ae
acción empresarialEl sentido
de trabajar
«¡Penetrante y conmovedor! Ulrich logra profundizar en las interioridades de la motivación no solo en las organizaciones sino en otros órdenes de la vida. Invita a la reflexión sobre los aspectos más importantes que dan sentido a nuestro ser y estar cada día».
Enrique Serrano Montes Director de Tecnología de Telvent « En su última obra, mi admirado Ulrich vuelve a dar en el clavo. Más allá de la motivación y el compromiso, Dave amplía la visión sobre el trabajo en las organizaciones a la dimensión más elevada, como uno de los pilares que sustenta el verdadero sentido de nuestra vida» .
Plácido Fajardo Socio de Alto Partners y ex director general de Recursos Humanos de Telefónica « Este libro nos hace platearnos cómo ocupamos la mayor parte de nuestra vida adulta, y nos da las herramientas para lograr una transformación en nuestras vidas» . Don Hall, Jr. Presidente y consejero delegado de Hallmark Cards « Lectura obligatoria para todo aquel que trabaje, lidere un equipo o trate de construir un ambiente positivo» Beverly Kaye Fundadora y consejera delegada de Career Systems Internacional « Ir más allá de la competencia y el compromiso para crear la abundancia en el trabajo será la próxima frontera para los líderes»
Paul Humphries Vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Flextronics « Esta obra abre la puerta a dar significado al compromiso de los empleados. El alineamiento entre los valores de las compañías y los de sus clientes y comunidades puede dar a los trabajadores un sentido a su trabajo mientras logran grandes resultados» . Paula S. Larson Responsable de Recursos Humanos de Invesys « Blackstone ha demostrado que encontrar grandes líderes produce grandes resultados. Dave Ulrich ha llevado esta idea a un nuevo nivel en nuestra empresa. Todo inversor privado y todo directivo debe leer este libro» . James Q uella
Socio de The Blackstone Group « Este libro nos enseña que construir la cultura de la abundancia y encontrar el propósito común es esencial para el éxito de las organizaciones» .
Stephen R. Covey Autor del superventas Los siete hábitos de la gente altamente efectiva « En un futuro próximo tendremos un mayor impacto en cómo las personas adaptan sus actitudes al trabajo, cómo las organizaciones crean culturas de la abundancia y cómo los líderes se enfocan hacia el bien público» .
Jigmi Y. Thinley Primer ministro de Bután « Los autores nos enseñan una manera mejor y diferente para construir y liderar organizaciones. Estamos ante un mapa para guiar a los líderes y ayudarles a infundir significado en sus organizaciones» .
Jeffrey Pfeffer Profesor de Stanford Graduate School of Business
El sentido
de trabajar
DA VE ULRIC H y W ENDY ULRIC H Prólogos de Santiago Solanas Ruiz
Marshall Goldsmith
MADRID BARCELONA LONDRES MÚNICH BOGOTÁ BUENOS AIRES MÉXICO D.F. NUEVA YORK
Comité editorial de la biblioteca FUNDIPE: Jorge Cagigas, Francisco García-Cabello y Antonio Peñalver Biblioteca FUNDIPE
Editado por LID Editorial Empresarial, S.L.
Sopelana 22, 28023 Madrid, España Tel. 913729003 - Fax 913728514 [email protected]
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Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.
Reservados todos los derechos © David Ulrich y Wendy Ulrich 2010
© Marshall Goldsmith 2010, de su prólogo © LID Editorial Empresarial 2011, de esta edición © Jorge Cagigas 2011, de la carta de presentación © Santiago Solanas Ruiz 2011, de su prólogo EAN-ISBN13: 9788483566176 Directora editorial: Jeanne Bracken Editor de la colección: César Piernavieja Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez Traducción: Ana Lafuente Fotografía de portada: © istockphoto.com/Bob Hemphill Broadcast Design Diseño de portada: El Laboratorio Impresión: Cofás, S.A.
Depósito legal: M-25.334-2011 Impreso en España / Printed in Spain Primera edición: junio de 2011
Carta de presentación
Hace ahora algo más de un año teníamos la satisfacción de iniciar la Biblioteca Fundipe como una actividad de la fundación que me honro en presidir. Recuerdo perfectamente la satisfacción y la ilusión que en el aquel momento destilábamos todos los que participamos en su puesta en marcha, que consideramos esencial para divulgar lo importante y esencial que es la gestión de las personas en el desarrollo económico y empresarial. Aunque suene reiterativo, es preciso volver a destacar la labor tan meritoria que muchas personas de forma desinteresada realizan para que esto sea posible. En nuestra sociedad tenemos la tendencia a no reconocer a quienes aportan ese granito de arena tan necesario de manera anónima y callada. Es importante que seamos agradecidos y mantengamos ese espíritu, ya que ayudará a que otros se sientan atraídos y puedan participar en actividades e instituciones sin ánimo de lucro. Si la satisfacción de aquella primera obra era enorme y así lo han demostrado las múltiples muestras de agradecimiento y de interés que el libro despertó, hoy ésta es mayor si cabe. Presentamos el libro The Why of Work, del matrimonio Ulrich, Wendy y Dave. Ha sido un placer trabajar con ellos, desde el primer momento vieron nuestra propuesta con una excelente predisposición y han puesto en todo momento lo mejor para que su libro fuera traducido y publicado en nuestra Biblioteca Fundipe. Es el primer libro que ambos escriben juntos y lo cierto es que en sus páginas va a encontrar desarrolladas muchas cuestiones que en su día a día, en relación con el trabajo, seguro que se ha preguntado. Wendy y Dave las abordan y tratan de explicarnos desde su conocimiento y experiencia sus conclusiones para indicarnos algunos caminos por donde explorar e investigar. Poco tengo que añadir además a la trayectoria profesional de ambos: nada nuevo puedo aportar a su extraordinaria
personalidad. Dave es reconocido mundialmente como una de las personas más influyentes del management en los últimos tiempos y Wendy en su faceta de consultora personal ha ayudado durante muchos años a las personas que se acercan a su consulta tratando de solucionar algunos de sus problemas. Esa combinación de experiencia ha contribuido a que el libro que tiene ahora entre sus manos sea único y muy especial.
Como siempre me gustaría agradecer a las personas que nos han ayudado a que este libro haya sido una realidad. Espero que sepan disculparme aquellos a los que pueda olvidar u omitir por falta de espacio, pero que sepan que los tengo en mis pensamientos y en mi corazón. En primer lugar, a todos los miembros del Patronato de Fundipe y al ánimo recibido del Consejo Nacional de Aedipe; al Comité de Sabios de la Fundación y, por supuesto, al Comité Editorial de la Biblioteca (Antonio Peñalver, director corporativo de Recursos Humanos de Natra, y Francisco García Cabello, socio director de AZC Global y director del programa Líderes), que han dedicado junto conmigo algunas horas a la lectura de numerosos libros y buscado autores que combinaran los objetivos que nos habíamos propuesto. Gracias también al equipo editorial de LID Editorial por su inquebrantable ánimo; a las empresas que nos apoyan en nuestras iniciativas como BCC Conferenciantes y Tatum, y a nuestros socios institucionales; por último a las personas del equipo de Aedipe (Elvia y Maricarmen) que nos han ayudado en muchos aparentemente pequeños detalles que finalmente son decisivos para que el proyecto llegue a buen puerto.
