimos» Recuerda cada día qué es lo que te preocupa: aprende de mi vecino

Sé responsable: aprende de un buen jefe 11. Reconoce tu progreso

Mejorando a los estrategas del siglo XXI

Tradiciones espirituales salpicadas de herramientas de ejecución Apéndice: Haz de la gratitud y el optimismo los motores de tu vida Que la gratitud te catapulte hacia delante

Camina con optimismo hacia un mundo mejor Agradecimientos

Nota a la presente edición

E

n el libro se citan a menudo diversos libros de la Biblia y dos obras de Ignacio de Loyola, los Ejercicios Espirituales y la Autobiografía. El traductor cree oportuno hacer tres breves aclaraciones que ayudarán al lector:

– Sobre las citas bíblicas: La traducción sigue en general el texto de la llamada Biblia

de Nuestro Pueblo, Mensajero, Bilbao 2009, y Biblia del Peregrino. En los pocos

casos en que las diferencias con el texto inglés son de cierto interés, la traducción sigue más de cerca el texto inglés. Por ir dirigido a un público amplio, los libros bíblicos se citan por su título completo, y no por medio de siglas: p. ej., Mateo 14,10-12.

– En el texto se citan a menudo los Ejercicios Espirituales de San Ignacio de Loyola, texto cuidado y revisado por Santiago Arzubialde, sj, Sal Terrae, Santander 2010. La edición española ha conservado el texto original de Ignacio de Loyola, con su terminología y construcción propias, que el traductor espera susciten el interés de los lectores. La forma de citarlos es siempre la misma: sigla EE, seguida de número de párrafo de la edición utilizada: p. ej., EE, n. 235.

– El peregrino. Autobiografía de San Ignacio de Loyola. Introducción, notas y

comentario de Josep M.ª Rambla Blanch, sj, Mensajero-Sal Terrae, Bilbao-Santander 20116_{. Aunque el texto original inglés transforma la tercera persona en} que está redactado el original en primera persona, la traducción española conserva el texto tal como aparece en el relato autobiográfico de Ignacio. La forma de citarla es

El Peregrino, seguido del número del párrafo de la edición antes citada: p.ej., El Peregrino, n. 12.

Introducción:

Conscientes

de nuestro poderoso destino

H

as nacido para cambiar el mundo.

Conseguirás aprovechar al máximo esta oportunidad única si dominas tres habilidades vitales:

1. Formular una meta que sea digna del resto de tu vida.

2. Acertar en las decisiones profesionales y de relación en este mundo incierto y cambiante.

3. Hacer que cada día de tu vida sea importante por la atención que prestas a tus pensamientos, acciones y resultados.

Mi propia e inverosímil carrera, primero como religioso jesuita y más tarde como ejecutivo de un banco de inversiones, ilustra precisamente por qué estas habilidades particulares son esenciales para que una vida sea significativa en el siglo XXI. Personalmente tuve la suerte de trabajar en tres continentes como director ejecutivo de la banca J. P. Morgan, que consiguió el ambicioso objetivo de cambiar radicalmente las líneas de negocio de la empresa y, como si ello no bastara, mejorar los resultados empresariales durante el mismo proceso de cambio. (Para que los lectores poco familiarizados con el mundo de los negocios se hagan una idea de la trascendencia de esta operación, imagínense un avión con problemas que tiene que ser reparado en pleno vuelo y estando al alcance del fuego enemigo). La vida cotidiana puede resultar igualmente estimulante mientras, como profesores, abogados y amas de casa, sepamos compaginar las tareas profesionales, el hogar y las relaciones con las sorpresas a menudo desagradables de cada día. Los más eficaces de entre nosotros dominan las habilidades que resultaron decisivas en el caso de la banca J. P. Morgan: el exacto conocimiento de las fuerzas y de las debilidades de cada uno, el control sobre la propia vida, la valentía para tomar duras decisiones y la adaptación a lo que las circunstancias exigían en cada momento.

Por otra parte, la psicología moderna nos dice que los individuos sanos y felices sienten también profundamente que su vida tiene sentido, camina hacia una meta. De ahí que estas personas defiendan determinados valores, se sientan conectadas con otros individuos y grupos y trabajen en favor de causas que son más grandes que ellas mismas y que sus intereses personales. Francamente, muchos de nosotros no encontramos estas cualidades vivificantes encarnadas en nuestros lugares de trabajo. Al contrario, las

organizaciones se convierten a menudo en factores de estrés, lugares sin alma donde falsos gestores invocan tópicos como el respeto mutuo, al mismo tiempo que tratan a los subordinados como herramientas de las que se desentienden una vez las han utilizado. Aunque no faltan ejecutivos que en ocasiones formulan atractivas visiones sobre el futuro de sus empresas, pocos están dispuestos a sacrificarse personalmente para hacer realidad esas expectativas. Las peores organizaciones son aquellas que pagan a sus empleados pero, por estar ellas mismas en bancarrota espiritual, son incapaces de ofrecerles la alegría, la plenitud y la paz que muchos otros encuentran, por ejemplo, en sus familias y tradiciones espirituales.

Muchos de nosotros buscamos en la religión o la espiritualidad lo que echamos en falta en el lugar de trabajo. Y aunque frecuentemente encontramos consuelo e inspiración en la mezquita, la iglesia o el templo, a menudo salimos de los actos religiosos sin una idea clara que nos ayude a tomar las complicadas decisiones a que necesariamente tendremos que hacer frente durante la semana laboral. A menudo las tradiciones religiosas son para los creyentes fuentes de incomparable sabiduría, pero nunca les ofrecen un enfoque claro que les sugiera cómo han de aplicar esa sabiduría en su vida cotidiana. Por inmensa que sea la riqueza contenida en las mil páginas de mi biblia, esta no es para mí una estrategia. Nuestras tradiciones espirituales ofrecen respuestas, pero al mismo tiempo nos plantean una pregunta cada vez más inquietante: ¿Cómo consigo personalmente conectar mis creencias más profundas con lo que hago durante toda la semana en el lugar de trabajo y en mi propio hogar?

De esta manera, nos vemos obligados a diseñar una estrategia que abarque toda nuestra vida y sea a la vez espiritual y mundana. Sí, necesitamos tomar decisiones difíciles, conseguir que las cosas se lleven a cabo y adaptarnos a un mundo constantemente cambiante. Es justamente lo que hacen las mejores empresas. Pero, al mismo tiempo, necesitamos encontrar la paz y la plenitud derivadas de la comprensión de la grandeza a la que somos llamados como seres humanos. Mientras vivimos en la tierra, el poderoso designio de Dios nos estimula y nos plantea serias exigencias. Estamos aquí para convertirnos en seres que, una vez iluminados, miremos más allá de nuestros intereses egoístas y de nuestro propio tiempo, porque nuestro corazón y nuestro espíritu son más grandes que cualquier empleo o suma de dinero. Y transformándonos nosotros mismos en los seres que estamos llamados a ser, conseguiremos que nuestra civilización se acerque a lo que ella misma debería ser: no una humanidad pobre de espíritu y autosuficiente, sino una civilización de espíritu amplio, que ama la vida, a los otros seres humanos y al mundo.

Así pues, este es un libro de autoayuda, que invita a los lectores a profundizar en el problema de su condición humana; eso sí, en él se rechaza el pensamiento convencional de los libros de autoayuda. En su mayoría, estos libros garantizan un resultado con solo leerlos. En cambio, mi libro no garantiza ningún resultado si lo único que haces es leerlo.

