Resuelve el conflicto

Cuando nuestra hija tenía 7 años, escuchamos una conversación suya con una amiguita que había venido a casa. Estaban discutiendo sobre algo que había ocurrido y que la amiga quería contar. Nuestra hija, indiferente, replicó: « no servirá para nada. Nos dirán que lo solucionemos nosotras solas» . No sabíamos si alegrarnos o entristecernos por la apreciación de nuestra hija. Por una parte, esperábamos que eso significara que entendía que las personas, incluso las más pequeñas, tenían la capacidad de resolver sus problemas y que confiábamos en que ella podría hacerlo. Por otra, nos preguntábamos si no se sentiría un poco sola ante el problema, si no pensaría que no queríamos ayudarla y que debía hacerlo todo ella sola.

Las personas utilizamos nuestra capacidad de raciocinio y de empatía para resolver los conflictos de forma creativa y comprensiva, si bien algunas personas son más

diestras a este respecto que otras. Los conflictos con los demás surgen por nuestras diferentes formas de pensar, sentir y ver el mundo. Nosotros nos hemos dado cuenta de que las personas necesitan ayuda para aprender a relacionarse. Las habilidades que nos permiten resolver los conflictos y permanecer serenos cuando nos sentimos atacados son complejas, pero se pueden aprender.

Conocer cómo funciona nuestro cerebro desde el punto de vista fisiológico ante un conflicto nos puede ayudar a tener más empatía con nosotros mismos y los demás. En primer lugar, es interesante saber que existen unas células especiales – denominadas neuronas espejo– que nos permiten imaginar, empatizar e imitar las emociones de los demás. También conviene recordar que nuestras habilidades emocionales y sociales mejoran cuando nos sentimos conectados con personas que poseen estas habilidades. Un signo de liderazgo es, por tanto, mantenerse sereno ante las dificultades y gestionar bien los conflictos, para servir de modelo a los demás.

Cuando surge un conflicto y decidimos que estamos en peligro (y lo que una persona considera amenazador no tiene nada que ver con lo que da miedo a otra), se activan unas hormonas muy potentes: el cortisol y la adrenalina (epinefrina). Estas hormonas dotan al cuerpo de unas respuestas rápidas de autodefensa, lo que constituye una gran ayuda cuando necesitamos un aporte extra de energía o reaccionar con rapidez ante un peligro real. Pero cuando estas hormonas se elevan por encima de los niveles normales, sobre todo si es de forma crónica, producen un efecto devastador sobre la capacidad de aprendizaje, la habilidad para resolver problemas y la empatía. Mientras que un cierto nivel de presión o de expectativa aumenta nuestra capacidad de aprendizaje, nuestro rendimiento en el trabajo y nuestra capacidad para resolver problemas, cuando superamos el nivel óptimo de exigencia nuestro rendimiento comienza a decrecer. Añadir más presión no nos ayudará a hacerlo mejor, sino que minará aún más nuestro desempeño.

sus primeros años de vida, su cerebro suele ser mucho más sensible a las amenazas, el abandono, la vergüenza o el estrés, y activan estas hormonas con mayor facilidad. Estos individuos tienen una mayor tendencia a responder a la defensiva o con agresividad, y tardan más en calmarse después de un conflicto. Sin embargo, en el mejor de los casos, los circuitos cerebrales que favorecen la empatía y el control de los impulsos no suelen madurar hasta los veinte años o después. Todas estas variables afectan a nuestra capacidad de recuperar la calma cuando nos alteramos, sentir empatía por los demás y pensar con objetividad cuando estamos sumidos en un conflicto.

Las neuronas espejo son especialmente sensibles al estado de ánimo y los planteamientos de las personas con poder, lo que hace que las emociones de los líderes sean aún más contagiosas. Los líderes que en seguida descargan culpas, critican en exceso o se muestran malhumorados pueden suscitar mucha acción a su alrededor, pero no fomentan un aprendizaje ni una productividad reales. En un experimento con equipos de trabajo simulados, el estado de ánimo del líder influía no solo en el talante del equipo, sino también en su productividad y cooperación. Los equipos liderados por jefes malhumorados también adoptaban peores decisiones y elegían estrategias menos eficaces, ante el miedo a contentar al cascarrabias de su jefe. Los arrebatos y el mal humor de un líder pueden favorecer que se trabaje más, pero no mejor y, lo que es más: las personas recuerdan las interacciones negativas con su jefe durante más tiempo y con mayor carga emocional que las positivas, de forma que son necesarias muchas interacciones positivas para compensar una mala salida emocional. Por el contrario, cuando sentimos una sensación de seguridad, confianza y conexión en el trabajo, nos resulta más fácil aceptar respuestas críticas, resolver problemas de forma creativa, asumir riesgos fuertes y sortear los obstáculos sin desistir en nuestro empeño. Es sorprendente la facilidad con la que se estancan las relaciones o aumentan los conflictos simplemente porque las personas no se sienten escuchadas o

comprendidas. Si no estás de acuerdo, piensa en una relación importante que hayas tenido en tu vida y pregúntate qué fue aquello que la otra persona no llegó a entender de ti. Si de verdad esa persona hubiese escuchado tus pensamientos y sentimientos, si hubiese sido capaz de repetir lo que decías y sentías hasta que tú hubieses reconocido que lo había entendido y no falta nada importante, ¿habrías estado más dispuesto a escuchar su verdadero punto de vista también? Por lo general, cuando una persona no nos escucha, podemos mejorar la situación escuchándola primero nosotros a ella de verdad.

