Analisis Foda, Pestal y Porter Detallado

(1)

Compilación:

Compilación: Jorge Ballesteros R. AsignaturaAsignatura: Control de gestión y Planifcación.

ANALISIS FODA

Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan exitoso La

exitoso La !erramienta FODA "Fortale#as$ Oportunidades$!erramienta FODA "Fortale#as$ Oportunidades$

Debilidades$ Amena#as% permite un an&lisis r&pido al alcance de Debilidades$ Amena#as% permite un an&lisis r&pido al alcance de cual'uier ()*+

cual'uier ()*+

Antes de de,nir una estrategia de negocio siempre es -til reali#ar Antes de de,nir una estrategia de negocio siempre es -til reali#ar un an&lisis FODA

un an&lisis FODA De,nición

De,nición: Es un cuadro de situación que resume las Fortalezas, Oortunidades, !e"ilidades y #menazas que en$renta una emresa, y que ermite trazar cursos de acción so"re la "ase de un diagnóstico tanto interno como e%terno.

Las debilidades . /ortale#as

Las debilidades . /ortale#as son los asectos internos de la emresa o del emrendedor que a$ectan las osi"ilidades de &%ito de una estrategia. Por e'emlo, el desconocimiento del mercado, la $alta de caital y la ine%eriencia suelen ser de"ilidades de muc(os negocios que se inician) mientras que el entusiasmo, la caacidad de tra"a'o y las ganas de crecer est*n entre las $ortalezas comunes. +na emresa en marc(a tam"i&n tiene de"ilidades de ndole muy di-ersa segn el sector y el equio de tra"a'o. E'emlos (a"ituales son las $allas en la roducción, insufciente mar/eting o $alta de gente adecuada ara usar nue-as tecnologas) las $ortalezas ueden -enir de la mano de la e%eriencia esecfca de la alta gerencia, o ueden ser el resultado de otros acti-os como una "ase de clientes feles o un roducto muy di$erenciado.

Las oportunidades . amena#as surgen del contexto

Las oportunidades . amena#as surgen del contexto , es decir, de lo que ocurre o uede ocurrir $uera de la emresa. Por lo general estos e-entos no ueden ser in0uenciados, sino que se dan en $orma indeendiente "0er"0er 1An&lisis de contexto es decir an&lisis (+S2AL . (O32+3

1An&lisis de contexto es decir an&lisis (+S2AL . (O32+312. +n cam"io en el marco legal o imositi-o, una tendencia en el consumo, la llegada de una nue-a tecnologa o un cam"io de estrategia or arte de un cometidor ueden aumentar las osi"ilidades de &%ito 3oortunidades2 o disminuirlas 3amenazas2.

4as siguientes reguntas te ser-ir*n de disaradores ara (acer un "alance de la situación de tu emresa tanto a ni-el interno como con relación al conte%to:

Fortale#as:

Fortale#as: son las caacidades eseciales con que cuenta la emresa, y que le ermite tener una osición ri-ilegiada $rente a la cometencia. Recursos que se controlan, caacidades y (a"ilidades que se oseen, acti-idades que se desarrollan ositi-amente, etc.

(reguntas orientados a identi,car Fortale#as: (reguntas orientados a identi,car Fortale#as:

56u& cosas son las que tu emresa (ace muy "ien, me'or que muc(os otros7

58u emresa es $uerte en el mercado o en el segmento al que aunta7 5Por qu&7

(2)

Compilación:

5El equio de gente est* comrometido con la emresa y con la -isión a $uturo7

+4emplos de Fortale#as: +4emplos de Fortale#as: 9 Buen am"iente la"oral 9 Proacti-idad en la gestión 9 Conocimiento del mercado 9 ;randes recursos fnancieros 9 Buena calidad del roducto fnal 9 Posi"ilidades de acceder a cr&ditos 9 Equiamiento de ltima generación 9 E%eriencia de los recursos (umanos 9 Recursos (umanos moti-ados y contentos 9 Procesos t&cnicos y administrati-os de calidad 9 Caractersticas eseciales del roducto que se o$erta 9 Cualidades del ser-icio que se considera de alto ni-el

Debilidades:

Debilidades:son aquellos $actores que ro-ocan una osición des$a-ora"le $rente a la cometencia, recursos de los que se carece, (a"ilidades que no se oseen, acti-idades que no se desarrollan ositi-amente, etc.