En general, este tipo de libros suelen trocear nuestras vidas en compartimentos estancos, para luego centrar su atención en algún problema concreto que ellos prometen solucionar: cómo hacerse rico, cómo encontrar pareja, cómo escoger colegio, cómo encontrar empleo... En cambio, este libro reta a quienes lo lean a transformar trabajo y hogar, creencias y acciones, cuerpo y espíritu, en un todo integrado. Mientras esos otros libros invitan al lector a planificar pasos fáciles hacia una meta, este traza una dura senda que exige una práctica de por vida.

El tiempo de poner pequeños parches ha pasado, porque los parches han fracasado. Por ejemplo, somos ya demasiados los que trabajamos duramente sin que nuestros empleos apenas nos satisfagan (¡y todavía peor si nos aburren!). En otras ocasiones llevamos una vida dispersa, o sentimos que la competencia en el trabajo y las exigencias familiares nos agobian. Un mundo rápidamente cambiante nos bombardea con multitud de opciones, y con demasiada frecuencia no acertamos en las elecciones que hacemos: en nuestras amistades, carreras o estilos de vida. Nos preocupa la posibilidad de que el día de mañana nos quedemos sin trabajo, el mundo que heredarán nuestros hijos y, en un sentido más profundo, la duda que a veces nos asalta sobre el escaso interés que pueda tener nuestro duro trabajo para este gigantesco y complicado mundo. Año tras año, las encuestas informan que cada vez son más los norteamericanos que se muestran recelosos, infelices o insatisfechos. La mitad de los encuestados cree que para los integrantes de la generación actual la vida es mucho peor que para quienes vivieron hace dos generaciones, y un 60% cree que nuestros hijos vivirán en condiciones todavía peores que las nuestras1.

Por no aceptar este pronóstico negativo, escribí este libro, convencido de que quienes integramos la generación actual podemos superar los problemas que hoy nos afligen, mejorar nuestra autoestima, ser mejores versiones de nosotros mismos y convencer a nuestros familiares y colegas de que también ellos pueden ser mejores versiones de sí mismos. Sé que esto es posible, porque yo mismo he sido testigo de este tipo de cambios sociales. Por las páginas de este libro desfilarán hogares familiares, chabolas de Caracas, salas de juntas empresariales y basureros de Manila, por destacar algunos ejemplos de entre las innumerables personas normales que se han convertido en mejores versiones de sí mismas tras haber encontrado un objetivo que dignificó su vida, una visión por la que merecía la pena luchar y valores dignos de ser abrazados y defendidos.

También sé que la estrategia de este libro puede ser eficaz porque las prácticas fundamentales que sugiero a los lectores ya han demostrado su eficacia a lo largo de casi cinco siglos. En efecto, si el armazón estratégico del libro delata la influencia de J. P. Morgan (y de otras grandes organizaciones), la fuerza interior que lo anima procede íntegramente de Ignacio de Loyola, que en el siglo XVI fundó la Compañía de Jesús, una orden religiosa católica que desde el principio estuvo integrada por sacerdotes y

hermanos legos. Ignacio de Loyola fue pionero en el uso de técnicas de inestimable valor para abordar cuestiones fundamentales de la vida y trazar un itinerario en respuesta a dichas cuestiones. Intercalando sus intuiciones dentro de un sólido armazón estratégico, crearemos un enfoque extraordinariamente eficaz para abordar nuestro más importante negocio: dirigir nuestras propias vidas.

Una parte importante –pero no su totalidad– del lenguaje de este libro procede de la tradición cristiana, que personalmente comparto con Ignacio de Loyola. Quiero dejar claro que, en cualquier caso, de ningún modo pido a mis lectores musulmanes, judíos, humanistas laicos y otros no cristianos que compartan necesariamente mis propias creencias religiosas. A estos lectores les pido más bien que, por favor, al avanzar en la lectura de mi libro, valoren los recursos que vivifican su propia tradición, y no me cabe la menor duda de que todos nos encontraremos recorriendo juntos la misma senda. Los ideales de este libro hunden sus raíces en una interpretación del designio humano que comparten muchas grandes tradiciones espirituales y humanísticas. De hecho, si personalmente tuviera que elegir unas palabras que resumen perfectamente el «argumento» de este libro, no recurriría a mi propia tradición cristiana, sino al budismo tibetano del Dalai Lama:

«Si buscas la iluminación personal simplemente para mejorar tú mismo y tu propia posición, te equivocas; si buscas la iluminación personal para mejorar el servicio que tú puedes prestar a otros, estás en el buen camino»2.

Nuestro siglo necesita desesperadamente que muchas más personas estén dispuestas a intensificar su entrega y a vivir con la vista puesta en una poderosa meta, sepan cómo tomar sabias decisiones y consigan que ningún día pase en vano.

1. David W. Moore y Frank Newport, «People in the World Mostly Satisfied with Their Personal Lives»: Gallup News Service, 20 de junio de 1995, citado en David Whitman, The Optimism Gap: The I’m OK, They’re Not Syndrome and the Myth of American Decline, Walker and Company, New York 1998, 3.

2. Citado en Lawrence J. Lad y David Luechauer, «On the Path to Servant Leadership», en (Larry C. Spears [ed.]), Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and Servant-leadership, John Wiley & Sons, New York 1998, 54.

P

RIMERAPARTE

:

Diseña una nueva estrategia

para los nuevos tiempos

• Surca un mundo complejo y rápidamente cambiante • Diseña una estrategia que abarque toda tu vida

1. Nuestro dilema

Surca un mundo complejo y rápidamente cambiante

P

or término medio, el hombre actual recibe más información y toma más decisiones en un solo día normal que nuestros antepasados en todo un mes. Aparentemente, nos adaptamos bien a este intenso ritmo. Sin aparente esfuerzo pasamos del teléfono tradicional al móvil, y de este al correo electrónico y a todo lo que pueda venir a continuación. Nadie se siente genéticamente impulsado a adiestrar palomas mensajeras o a volver al antiguo teléfono de disco giratorio.

Sin embargo, por dentro las cosas no resultan tan sencillas. Las numerosas y en parte contradictorias exigencias de la vida diaria nos destrozan. Trabajamos horas y más horas para atender a las necesidades de nuestras familias; y, sin embargo, por irónico que parezca, a menudo terminamos pasando muy poco tiempo con ellas. Tomamos innumerables decisiones, pero lo cierto es que cada vez nos sentimos más estresados al hacerlo. Llevamos a cabo con eficacia tareas altamente especializadas en gigantescas compañías multinacionales, pero cuando volvemos a casa nos preguntamos si realmente importa nuestro trabajo.

Mientras lees esta página, cuatro factores cruciales están cambiando radicalmente el panorama en el que todos nosotros estaremos obligados a vivir y trabajar. A saber: cambio, choque de culturas, escala cada vez mayor de nuestro entorno y complejidad. Estoy en condiciones de referir cómo mi antiguo empresario se las arregló para dominar con éxito el cambio y la complejidad. Pero esta historia, que nos habla de una gran empresa, es también una parábola acerca de tu vida y de la mía. Las circunstancias que han agitado el entorno de los negocios han sacudido también nuestros pequeños mundos personales. De hecho, los estremecimientos que sufrimos personalmente son a menudo peores que los que afectan a nuestros empresarios, porque en ocasiones estos se enfrentan al cambio descargando las consecuencias de este en nuestras espaldas.

Estos cuatro factores no van a desaparecer, sino que, al contrario, están llamados a acelerarse. Organizaciones que en su día saborearon el éxito han reconocido que la actitud empresarial que ellas mismas mantuvieron durante años ha dejado de tener validez hoy día. Debemos comprender que tampoco para nosotros será ya válida esa misma actitud.