Un agradecimiento muy especial a nuestro patrocinador Sage y, en concreto, a Luis Hidalgo, su director de Recursos Humanos, a Jesús Blanco, director de Marketing de la División de Soluciones de Gestión Empresarial, también a Álvaro Ramírez y Santiago Solanas y al equipo de Comunicación y Relaciones Institucionales que dirige Almudena Cruz.
nuevo libro, sea seguida de otras numerosas actividades en un futuro próximo, y que a través de ellas podamos seguir aportándoles alguna idea para la mejora de sus organizaciones, de sus equipos y la suya propia.
Jorge Cagigas Presidente del Patronato de Fundipe
Índice
Prólogo de Santiago Solanas Ruiz
Prólogo de M arshall Goldsmiths
Prefacio
01
La ne ce sidad de se ntido 1. El sentido del trabajo 2. La organización abundante 3. El valor de mercado del porqué 4. Los líderes como generadores de sentido 5. La recesión del sentido
6. El predominio del pensamiento imperfecto
7. Los líderes que ponen el foco en el sentido generan una respuesta de abundancia
La ge ne ración de la abundancia 1. Lidiando con las paradojas
2. De la recuperación a la transformación 3. Descubriendo el sentido
02
5. Siete preguntas que generan abundancia
5.1. ¿Por qué me conocen los demás? (identidad) 5.2. ¿Hacia dónde voy? (propósito y motivación) 5.3. ¿Ha quién llevo en el barco? (relaciones y trabajo en
equipo)
5.4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz)
5.5. ¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado)
5.6. ¿Cómo respondo ante la moda del usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia) 5.7. ¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad) 6. Puesta en práctica en la organización
03
¿Por qué me conoce n los de más? 1. Las fortalezas y capacidades personales
1.1. Ayuda a tus empleados a definir y cultivar sus fortalezas personales
1.2. Define y construye las capacidades organizativas necesarias para el éxito de tu organización
1.3. Fusiona las fortalezas personales y las capacidades de la organización
1.4. Determina las expectativas de clientes e inversores 1.5. Conecta la identidad de tus empleados y de la
04
¿Hacia dónde voy?
1. Lugares a donde ir: cuatro categorías de objetivos 1.1. Introspección
1.2. Logro 1.3. Conexión 1.4. Empoderamiento
2. Autoconciencia para los líderes, los empleados y las organizaciones
3. Encuentra la versión próspera de tu cuadrante 4. Adéntrate en otros cuadrantes
5. Encuentra el ajuste perfecto 6. Una agenda de liderazgo
05
¿C on quié n voy e n e l viaje ? 1. Estrategias para una buena relación
1.1. Acércate a los demás y responde cuando los demás lo hacen
1.2. Escucha y comparte información sobre ti mismo 1.3. Encuentra el grado adecuado de proximidad 1.4. Resuelve el conflicto
1.5. Pide disculpas 2. Relaciones prósperas
06
¿C ómo ge ne ro un e ntorno de trabajo positivo?. 1. La actitud ante el éxito: arrogancia frente a humanidad 2. La actitud hacia el valor y los valores: lo implícito frente a
lo explícito
3. La actitud hacia el servicio: el interés personal frente al desinterés
4. La actitud hacia las ideas: la crítica frente a la buena acogida
5. La actitud hacia la conexión: impersonal frente a personal 6. La actitud hacia el compromiso: involucrarse o no 7. La actitud ante la asignación de responsabilidades: debilitar
frente a dar poder a los demás
8. La actitud hacia la comunicación: una menor o una mayor comunicación
9. La actitud hacia el conflicto: esconderse o enfrentarse 10. La actitud hacia el espacio físico: el azar frente a la
elección
11. Un buen entorno de trabajo en acción 12. Ejercicio
¿Q ué re tos son inte re sante s para mí?
1. Averigua qué resultados son más importantes para tu empleado
2. Haz que el empleado vea la conexión entre sus acciones y los resultados
07
3. Ayuda a los empleados a encontrar el valor intrínseco de su trabajo
4. Genera trabajos que enriquezcan a cada empleado 4.1. Primera característica del trabajo: ¿qué quiero hacer? 4.2. Segunda característica del trabajo: ¿dónde quiero
trabajar?
4.3. T ercera característica del trabajo: ¿cómo desarrollo mi labor?
4.4. Cuarta característica del trabajo: ¿cuándo lo llevo a cabo?
5. Un trabajo próspero
08
¿C ómo re spondo ante e l cambio? 1. Aprendizaje
1.1. Principio 1: generar nuevas ideas 1.2. Principio 2: generalizar las ideas 2. Resiliencia
2.1. Resiliencia personal 2.2. Resiliencia social 2.3. Resiliencia organizativa 3. En conclusión
¿Q ué e s lo que más me gusta? 1. La creatividad
09
2. El placer3. Sentido del humor y juego4. Urbanidad
5. Los clientes y el placer
6. Una inesperada lección sobre el placer
10
Implicacione s para dire ctivos, profe sionale s de re cursos humanos y e mple ados
1. Dos casos
2. El porqué del sentido de trabajar 3. El cómo del sentido
4. Implicaciones para el líder 4.1. Consejo de administración 4.2. Altos directivos
4.3. Los líderes como modelos
5. Implicaciones para profesionales de recursos humanos 5.1. Prácticas relativas a las personas
5.2. Prácticas relativas al desempeño 5.3. Prácticas de la organización 6. Implicaciones para el empleo 7. Una nueva proposición de valor
Prólogo
Hace cuatro años, cuando volaba para asistir a una importante convención de directivos de Sage en Barcelona, y mientras repasaba mi discurso de apertura, observé cómo el hombre que tenía sentado al lado dejó en el bolsillo del asiento delantero una guía de Barcelona que había estado ojeando y en cuya portada aparecía la Basílica de la Sagrada Familia, sin duda una gran obra maestra de la arquitectura y de la genialidad de Antonio Gaudí. Pensé cómo la sabia combinación de materiales y formas fueron el resultado de esta obra que rompió en su época convencionalismos y elevó a su máxima expresión el estilo modernista en la arquitectura.
La curiosidad me hizo preguntarle a mi compañero de viaje si me permitía consultar la guía y, en una de sus páginas, leí una definición: « la obra de Gaudí va más allá de cualquier estilo o intento de clasificación. Es una obra personal e imaginativa que encuentra su principal inspiración en la naturaleza, a través del profundo estudio de las formas orgánicas y anárquicamente geométricas de la naturaleza, buscando un lenguaje para poder plasmar esas formas en la arquitectura» .
Anunciaron que nos quedaban unos 20 minutos para tomar tierra en el aeropuerto de El Prat, por lo que volví de nuevo a fijar la atención en mi discurso y me pregunté si en esa definición habría algún paralelismo entre la obra de Gaudí y la organización y la cultura corporativa de Sage. Precisamente uno de los temas más importantes que íbamos a tratar en la convención de directivos era la construcción y el desarrollo de nuestro estilo de liderazgo, un estilo único forjado a través de unos estándares de comportamiento que identificarían a la People Sage en todas sus interacciones en la organización, tanto internas como externas, con clientes y
con compañeros de trabajo.
En España, Sage era el fruto de la unión de varias compañías, cada una de ellas con un estilo de liderazgo diferente y con unos comportamientos propios. El reto, apasionante sin duda, era unificar la diversidad, conservando lo mejor de cada cultura, en una única visión y en un único propósito.
Al igual que Gaudí en la Sagrada Familia fusionó materiales diversos para buscar un sentido único y universal a su obra, nuestro reto era crear una cultura corporativa única, que fuera la suma de los comportamientos, las actitudes y aptitudes de las personas que trabajaban en la compañía y todo orientado a la consecución de un propósito común en el que todos se sintieran implicados y comprometidos.
