(propósito y motivación)
El reto del propósito para el líder. En un mundo sobrecargado de información y objetivos centrífugos, no es raro que los empleados y las organizaciones se aparten de su propósito y su dirección fundamentales. Los grandes líderes reconocen qué es lo que motiva a sus empleados, lo relacionan con el propósito de la organización y ayudan a estos a que den prioridad al trabajo que en realidad es importante.
Perdida en el País de las Maravillas, Alicia se dirige al sonriente gato de Cheshire y le pregunta qué camino debe seguir. Cuando el gato le pregunta que a dónde quiere ir, Alicia duda. El gato, provocador, hace evidente lo obvio: si Alicia no sabe a dónde va, no importa mucho qué camino tome.
Saber con claridad a dónde queremos ir y por qué es fundamental para tener una sensación de sentido y prosperidad. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Para qué vivimos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? En el último capítulo examinamos qué es aquello por lo que queremos que los demás nos conozcan: las fortalezas y los valores personales que nos distinguen de los demás. En este capítulo analizaremos cómo los líderes identifican las metas finales que nos permiten saber qué camino seguir y nos motivan a continuar el viaje.
Como es evidente, los destinos de estos viajes no aparecen en los mapas. Son más bien las visiones que constituyen nuestra vocación, la corona de laurel que
deseamos obtener, las relaciones que son importantes para nosotros y las ideas que nos cautivan. Tienen que ver con nuestros valores, nuestros deseos y con las necesidades de la humanidad en general. La meta que motiva a una persona puede ser alcanzar el oro olímpico, mientras que la de otra puede ser tener oro en el banco; una persona puede soñar con un planeta sostenible, mientras que otra puede valorar la amistad o las ideas iluminadoras por encima de todo. En última instancia, una vida rica parece conducirnos a lo imposible: nos hace viajar a todos estos destinos a la vez.
En este capítulo, exploraremos cómo los líderes establecen una dirección y un propósito que contribuyen a generar un sentido en las organizaciones abundantes.
1. Lugares a donde ir: cuatro categorías de objetivos
Proponemos cuatro categorías de objetivos que pueden ayudar a los empleados a encontrar sentido tanto en las buenas como en las malas épocas. Estas categorías se basan en el trabajo de Frankl y otros colegas (véase el cuadro 4.1). Los líderes que tienen un sentido claro de estas cuatro categorías tienen una mayor facilidad para establecer un vínculo entre el trabajo de la organización y las personas a las que va dirigido ese trabajo; para establecer y alcanzar metas que añaden valor en diferentes campos; y para formular ideas que integran los aprendizajes del pasado e imaginan soluciones para el futuro.
Volveremos a las agendas de los líderes más adelante; primero examinaremos las cuatro categorías sobre las que se basan estas con mayor detalle.
Cuadro 4.1 Tipos de intereses individuales o motivaciones
Foco en las tareas
Foco en las relaciones
1 Introspección 3 Conexión Estas cuatro categorías pertenecen a dos dimensiones distintas, en función de si ponemos el foco en las tareas o la relación con los demás. Las cuatro son independientes, de forma que podemos tener un nivel alto o bajo de cada una de ellas con independencia de las demás. Todas se pueden vivir desde el lado de la prosperidad y el sentido o desde una existencia vacía y personalista. Las cuatro se aplican tanto en Mumbai como en París o Sao Paolo. A continuación las desarrollamos en profundidad.
1.1. Introspección
En la parte inferior izquierda del cuadro se encuentra la introspección. Esta categoría representa a las personas con un interés mínimo en la realización de tareas externas y la relación con los demás, y un gran interés por la autoconciencia, el mundo de la mente y de las ideas, así como por la experiencia personal como forma de conocimiento. Podríamos pensar en un monje meditando en silencio en una cueva, un montañero que disfruta de una excursión por las cumbres o un reflexivo estudiante que revisa sus motivaciones interiores y sus sentimientos. En su versión más positiva, la introspección activa la conciencia, la capacidad de reflexión, la creatividad y la posibilidad de valorar lo bueno de cada momento. Cuando una persona introspectiva observa a un bebé sonreír por primera vez, piensa: « me pregunto qué estará pasando por su cabecita» .
También hay niveles de introspección poco enriquecedores: podemos imaginarnos a un ermitaño que se ha retirado a un mundo que gira únicamente alrededor de sí mismo, una persona deprimida rumiando sus defectos o a un teleadicto delante del televisor. Los empleados que se corresponden con este tipo suelen vagar sin rumbo por los pasillos de la oficina, sin mostrar pasión alguna por su trabajo, esforzándose lo mínimo, intentando pasar desapercibidos y actuando de manera
mecánica, con escasa autoeficacia y pasión.