El economista Joseph Schumpeter (1883-1950) acuñó la expresión «destrucción creativa» (creative destruction) para describir la sustitución paulatina de las actuales tecnologías por otras nuevas. Aparatos de televisión, ordenadores, teléfonos móviles y automóviles son algunas de las innumerables innovaciones del siglo XX que generaron nuevos negocios, cambiaron nuestros estilos de vida y contribuyeron a nuestra prosperidad. Pero no es nada raro que la innovación genere nuevos negocios desactivando otros. De ahí que Schumpeter prefiera hablar de destrucción más que de evolución o simple cambio.

Pues bien, la destrucción creativa no ha hecho más que incrementarse desde que Schumpeter propuso esa tesis. Basta comparar el siglo XIX con el último cuarto del siglo XX. Cuando en 1879 Thomas Edison presentó por primera vez el prototipo de su bombilla eléctrica, para los fabricantes de velas y de lámparas de petróleo supuso –si se me permite hablar así– un verdadero apagón. Aunque se necesitaron varias décadas para que el tendido de cables permitiera llegar la corriente eléctrica a toda América. Los fabricantes de lámparas de petróleo tuvieron tiempo de decidir qué iniciativas empresariales tomarían en el futuro cuando sus negocios empezaron a deslizarse lentamente en la noche del anacronismo.

Todavía no habían transcurrido diez años desde que Edison introdujera la bombilla eléctrica, y George Eastman presentó la primera máquina fotográfica Kodak, que durante décadas acaparó, sin apenas competencia, el sesenta por ciento del mercado global de películas. La publicidad de la compañía presentaba a niños sonrientes que nos invitaban a preservar nuestros «momentos Kodak». Pero ningún ejecutivo de la compañía sonrió cuando, con el inicio de la fotografía digital, llegó el momento de la verdad de la propia Kodak. La nueva tecnología no requería ni película ni el consiguiente procesamiento químico. De pronto Kodak vio cómo sus actividades empresariales básicas se quedaban anticuadas. Las ventas de carretes de película cayeron en picado, y Kodak se enfrentó a su extinción. Los fabricantes de velas contaron con varias décadas para superar el efecto de la electrificación (y muchos de ellos aprovecharon la oportunidad, a juzgar por la amplia gama de velas de todos los tamaños, formas y perfumes que hoy encontramos en el mercado), pero los ejecutivos de Kodak apenas dispusieron de meses para reinventar su empresa. La destrucción creativa se cobró un terrible peaje en una empresa que hace apenas dos décadas se enorgullecía de contar con 150.000 empleados, que hoy se han visto reducidos a 30.000. Un informador económico resumió la gravedad de la crisis de Kodak con estas palabras: «Ellos tuvieron la genialidad de cambiar una industria, pero su orgullo les hizo creer que con ellos se detendría la evolución»1.

Kodak resume la profundidad de los cambios que han afectado a la economía –y a la vida– en nuestros días. Durante la mayor parte de su historia los ejecutivos de Kodak tuvieron conciencia del incomparable alcance de su empresa: lideraba a escala mundial la fabricación y el procesamiento de película. En cambio, los ejecutivos actuales tienen las

ideas menos claras y no están seguros de la viabilidad de su empresa a largo plazo; los competidores, los usuarios e incluso las líneas básicas de producción pueden cambiar radicalmente en cuestión de pocos años. De ahí que las empresas y sus ejecutivos se vean obligados a plantearse preguntas que en otro tiempo hubieran parecido fuera de lugar: ¿Quiénes somos? ¿Qué meta tratamos de alcanzar?

Mi antiguo empresario, J. P. Morgan, es otro caso paradigmático en este mismo sentido. Quienes iniciamos la formación como ejecutivos de Morgan en 1983 sabíamos que el negocio básico de que íbamos a ocuparnos eran los préstamos de dinero a grandes empresas y la inversión de sus fondos de pensiones. También sabíamos qué era lo que no íbamos a hacer: gestionar una red de sucursales dedicadas a ofrecer hipotecas y cuentas corrientes a gente «corriente» como tú y yo (personalmente tuve la suerte de ser contratado por J. P. Morgan, pero no era lo suficientemente rico como para convertirme automáticamente en cliente de su banca).

Aunque durante años J. P. Morgan se hizo acreedor al título de «banco más admirado» de América, incluso quienes en 1983 entramos a formar parte de sus ejecutivos sabíamos que nuestro admirado banco de negocios estaba condenado a desparecer. El margen de los beneficios disminuía, porque cada vez era mayor la competencia entre los bancos para prestar dinero a las grandes empresas, que por otra parte contaban con otras muchas alternativas para obtener dinero barato. A menudo la imagen que se tiene de los banqueros es la de individuos aburridos, torpes y enemigos del cambio; pero incluso los individuos torpes aprenden a bailar claqué cuando el cambio resulta inevitable. Conscientes de las sombrías perspectivas que se cernían sobre su negocio fundamental, los gestores de Morgan pusieron en marcha una hábil estrategia destinada a injertar formas nuevas –y que siguieran siendo rentables– de negocio en las raíces del «viejo» Morgan.

En pocas palabras, tratábamos de reinventarnos a nosotros mismos, y esto de manera continua; nuestros negocios cambiaron, y lo mismo sucedió con el elenco de estrellas y de partidarios. Morgan no podía comprometerse por tiempo indefinido con los negocios, como tampoco podía comprometerse indefinidamente con sus empleados. Tanto los negocios como los empleados tenían que «crecer o desparecer».

Por miedo, algunos empleados se acomodaron, trabajaron duramente y esperaron que todo saliera bien. Otros muchos, en cambio, empezaron a tomar en serio la idea de trabajar por su cuenta, teniendo los ojos bien abiertos para las oportunidades de encontrar un empleo atractivo y decididos a no caer nunca en la cosecha periódica de despidos (o reducciones de plantilla, o reestructuraciones de empresa, o contrataciones de mano de obra no perteneciente a la empresa, o –según el ridículo eufemismo acuñado recientemente por una gran compañía norteamericana– reducciones de matrícula, o inscripciones). La banca J. P. Morgan de 1983, una empresa en la que muchos veteranos habían trabajado codo con codo durante años, se convirtió a finales de la década de 1990

en un lugar de trabajo transitorio para mucha gente. De los aproximadamente cincuenta ejecutivos en prácticas que se incorporaron conmigo a la compañía, ni uno solo continuaba en la empresa veinte años más tarde.

No son solo los empleados los que están de paso en las organizaciones que crecen rápidamente, sino que incluso empresas enteras desaparecen por idéntico motivo. La empresa que hoy se conoce con el nombre de «J. P. Morgan Chase» es en realidad el resultado de la aglomeración apresurada de empresas durante las dos últimas décadas; sería más exacto denominarla «JPMorgan-Chase Manhattan-ManufacturersHannover-ChemicalBank-BankOne-BearStearns», etcétera. He omitido algunos nombres, pero el lector sabe a qué me refiero exactamente. Los gurús de la mercadotecnia concluyeron sabiamente que J. P. Morgan Chase era el nombre más adecuado para figurar en las tarjetas de visita. Como todos sus competidores, J. P. Morgan Chase continúa siendo una obra inacabada, que probablemente absorberá nuevas empresas antes de que este libro aparezca en los escaparates de las librerías.

Por de pronto, las empresas que hoy día forman parte de J. P. Morgan Chase ya eran grandes antes de fusionarse, pero ahora han constituido una compañía realmente colosal. En 1983, la banca J. P. Morgan en la que yo entré contaba con aproximadamente 20.000 empleados. Parecía increíblemente grande; en realidad, no pasaba de ser una empresa minúscula, si la comparamos con los 170.000 empleados con que cuenta hoy la gigantesca J. P. Morgan Chase. Las mayores empresas actuales pueden equipararse a ciudades de un tamaño considerable: Walmart, por ejemplo, emplea a unos dos millones de personas; es decir, supera la población de ciudades norteamericanas como Filadelfia, Detroit o Dallas2.