A raíz de estas reflexiones surgieron los llamados Estándares de Liderazgo de Sage que establecen nuestra visión sobre cómo debe ser el liderazgo de éxito en la organización, definiendo los atributos culturales y de comportamiento de nuestros líderes. Los estándares de Sage no solo buscan el rendimiento de la organización en el plano de los resultados, van más allá, buscando la pasión, la integridad y la responsabilidad personal.
Esta misma búsqueda es la que traza de forma magistral Dave Ulrich en su libro, que trata sobre la organización abundante. Un camino al que dota de las herramientas precisas, fruto de muchos años de experiencia estudiando cientos de compañías, para que las empresas y sus líderes descubran los tesoros que hay en su organización y los pongan en valor.
Tesoros que no son económicos pero que impactan de manera directa en los resultados del negocio. La innovación, el talento, la creatividad, todo esto está en las organizaciones porque son cualidades del ser humano. Los líderes de hoy tienen la obligación de extraer lo mejor de sus equipos en esta dirección, ya que
solo así serán válidos en su papel.
Ulrich nos abre las puertas a las claves para resolver lo que califica como sencilla pregunta pero que encierra la clave del éxito de las organizaciones de hoy: ¿cómo crean los grandes líderes, para ellos mismos y para los demás, una sensación de abundancia (sentido, propósito, esperanza, placer) que atraiga a los empleados y, a la vez, genere valor para los clientes, los inversores y las distintas comunidades? Gaudí encontró y plasmó su propósito y el sentido de su vida a través de sus obras; Sage está en plena transformación hacia la organización abundante y usted… ¿en qué momento se encuentra? ¿Y su organización? Después de leer este libro tendrá una visión más clara y tal vez una respuesta. Y, lo más importante, un camino por el que avanzar hacia su propósito.
Santiago Solanas Ruiz Consejero delegado de Sage España
Prólogo
¿Por qué? ¿Cuál es la clave de El sentido de trabajar? ¿Por qué debería leer este libro? ¿Por qué debería importarme?
En 1979, mi principal cliente de programas de liderazgo era IBM, que por aquel entonces era (y por un amplio margen) la empresa más admirada del mundo. Visitaba con frecuencia las sedes corporativas de IBM en Armonk, Nueva York. Podrían haber disparado un cañonazo contra los pasillos de su sede corporativa a las 17.15 de la tarde, cualquier día laboral, sin que le estallara a nadie dentro. Tanto los empleados como los directivos trabajaban entre 35 y 45 horas a la semana, se ausentaban en cuanto tenían el más mínimo problema de salud y disfrutaban de cinco semanas de verdaderas vacaciones (sin teléfonos móviles ni portátiles). Se confiaron creyendo que tendrían garantizada de por vida su estabilidad laboral.
Aquellos días –y aquellos puestos de trabajo– ahora parecen un sueño lejano. Hoy, los empleados del mismo edificio trabajan entre 60 y 80 horas a la semana, acuden a su puesto de trabajo aun teniendo problemas de salud y casi no tienen vacaciones. Tampoco dan por segura su estabilidad laboral.
Este año impartí un seminario de formación para ejecutivos para uno de los bancos más exitosos del mundo. Le pregunté al coordinador de la sesión: « ¿cuántas horas a la semana suelen trabajar de media los ejecutivos que participan en este programa de trabajo?» . Me respondió, de manera sobria, que ¡más de 80!
Este libro se dirige a los líderes y a aquellos profesionales que aspiran a convertirse en líderes. Para ambos, tanto profesionales como líderes, el mundo
laboral ha cambiado por completo. La competitividad a escala mundial, las nuevas tecnologías, los ingentes problemas económicos y la inestabilidad laboral han sido los causantes de la creación de un nuevo mundo laboral. El reto que supone este nuevo mundo del trabajo profesional es mucho mayor que cualquiera de los que se han ido presentando a lo largo de mi vida.
Si usted trabaja entre 35 y 45 horas semanales y puede cogerse cinco semanas de vacaciones, puede que el equilibrio de su vida laboral no le suponga un gran quebradero de cabeza. Si, en cambio, trabaja más de 50 horas semanales y casi no tiene vacaciones, el cariz que adquiere el equilibrio de su vida laboral se torna completamente distinto. Para muchos de los profesionales de hoy en día, si la vida queda desconectada del trabajo, de una forma u otra, sentimos que nuestras vidas pierden sentido.
En 1979, este libro habría sido muy importante. Hoy, este libro es esencial. Hubiera resultado muy útil en aquel entonces. ¡Hoy, es imprescindible!
En muchos países desarrollados, el compromiso de los empleados es más bajo que nunca. Ya es tarde para cambiarlo.
No conozco a nadie mejor que Dave y Wendy Ulrich para plantear cuál es el sentido del trabajo. Dave es uno de los mayores pensadores del mundo de los negocios. Respeto su obra más que nadie en su campo ya que considero que es un experto en lo que respecta a cómo afectan los individuos a las organizaciones. Wendy Ulrich representa lo micro dentro del macro de Dave: Wendy es una psicóloga maravillosa que entiende en profundidad cómo afectan las organizaciones a los individuos. Además de ser grandes pensadores y profesionales, Dave y Wendy son fantásticas personas. Realmente se preocupan por las organizaciones y la gente con la que están en contacto. Se emplean a fondo para ayudar a los líderes a crear organizaciones más efectivas y ayudar a la gente a que tengan unas vidas más enriquecedoras. Escribieron este libro porque quieren ayudar tanto al lector
como a su empresa a alcanzar la abundancia.
Peter Drucker me dijo un día: « el líder de antaño sabía cómo decir. el líder del futuro sabrá cómo preguntar» . Los líderes y profesionales de hoy en día interactúan continuamente con trabajadores del conocimiento. Peter nos enseñó que un trabajador del conocimiento es todo aquel que sabe más sobre su campo que nosotros. Supongo que si supiéramos más acerca de otros campos profesionales que ellos mismos, simplemente les diríamos lo que tendrían que hacer y cómo lo deberían hacer. En el complejo mundo actual, ningún directivo ni empleado común sabe más que los trabajadores del conocimiento de lo que nos rodea. Todos debemos estar abiertos a las ideas de los demás, saber escuchar y aprender. Dave y Wendy han seguido el ejemplo de Peter Drucker y han organizado este libro planteando siete magníficas preguntas. Al plantear estas cuestiones –a nosotros mismos y a los miembros de nuestros equipos–, escuchar las respuestas y aprender, podemos crear un mundo laboral más próspero tanto para las empresas como para los individuos que habitan estas compañías.
Las respuestas a las siete preguntas de El sentido de trabajar le ayudarán a usted y a su organización a desarrollar una imagen positiva, a obtener el compromiso de los empleados, a construir relaciones personales positivas, a crear un buen ambiente laboral, a encontrar un sentido más profundo, a lograr una aprendizaje continuo y a ser realmente feliz. ¿Qué puede haber más importante que esto? Quisiera concluir el prólogo proponiendo un reto: no se limite a leer este libro como un observador imparcial; ponga en práctica lo que aprenda en cada capítulo consigo mismo y con su empresa. Emplee las siete preguntas como si de un espejo se tratara para entender lo que le ocurre a usted mismo y a su organización. No haremos del mundo un lugar mejor por saber, sino por hacer.