(reguntas orientados a identi,car

(reguntas orientados a identi,car DebilidadeDebilidades:s:

56u& cosas son las que tu emresa no (ace "ien, incluso eor que otros7 5Cu*les son las razones detr*s de los ro"lemas e%istentes7

54os de$ectos -ienen de la mano de insufcientes recursos o de una mala asignación de los mismos7

+4emplos de

+4emplos de DebilidadeDebilidadess 9 <alarios "a'os

9 Equiamiento -ie'o 9 Falta de caacitación 9 Pro"lemas con la calidad 9 Reacti-idad en la gestión 9 =ala situación fnanciera 9 >ncaacidad ara -er errores 9 Caital de tra"a'o mal utilizado 9 !efcientes (a"ilidades gerenciales 9 Poca caacidad de acceso a cr&ditos

9 Falta de moti-ación de los recursos (umanos

9 Producto o ser-icio sin caractersticas di$erenciadoras

Oportunidades

Oportunidades: <on aquellos $actores que resultan ositi-os, $a-ora"les, e%lota"les, que se de"en descu"rir en el entorno en el que acta la emresa, y que ermiten o"tener -enta'as cometiti-as.

(reguntas orientadoras para

(3)

Compilación:

5El mercado en el que oera tu emresa est* en crecimiento7

54os roductos o ser-icios satis$acen tendencias de consumo, o odran adatarse ara (acerlo7

5E%isten nue-as tecnologas o cam"ios en el marco regulatorio que tu emresa uede aro-ec(ar7

+4emplos de

+4emplos de OportunidadesOportunidades 5

5 Regulación a $a-or 9 Cometencia d&"il 9 =ercado mal atendido 9 ?ecesidad del roducto 9 >ne%istencia de cometencia

9 8endencias $a-ora"les en el mercado

9 Fuerte oder adquisiti-o del segmento meta

Amena#as:

Amena#as:<on aquellas situaciones que ro-ienen del entorno y que ueden llegar a atentar incluso contra la ermanencia de la organización.

(reguntas orientadoras para identi,car Amena#as: (reguntas orientadoras para identi,car Amena#as:

56u& cosas (acen los cometidores de me'or $orma que tu emresa7 56u& o"st*culos legales, imositi-os o normati-os en$renta tu negocio7 5E%isten nue-as tecnologas o modas de consumo que amenacen el $uturo de tus roductos o ser-icios7

+4emplos de Amena#as +4emplos de Amena#as 9 Con0ictos gremiales 9 Regulación des$a-ora"le 9 Cam"ios en la legislación 9 Cometencia muy agresi-a 9 #umento de recio de insumos 9 <egmento del mercado contrado

9 8endencias des$a-ora"les en el mercado 9 Cometencia consolidada en el mercado

9 >ne%istencia de cometencia 3no se sa"e como reaccionar* el mercado2

(reguntas a las cuales responde de cierta /orma

(reguntas a las cuales responde de cierta /orma el an&lisis FODA:el an&lisis FODA: 58iene la coma@a untos $uertes internos o caacidades $undamentales so"re las cuales se ueda crear una estrategia atracti-a7

54os untos d&"iles de la coma@a la (acen cometiti-amente -ulnera"le y la descalifcan ara "uscar ciertas oortunidades7 6u& untos d&"iles necesita corregir la estrategia7

56u& oortunidades odr* "uscar con &%ito la coma@a mediante las (a"ilidades, caacidades y recursos con los que cuenta7

56u& amenazas de"en reocuar m*s a los directi-os y qu& mo-imientos estrat&gicos de"en considerar ara crear una "uena de$ensa7

(4)

Compilación:

5Est* $uncionando "ien la estrategia actual7 56u& estrategias de"emos adotar7

5Cu*n sólida es la osición cometiti-a de la emresa7

5Cu*les son los ro"lemas estrat&gicos que en$renta la coma@a7

CONCLUSION: CONCLUSION:

Con un

an&lisis FODA

se

busca detectar .

apro0ec!ar las oportunidades particulares

ara un negocio en un momento dado,

eludiendo sus amena#a

s, mediante un "uen uso de sus/ortale#as . una neutrali#ación de sus/ortale#as . una neutrali#ación de sus debilidades

debilidades 2abla

2ablae4emploe4emplo de an&lisis FODA de una empresa 'ue desarrolla de an&lisis FODA de una empresa 'ue desarrolla tecnolog6a

tecnolog6a: A

Ann&&lliissiis s iinntteerrnnoo F

Foorrttaallee##aass DDeebbiilliiddaaddeess Premios nacionales e

internacionales ganados muestran la caacidad de inno-ación de nuestro emrendimiento.