En un pueblo pequeño es más fácil encontrar una cultura común y valores compartidos que en una ciudad cosmopolita. Por idénticas razones, la tarea de inculcar a sus empleados la manera de trabajar de J. P. Morgan resultaba más fácil cuando la empresa era pequeña, y su cultura tan evidente que todos la veíamos y, literalmente, la palpábamos. Yo trabajé en la misma sede bancaria que el ilustre J. P. Morgan Jr. lo hizo en su día; la misma lámpara monumental y barroca que brilló sobre el duro semblante del titán iluminó mi mesa de trabajo. Pero hoy día miles de contratos anuales no pueden ya encontrar iluminación cultural meditando bajo la lámpara del antiguo banquero ni comulgar con su espíritu; la histórica sede del banco de J. P. Morgan, vendida a promotores inmobiliarios, es ahora un vestíbulo de un bloque de pisos.

No me mueven a relatar esta historia ni la nostalgia ni el rencor. Los gestores de J. P. Morgan comprendieron perfectamente que nuestro antiguo modelo había dejado de ser viable, y, en pequeña pero innegable medida, yo mismo contribuí a arrinconar aquellos tiempos en el baúl de los recuerdos empresariales. La empresa ha continuado prosperando, solo que haciendo negocios de otra manera. Los más directamente

afectados podemos recordar con cariño aquella época, cuando el mundo de los negocios parecía más pequeño, más previsible y más manejable. Pero, si hemos de sobrevivir, no podemos quedarnos de brazos cruzados, porque estas historias de destrucción creativa son otras tantas parábolas de nuestras vidas más allá de la sede histórica del banco o del hipermercado. A todos nos han zarandeado las mismas tormentas que hacen temblar a estas empresas, sea que trabajemos en la banca o en un hospital, que vivamos en una gran ciudad o en el campo, que estemos empezando nuestras carreras o nos acerquemos a la edad de la jubilación.

También nosotros hemos de afrontar las cuestiones que hoy día hacen triunfar o provocan el hundimiento de grandes negocios: ¿Quiénes somos? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué objetivos tratamos de alcanzar? Fenómenos como el cambio, la complejidad, el choque de culturas y el tamaño creciente nos obligan a responder a estas cuestiones fundamentales acerca de nosotros mismos. Y al responderlas sentaremos la sólida base de una estrategia duradera para nuestra vida.

Durante las últimas décadas, nuestras vidas se han visto afectadas por cambios de enorme trascendencia: ¿Qué cambios –en el trabajo, en la cultura o en la tecnología– han ejercido mayor impacto en nosotros? Nuestra forma actual de vivir ¿en qué se diferencia de la vida que llevábamos hace dos décadas?

El cambio me obliga a averiguar quién soy

En otro tiempo, empresas como Kodak y J. P. Morgan solían identificarse con determinados productos suyos (Kodak era un fabricante de películas y J. P. Morgan era un prestamista de dinero). Esos negocios a menudo se mantenían relativamente estables durante décadas. Hoy día, empresas y organizaciones se ven obligadas a reinventarse continuamente a sí mismas y sus respectivos negocios.

En otro tiempo, también los individuos se identificaban a sí mismos con un determinado «producto», el trabajo que realizaban. De hecho, las identidades de nuestros antepasados a menudo derivaban directamente de sus oficios: en prácticamente todas las lenguas, los apellidos de las personas nos recuerdan oficios: por ejemplo, Carpenter (Carpintero) o Baker (Panadero). En señor Baker era eso, el panadero de la ciudad (oficio en el que con toda probabilidad estaban llamados a sucederle su hijo y su nieto).

Sin embargo, los avances tecnológicos, la competencia empresarial y la despiadada búsqueda de productividad han conseguido desfigurar el concepto tradicional de «carrera», que el New World Dictionary de Webster define, bajo el término career, como «profesión u ocupación para la que uno se forma y a la que luego se dedica de por

vida». Sin tanta precisión, la Academia de la Lengua Española, en su diccionario (22ª ed.), señala, como acepción 7 de la voz carrera, «conjunto de estudios que habilitan para el ejercicio de una profesión». Para una amplia mayoría de nosotros, esta bonita idea resulta totalmente anticuada. Muy pocas personas se forman hoy día en una escuela en un oficio que luego piensen ejercer en una empresa durante toda o la mayor parte de su vida laboral. Se calcula que quienes hoy día terminan su formación en una facultad o escuela universitaria están destinados a ejercer entre siete y diez empleos distintos a lo largo de su vida laboral, y esa es su carrera. Conozco a personas que a la edad de treinta años ya han pasado por diez empresas diferentes.

La mayoría de nosotros viviremos una o varias décadas más que nuestros bisabuelos y envejeceremos en un mundo increíblemente diferente de aquel en que nacimos. Muchos adultos ya han sido testigos de la llegada de las televisiones, los teléfonos móviles, los ordenadores personales y el avión a reacción. Y cualquiera que se atreva a predecir cuál será el panorama tecnológico de la segunda mitad del siglo XXI andará probablemente tan descaminado como el comisario de la Oficina de Patentes de los Estados Unidos del siglo XIX que al parecer predijo: «Todo lo que podía inventarse ya ha sido inventado»3.

Un mundo incesantemente cambiante no solo nos obliga a adaptarnos a los cambios y a ser flexibles, sino también a plantearnos algunas cuestiones fundamentales acerca de nuestra identidad. Uno de nuestros bisabuelos pudo decir: «Soy el Sr. Panadero, el panadero de la ciudad». Pero un oficio nunca ha expresado plenamente la identidad de una persona. Sin duda, esto es verdad especialmente hoy día, ya que la mayoría de nosotros estamos decididos a aceptar varios oficios y, además, a seguir disfrutando de varios años de trabajo productivo una vez hayamos concluido la vida laboral que determina la ley. No solo sería inadecuado derivar nuestra identidad principalmente de uno de los oficios que podamos ejercer; lo cierto es que, teniendo en cuenta los numerosos cambios que conlleva nuestra vida laboral, semejante deducción es hoy imposible a todas luces.

Cuando las carreras eran más estables, la pregunta clave para todos era seguramente «¿Qué oficio voy a escoger?» Ahora las preguntas críticas son más profundas y, consiguientemente, más desafiantes: ¿Quién soy yo? ¿Por qué y para qué vivo en la tierra? ¿Qué clase de persona quiero ser? Durante mi vida laboral puedo ejercer varios oficios, pero, al pasar de uno a otro, o incluso de una empresa a otra, ¿qué es lo que permanece? Permanezco yo. ¿Quién es esa persona, y qué es lo que da sentido a su vida, más allá del próximo sueldo que reciba? Si no soy capaz de encontrar un sentido global y unificador a mi vida, esta termina siendo una serie de episodios aislados, inconexos, que señalan mi deriva de un empleo a otro, con relaciones de paso, y así hasta la jubilación.

El choque de culturas me obliga a tomar nota de lo que

represento

Aunque las empresas y los individuos traten de sortear el cambio, surgen conflictos sobre cómo debería realizarse el trabajo y cómo habría que vivir la vida. Personalmente he tenido la suerte de haber vivido y trabajado en tres continentes, lo que me ha situado en el centro del escenario de choques culturales que, aunque a menudo fueron triviales, en ocasiones demostraron ser profundos. Los norteamericanos creíamos conocer cómo debería dirigirse un negocio: en Nueva York los encuentros internos eran reuniones espontáneas en las que cualquier modesto aprendiz de administración discutía directamente con los directores los méritos de diversas propuestas. Los encuentros con los clientes rápidamente alcanzaban el punto culminante en que nosotros proponíamos las operaciones de negocio, casi presionando a los clientes para que aceptasen nuestras condiciones.