¿Cuál es la clave de la obra El sentido de trabajar? Dave y Wendy Ulrich cuentan con muchos años de valiosa experiencia asesorando a personas y a empresas, investigando, estudiando y reflexionando. El sentido de trabajar es una magnífica síntesis de sus años de aprendizaje. Puedo asegurar que, sin lugar a dudas, mi vida es mucho mejor y más rica por haber podido aprender de Dave y Wendy. El objetivo de este libro es ayudarle a usted y a su empresa a lograr alcanzar una vida más rica.
¡Lea El sentido de trabajar y después dedique su tiempo a otra tarea mucho más importante: ponga en práctica lo que sea necesario para ayudarse a sí mismo, a la gente que ama, a su empresa para mejorar y enriquecer sus vidas!
Marshall Goldsmith Autor de los superventas internacionales Mojo y What Got You Here Won't Get You There
Prefacio
Este libro surgió de la conversación entre Dave, profesor y consultor de empresas, y Wendy, psicóloga. Estas charlas tuvieron lugar durante más de diez años, en paseos matutinos por las orillas del lago Míchigan, los alrededores de Quebec y los senderos montañosos de Utah. Por muchas razones, estas disquisiciones nos dejan muchas veces sin respiración, a medida que reflexionamos sobre los retos a los que se enfrentan los líderes que crean las organizaciones con las que ambos se han encontrado. Son retos que también nosotros nos planteamos: descubrir el porqué que se esconde detrás del cómo de nuestra vida diaria. Este libro gira alrededor de una sencilla pregunta: ¿cómo crean los grandes líderes, para ellos y para los demás, una sensación de abundancia (sentido, propósito, esperanza, placer) que atraiga a los empleados y, a la vez, genere valor para los clientes, los inversores y las distintas comunidades?
Dave trabaja ayudando a las organizaciones a crear valor para sus empleados, clientes, inversores y comunidades. Enseña a los líderes cómo crear agendas corporativas, capacidades organizativas y las infraestructuras de recursos humanos necesarias para alcanzarlas. Dave, que tiene también conocimientos de taxonomía, extrae patrones simples de fenómenos complejos. En esta búsqueda, en ocasiones se encuentra con líderes que formulan grandes estrategias, estructuras y procesos, pero que pasan por alto los corazones y las almas que hacen que las organizaciones sean un lugar donde merece la pena trabajar.
Wendy trabaja ayudando a las personas a cambiar y curarse. Formada en psicología psicodinámica, cognitiva, familiar y positiva, ayuda a sus clientes a examinar los patrones que han seguido en el pasado y a elegir mejor en el futuro. A su práctica clínica y sus talleres de cambio acuden tanto personas con problemas
de la vida diaria como aquellas que han experimentado graves traumas o adversidades. En ambos ámbitos hay quienes visualizan ante todo la falta de sentido y las carencias de sus vidas, mientras que otros se las arreglan para encontrar un significado y una sensación de plenitud. Su MBA le recuerda que el cambio real implica institucionalizar este significado y sentido de abundancia, y no solo asumirlo de forma individual.
Dave trabaja con organizaciones, Wendy con personas. Dave quiere ayudar a las organizaciones a prestar servicio a sus clientes e inversores; Wendy quiere ayudar a las personas a crecer y encontrar la paz. Pero trabajando juntos han encontrado un territorio común. Las preguntas con las que batallan tanto los líderes como aquellos a los que estos lideran, y las respuestas que dan, parecen solaparse y coincidir en torno a la búsqueda del sentido del trabajo, la búsqueda de un sentido y un propósito. Encontrar este porqué infunde a las organizaciones una sensación de abundancia, la sensación de tener de sobra de aquello que realmente importa. Dave se topó personalmente con la abundancia hace algunos años, cuando dirigíamos juntos una misión para nuestra iglesia en Canadá. Un día visitó a una familia de inmigrantes africanos pobres que vivían en una vivienda subvencionada, con muebles desvencijados y demasiadas personas en un espacio tan pequeño. A pesar de estas carencias, esta familia había forjado un vínculo emocional que emanaba calidez y generosidad. Se preocupaban los unos por los otros y por el mundo. Eran curiosos y comprensivos. Respecto a lo que realmente importaba, tenían de sobra. Aquel mismo día, más tarde, Dave y Wendy cenaron en la casa lujosa y cuidadosamente decorada de un directivo. Aunque la comida era sabrosa y el mobiliario elegante, la conversación y los temas de la noche fueron superficiales y estériles. Ambos aprendimos, una vez más, que el sentido tiene menos que ver con las posesiones que con los vínculos emocionales, el sentido de propósito y la conexión de las habilidades personales con las necesidades de los demás. En las organizaciones, el sentido y la abundancia también tienen más que ver con
lo que hacemos que con lo que tenemos o lo que acumulamos. Se trata más de encontrar los recursos para abordar nuestros retos que de tener recursos ilimitados para hacer nuestro trabajo fácilmente y sin esfuerzo. El trabajo siempre será trabajo –a veces monótono o rutinario, otras veces estresante al máximo–, pero creemos que puede aportar mucho más que dinero a nuestras vidas si los líderes se preocupan por desarrollar recursos que motiven a los empleados a trabajar más y permitan que el trabajo aporte también algo a los empleados. Existe una razón muy poderosa para ayudar a las personas a encontrar el sentido del trabajo. Los empleados que lo encuentran contribuyen a la razón de ser última de las organizaciones: crear valor para los clientes, los inversores y las comunidades. Este libro se ha servido de una gran variedad de literatura e investigaciones existentes para extraer recursos que los líderes pueden utilizar en este proceso. Al trabajar con estudiantes universitarios y jóvenes misioneros nos hemos contagiado de la pasión por el propósito de las ideas y los ideales de la nueva generación. Al trabajar con adultos con un cierto grado madurez nos hemos dado cuenta de que las personas que buscan un sentido son más abundantes en todas las etapas de la vida, y de que este se puede encontrar en la amistad, la familia, el barrio, las comunidades religiosas, el colegio, las organizaciones de voluntariado… y en el trabajo. Las personas encuentran el sentido no solo en su vida personal, sino también en las organizaciones en las que trabajan, aprenden, rezan, se socializan y juegan.
En el ámbito más personal, parece que constantemente nos preguntamos qué vamos a hacer cuando seamos mayores. De jóvenes dábamos por supuesto que esta pregunta estaría más que resuelta al llegar a los 30, pero la respuesta se ha dilatado hasta que nuestros hijos han cumplido esta edad. ¿Se esconde el sentido en las vacaciones, el aprendizaje, el voluntariado, en atender a nuestros vecinos o en crear un negocio? La respuesta a cada una de estas opciones puede ser afirmativa. Y también negativa. Las personas encuentran el sentido en muchos lugares y
actividades, pero para nosotros y para muchas personas que conocemos, encontrar el sentido no es algo optativo. Es el objetivo de una búsqueda prácticamente universal. Y el trabajo es un entorno casi universal en el que realizar esta búsqueda.