4os roductos est*n muy AEn$ocados1 3a medida2 ara el mercado local, (aciendo di$cil la e%ortación.

El equio de tra"a'o est* con$ormado or gente muy comrometida, asociada al &%ito del royecto.

El equio de tra"a'o est* comuesto en su totalidad or rogramadores, $altando conocimiento y e%eriencia en gestión de negocios.

4as alianzas que (emos

cerrado nos ermiten distri"uir los roductos en mltiles

lata$ormas.

8ardamos demasiado tiemo en er$eccionar cada roducto, y los cometidores lanzan no-edades con muc(a $recuencia.

An&lisis externo An&lisis externo

Oportunidades Amena#as

ay aoyo estatal y

romoción local ara la industria de -ideo'uegos.

4a cometencia internacional es cada -ez m*s $uerte, e in-ierten millones de dólares en di$usión.

4as redes sociales y las lata$ormas a"iertas ermiten una $orma de distri"uir nuestros roductos a "a'o costo.

4a iratera en C(ile es muy $uerte, y los consumidores que agan son los menos.

Emresas, medios y

organizaciones est*n queriendo

4as consultoras de comunicación, agencias de

(5)

Compilación:

desarrollar 'uegos roios, lo que odra generar una nue-a unidad de negocios.

u"licidad y otras emresas se est*n metiendo tam"i&n en el desarrollo de 'uegos.

4a emresa del e'emlo, que est* enmarcada en una de las industrias creati-as de mayor desarrollo en la C(ile, odra decidir la siguiente estrategia so"re la "ase de su an*lisis FO!#:

(osibles

(osiblesacciones estratégicasacciones estratégicasa seguir por esta a seguir por esta empresa:empresa:

• Conseguir uno o -arios su"sidios o lneas de cr&dito ara incororar

gente comercial y fnanciera a la emresa)

• Recon-ertir el negocio y desarrollar -ideo'uegos a medida de

emresas, medios de comunicación y organizaciones)

• <eguir (aciendo algunos 'uegos dirigidos al "lico fnal 3gratis o de

muy "a'o recio2, de modo tal de inno-ar y afanzar la marca en redes sociales.

!e esta $orma estara aro-ec(ando las oortunidades que el mercado o$rece, so"re la "ase de sus $ortalezas, neutralizando sus de"ilidades y teniendo en -ista los riesgos que el conte%to les imone.

(lanilla para reali#ar de /orma correcta . ordenada el

(lanilla para reali#ar de /orma correcta . ordenada el an&lisisan&lisis FODA FODA Fortalezas !e"ilidades F FD  F 

aria"les estructurales internas de di$cil eliminación o reducción 3estrategias a largo lazo2 ! ! Oortunidades #menazas O OD O Permanentes

3no asociadas a nuestras de"ilidades2 #

#

Circunstanciales

3asociadas a nuestras de"ilidades2 #

#D

Prearación de las estrategias de acción corresondiente a la realidad e-idenciada.

4a $orma de resentación m*s acertada de la $ormulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias 3E2:

• E. • ED.

(6)

Compilación:

• E. • EG. • EH.

#l momento de escri"ir las di$erentes estrategias se de"en colocar las re$erencias de las -aria"les analizadas en la lanilla FO!# corresondientes a los $actores 3$ortalezas, de"ilidades, oortunidades y amenazas2

E':

En la lanilla de an*lisis en !e"ilidades encontramos:

!. ersonal a*tico, oco comrometido con los resultados de la emresa +strategias:

+strategias:

E. 3ara !2 rearar rogramas de caacitación y moti-ación de ersonal Bi"liografa:

(tt:II."uenosnegocios.comInotasIDanalisis$odadiagnosticodecidir (tt:II.matriz$oda.comI

AN7LISIS (+S2:

El an*lisis PE<8 identifca los $actores del entorno general que -an a a$ectar a las emresas. Este an*lisis se realiza antes de lle-ar a ca"o el an*lisis FO!# en el marco de la lanifcación estrat&gica. El t&rmino ro-iene de las siglas inglesas ara KPoltico, Económico, <ocial y 8ecnológicoK. 8am"i&n se usa las -ariantes PE<8#4 o PE<84E, incluyendo los asectos K4egalesK y KEcológicosK.