Sin embargo, cuando descendíamos de los aviones en Japón, nuestras certezas de norteamericanos se evaporaban. No sabíamos si debíamos inclinarnos reverencialmente ante nuestros colegas japoneses, o simplemente darles la mano, o ambas cosas. Nos presentábamos con prisa a los encuentros de negocios y buscábamos agresivamente acuerdos, dejando a nuestros colegas y clientes japoneses un tanto incómodos y horrorizados por el descaro y aparente insensibilidad que mostrábamos a la hora de establecer relaciones a largo plazo.

La vida en esta era global nos ha sumergido en una piscina cultural maravillosamente refrescante, pero exasperadamente diversa. Hablamos muchos idiomas y comemos platos preparados en una gran variedad de cocinas. Muchos de nosotros creemos en Dios, y otros muchos no creen. Algunos no practican el sexo antes de contraer matrimonio, mientras que otros no han intercambiado más de tres correos electrónicos y ya tratan de «liarse». Mis abuelos vivieron siempre en la misma ciudad, entre vecinos y familiares que compartían su misma visión del mundo y sus valores. En cambio, yo me rozo a menudo en un solo día con tantas personas como ellos encontraron a lo largo de toda su vida. La visión del mundo compartida por los habitantes de su pequeña ciudad ha cedido el paso a la cacofonía cosmopolita de las diversas culturas religiosas, étnicas, generacionales y de otros tipos en que vivo yo inmerso.

El cambio nos obligaba a preguntarnos: ¿Quién soy yo? ¿Por qué y para qué existo? La diversidad cultural añade nuevas preguntas fundamentales a una lista que no para de crecer: ¿Cómo debería comportarme y tratar a otras personas? ¿Qué valores son importantes y básicos, en los negocios y en la vida personal?

Viviendo en una cultura homogénea y estable, las respuestas a todas esas preguntas nos llegaban a menudo del propio hogar, de la escuela y de los vecinos. Y la mayoría de nosotros dábamos esas respuestas por indudables. Ahora hemos de plantearnos las preguntas personalmente, y personalmente hemos de encontrar respuesta a cada una de ellas.

La magnitud de los cambios me obliga a reflexionar sobre el

porqué de mi importancia personal

Gracias a otro fenómeno típicamente moderno, hemos de hacer frente a ciertas cuestiones que marcan la trayectoria de nuestras vidas: en un mundo que se vuelve cada vez más pequeño, algunas empresas están adquiriendo dimensiones gigantescas.

Los medios de comunicación modernos nos bombardean con noticias e imágenes de todo ese mundo: hoy podemos ver en tiempo real cómo en Londres tratan de salvarse los ocupantes de unos autobuses en los que han explotado las bombas colocadas por terroristas, y simultáneamente podemos enviar mensajes instantáneos a los socios de negocio que tenemos en esa ciudad para cerciorarnos de su seguridad. Sin embargo, a medida que el mundo se vuelve más pequeño, también nosotros nos sentimos a menudo más pequeños. Cada noche vemos acontecimientos de alcance mundial en lugares remotos que pueden afectar a nuestra propia seguridad y estilo de vida; sin embargo, nos sentimos impotentes para intervenir en cualquiera de esos hechos, o cambiamos al canal de comida ligera, que lo único que hace es recordarnos que nuestras monótonas vidas, de trabajo y vuelta a casa, resultan aburridas al lado de las existencias aparentemente ricas y plenas de los famosos.

El gigantismo galopante del comercio moderno no hace sino acentuar nuestra impresión de ser piezas relativamente insignificantes en la maquinaria global del mundo. Mi abuelo, básicamente un granjero de pura subsistencia, pudo ver con sus ojos el efecto positivo de su trabajo. Vivió rodeado de niños a los que suministraba el alimento que les permitía crecer, y colaboró personalmente en la construcción de la casa en la que se alojaba toda la familia.

También yo he ayudado a que muchas personas hayan podido alimentarse y hayan disfrutado de una vivienda. J. P. Morgan financiaba y asesoraba a cadenas de supermercados, a constructores de viviendas y a fabricantes de alimentos; nuestra empresa daba trabajo a miles de empleados, que gracias a ello podían ofrecer una vida digna a sus familias; gestionábamos fondos de pensiones que a incontables jubilados les aseguraban una vejez estable y cómoda. Mis colegas de J. P. Morgan y yo mismo ayudamos a alimentar y a alojar a un número de personas que ni mi viejo abuelo ni yo nos habríamos atrevido a imaginar.

Aquí radica justamente el problema: yo no podía imaginarme el alcance de mis acciones. Lo grande puede ser hermoso, por la eficacia y la pericia que se adquieren cuando muchos seres humanos se juntan para alcanzar objetivos comunes a gran escala. Pero lo grande también puede ser desmoralizador, cuando banqueros, economistas, asesores administrativos y profesionales de los recursos humanos no están seguros del sentido que puede tener nuestro trabajo. La generación de nuestros abuelos, la mayoría de los cuales fueron trabajadores por cuenta propia en pequeñas tiendas o granjas, no solo conoció a las personas a quienes alimentó, sino que a menudo interactuó directamente con ellas. Los empleados de mi generación, con frecuencia recluidos en terminales de trabajo que constituyen algo así como un mar o tupida red de cabinas donde atienden al cliente, observan números en hojas electrónicas, no a familias que disfrutan del alimento que nosotros cultivamos. De ahí que podamos sentirnos alienados –literalmente desconectados– tanto de los productos que elaboran nuestros empleados como de los seres humanos para quienes trabajamos. Por ejemplo, revisamos créditos destinados a financiar fábricas que nunca visitamos; estas fábricas producen pan, que luego se vende en incontables ciudades anónimas esparcidas por todo el continente.

Sabemos que nuestro trabajo tiene que ser cualitativamente distinto, pero en ocasiones es imposible distinguir en qué consiste esa diferencia. Aunque alguien cargue heroicamente con el trabajo de dos personas –cosa que yo hice a veces–, ello no rebaja mínimamente el coste de los servicios de J. P. Morgan, ni eleva las ganancias de la empresa por acción. Es muy descorazonador. Cuando yo dejé Morgan, alguien me reemplazó, pero el negocio siguió adelante como había hecho siempre. De hecho, eran tantos los colegas que dejaban la empresa y eran sustituidos por otros que cada vez resultaba más difícil tener la sensación de comunidad en el trabajo; nos encontrábamos en los ascensores al lado de colegas casi anónimos que cada día franqueaban las puertas giratorias de la empresa, que daban acceso a los departamentos especializados dispersos por toda la red mundial de J. P. Morgan.

La magnitud de los fenómenos y sus secuelas, como el empleo altamente especializado, pueden generar en nosotros sentimientos de alienación, insignificancia y aislamiento. En 1800, cuatro de cada cinco personas trabajaban por su cuenta, lo que les permitía conectar perfectamente con los destinatarios de su trabajo4. Hoy día, nuestra conexión con el trabajo es muy diferente. Por eso precisamente, la lista de cuestiones que nosotros hemos de afrontar no cesa de crecer: ¿Por qué soy importante como persona? ¿Qué es lo que da sentido a mi vida?

Dicho de otro modo, las empresas de dimensiones gigantescas con frecuencia pueden ofrecer salarios, pero no sentido a la propia vida. Cada vez más, la búsqueda de sentido es una tarea que hemos de resolver cada uno por cuenta propia.