Durante mucho tiempo, nuestra mente ha estado ocupada por los problemas a los que nos enfrentamos como consultor y psicóloga, las experiencias que hemos tenido al atender a otras personas y nuestro viaje personal en busca del sentido. Mientras intentábamos discernir qué es el sentido, por qué es importante y cómo podemos desarrollarlo, nos dimos cuenta de que nos habíamos embarcado en un viaje complejo. Wendy ha dado clase y supervisado a estudiantes universitarios de psicología, ha impartido talleres de crecimiento personal, ha asesorado a numerosas organizaciones y ha escrito libros sobre el perdón a uno mismo y el cambio de mentalidad. Dave ha impartido formación y coaching a innumerables directivos y profesionales de recursos humanos acerca de cómo diagnosticar y crear capacidades organizativas y generar valor para el cliente, y ha escrito más de 20 libros al respecto. En cada uno de estos espacios de trabajo hemos entrevistado a personas para averiguar cómo interpretan las posibles fuentes de sentido de sus vidas. Hemos preguntado a azafatas de vuelo, trabajadores de limpieza, conductores de autobús, amas de casa y directivos qué es lo que les gustaba de su trabajo y qué era lo que daba sentido a su vida personal y profesional. Buscábamos los patrones ocultos del sentido y el éxito individual y organizativo. También acudimos a nuestras fuentes de literatura correspondientes en busca de las investigaciones y teorías sobre el sentido y el bienestar. Numerosos estudiosos procedentes de muchas áreas de investigación han examinado cómo se definen, experimentan y desarrollan el sentido y el bienestar desde diferentes perspectivas. Como buenos taxónomos en busca de patrones simples que organicen datos complejos, filtramos nuestras experiencias, conversaciones y las teorías e investigaciones en las que basamos nuestro trabajo, e identificamos siete
disciplinas, cada una de las cuales considera el sentido desde una perspectiva ligeramente diferente: 1) la psicología positiva; 2) la responsabilidad social; 3) el matrimonio y las relaciones interpersonales (incluyendo los equipos de alto rendimiento); 4) el compromiso de los empleados; 5) la cultura y el entorno de trabajo positivo; 6) el crecimiento y el aprendizaje; y 7) la felicidad. Todas estas disciplinas han contribuido a crear el modelo que ha dado lugar a este libro: siete factores, preguntas y herramientas que los líderes pueden utilizar para generar sentido y crear, a su vez, un propósito y una identidad organizativos potentes que generen, a un tiempo, valor para clientes, inversores y empleados.
Cabe hacer dos advertencias: en primer lugar, sabemos que no hemos hecho justicia a ninguna de las disciplinas que sintetizamos ya que existen cantidad de teorías e investigaciones sobre los equipos de alto rendimiento, el aprendizaje, el entorno y la cultura de trabajo, la identidad, la urbanidad y la responsabilidad social. Hemos intentado reducir esta extensa literatura a una serie de tareas manejables para los líderes que quieran ayudar a sus empleados a encontrar el sentido a su vida profesional. En segundo lugar, somos conscientes de que estamos escribiendo sobre cuestiones muy personales dentro de un entorno profesional. Para ser coherentes con esto, hemos utilizado un gran número de historias personales que ilustran cómo definir y establecer el sentido. Al personalizar esperamos poder captar por qué y cómo los líderes generan sentido, construyen organizaciones ricas y crean valor para todos los grupos de interés. Esto nos lleva a la cuestión del público de este libro: los líderes. Tanto si estuviéramos hablando con directivos de multinacionales como con pacientes que luchan contra la pérdida y el dolor, nos encontramos con que la búsqueda del sentido era universal. Afecta a ricos y pobres, jóvenes y mayores, americanos, africanos, europeos y asiáticos, personas de organizaciones grandes y pequeñas, sociedades cotizadas en bolsa y entidades públicas, empleados cercanos a la jubilación y aquellos recién incorporados a la vida laboral, voluntarios en
organizaciones de la comunidad y directivos de grandes empresas, desempleados y personas que trabajan 80 horas a la semana. Por nuestros intereses profesionales, podríamos haber escrito para el público en general, empleados o profesionales de recursos humanos (que generalmente reconocen la importancia de la búsqueda del sentido y que crean herramientas para apoyarla). Decidimos escribir para los líderes.
Los líderes son generadores de sentido: fijan una dirección que los demás aspiran a seguir; fomentan que otros colaboren para hacer un buen trabajo a la vez que una buena obra; comunican ideas e invierten en prácticas que determinan cómo piensan, actúan y se sienten los demás. A medida que las organizaciones se convierten en una parte cada vez más importante de la identidad y el propósito de la persona, los líderes desempeñan un mayor papel a la hora de ayudar a las personas a encontrar el sentido en sus vidas. Son demasiados los líderes que se ponen el foco en a dónde van y cómo llegar hasta allí, sin prestar demasiada atención a cómo se sienten los que les acompañan en el viaje. Cuando los líderes hacen que el trabajo tenga sentido, contribuyen a crear organizaciones fértiles, en las que los empleados actúan sobre una proposición de valor basada en el sentido además del dinero. El sentido se convierte en un multiplicador de la competencia y el compromiso del empleado, un indicador temprano de la cuota de cliente, una fuente de confianza para el inversor y una pequeña garantía de responsabilidad social en la comunidad. Hemos descubierto que hasta los líderes más tercos se interesan por el sentido cuando se dan cuenta de cómo puede contribuir este a sus balances finales. Y una vez perciben el porqué de la importancia del sentido, entonces buscan el cómo.
Nuestros generadores de sentido
Estamos profundamente agradecidos a todas aquellas personas que nos han ayudado a experimentar, reflexionar e intentar comprender qué es el sentido y
cómo generarlo. Ambos hemos perdido a nuestro padre en los últimos meses y queremos reconocer que a ellos les estamos enormemente agradecidos por las lecciones que nos transmitieron con su ejemplo y sus palabras. Nuestras madres continúan buscando el sentido y generándolo para los demás en todo aquello que les permiten sus habilidades y son, junto a nuestros maravillosos hermanos Belinda, Carla y Eric y sus familias, modelos de virtud, caridad, sentido del humor y esperanza. Han construido mundos llenos de generosidad para nosotros y esperamos pasar ese legado a nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos. Consideramos que ellos son nuestros mejores compañeros, quienes más nos han estimulado a pensar y quienes más fomentan la riqueza profesional y personal: Carrie Kelley, Monika Ulrich y Mike Ulrich, junto con su mujer Melanie Swenson Ulrich y nuestra dulce nieta Maren. A ella dedicamos este libro, como dulce símbolo de la esperanza para nuestro futuro, y el del mundo.
Tenemos colegas que son grandes amigos, y cuyas ideas y atención nos sirven de apoyo y sostén. La lista es larga, pero agradecemos las opiniones y las ideas de (en orden alfabético) la organización religiosa Alpine 6th Ward, Loretta Allen, Dick Beatty, Allen Bergin, Ginger Bitter, Karen Blake, Wayne y Nancy Brockbank, Kim Cameron, Ralph Christensen, Bob Eichinger, Kathleen Flake, Rich Ferre, Jac Fitzenz, Marshall Goldsmith, Lynda Gratton, Michelle Holt, Bill Joyce, Steve Kerr, Dave Klimek, Dale y Gerry Lake, Ed Lawler, Mike Losey, Paul McKinnon, Susan Meisinger, Henry Mintzberg, Chris Packard, Jeffrey Pfeffer, CK Prahalad, Scott Richards, Bonner Ritchie, Libby Sartain, Judy Seegmiller, Norm Smallwood, Kate Sweetman y Jon Younger. Debemos una mención especial a Danny Stern, quien nos asesoró como amigo y agente. Este libro no habría sido posible sin la hábil orientación de Mary Glenn y su equipo de McGraw-Hill. También estamos en deuda con colegas que han escrito sobre estos temas con gran profundidad y cuyas ideas han servido para configurar nuestro pensamiento: Victor Frankl, cuyo maravilloso libro captura la búsqueda del sentido en circunstancias imposibles; Judy Bardwick, que ha sabido captar con
tanto éxito muchas de estas cuestiones; Lynda Gratton, que con su precisa y delicada visión ayuda a las personas a encontrar la realización en el trabajo; Kenneth Moore, quien tiene una especial habilidad para introducir cuestiones espirituales en el entorno laboral; Martin Seligman y sus colegas, que han configurado el campo de la psicología positiva; y personas como Jacques Lusseyran, Teeda Butt Mam, Imaculee Ilibagiza y Joseph Smith, cuyas historias acerca de cómo encontrar sentido ante las formas más espeluznantes de sufrimiento humano nos han animado a creer que encontrar sentido no solo es posible siempre, sino, además, imprescindible.