<e trata de una (erramienta estrat&gica til ara comrender los ciclos de un mercado, la osición de una emresa, o la dirección oerati-a.

Los /actores se clasi,can en cuatro blo'ues: Los /actores se clasi,can en cuatro blo'ues:

(ol6tico 8 legales:

(ol6tico 8 legales: 4egislación antimonoolio, 4eyes de rotección del medioam"iente y a la salud, Polticas imositi-as, Regulación del comercio e%terior, Regulación so"re el emleo, Promoción de la acti-idad emresarial, Esta"ilidad gu"ernamental.

+conómicos:

+conómicos: Ciclo económico, E-olución del P?B, 8ios de inter&s, O$erta monetaria, E-olución de los recios, 8asa de desemleo, >ngreso disoni"le, !isoni"ilidad y distri"ución de los recursos, ?i-el de desarrollo.

Socio8culturales:

Socio8culturales: E-olución demogr*fca, !istri"ución de la renta, =o-ilidad social, Cam"ios en el estilo de -ida, #ctitud consumista, ?i-el educati-o, Patrones culturales.

2ecnológicos:

2ecnológicos: ;asto "lico en in-estigación, Preocuación gu"ernamental y de industria or la tecnologa, ;rado de o"solescencia, =adurez de las tecnologas con-encionales, !esarrollo de nue-os roductos, elocidad de transmisión de la tecnologa.

(7)

Compilación:

+xtensión del modelo:

+xtensión del modelo:4a imortancia creciente al comienzo del siglo LL> de los $actores am"ientales y ecológicos, que alimenta el auge de los negocios -erdes, (a (ec(o desarrollarse una -ersión actualizado del modelo PE<8, denominado <8EER ara el an*lisis sistem*tico de $actores <ocio Culturales, 8ecnológicos, Económicos, Ecológicos y Regulatorios.

Los peores /actores

Los peores /actores ecológicoecológicos se s se entender6an como:entender6an como: +cológicos:

+cológicos: >ncidencia en el medio am"iente, "enefcios y er'uicios ara el entorno am"iental inmediato y la "ios$era. Por tanto el estudio se con-ertira en an*lisis PE<8E

De car&cter pol6tico: De car&cter pol6tico:

(8)

Compilación:

9 Esta"ilidad oltica del as.

9 <istema de go"ierno.

9 Relaciones internacionales.

9 Restricciones a la imortación y e%ortación.

9 >nter&s de las instituciones "licas. De car&cter legal:

De car&cter legal: . 8endencias fscales

9 >muestos so"re ciertos artculos o ser-icios.

9 Forma de ago de imuestos.

9 >muestos so"re utilidades.

9 Legislación 9 Legislación 9 4a"oral.

9 =antenimiento del entorno.

9 !escentralización de emresas en las zonas ur"anas.

 +conómicas  +conómicas 9 !euda "lica. 9 ?i-el de salarios. 9 ?i-el de recios. 9 >n-ersión e%tran'era. De car&cter social: De car&cter social:

9 Crecimiento y distri"ución demogr*fca.

9 Emleo y desemleo.

9 <istema de salu"ridad e (igiene.

De car&cter

De car&cter tecnológictecnológico:o:

9 Raidez de los a-ances tecnológicos.

(9)

Compilación:

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POR

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Trabajo realizado por James Villalobos, alumno del I ciclo, sección 122, del Instituto de Comercio Exterior de la Asociación de Exportadores de Per para el curso !undamentos de Comercio Internacional

1.

1. A

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:

Esta fuerza mide la facilidad o la diﬁcultad que una empresa

nueva pueda entrar a un determinado sector industrial (Empresas de un mismo rubro).

Esta facilidad o diﬁcultad está determinada por las llamadas barreras de entrada. Algunas

de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que deﬁnen esta

(10)

Compilación:

1

1..- I- Innveverrssiióón n iinniicciial al ((RReeqquuiissiittoos s dde e CCaappiSon ittaall))::necesidades mínimas o elevadas de

invertir capital en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios,

publicidad o en la comercialización.