La película Una mente maravillosa retrata las diferentes posibilidades de este cuadrante. En ella, un profesor universitario con una gran inteligencia y creatividad desarrolla teorías y fórmulas matemáticas totalmente innovadoras, mientras lucha contra el demonio de la esquizofrenia y sus delirios y paranoias. La parte negativa es que se pierde en el idiosincrásico mundo de su enfermedad. La positiva, que recibe el premio Nobel y que su pasión por sus teorías y fórmulas inunda de creatividad a los demás y les estimula a la introspección.
Las personas cuya motivación es la introspección encuentran un profundo sentido en el mundo de las ideas, en la creación de teorías sobre sí mismas o sobre el mundo, o en vivir el momento de forma consciente y presente. Saben de forma instintiva que la autoconciencia es la virtud suprema. Cuando estamos en esta categoría recordamos que lo único que existe en realidad es el presente y que, en ese preciso momento, incluso el sufrimiento más grande es soportable. Encontramos bello y maravilloso un detalle minúsculo, una relación emocionante o el momento en que nos damos cuenta de algo esperanzador.
En el entorno organizativo, las personas con una alta motivación por la introspección aportan la capacidad de reflexionar con sensatez sobre los problemas o las oportunidades. Es posible que estas personas trabajen en investigación y desarrollo, buscando nuevas soluciones creativas a los problemas de siempre. Ofrecen símbolos, modelos e imágenes que capturan la imaginación de las personas y establecen una potente comunicación. Se suelen sentir motivados por el valor inherente de las buenas ideas y valoran tener tiempo para pensar y reflexionar. Nos recuerdan que debemos apreciar el momento, aprender del pasado e imaginar el futuro. Cuando las cosas van mal, su primera reacción suele ser decir: « paremos un momento y pensemos qué podemos aprender» . Las personas socialmente responsables que actúan desde este cuadrante se fijan en los datos que reflejan el mal uso que hacemos de los recursos de la Tierra y en la disminución
que estos están experimentando, escriben artículos, dan conferencias y proponen políticas que reflejan la importancia de la sostenibilidad.
Entre las organizaciones cuya principal motivación es la introspección se encuentran las instituciones religiosas, filosóficas, educativas o de investigación; los centros de yoga, las líneas de cruceros o las instalaciones de recreo; y los museos, los teatros o los parques nacionales. Suelen pertenecer a los sectores del ocio, la autoconciencia, la educación y el crecimiento personal.
No todas las organizaciones encuentran su motivación principal en el mundo de las ideas. Pero todas necesitan la riqueza que proporciona la introspección. Como líder, piensa de dónde viene la introspección en tu organización: ¿quién defiende la autorreflexión, la autoconciencia y el crecimiento personal? ¿Quién propone nuevas ideas, entabla relaciones nuevas o sugiere nuevas formas de trabajar? ¿Quién crea los símbolos que inspiran e instruyen a los demás? ¿Quién se detiene a saborear el momento y recuerda a los demás que hagan lo mismo? ¿Quién aprende del pasado? ¿Quién tiene la capacidad de imaginar el futuro? ¿Se entiende, valora y promueve el rol de la introspección en tu organización?
1.2. Logro
En la parte superior izquierda del cuadro está el logro. A esta categoría pertenecen las personas que encuentran el sentido y el propósito en hacer, conseguir y tachar cosas de la lista al final del día. Tratan de llevar a cabo sus objetivos, posiblemente actividades muy competitivas o que requieren asumir riesgos, disciplina y resiliencia frente a los fracasos. Ejemplos de personas que se mueven por el logro desde la vertiente de la abundancia pueden ser un atleta cuando se entrena, un artista que perfecciona su obra o un directivo que planifica una agresiva estrategia de crecimiento para su empresa. Alguien motivado por el logro observa
a un bebé sonreír por primera vez y piensa: « ¡Es increíble! Me pregunto si está en el nivel de desarrollo adecuado para su edad» .