También queremos expresar nuestro agradecimiento a nuestros colegas de The RBL Group (www.rbl.net) y Sixteen Stones Center for Growth (www.sixteenstones.net), que han marcado nuestras vidas por su labor como pensadores y asesores. Estamos también enormemente agradecidos a los participantes en los talleres y retiros que han compartido sus historias, sus pensamientos y sus sinceras esperanzas para el futuro.
Entonces, ¿por qué hemos escrito este libro?
Hemos escrito este libro porque esperamos sintetizar y simplificar los complejos y místicos enfoques que existen sobre el sentido mediante preguntas focalizadas y acciones específicas.
Esperamos:
• Promover un debate serio sobre la naturaleza del sentido personal del trabajo. • Mostrar a los líderes que prestar atención al sentido les ayudará a alcanzar sus
objetivos financieros, estratégicos y organizativos, y los relacionados con los clientes y la comunidad.
sentido y riqueza.
• Redefinir los roles de los líderes, para que no solo fijen una dirección y proporcionen una estructura, sino que también creen un sentido.
• Generar en todos aquellos que día tras día vamos al trabajo un sentido de mayor riqueza, al tener más claro el significado de nuestra labor.
• Cambiar las conversaciones entre líderes y empleados, para que se centren no solo en lo que hay que hacer, sino en qué se siente al hacerlo.
• Convertir el pensamiento imperfecto en metáforas y acciones de riqueza, que construirán un mundo mejor para nuestros hijos, y los hijos de nuestros hijos, y los suyos.
01
La necesidad de sentido
Esta mañana, personas de todas partes del mundo se han levantado y se han preparado para ir al trabajo. Algunas han salido antes del amanecer en sus coches de lujo camino de la zona financiera, para trabajar con la más alta tecnología y los clientes más intelectuales. Otros han salido antes del amanecer descalzos, con un fardo sobre la cabeza, buscando un hueco entre la suciedad a la entrada del mercado local. Algunas personas han estado lidiando con las musas para crear obras de arte o resolver complejos problemas científicos. Otros han luchado contra el aburrimiento para finalizar su turno en las cajas registradoras, los centros de atención telefónica o las líneas de montaje. Algunos han recitado su currículo enfundados en su traje, en busca de beneficios económicos y un camino seguro a una cómoda jubilación. Otros han recitado su perorata enfundados en sus vaqueros hechos jirones en las esquinas, en busca de alguien que contratara sus músculos al menos durante este día.
En cada una de estas categorías, y en muchas otras con las que podríamos definir el trabajo, hay personas que han encontrado un sentido, un propósito e, incluso, una abundancia en su trabajo en el día de hoy. Otras se han topado con el mayor de los aburrimientos, la frustración y la desesperación.
¿Cuál de ellas has sido tú? ¿Y las personas a las que lideras?
Vicktor Frankl era un psicólogo en ciernes tras los pasos de Freud cuando estalló la Segunda Guerra Mundial. Frankl sobrevivió tres años en un campo de concentración nazi pero, tras su liberación, su familia, su casa y sus escritos habían
desaparecido. Antes de la guerra, Frankl había estado desarrollando un sistema de psicoterapia basado en nuestra necesidad de sentido. Una vez preso, sus teorías filosóficas sobre qué es lo que ayuda a las personas a curarse y hacer frente a la adversidad dejaron de ser meros curiosos juegos intelectuales y fueron puestos a prueba en una terrible y larga experiencia. Su primer libro, El hombre en busca de sentido, del que se han vendido más de 9.000.000 de ejemplares, se ha convertido en un clásico. Con la adversidad más espantosa como telón de fondo, su insistencia en la posibilidad –o, incluso, necesidad– de encontrar el sentido de la vida es sumamente creíble. Después de todo, la adversidad suele perturbar nuestra sensación de sentido y le roba a la vida lo que hasta entonces le daba un sentido de propósito. En épocas difíciles, la búsqueda de significado se hace más difícil e imperiosa. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche « aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos» .
Aquél que tiene un porqué para trabajar puede enfrentarse casi a cualquier cómo también. Lógicamente, las personas encuentran sentido en muchos entornos –en la intimidad de su hogar y la amplitud de la naturaleza, en iglesias, estadios y centros sociales, en círculos familiares y de amigos–, pero el trabajo ocupa la mayor parte de nuestro tiempo y energía. La mayoría de la gente dedica más tiempo a trabajar que al ocio, las reuniones familiares, las celebraciones religiosas o sus aficiones. Las organizaciones en las que trabajamos constituyen el entorno fundamental para que llevemos a cabo nuestras tareas y encontremos además un sentido duradero a la vida. El trabajo es un entorno universal en el que abordar nuestra búsqueda universal de sentido.
1. El sentido del trabajo
Este libro trata del porqué y el cómo del sentido del trabajo. El porqué hace referencia a la búsqueda humana de sentido, que se cuela en nuestras oficinas y fábricas, una búsqueda que nos motiva, inspira y define. El cómo nos introduce en
los aspectos prácticos de cómo los líderes facilitan dicha búsqueda a nivel personal y entre sus empleados. Ofrecemos numerosas herramientas y principios específicos que ayudarán a los líderes a dar un sentido al trabajo, no solo en el ámbito personal, sino un enfoque que permita a las empresas triunfar en el mercado del desempeño humano.
Por ello, la búsqueda de sentido añade valor en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar el sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, esta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza, o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también a nuestra vida.
Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no solo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero.
2. La organización abundante
vertientes como organizaciones abundantes y por ello entenderemos un entorno de trabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para generar un sentido para sí mismas, crear valor para los accionistas y esperanza para la humanidad. Una organización abundante es aquella que tiene de sobra de lo que realmente importa: creatividad, esperanza, resiliencia, determinación, ingenio, liderazgo.
Las organizaciones abundantes son organizaciones rentables que, en lugar de centrarse solo en la competencia y la escasez, también lo hacen en las oportunidades y sinergias. En vez de focalizarse en la pérdida de sentido que provoca el miedo en épocas difíciles, las organizaciones abundantes se dedican a encontrar el orden, la integridad y el propósito en el caos y la desintegración. En lugar de seguir agendas cortas de miras e interesadas, integran una diversidad de necesidades humanas, experiencias y agendas.
En los buenos y los malos momentos, las organizaciones abundantes generan sentido tanto para los empleados que las componen como para los clientes que permiten que el negocio salga adelante. Los empleados, clientes, inversores y la sociedad se benefician cuando los empleados encuentran sentido a lo que hacen, y cuando las empresas generan un sentido para la sociedad. Esta lógica se aplica a pequeñas y grandes organizaciones, a entidades públicas y empresas privadas, a tiendas de barrio y a multinacionales.