Ejemplo:En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte

del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que

estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros,

en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente

pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.

2.

2.- Leal- Lealttad ad a la la a mmararca:ca:Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y

ﬁabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar

y de las características de su producto, que puede llevar al comprador a identiﬁcar el

producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identiﬁcación por parte de

muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.

3.

3.- - VVenenttajaja a ababsosolluutta a en en cocoststEl oos:s:hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido

a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de

aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en

costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren

formar parte de ese sector.

4.

4.- Eco- Econonommíías as de de escalescala:a:Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad

determinada se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de

tiempo concreto y deﬁnido; por lo tanto la pequeña producción no es eﬁciente para la

empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee

formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de

(11)

Compilación:

capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada

mientras el volumen de producción no sea suﬁciente, con los costos que ello conlleva.

5.

5.- - CCoonnoocicimimienenttoos s ttécnécniicocos s espespecíecíﬁcoﬁcoEs es:s:ste punto se debe analizar si es necesario

o no contar con conocimientos técnicos especíﬁcos para entrar ha determina industria.

6.

6.- - DDiifferenerenciciacaciión ón ddel el pprroodduuctctoo::

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos

propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una

empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el

mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una

ﬁel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en

publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su

competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para

no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas,

o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran.

7.

7.- - RReqequuiisisittos os llegegalales es ((BBararrrereras as ggububerernnamamenenttalales)es)Son :: las impuestas por los

gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias

expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el

medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias),

los trabajos de investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos

grupos, creación de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de

distintos países subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la

generación de energía a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son

mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos

importantes para la entrada de nuevas empresas.

8.

8.- C- Cooststo o dde e camcambbiio o pparara a clcliienen Se rttes:es:eﬁere a los costos en que incurre el cliente

cuando cambia de empresa proveedora de bienes y servicios. La existencia de altos costos

de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores. Por ejemplo las compañías de

telefonía móvil versus un negocio gastronómico.

9.

9.- - AccAcceseso o a a cacannalales es dde e ddiiststrriibubuciciEs lónón::a aceptación de comercializar el producto del

nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la

capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy

(12)

Compilación:

ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un

lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas

conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de conﬁanza con el

vendedor ﬁnal como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo

de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que

ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el

sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

O Ottrras:as: 10.

10.- - CCuurrva va dde e expexpereriienencicia:a:Abarca el know how acumulado por una empresa en el

desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se reﬁere al

conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización:

gestión, tecnología de productos, procesos, etc.

11

11..- R- Repeprresesalaliiasas::Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya

existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias

podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta

asﬁxiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneﬁcios es inferior porque está

empezando. Esta última medida conllevaría a la ruina de la empresa nueva. En función de

la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras

de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector

ante los recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las

empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.

2.

2. A

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s:

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en

estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que

pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una

alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si

(13)

Compilación:

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un

sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los

producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la

amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.;

pero no sólo eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden

hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen

naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende

de factores tales como (Baena et al., 2003):

1

1..- - DDiissppoonniibbiilliiddaad d dde se sususttiittuuttoosSe s::reﬁere a la existencia de productos sustitutos y a la

facilidad de acceso.

2.

2.- C- Cooststoos s dde e camcambibio pao parra a el el clcliienenSi tte:e:los costos de cambio son reducidos los

compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es

menos probable que lo hagan. En ﬁn, la entrada de productos sustitutos, según sean su

calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar

antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

3.

3.- - PPrreecicio o rreellatatiivo vo enenttrre e el el pprroodduucctto o susuststiittututo o y y el el oofSe rfrrececiieﬁeddoo::re a la relación

entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio

competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

4.

4.- - RRenenddiimmiienentto o y y calcaliiddad ad cocommppararadada a enenttrre e el el pprroodduuctcto o ooffrreciecido do y y su su Lossusuststiittuuttoo::

clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores

(14)

Compilación:

5.

5.- - PPrrooppenensisióón n ddel el cocommpprradadoor r a sa sustustiiSe ttuuiirr::debe analizar si el cliente objetivo tiende a

ser ﬁel o inﬁel a las empresas de la industria por ejemplo en materia de compras los

hombres en general son más ﬁles que las mujeres.

6.