Pero no todas las actividades que se centran en la tarea generan abundancia: cuando el logro carece de valores morales o es un fin en sí mismo puede convertirse en algo rígido e, incluso, cruel. El programa de televisión El aprendiz –en el que varias personas compiten en diferentes entornos laborales– muestra un alto foco en el logro, que acaba generando conductas interesadas y carentes de sensibilidad. En el programa, los concursantes culpan a los demás de sus errores, consideran el poder darse caprichos su máxima recompensa y temen las palabras condenatorias del jefe: « estás despedido» . Este planteamiento habla de que no hay riqueza en la organización y de que una persona solo puede ganar a costa de que otras pierdan. La cultura deficitaria de El aprendiz impera en muchas empresas hoy en día. Por el contrario, Carros de fuego es una película sobre atletas británicos en los Juegos Olímpicos de 1924, todos ellos dispuestos a sobresalir en su disciplina. Uno de ellos se enfrenta a la oposición de su hermana, que trata de disuadirle de que compita, ya que no encuentra valor en el deporte y cree que su destino es el de servir en una misión cristiana en China. A lo que él responde: « estoy seguro de que Dios me ha creado con un propósito determinado en la vida, China. Pero también me ha hecho rápido y, cuando corro, siento su gozo» . A las personas que les mueve el alcanzar un objetivo les gusta hacer cosas por el mero hecho de hacerlas. Las empresas que persiguen sus objetivos desde la abundancia se encuentran entre las de mayor éxito y las más admiradas.
Las personas a las que les motiva alcanzar un objetivo encuentran sentido en hacer las cosas y ganar. Suelen disfrutar intentando ser cada vez mejores y están muy identificados con sus habilidades y destrezas. Por eso les gusta fijarse objetivos y alcanzarlos, participar en procesos de evaluación, medir su éxito mediante indicadores claros y recibir reconocimiento por su actuación. Quieren planes de acción mensurables que permitan un seguimiento de los resultados. En esta
categoría el fracaso es un motor para el aprendizaje y siempre hay espacio para mejorar. Estas personas saben de forma instintiva que las organizaciones solo pueden sobrevivir si aportan un valor real y tienen éxito económico.
En el entorno organizativo, las personas que se mueven por objetivos concretos suelen ser muy trabajadoras y tener una alta motivación interna. Por lo general son las que proporcionan a los demás la energía necesaria para sacar adelante el trabajo. Sobresalen en entornos competitivos, pero no necesariamente para intentar ser mejores que los demás, sino para resolver los problemas y optimizar su propio desempeño. Ya se trate de toscos carpinteros que quieren terminar el trabajo cuanto antes o de delicados artesanos que disfrutan del trabajo cuidado, las personas que buscan alcanzar objetivos encuentran satisfacción en ejercer su oficio y ganarse el respeto de los demás. Cuando las cosas salen mal, su primera reacción puede ser preguntar: « ¿qué podemos aprender? ¿Cómo podemos mejorar?» .
Es posible que las organizaciones orientadas a los objetivos se dediquen a la tecnología, el deporte o el arte, pero nunca pasarán desapercibidas sino que estarán siempre a la vanguardia, traspasando las fronteras de las habilidades o el diseño. Suelen estar enfocadas al progreso científico, a las actividades con alto retorno de la inversión y un alto nivel de competencia o excelencia, cualquiera que sea el sector al que se dediquen. Es posible que valoren por encima de todo percibir elevados beneficios o que sus productos se comercialicen bien, pero donde de verdad encuentran satisfacción es en ser las mejores en lo que hacen. « Ganar» es su mantra, su objetivo y su pasión. Escriben sobre sus éxitos y triunfos, y los saborean.
No todas las organizaciones desean competir al más alto nivel, pero todas se pueden beneficiar de la prosperidad que proporciona lo que logran.
En tu organización, ¿dónde se producen los éxitos? ¿Quiénes son los que más se afanan a la hora de alcanzarlos y se esfuerzan por aprender y ser cada vez mejores?
¿Se fomenta el lograr los objetivos mediante la asignación de tareas personalizadas que constituyen un reto para los empleados? ¿A los empleados se les da una evaluación clara sobre su desempeño, con información sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora reales? ¿Se reconocen las áreas de mejora y los puntos positivos?
1.3. Conexión
En la parte inferior derecha del cuadro se encuentra la conexión, que se caracteriza por un menor foco en los objetivos y una orientación elevada hacia las relaciones. Las personas de esta categoría encuentran el sentido de la vida en las personas con las que interactúan. Algunas lo hacen a través de un número reducido de relaciones estrechas, otras con un mayor número de vínculos de menor intensidad, pero el hilo común es la satisfacción y el sentido que encuentran al relacionarse con los demás. Estas personas observan a un bebé sonreír por primera vez y piensan: « ¡oh, le gusto! Aquí comienza nuestra relación» .
Una vez más, existe una vertiente de esta categoría donde la prosperidad es elevada y otra donde es reducida. En la versión reducida se encuentran las personas con dependencia o necesidad interpersonal, o aquellas que disfrutan de las fiestas y los eventos sociales pero que no desarrollan verdaderas relaciones de confianza, comprensión y atención con los demás. Los empleados de este tipo suelen merodear alrededor de la máquina de café, pero están más interesados en el cotilleo o en gustar que en hacer su trabajo.