3. El valor de mercado del porqué
Aun si no eres una de esas escasas personas con un don para encontrar la alegría incluso en un campo de concentración, intuitivamente sabes que tú y tu equipo de trabajo seríais más productivos y creativos y estaríais más satisfechos si el trabajo no solo impregnara vuestra mente y vuestras manos, sino que os tocara el corazón y el alma. Lo que la mayoría de nosotros sabe de manera intuitiva, la
investigación lo confirma: cuando los empleados encuentran sentido en el trabajo, se preocupan lo bastante por él como para desarrollar su competencia; trabajan más y son más productivos; se quedan más horas y son más positivos acerca de su experiencia en él. Pero aún hay más: cuando los empleados son más positivos, los clientes por lo general responden de la misma manera. La actitud de los empleados es un indicador clave de la actitud de los clientes, y unos clientes satisfechos ayudan a los negocios que frecuentan a prosperar. En resumen:
1. Los empleados que encuentran sentido en su trabajo son más competentes, están más comprometidos y colaboran más.
2. Además, la competencia, el compromiso y la sensación de colaboración de los empleados genera un mayor compromiso en los clientes.
3. A su vez, el compromiso de los clientes genera mejores resultados financieros a la empresa.
La generación de sentido es una causa importante y un indicador clave del éxito a largo plazo de una organización. Los intangibles son responsables de alrededor del 50% del valor de mercado de las sociedades que cotizan en bolsa1. Los intangibles son los activos y las capacidades de una empresa que no se pueden tocar o poner en un balance, pero que dan a los inversores confianza en que la empresa va a generar ganancias en el futuro. Entre los intangibles se encuentran elementos no materiales como el liderazgo, el talento, la innovación, las habilidades y la visión. Los inversores valoran estas capacidades intangibles porque ayudan a la organización a prosperar.
La competencia, el compromiso y la pasión o la energía de los empleados se cuentan entre estos activos intangibles. Los empleados pueden ser competentes e, incluso, estar comprometidos, pero carecer de pasión por su trabajo. El sentido refuerza la pasión de los empleados por el trabajo, porque vincula lo que hacen con
un bien mayor, que a su vez genera resultados en el mercado. La pasión por el trabajo es un activo intangible que produce un impacto directo sobre el valor de mercado de una empresa.
Consideremos otros datos sobre el valor para empleados y clientes de las organizaciones abundantes (ejemplificadas aquí por organizaciones en las que los empleados desean trabajar, que los inversores admiran, que invierten en las personas y cuyas prácticas de trabajo son positivas):
• En un período de 10 años (de 1998 a 2008) las mejores empresas para trabajar experimentaron una revalorización de sus acciones del 6,8%, frente al 1% de la empresa media.
• En un período de 7 años, las empresas más admiradas de la lista de la revista Fortune habían doblado el rendimiento de sus competidores.
• La probabilidad de que una oferta pública inicial de una nueva empresa tenga éxito pasa del 60 al 79% cuando la empresa invierte en su personal.
• En Reino Unido, 61 de sus hospitales experimentaron una reducción de la tasa de fallecimientos del 7% cuando invirtieron en el bienestar de su plantilla. • Un incremento de una desviación estándar de uno en las prácticas de trabajo de
alto rendimiento produce un aumento de las ventas por empleado de 27.044 dólares y un incremento de 3.814 dólares en los beneficios por empleado. • Solo el 13% de los empleados no comprometidos recomendaría los productos o
servicios de su empresa, frente al 78% de los empleados comprometidos. • Los empleados no comprometidos tienen diez veces más probabilidades de decir
que dejarán la empresa en un año.
Franklin D. Roosevelt, quien fuera presidente de Estados Unidos durante la Gran Depresión de finales de los años treinta, afirmó que « siempre hemos sabido que el interés personal desconsiderado no era bueno para la moral. Ahora sabemos que no es bueno para la economía» . Esto es aún más relevante ante la transparencia y la
flexibilidad que muestran las culturas hoy en día.
4. Los líderes como generadores de sentido
Entonces, ¿cómo se crea una organización abundante? Esta es la tarea del liderazgo.
En última instancia, las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo. En este libro pretendemos mostrar qué conversaciones privadas y qué criterios de decisión corporativos crean organizaciones abundantes. La abundancia no es solo una prerrogativa para quienes lideran a personas con dinero, inteligencia, prestigio y éxito. El sentido no es solo deficiente entre la gente pobre, mediocre, que pasa apuros y sufre. Los grandes líderes reconocen la importancia vital de la abundancia y el sentido para todas las personas de su organización. Incluidos ellos mismos. El Great Places to Work Institute lleva realizando estudios de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos desde 1980. En la actualidad trabaja en más de 30 países y sus estudios sirven como confirmación del impacto del sentido del trabajo sobre los resultados del negocio. Una cartera de acciones formada por todas las empresas cotizadas de la lista de los mejores sitios para trabajar de cada año entre 1998 y 2008 habría conseguido una rentabilidad del 6,80% anual, frente a solo el 1,04% de las empresas del índice Standard and Poor's 500 durante ese mismo período. Incluso si alguien hubiera comprado acciones de las empresas de la lista de 1998 y las hubiera conservado durante diez años habría logrado una rentabilidad del 4,15%, porcentaje mucho mayor que el de los índices equiparables.
¿Qué hacen estas empresas para mantener este rendimiento tan extraordinario? Como es natural, prestan un servicio al cliente excelente y siguen muchas otras sólidas prácticas de gestión, o de lo contrario no sobrevivirían. Pero, además,
estas compañías sacan provecho de esta condición escurridiza del sentido de diferentes formas. Por ejemplo, en los últimos 25 años, cinco empresas han obtenido siempre una puntuación elevada: Goldman Sachs, Nordstrom, Publix Supermarkets, REI y W. L. Gore & Associates2. Los líderes de Goldman crean una cultura de « gente lista que colabora entre sí» , generando así una cultura de colaboración y sinergia. Nordstrom se ha granjeado la reputación de prestar un servicio al cliente excepcional y de contratar a empleados encantados de « prever y satisfacer las necesidades del cliente» . Publix Supermarkets, fundada en 1930, también tiene una fuerte orientación al cliente gracias a sus serviciales líderes, que tratan a sus asociados (y no empleados) con respeto, y que se muestran activos dentro de sus comunidades. REI –una cadena de tiendas de equipamiento deportivo– forma a los líderes para que generen un ambiente de cooperación entre sus empleados, y entre ellos y los clientes, para cumplir así su misión de « inspirar, educar y equipar para una vida de aventuras al aire libre y respeto del medio ambiente» . Los líderes de Gore & Associates animan a sus empleados a innovar viviendo unos principios rectores de « libertad, justicia, compromiso y consenso» . En cada una de estas excepcionales empresas, los líderes se esfuerzan por transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en una abundancia sostenible para la organización. Aunque cada una de ellas realiza esta conexión con su toque personal, todas crean líderes que ayudan a sus empleados a encontrar un sentido en lo que hacen, contribuyendo así al éxito de la empresa. Los líderes tienen la misión de dotar a la empresa de una dirección plena de sentido –que resuene no solo en la mente y las manos sino también en los corazones de aquellos a quienes lideran–. En este libro vamos más allá de los ejemplos y sintetizamos e integramos la teoría, la investigación y la experiencia de múltiples disciplinas para proponer siete generadores de sentido utilizados por los líderes de éxito. Un líder en concreto podría focalizarse más en uno o dos de los elementos de la organización abundante, como hemos visto en los ejemplos anteriores. Hemos seleccionado estos y muchos otros ejemplos para ofrecer a los
líderes un abanico de preguntas y actividades que les ayuden a generar sentido para sus empleados y convertir este sentido en una abundancia sostenida para su organización.