¿Qué principios te guían a la hora de tratar con otras personas?

¿Son normas que has aprendido al hacerte mayor, en la iglesia, en tu vida profesional? ¿Qué es lo que da un sentido profundo a tu vida? ¿Por qué es importante que tú formes parte de este mundo de más de seis mil millones de habitantes?

La complejidad me obliga a valorar atentamente cada una de

las decisiones que tomo

Las tres tendencias que acabo de describir –cambio, choque de culturas y magnitud de los fenómenos– contribuyen, sin duda con un sinfín de otras causas, a hacer increíblemente compleja la vida contemporánea. Hoy disfrutamos de muchas más opciones de trabajo y estilos de vida que nuestros abuelos. Pero más opciones se traducen en muchas más decisiones que nos vemos obligados a tomar. Hemos de decidir si asistimos o no a la escuela, en qué escuela o colegio matricularnos, en qué queremos trabajar, dónde vamos a vivir, con quién nos casaremos, cuándo cambiar de trabajo y cuánto dinero ahorrar para cuando nos jubilemos. De hecho, algunas de esas decisiones nos veremos obligados a tomarlas en varias ocasiones a lo largo de nuestra vida laboral, antes de decidir cuándo nos jubilamos. Y eso sin mencionar otras decisiones más mundanas de nuestra vida, como el tipo de cereal que escogeremos para desayunar del centenar de marcas que nos ofrece el mercado.

Alguien podría pensar que el ejercicio frecuente de la facultad decisoria nos haría especialmente avispados a la hora de elegir sabiamente. Pero la experiencia sugiere lo contrario. Así, por ejemplo, algunas investigaciones han demostrado que tanto cuando se trata de invertir en fondos de jubilación 401k como cuando hay que elegir marcas de mermelada en un supermercado, los seres humanos tienden a decidir más consciente y sabiamente cuando solo han de sopesar un número limitado de variables. Las decisiones en serie, sobre todo si esta es larga, nos desconciertan, y la complejidad que conlleva la revisión de las mismas nos intimida. De ahí que nos guiemos por nuestro instinto, imitemos las elecciones de un amigo o cantemos el Eeny Meeny Miney Mo (juego popular entre los niños de lengua inglesa, al que se parece bastante el «Pito, pito, colorito, ¿dónde vas tú tan bonito?» de los niños de lengua española).

En otras palabras, el ingente número de decisiones que nos vemos obligados a tomar –juntamente con la complejidad de esas decisiones– ha erosionado nuestra capacidad de tomar decisiones en las debidas condiciones. Y a veces el Eeny Meeny Miney Mo –y su equivalente «Pito, pito, colorito»– parecen representar alternativas tan buenas como otra cualquiera, dadas las duras decisiones con las que a menudo hemos de enfrentarnos.

Hacemos frente a compromisos aparentemente irreconciliables, como tener que decidir (naturalmente, bajo la presión del tiempo) entre un cambio de trabajo que tal vez impulse nuestra carrera pero que podría resultar perjudicial para nuestra vida familiar. O, lo que todavía es peor, no tenemos la sensación de ejercer el adecuado control sobre las circunstancias en que cada uno podría tomar buenas decisiones, como todas esas personas –y son muchas– que se aferran a empleos que, aunque no las satisfacen personalmente, les permiten obtener ventajas que los interesados no quieren arriesgarse a perder5.

Un nuevo enfoque de las realidades del nuevo mundo

A lo largo de este capítulo se ha ido ampliando la lista de preguntas incómodas que hoy resultan inevitables:

• ¿Quién soy yo?

• ¿Qué objetivos me propongo alcanzar en la vida? • ¿Cómo debería comportarme y tratar a otras personas?

• ¿Qué valores son importantes y fundamentales, en los negocios y en la vida familiar?

• ¿Por qué importa mi persona?

• ¿Qué es lo que da sentido a mi vida?

En el mundo de hace veinte años, pongamos por caso, podíamos pasar por alto estas cuestiones filosóficas e ir directamente al grano, que entonces se resumía en la siguiente pregunta: ¿Dónde trabajar y vivir? Hoy día, el cambio, el choque cultural, la magnitud y la complejidad de estos fenómenos no nos permitirían seguir actuando de esa misma manera, sin duda anticuada. Antes que banqueros, sacerdotes, astronautas o cineastas, todos somos seres humanos. En este sentido, la primera y más estratégica pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué significa realmente ser un ser humano satisfecho, decidido y con éxito?

Aunque no nos planteemos la cuestión de qué es lo que dota de sentido a la vida humana, podemos en cualquier caso terminar siendo expertos y teniendo éxito en formas de vida que, a una edad ya madura, descubriremos que de hecho no han sido muy significativas. Antes de preocuparnos de cómo nos ganamos hoy la vida, necesitamos comprender para qué vivimos, porque nuestra «carrera» en el ambiente de trabajo del nuevo mundo no es un empleo. Es toda nuestra vida.

Así pues, ¿cómo vamos a responder a las grandes cuestiones? ¿Y cómo traducimos nuestras respuestas en decisiones correctas en la vida y en un comportamiento eficaz de cada día? Para ello, hemos de comprometernos con este mundo complejo y cambiante de una manera mucho más deliberada, proactiva y decidida. Hoy día necesitamos un nuevo enfoque de la cuestión de la vida. Necesitamos una estrategia.

1. Conrad De Aenlle, «History Offers Hope and Fear for Kodak»: New York Times, 17 de febrero de 2007.

2. «The World’s Largest Corporations»: Fortune 158/2 (21 de julio de 2008), 165.

3. Charles H. Duell, citado en Henry Ehrlich, The Wiley Book of Business Quotations, John Wiley & Sons, New York 1998, 190.

4. En 1800, cuatro de cada cinco personas trabajaban por cuenta propia. John W. Houck y Oliver F. Williams (eds.), Co-creation and Capitalism: John Paul II’s «Laborem exercens», University Press of America, Washington, D.C. 1983.

5. Véase, por ejemplo, la investigación de Wei Jiang y Sheena Iyengar, de la Columbia University, en Barry Schwartz, Hazel Rose Markus y Alana Conner Snibbe, «Is Freedom Just Another Word for Many Things to Buy?»: New York TimesMagazine, 26 de febrero de 2006, 15.

2. El camino a seguir

Diseña una estrategia que abarque toda tu vida

E

n 2001, Gerald Levin, director general del gigante Time Warner, uno de los mayores conglomerados de empresas del ámbito de la televisión por cable, el cine y la publicidad, llevó a cabo una fusión con AOL que, al aunar medios de comunicación tradicionales con los nuevos medios de Internet, actuó como un auténtico revulsivo en el mundo de los negocios. Los inversores adivinaron más tarde la jugada, pero nadie puso en tela de juicio que lo que había pretendido Levin era provocar una fuerte reacción en Time Warner. Coincidiendo con el comienzo de la fuerte expansión del comercio por Internet, los supuestos y modelos comerciales que durante mucho tiempo habían guiado la política de empresas como Time Warner experimentaron una fuerte reacción. Levin y sus colegas del equipo directivo respondieron diseñando una nueva estrategia.

Paradójicamente, aunque el Sr. Levin se había preocupado de diseñar una estrategia para Time Warner, no pareció contar con ningún plan estratégico para su negocio más importante: su propia vida. Algunos años después de la citada fusión, Levin afirmó de sí mismo: «A la edad de sesenta y tres años me desperté un día y me di cuenta de que en realidad no conocía nada acerca de las cuestiones más fundamentales de la vida». Esa revelación desembocó en una resolución: «Voy a emprender un viaje. Voy a encontrarme a mí mismo»1.