6.- - NNiivevel l pperciercibbiiddo o dde e ddiiffeerrenenciciacaciiSe óónn::debe analizar si el consumidor ﬁnal percibe el

servicio o producto como único (altamente diferenciado) o por el contrario lo percibe como

estándar (que puede encontrar con facilidad en otro negocio).

3.

3. P

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es

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los

proveedores, quienes deﬁnen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado,

de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la

producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan,

mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos,

éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también

podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que

existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran control

sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación

con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también

mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la

capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que

es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado,

del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las

(15)

Compilación:

1.

1.- C- Cononcentcentrraciación ón de de prproveedoveedorores:es:Se requiere identiﬁcar si la mayor parte de la

provisión de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas

compañías (monopolio, oligopolio o competencia perfecta).

2.

2.- - DDiifferenerenciciacaciión ón dde ie innsusumomos:Si s:los productos ofrecidos por los proveedores están o no

diferenciados.

3.

3.- - AmAmenenaza aza dde e iinnttegegrraciacióón n hhaciacia a adadelelananSe dette:e:be analizar qué tan posible que el

proveedor monte un negocio como el de la industria a la que le suministra productos o

servicios, es decir se convierta en un competidor adicional.

4.

4.- - PPrrooveeveen n iinnsusumomos is immppoorrttananttes pes parara la la ia indnduuststrriia (a (IImmppacactto o dde le loos is iSe nnsusumomtratos)s)a::

de identiﬁcar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del

bien. Por ejemplo en una cadena de cafeterías gourmet la materia prima café en grano es

de vital para ofrecer su producto.

5.

5.- - SSoolliiddarariiddad ad dde e lloos s emempplleaeaddoos s ((sisinnddiicacattoos)s):: 6.

6.- Faci- Facilliidad dad de de camcambibio o de de prproveedoveedSe roror::eﬁere a los costos en que incurre el

comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede

dar un relativo poder a los proveedores.

O Ottrroos:s: 7.

7.- - IImmppoorrttanancicia a del del vovolluummen en pparara a lloos s pprrovoveedeedEs loorres:es:a importancia del volumen de

compra que hacen las compañías del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector

con relación a las ventas totales de los proveedores.

8.

8.- D- Diispspononiibibilliiddad ad dde e iinnsusummoos s susuststiittuuttEs los:os:a existencia, disponibilidad y acceso a

(16)

Compilación:

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posición

ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para

sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en

el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su inﬂuencia se

verá disminuida. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la

mejor oferta.

4

4. .

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s:

:

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de

negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que inﬂuyen en la determinación de la

fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al

precio y poder de negociación.

L

Las pas prriinncicippalales ves varariiabablles qes que due deﬁeﬁnnen en esesttoos fs facacttoorres ses soonn::

1.

1.- - CCoonncecennttrracaciión ón dde e clcliienenttesesIde::ntiﬁcar el número de clientes que demanda la mayor

parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta

la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.

2.

2.- - VoVollumumen en de de comcomprpras:as:Mientras más elevado sea el valor económico de las compras

que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

3.

3.- D- Diifferenerenciciacaciióón n ((pprroodduuctcto o esesttánánddar)ar)Mayor s:: erá el poder de negociación de los

clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos

diferenciados son los que el cliente identiﬁca por su diseño, marca y calidad superior a los

(17)

Compilación:

4.

4.- - AAmmenenaza aza dde ie innttegegrracaciióón n hhacaciia aa attSe rrásás::debe analizar qué tan posible que el cliente

forme un negocio como el de la industria a la que le suministra productos o servicios, es

decir se convierta en un competidor adicional.

5.

5.- P- Prroodduuctcto o nno o ddececiisisivo vo nni i vivittal paal parra a el el Se declcliienentte:e:be analizar si el producto o

servicio ofrecido por la industria es importante o no para el cliente en términos de su forma

de vida (deportistas, comida sana) o de si el consumo se puede modiﬁcar rápidamente.

6.

6.- - ClCliienenttes es bbiien en iinnffoorrmmadados (os (IInnfforormacmaciión ón acacerca derca del el pprrooveveSi ededoorel r))::cliente dispone

de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos

con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder

negociador con el proveedor.

7.

7.- - PPrroodduuctctos os susuststiittuuttoos)s)La ex:: istencia de productos sustitutos le permite al comprador

presionar más sobre los precios.