Los líderes que practican la gestión participativa saben que la intervención de varios no siempre genera consenso. Cuando dos empleados están en desacuerdo, el líder puede pedir a cada uno de ellos que repita el punto de vista del otro hasta conseguir que ambos entiendan lo que el otro quiere decir. El líder puede tomar entonces una decisión y avanzar.

Dave aprendió esto trabajando con un alto directivo, que había establecido la agenda de su organización contando con su asesoramiento. Dave consideraba que el directivo había pasado por alto un punto importante y se lo comentó. Este agradeció la opinión, pero hizo caso a sus instintos. En un principio, Dave se sintió ignorado, pero después se dio cuenta de que el directivo había escuchado y comprendido su punto de vista. Simplemente no estaba de acuerdo y era a él a quien correspondía decidir. Dave le apoyó por completo en la decisión. La gestión participativa no implica que tengamos que salirnos con la nuestra, sino que somos escuchados y respetados. Como un directivo dijo una vez: « te he puesto en mi equipo porque pensamos de forma diferente. Si los dos pensáramos lo mismo, uno de los dos sobraría, ¡y no sería yo! Pero de puertas afuera tú y yo tenemos una única voz» .

Un equipo de científicos que investigaron las relaciones conyugales conectó a cada miembro de la pareja a un equipo, para monitorizar los signos fisiológicos de estrés o relajación. A continuación les pidieron que hablaran sobre una discusión

que hubieran tenido recientemente. Todos mostraron un mismo patrón: uno de los miembros comenzaba a distanciarse del otro, mostrando signos externos de falta de interés y retraimiento a medida que se encendía la discusión. El otro se frustraba y se excitaba, elevaba el volumen y se aproximaba, dispuesto a involucrar al otro en la conversación y hacer que asumiera su responsabilidad. Los observadores podían ver la ansiedad y frustración de este, y los monitores confirmaban que su presión sanguínea se elevaba y que liberaba adrenalina. Pero los monitores también detectaban algo bastante inesperado en la persona distante y desinteresada: sus señales fisiológicas (presión sanguínea, activación de adrenalina, activación de la parte del cerebro que reacciona ante las amenazas), aunque invisibles, también eran extremos. Si bien cada uno mostraba su estrés de forma diferente, ambos estaban desbordados por unas sensaciones extremas de ansiedad y estrés. De hecho, los niveles de estrés del miembro de la pareja que en apariencia se escaqueaba eran tan elevados que interferían en su habilidad para pensar con claridad y resolver problemas. Y la sensación de acoso por parte del cónyuge alterado solo empeoraba el problema.

Algunos habremos observado patrones similares en el trabajo, si bien la expresión de las emociones es más limitada en este entorno. En estos casos solo es posible alcanzar una solución cuando ambas personas acceden a retomar el problema más tarde, una vez se han calmado.

Las parejas, los jefes y los amigos pueden hacer mucho por mejorar el clima emocional en un entorno determinado si evitan lo que John Gottman llamó los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Estas actitudes son tan perjudiciales para el matrimonio que, si aparecen de forma sistemática en los tres primeros minutos de una conversación marital, los investigadores pueden predecir con un 96% de certeza que la conversación acabará mal. La predicción de divorcio e insatisfacción en el matrimonio a largo plazo sigue el mismo patrón. Por el contrario, cuando, tanto en el trabajo como en el

matrimonio, abordamos el conflicto con humor, empatía por la otra persona, voluntad para escucharla sin estar a la defensiva y con nuestra intención puesta en resolver el problema en lugar de buscar culpables y crear un entorno de seguridad emocional y confianza, contribuimos a crear relaciones satisfactorias que perduran en el tiempo.

Como líder, ¿tienes facilidad para crear una atmósfera emocional positiva en el trabajo? ¿Tienes habilidad para capear las diferencias y los conflictos que surgen en cualquier equipo? ¿Estás dispuesto a pedir a tus colaboradores que califiquen (de forma anónima) tus habilidades de escucha empática, sinceridad emocional, buen carácter, motivación de los demás, así como tu habilidad para evitar de forma sistemática la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas? Cuando surge un conflicto, ¿ayudas a las personas a calmarse en lugar de incrementar el estrés? ¿Animas a la gente a concentrarse en los problemas y las soluciones en lugar de buscar culpables?