¿Moraleja de la historia? Ni las empresas en que trabajamos ni ninguno de nosotros como persona individual estamos en condiciones de improvisar la senda que nos conducirá a través de la vida. Y, desde luego, no nos va a ser posible surcar el panorama del siglo XXI con el mismo tipo de brújulas que utilizamos en el siglo XIX. Necesitamos contar con un camino que nosotros mismos nos hayamos trazado, es decir, con una estrategia. Sin ella corremos el riesgo de que, como Levin, nos despertemos un día, nos enfrentemos a las «cuestiones fundamentales» de la vida y nos preguntemos por qué hemos vivido como realmente lo hemos hecho.

Aunque conceptualmente expresa una realidad directa y nada problemática, el término estrategia suena a algo muy elaborado, fantástico. La metáfora del «viaje» utilizada por Levin nos ayuda a captar la esencia de toda buena estrategia. Efectivamente, la vida es para todos nosotros un viaje que hemos de realizar. Solo los locos deambularán sin rumbo fijo por los caminos, o se desplazarán a grandes pasos en una determinada dirección sin saber exactamente hacia dónde se dirigen, o cambiarán de dirección para seguir al primer grupo de transeúntes con quienes se crucen, o se pondrán

en marcha sin contar con las herramientas y los recursos que van a necesitar durante el camino. Las personas sabias calculan exactamente hacia dónde desean dirigirse y reúnen las herramientas necesarias para alcanzar la meta escogida.

La metáfora puede parecer excesivamente sencilla. Y sin duda, si el concepto de estrategia fuera tan sofisticado como sugiere la palabra, debería implicar un proceso mucho más complejo. En cualquier caso, Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y tal vez el especialista más destacado de América en el campo de la estrategia corporativa, define la estrategia precisamente con estas sencillas palabras: «Una combinación de los fines (objetivos) que se ha propuesto alcanzar la empresa y de los medios (políticas) que está utilizando para lograrlo»2. En pocas palabras: calcula exactamente hasta dónde quieres llegar y reúne las herramientas y los recursos con que has de contar para llegar hasta allí.

El camino que nos falta por recorrer

Así pues, para que sea buena, una estrategia debe ocuparse en primer lugar de los fines (objetivo o sentido de la vida), y después de los medios (herramientas, tácticas y recursos). Sin perder de vista el concepto de estrategia, en los próximos capítulos reflexionaremos a fondo sobre el sentido de la existencia humana, y acto seguido desarrollaremos dos herramientas esenciales para hacer realidad dicho sentido.

En la segunda parte, abordaremos el problema del sentido de la existencia humana, tratando de responder a preguntas fundamentales para el hombre actual. Haremos un balance del mundo que hemos heredado (capítulo 3) y nos plantearemos el tipo de mundo que queremos ayudar a crear (capítulo 4). Trataremos de precisar cuál es el «poderoso designio» a que estamos llamados los seres humanos (capítulo 5) y discutiremos cuáles son los valores que estamos dispuestos a adoptar en el curso de nuestra existencia terrena (capítulo 6). A lo largo de este proceso daremos los primeros pasos en el establecimiento de una estrategia que sea lo suficientemente amplia y significativa como para que pueda durar toda una vida. Por otra parte, tampoco queremos olvidar el hecho de que una buena estrategia no es manipulación (capítulo 7); necesitamos que el corazón y la mente den vida a nuestra estrategia.

Empezaremos la tercera parte centrando la atención en los medios que se necesitan para alcanzar un poderoso designio: aprenderemos a tomar decisiones importantes. Una cosa es comprender cuál es el designio de nuestra vida personal, y otra muy distinta decidir si ese designio vamos a vivirlo como sacerdote o como dentista, si nos vamos a casar y con quién, o qué opciones de estilo de vida hemos de hacer estando en la escuela, en la carrera o como jubilados. El designio de cada uno se hace realidad en cada

una de las decisiones que toma, de ahí que un factor crítico en nuestra estrategia deba ser el proceso que seguimos para tomar las grandes decisiones de nuestra vida.

En la cuarta parte abordaremos el tema de la ejecución o puesta en práctica de nuestras decisiones, que una vez tomadas deben cumplirse un día sí y otro también. Señalaremos algunas herramientas críticas para conseguir que las cosas se hagan y evaluar nuestro progreso de cada día; de esa manera, todos los días de nuestra vida serán importantes. Es lo que una guía muy conocida de negocios llama «ejecución: la disciplina de lograr que las cosas se hagan»3.

Descubrir una poderosa determinación... Escoger sabiamente... Hacer que cada día importe. Nuestra estrategia empezará abordando las cuestiones globales (¿cuál es la razón de la existencia de los seres humanos en la Tierra?) para descender después a temas que forman parte de nuestra vida cotidiana (¿cómo puedo ser esta tarde más eficaz que esta misma mañana en mi trabajo?). La gama de cuestiones abordadas es impresionante, ya que abarca desde las razones más profundas de mi existencia hasta cuestiones tan concretas como si yo debería ser médico, o cómo puedo trabajar hoy más eficazmente con mis pacientes. En cualquier caso, una buena estrategia debe comprender un plan global: si fraccionamos la vida –por ejemplo, separando vida laboral y vida familiar, o aquello en lo que creemos de aquello que hacemos–, a menudo nos quedamos con una serie de compartimentos que difícilmente pueden encajar y terminar formando un todo integrado.

Nuestra estrategia no está llamada a ser un plan que nosotros queremos redactar, sino la forma de vida que escogemos para nosotros. No consiste en rellenar unos cuantos cuestionarios y en manipular algunas cuartillas para generar un impresionante documento que terminará lleno de polvo en una estantería. Fundamentalmente, de lo que se trata es de desarrollar habilidades –como la de tomar decisiones y mantenerse cada día al corriente de lo que sucede a nuestro alrededor– que queremos practicar el resto de nuestras vidas y mejorar con el paso del tiempo.

Para nosotros, esta estrategia debe continuar siendo tan válida cuando cumplamos sesenta y tres años de edad como cuando teníamos dieciocho, e independientemente de que estemos dando los primeros pasos en una carrera o avancemos por la cuarta. Tal vez algunos lectores vean las cosas de otra manera. Están haciéndolo todo muy bien, tienen buenos empleos, están criando con éxito a sus hijos, o son felices, gozan de popularidad, brillan en la escuela, y sus perspectivas de empleo son prometedoras. Bueno, también podría haber sucedido que Gerald Levin hubiese exagerado sus logros, aunque tales éxitos, por importantes que fueran, no eran sino piezas de un rompecabezas más amplio. Encontrar un empleo bien retribuido no es exactamente lo mismo que abordar lo que Levin llamaba «cuestiones fundamentales» de la vida. Su carrera es de primer orden. Alcanzó la cima del comercio norteamericano.

Posteriormente, Levin abordó cuestiones que al parecer había pasado por alto a lo largo de toda su carrera. Sí, tal vez había alcanzado las metas que se había propuesto alcanzar en el mundo empresarial, pero, desde luego, no estaba seguro de haber abordado las cuestiones más importantes de su vida. El filósofo griego Aristóteles lo expresó de la siguiente manera: «Si, como los arqueros, apuntamos a una diana, tenemos más probabilidades de dar en el blanco escogido»4. Al decir esto, Aristóteles no se refería a los objetivos a corto plazo, como conseguir un buen empleo o hacerse millonario, sino a la preocupación más fundamental de lo que supone una vida bien vivida y con una meta digna. Esa preocupación fundamental es prioritaria.