5. La recesión del sentido
Tanto en los buenos como en los malos mercados, sin resultados finales las organizaciones sencillamente se hunden, dejando incluso a los empleados más capacitados de brazos cruzados. En cualquier economía, las organizaciones deben generar sentido para las personas que las componen. Cuando nuestras organizaciones representan nuestros valores más elevados y personifican nuestras mayores aspiraciones, nos llevan a esforzarnos al máximo, y esforzarnos al máximo es lo único que nos mantendrá a flote cuando se desencadene una fuerte tormenta y el barco empiece a hacer aguas. O cuando el viento favorable nos suma en el letargo y la arrogancia.
En la última recesión, muchos gobiernos rescataron empresas que poseían activos tóxicos. Utilizando la analogía marítima, antes de zarpar a mar abierto debemos, además de achicar el agua, reparar las fugas. Las fugas se producen en las organizaciones no solo cuando los líderes no son capaces de ofrecer grandes productos y generar beneficios sólidos, sino también cuando renuncian a sus principios éticos, se aíslan de las consecuencias de sus decisiones, no asumen la responsabilidad de la estrategia y la innovación o no emprenden las acciones necesarias en el momento oportuno. También se producen fugas cuando los empleados invierten su tiempo pero no su alma en el trabajo, cuando renuncian a la creatividad o la integridad, o cuando pierden de vista el impacto de su trabajo. Las organizaciones que sobrevivan a las recesiones y prosperen durante la recuperación tendrán líderes que sistemáticamente ofrecerán a sus empleados bienestar económico y una abundancia de sentido y propósito.
En tiempos de dificultades y de bonanza se ponen a prueba y se forjan los valores de la organización, sentando las bases del escenario futuro. Aparece el sentido o se desvanece. Se genera o se pierde lealtad. Se pone a punto el talento o se abandona. Se desarrolla la creatividad y la capacidad para resolver problemas o se debilita. Y se garantiza o se pone en peligro la sostenibilidad futura.
Necesitamos organizaciones abundantes ante contextos de carencia que ponen a prueba nuestra sensación de sentido, y también ante contextos de crecimiento que permiten la expansión.
Incluso cuando la economía mundial mejora, nos persiguen los fantasmas de nuestra « recesión psicológica»3. Los problemas financieros forman parte de tendencias más amplias que permean en la sociedad. En épocas de recesión, las personas sienten un malestar, una anomia y un aislamiento cada vez mayores, que les privan de sentido y dirección. Las crisis de los mercados financieros imitan las crisis en la vida personal y los movimientos sociales –crisis que, casi por definición, merman nuestra capacidad de encontrar sentido a nuestras vidas y decidir qué hacer a continuación–. Las crisis sabotean las rutinas diarias que han surgido de nuestros valores, creencias y experiencias pasadas. Las crisis interrumpen lo que pensamos de la vida en las buenas y malas épocas. Las crisis aumentan nuestra sensación de malestar, anomia, aislamiento o carencia, robándonos el sentido y la dirección.
Las preguntas sobre el porqué y el cómo del sentido que formula Frankl se aplican tanto en los buenos como en los malos mercados, en el trabajo como en casa, en entornos nacionales y en organizaciones que se extienden por el mundo entero. Las épocas de bonanza nos pueden distraer por un tiempo de estas preguntas, pero estas siempre vuelven. Como sugiere Frankl, la búsqueda de sentido tiene más que ver con cómo pensamos que con las circunstancias que nos rodean. Podemos encontrar pensamiento imperfecto incluso en medio de la abundancia.
6. El predominio del pensamiento imperfecto
¿Alguna vez te han robado? Una vez entraron a robar en casa de nuestra amiga Rena. Se llevaron una pequeña caja fuerte que contenía reliquias familiares y documentos personales, junto con algo de dinero, un ordenador y joyas. Rena no es rica y lo que se llevaron tenía relativamente poco valor económico, pero sí eran cosas que aportaban a su vida una sensación de pertenencia, identidad y un vínculo con el pasado –una carta para su hijo adoptado de su madre biológica, las condecoraciones ganadas por su padre durante la Segunda Guerra Mundial, un diario personal, un montón de valiosas cartas de su madre, la antigua caja de música de su abuela, el anillo de una amiga fallecida–. Rena dejó de tener la sensación de vivir en una comunidad segura, de sentir su casa como un refugio y de confiar en que una presencia benevolente protegía a su familia. Como podemos imaginar, Rena se volvió asustadiza y vigilante, más protectora con sus hijos y comenzó a interesarse por los anuncios de seguridad de la tele. Empezó a cerrar las puertas con llave por sistema y las pesadillas interrumpían su sueño: Rena deseaba poder construir un muro impenetrable que protegiera su casa, su familia, su corazón.
Al igual que Rena, cuando los empleados pierden aquello con lo que cuentan y que esperan –ya sea una persona, unos ingresos, una posición o conceptos menos concretos como la seguridad, la identidad o la dirección– tienden a caer en el pensamiento imperfecto, un problema común que se presenta cuando las personas creen que van a perder no solo sus tesoros personales, sino también su jubilación, sus colegas, sus trabajos. Probablemente el pensamiento imperfecto sea inevitable, quizá incluso beneficioso en algunas situaciones, pero cuando la autoprotección invade el pensamiento de los líderes, el pensamiento imperfecto se convierte en un ladrón. El pensamiento imperfecto puede encerrarnos en nuestra propia prisión, una prisión dominada por el miedo, el aislamiento, la desorientación y la competitividad por los recursos escasos. Aun cuando recuperemos lo que hemos
perdido –si la economía mejora, se evita la adquisición de nuestra empresa o encontramos un trabajo mejor– nuestro pensamiento imperfecto puede continuar ejerciendo un incómodo hechizo sobre nuestras vidas.
El mundo del pensamiento imperfecto invade tanto la vida personal como la de la organización. Los ladrones y atracadores de las crisis minan la capacidad de los líderes de fomentar la abundancia. Es obvio que las dificultades económicas, la incertidumbre política, los problemas familiares, la enfermedad, la muerte e, incluso, el sufrimiento más terrible son viejos conocidos. Las penurias siempre han estado presentes en nuestra comunidad. Pero la cosa cambia cuando penetran en nuestro sótano, nuestro cuarto de invitados o, incluso, en nuestra habitación. Una vez que nos damos cuenta de la precariedad de las cosas de las que hemos hecho depender nuestra seguridad, no podremos recuperarla del todo hasta que las cambiemos. Aquí es donde entran en juego los grandes líderes.
Hacia los 3 años, los niños de todas las culturas comienzan a dar la lata a sus padres con la pregunta « ¿por qué?» . La búsqueda de sentido comienza pronto, pero la visión adolescente que acepta con facilidad la existencia de problemas como algo lejano puede que ya no nos sirva cuando los problemas se meten en nuestra cama. La contrariedad puede ser algo tan simple como una nueva política corporativa, o tan complicado como una quiebra; tan distante como un cliente insatisfecho a 4.000 kilómetros, o tan personal como perder un hijo. Los líderes deben pulir y redefinir su respuesta a la pregunta « ¿por qué?» y ayudar a que otros lo hagan. Deben abordar no solo el sentido del sufrimiento, sino también el de la prosperidad y la oportunidad, o de lo contrario sus organizaciones seguirán siendo ineficaces. Cuando necesitamos resolver problemas complejos, obtener resultados y mantener arriba la motivación para seguir esforzándonos, la búsqueda de sentido abandona el dominio de la filosofía y la teología y pasa a ocupar la primera posición de las listas de tareas de los líderes corporativos.