En la versión más depurada de esta categoría nos encontramos con el padre abnegado, el amigo de confianza o el habilidoso networker. Las personas orientadas a la conexión se interesan por compartir su vida con los demás: los otros son la prioridad que da sentido a todo lo demás. En su mejor versión, la conexión es el motor de la conciliación, la comprensión, la cooperación y el
trabajo en equipo y promueve habilidades como la escucha, la empatía, la honestidad y el servicio a los demás. Las personas orientadas a la conexión socialmente responsables forman grupos de presión y lobbies para promover el cambio y consiguen apoyos para iniciativas de activismo medioambiental. En un entorno organizativo, las personas con una gran motivación hacia la conexión allanan el terreno para que los demás se lleven bien y tienen en cuenta el impacto que las decisiones producen en las personas reales. Además, conectan con las necesidades y los sentimientos de los clientes y tienen una buena intuición para solucionar los problemas interpersonales o crear sistemas para coordinar los esfuerzos de diferentes grupos. Por si esto fuera poco, aguantan condiciones extremas con el objetivo de poder reunirse con las personas que aman (o ayudarlas) y saben de manera instintiva que las personas son más importantes que las cosas, las políticas, el dinero y cualquier otra cosa.
Algunos ejemplos de organizaciones que se basan en la conexión entre personas pueden ser empresas de servicios de todo tipo, clubs y ligas deportivas, comunidades de vecinos o grupos cívicos, el brazo social de los grupos religiosos y las grandes estructuras familiares. Suelen pertenecer a sectores que se dedican a facilitar el encuentro entre personas, mediar en conflictos, dar apoyo a las familias y socializar a las nuevas generaciones. Dentro de las empresas, el departamento de recursos humanos se suele mover por las necesidades de relación.
No todas las organizaciones tienen como misión principal unir a las personas, pero todas se benefician de las ventajas que proporciona la conexión.
En tu organización, ¿dónde reside la conexión? ¿Quiénes son los defensores de las políticas y los programas orientados a las personas? Con independencia de que tu organización esté orientada de forma explícita a los servicios o no, ¿quién presta atención a las necesidades de las personas de dentro de la organización? ¿Y a los clientes y grupos de interés de fuera? Una organización que no proporcione un
valor real a las personas reales es probable que no perdure en el tiempo.
1.4. Empoderamiento
En la parte superior derecha del cuadro se encuentra el empoderamiento, que se caracteriza por una elevada necesidad de alcanzar el éxito, canalizada hacia una elevada orientación hacia las personas, enfocada en particular hacia la superación del sufrimiento humano. Una versión afortunada podría ser el programa de televisión Esta casa era una ruina, en el que expertos diseñadores y obreros utilizan su talento y habilidad para rediseñar y reconstruir una casa en muy malas condiciones para una familia sin recursos. Diseñan la nueva casa a la medida de las necesidades y gustos de la familia, e involucran a toda la comunidad en una labor contrarreloj para terminar el trabajo en una semana. Las necesidades, los sentimientos y los deseos de las personas son lo principal en estos escenarios, pero también lo son las habilidades, el aprendizaje y los logros de quienes intentan ayudar. Otros ejemplos podrían ser un buen profesor que disfruta viendo la evolución de sus alumnos, un talentoso líder político que encuentra soluciones creativas para los problemas del mundo real o un esforzado religioso que goza poniendo sus habilidades a disposición de los demás. Una persona orientada a potenciar a los demás observa a un bebé sonreír por primera vez y piensa: « es la esperanza del futuro. Los niños cambiarán el mundo» .
En la vertiente carente del empoderamiento podrían estar las personas que amedrentan a los demás e intentan imponer su voluntad mediante la intimidación o la fuerza. Incluso cuando abordan problemas reales, no ponen el foco en potenciar a los demás, sino en su propio engrandecimiento o ambición personal. Los empleados con un perfil de empoderamiento bajo pueden mostrarse dominantes o exigentes, más interesados en conseguir el poder que en compartirlo.
encontrar un profundo sentido en actividades con responsabilidad social, como investigar la cura para una enfermedad, reducir el hambre en el mundo o liberar a los presos políticos. También pueden encontrar sentido limpiando un parque, sirviendo comida en un hogar para desamparados o enseñando a leer a un niño. El empoderamiento puede llevar a alguien a dirigir una institución política, convertirse en profesor de instituto o asumir la dirección de una empresa en apuros. Pero el líder próspero no se dedica a ejercer su poder sobre los demás, sino a ayudarles a encontrar su propia voz y sus propias opciones, y a descubrir la influencia de cada uno.
En un entorno organizativo, las personas con una alta orientación hacia el