Más de dos mil años más tarde, otro gran sabio advirtió que sus contemporáneos corrían peligro de olvidar la sabiduría de Aristóteles. Las palabras de Albert Einstein fueron estas: «Nuestro tiempo parece caracterizarse por la perfección de los medios [que utiliza] y la confusión acerca de los fines [que persigue]»5. En otras palabras, como sociedad competimos por hacernos con nuevas tecnologías, armas, aparatos y modas, sin pararnos a pensar si a la larga todas esas cosas serán buenas para nosotros. Y como individuos nos obsesionamos con la idea de obtener buenos empleos, tener pareja o hacernos ricos, sin contemplar primero nuestro fin como seres humanos, como ya había apuntado Aristóteles, o las cuestiones fundamentales de la vida, como indicó Levin.

Tenemos que evitar la trampa que Einstein describió con tanta exactitud. Naturalmente, todos deseamos resolver los problemas que vivimos hoy con especial urgencia, como el hecho de casarse con una determinada persona o cómo conseguir un empleo mejor pagado. Pero nos será imposible abordar adecuadamente esas preocupaciones cotidianas hasta que no hayamos resuelto aquellas otras que pueden afectarnos a lo largo de toda nuestra vida; no podemos centrar nuestra atención en los medios y descuidar los fines.

Como demuestra la historia de Levin, caemos en una trampa cuando subconscientemente empezamos a equiparar el objetivo de nuestra vida con un empleo, o con cualesquier otras actividades a las que tal vez dediquemos nuestros días. Ello demostraría que la idea que tenemos del objetivo de nuestra vida es muy pobre. No nos vendamos tan baratos a nosotros mismos: ¡somos más grandes que nuestros empleos! En los próximos capítulos reflexionaremos sobre un cierto sentido o meta de la vida humana que es lo suficientemente poderoso como para elevarnos por encima de nuestras preocupaciones cotidianas y lo suficientemente amplio como para abarcar toda la duración de nuestra existencia. De ahí que nuestra estrategia nos obligue a hurgar profundamente en las cuestiones que muchos manuales de autoayuda pasan por alto, esas mismas cuestiones que se amontonaban en el capítulo anterior: ¿Qué me propongo? ¿Qué es lo que da sentido a mi vida? ¿Cómo deberíamos tratar a los demás? Y la pregunta más engorrosa: ¿Consigo conectar mis más profundas creencias acerca del

sentido y del objetivo de mi existencia con las decisiones que tomo cada día en la vida y en los negocios?

Entra en los Ejercicios Espirituales de Ignacio de Loyola

San Ignacio de Loyola fundó en el siglo XVI la Compañía –inicialmente Sociedad– de Jesús, popularmente conocida como «los jesuitas». A primera vista, su obra maestra, los

Ejercicios Espirituales, no parecen tener mucho que ver con un manual de estrategia.

Los ejercicios son una serie de meditaciones sobre la vida y la misión de Jesucristo. En ellos se incluyen, por ejemplo, una meditación sobre el infierno y otra para alcanzar amor, cosas que ningún gurú de los negocios esperaría encontrar en un documento de estrategia.

El hecho es que, durante cerca de cinco siglos, estos ejercicios han continuado siendo uno de los instrumentos más poderosos de la humanidad para abordar las cuestiones fundamentales de la vida y encontrar la respuesta que cada uno decide dar a esas cuestiones. Uno de los más brillantes intelectuales del Renacimiento europeo dijo después de hacerlos: «Me siento lleno de energía y parezco una persona complemente nueva». Y hoy día, siglos después, miles de ejecutivos de empresa, jubilados, estudiantes de escuelas superiores, alcohólicos y otras muchas personas de todo el mundo toman parte en estos ejercicios con resultados igualmente impactantes.

Una vez superada la dificultad de su arcano lenguaje, queda claro que los ejercicios de Ignacio de Loyola abordan exactamente las mismas cuestiones que hemos esbozado hasta aquí en este libro. Por ejemplo, a nosotros nos interesa desarrollar técnicas para tomar buenas decisiones, e Ignacio ofrece fascinantes enfoques que completarían el juego de herramientas al que cualquier padre u hombre de negocios echaría mano para sus tomas de decisiones. De la misma manera, si a nosotros nos preocupa el hecho de tomar bien decisiones de cada día, Ignacio sugiere un práctico proceso para conseguir eso mismo.

Vinculando algunas de las intuiciones espirituales de Ignacio de Loyola con ideas modernas acerca de la estrategia crearemos algo único y singularmente eficaz: no los Ejercicios Espirituales, ni tampoco una estrategia estereotípica de los negocios, sino un enfoque de la vida que aprovecha grandes intuiciones de los primeros y de la segunda. Queremos trazarnos una pauta de vida y de trabajo que sea a la vez mundana y espiritual, que nos ayude a conectar nuestras creencias más profundas con las tareas que hacemos todo el día. En lugar de forzarnos a vivir divididos con un pensamiento compartimentado, nos liberaremos personalmente reivindicando una estrategia global de vida.

Esta estrategia global será más fácil de diseñar que de interiorizar. Lamentablemente, nuestra cultura de la gratificación inmediata nos induce a imaginarnos las cosas de otra manera: que podemos llevar a cabo una profunda transformación personal, por ejemplo, repasando un libro de autoayuda durante un corto viaje en avión y mientras escuchamos relajadamente una selección musical en un reproductor de música personal.

Todas las grandes tradiciones espirituales nos recuerdan que, si queremos obtener buenos resultados en el ámbito del cambio personal, hemos de poner algo de nuestra parte. Por ejemplo, los budistas formales dedican un importante número de horas a sus prácticas de meditación y saben que en este punto no existen los atajos. Algo parecido hacen las grandes tradiciones humanistas: los miembros de Alcohólicos Anónimos hablan a menudo de «trabajar los pasos», es decir, de la necesidad de dedicar el tiempo de reflexión requerido para procesar los doce pasos introspectivos del programa de AA.

En este mismo sentido, Ignacio de Loyola advierte a quien «en todo lo posible desea aprovechar» que «tanto más se aprovechará cuanto más se apartare [temporalmente] de todos los amigos y conocidos y de toda sociedad terrena; así como mudándose de la casa donde moraba, y tomando otra casa o cámara para habitar en ella cuanto más secretamente pudiere» (EE, n. 20).

Incluso en el siglo XVI, esta propuesta era radical; pero, sin duda, hoy día resulta más estimulante. Tras días de agobio sorteando verdaderas mareas de correos electrónicos, llamadas telefónicas, encuentros y distracciones, nos relajamos pegándonos nosotros mismos a teléfonos móviles, reproductores portátiles de música o a otros aparatos que nos aíslan de nuestro propio yo interior. Nos hemos vuelto cada vez más adeptos a la manipulación de mandos de vídeo a través de innumerables canales de cable y cada vez menos adeptos a sintonizar con nosotros mismos. Como personas individuales –y como cultura– estamos perdiendo el tiempo, la inclinación y la capacidad de observarnos introspectivamente.

La mayor parte de las estrategias de cambio, ya sean recetas para el crecimiento personal o fórmulas para el cambio organizacional y el liderazgo, realmente no funcionan, porque no pasan de ser estériles manipulaciones o una amalgama de sugerencias prácticas y de soluciones de éxito seguro. En lugar de memorizar catálogos de sugerencias más o menos útiles, necesitamos pasar mucho tiempo a solas con nosotros mismos, enfrentarnos a hechos que nos atañen personalmente y comparar nuestra situación actual con nuestras más profundas creencias y aspiraciones acerca de la persona que nos gustaría ser y del mundo en que nos gustaría vivir.

En los próximos capítulos presentaré a mis lectores el perfil de un puñado de personas que han hecho eso precisamente y han descubierto el gran sentido que tiene el desempeño de roles sociales verdaderamente ordinarios, como profesores, padres,