O Ottrroos:s:

8.

8.- I- Iddenenttiiﬁﬁcaccaciióón n dde e lla a mmararca:ca:Es la asociación que hace el comprador con marcas

existentes en el mercado, que lo puede llevar a identiﬁcar un producto con una marca,

como el ejemplo de la Coca Cola.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una

empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de

negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha

desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéﬁca, entre

proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación

entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de

confrontación.

5

5. .

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La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más

determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden

acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su

(18)

Compilación:

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la

competencia entre empresas y la inﬂuencia de esta en la generación de beneﬁcios. Si las

empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneﬁcios, sino que el sector

se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores

en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del

producto/servicio. La rivalidad entre los competidores deﬁne la rentabilidad de un sector:

cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y

viceversa.

Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la inﬂuencia de los

siguientes factores:

1

1 y y 2.2.- - GGrradado o de de CCooncncenenttrraciacióón n ((iinndduuststrriia a coconnsosolliiddadada a o o ffrragagmmenSe tenttadadra:a:ata de

identiﬁcar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da

un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una

relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En

mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs),

la empresa dominante tiene libertad para la ﬁjación de precios. En el caso de oligopolios

(mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda

limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que

dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia

no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción.

3

3..- - BBaarrrreerraas ds de se salaliiddaLa a::rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son

superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que

restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:

Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica

un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de

(19)

Compilación:

3.

3.1 1 BBararrrereras as ememoocicioonnalales:es: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por

compromisos de carácter afectivo del empresario.

Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para

liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados en caso de despido.

El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al

deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.

4.

4.- D- Diiffererenenciciacaciióón n ddel pel prrododuuctctoo:Son : las características del producto que lo hacen

diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicación.

Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente,

etc.LLa a ttenendedenncicia a ppoor parr partte e de de lloos s coconnsusummiiddorores es a a susuststiittuuiir un r un pprrododucuctto po por oor ottrroo ser

será má mayor ayor cuancuantto o más se más se parparezcan lezcan los os prprodoductuctos os quque oe offererttan an llas emas em, eprprstoesasesas

obliga a reducir los precios de los mismos con el ﬁn de incrementar las ventas.

5.

5.- - DDiiversiversiddad ad de cde coommppetetiiddoorresesDi::ferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y

estrategias de las empresas. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro

de un mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura organizativa,

costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan

similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido

enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas

han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen

orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

O Ottrroos:s: 6.

6.- - CCoonnddiicicionones es dde e lloos s cocoststoos:Si s:los costos ﬁjos son elevados respecto al valor de los

productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una empresa

en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la

empresa ha de cubrir siempre sus costos ﬁjos y variables.

7.

7.- - CCooststoos ds de cae cammbbiiCuaoo::ndo los costos de cambio de unos productos a otros son bajos

se fomenta la lucha interna dentro del sector.

8.

8.- - GGrruuppoos s emempprresaesarriialales:es:La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales

(20)

Compilación:

9.

9.- - EEffectectoos s de de ddememooststrraciaciónóNecen:: sidad de triunfar en los mercados más importantes

para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los

competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando

en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

C

Cononclcluusisiononeses

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por

su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados.

Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de

este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y

afectan su forma de operar.

La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se

trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas

rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo

saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

E

El l ananáláliisisis ds de le la ama amenenaza daza de le la ena enttrradada da de ne nuevouevos cs coommppetetiiddoorres pes perermmiitte ese esttabablleceecerr

barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la

búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos

especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de

dichos competidores.

A

Analnaliizando zando lla a amamenaza enaza del idel ingngrreso eso de de prprododuuctctos os sustsustiittututos os es es poposisiblble e didiseñarseñar e

essttrraatteeggiiaass destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos

productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.

E

El l ananáláliisisis s ddel el ppoodder de er de nnegegociociacaciióón n dde le loos s prprovoveeeeddoorres es pperermmiitte e ddiiseseññar estar estrratategegiiasas

destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o

tener un mayor control sobre ellos.

Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar estrategias

destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor ﬁdelidad o lealtad de

(21)

Compilación:

Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al máximo las Cinco

Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

B

Biibblliiooggrafírafíaa

BAENA, E.; JAIRO SÁNCHEZ, J.; MONTOYA SUÁREZ, O. El entorno empresarial y la

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