Fase Institucional. Guía Metodológica

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Fase

Institucional

Guía Metodológica

La presente Guía Metodológica se aplica una vez culminadas las fases de análisis prospectivo y estratégica. No obstante, aquellas entidades que no hayan realizado estas fases podrán utilizar esta Guía de forma referencial para sus procesos de planeamiento institucional.

3

Índice General

1. Entendiendo la Fase Institucional ... 11

1.1 ¿Qué es la Fase Institucional? ... 11

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la Fase Institucional? ... 11

1.3 ¿Dónde está ubicada la Fase Institucional? ... 11

1.4 ¿Qué Planes se desarrollan en la Fase Institucional? ... 12

1.5 ¿Quiénes realizan la Fase Institucional y cada cuánto tiempo? ... 12

1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el presupuesto? ... 13

1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI-POI? ... 14

1.8 ¿Cómo se articulan los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) con los Planes Estratégicos Sectoriales (PESEM) y territoriales (PDC)? ... 14

1.9 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos? ... 17

2. Fase Institucional ... 19

2.1 Actos preparatorios en la fase institucional ... 19

2.2 El Plan Estratégico Institucional (PEI) ... 20

Etapa 1: Misión de la institución ... 20

Paso 1: Identificar el rol central ... 21

Paso 2: Identificar el sujeto ... 21

Paso 3: Identificar los atributos ... 21

Paso 4: Redactar la Misión ... 22

Etapa 2: Objetivos estratégicos institucionales ... 22

1. Formulación del objetivo estratégico institucional ... 22

2. Formulación de indicadores ... 27

3. Formulación de metas ... 28

Etapa 3: Acciones estratégicas institucionales ... 29

1. Acciones estratégicas tipo A: Bienes y servicios ... 29

2. Acciones estratégicas tipo B: Soporte ... 33

3. Acciones estratégica tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas .... 34

Etapa 4: Ruta estratégica ... 37

Paso 1: Priorización de objetivos estratégicos ... 38

Paso 2: Priorización de las acciones estratégicas ... 38

Paso 3: Identificación de las unidades orgánicas participantes ... 39

Paso 4: Formulación de metas para los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicas. ... 39

Paso 5: Matriz resumen de Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales ... 40

Etapa 5: Redacción del PEI ... 43

4

Etapa 1: Desagregación de las acciones estratégicas en actividades ... 44

Paso 1: Identificación de las actividades ... 44

Paso 2: Formulación de indicadores para las actividades ... 45

Paso 3: Formulación de metas para las actividades ... 46

Etapa 2: Vinculación con el presupuesto público ... 46

1. En la formulación de la estrategia. ... 47

2. Con la asignación presupuestal. ... 48

3. Durante la implementación del Plan Operativo Institucional – Ejecución del Presupuesto: ... 50

Etapa 3: Identificación de elementos críticos de las actividades ... 51

Etapa 4: Redacción del POI ... 52

3.4 La aprobación y difusión del PEI Y POI ... 53

Paso 1. Aprobacion. ... 53

Paso 2. Difusión. ... 53

Anexos ... 55

Anexo 1. Glosario ... 55

1.1. Acción Estratégica Institucional ... 55

1.2. Bien o Servicio ... 55

1.3. Entorno ... 55

1.4. Estrategia ... 55

1.5. Cadena de valor en el sector público ... 55

1.6. Gestión Estratégica... 55

1.7. Indicadores ... 55

1.8. Misión Institucional ... 56

1.9. Objetivo Estratégico Institucional ... 56

1.10. Planeamiento Estratégico Institucional ... 56

1.11. Resultado... 56

1.12. Ruta Estratégica Institucional ... 56

1.13. Elemento crítico ... 56

Anexo 2. Formulación de indicadores ... 57

2.1. Elementos del indicador ... 57

2.2 Redacción del Indicador ... 57

2.3 Pasos para formular el indicador: ... 58

Paso 1: Elección de la unidad de medida ... 58

Paso 2: Identificación del sujeto ... 59

Paso 3: Identificación del atributo ... 59

Paso 4: Requisitos que debe cumplir el indicador ... 61

Paso 6: Línea de base o valor base del indicador ... 62

Paso 7: Sentido del indicador ... 63

Paso 8: Ficha técnica del indicador ... 63

Anexo 3. Formulación de metas ... 69

3.1 Elementos de la meta ... 69

3.2 Redacción de la meta ... 69

3.3 Pasos para formular la meta: ... 69

5

Paso 2: Requisitos que debe cumplir la meta ... 70

Paso 3: Metas parciales y meta final ... 71

Anexo 4. Matriz resumen de Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales ... 73

Anexo 5: Modelo de cronograma de trabajo ... 74

Anexo 6: Formato de formulación de la misión de la institución ... 75

Anexo 7: Formato para la formulación del Objetivos Estratégicas Institucionales ... 76

Anexo 8: Formato para la formulación de las Acciones Estratégicas Institucionales Tipo A ... 77

Anexo 9: Formato para la formulación de las Acciones Estratégicas Institucionales Tipo B ... 78

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Indice de Gráficas

Gráfica 1 Ubicación de la fase institucional ... 11

Gráfica 2 Cronología del PEI y POI ... 12

Gráfica 3 Cadena de planes estratégicos para sectores ... 13

Gráfica 4 Cadena de planes estratégicos para territorios ... 13

Gráfica 5 Formulación y aprobación del PEI y POI ... 14

Gráfica 6 Articulación por objetivos ... 15

Gráfica 7 Articulación por acciones estratégicas ... 16

Gráfica 8 Complementariedad de los Sistemas de Planeamiento Estratégico y Presupuesto Público ... 18

Gráfica 9 El Proceso de la Fase Institucional ... 19

Gráfica 10 Etapas del PEI ... 20

Gráfica 11 Objetivo Estratégico Institucional. Indicadores y metas. ... 22

Gráfica 12 Ejemplo: Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de desagregación ... 25

Gráfica 13 Ejemplo: Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de causalidad ... 26

Gráfica 14 Acción estratégica institucional. Indicadores y metas. ... 29

Gráfica 15 Relación entre la CVP general y la CVP de planeamiento ... 32

Gráfica 16 La CVP y los principios de causalidad y evidencia ... 33

Gráfica 17 Tasa de retorno de la inversión ... 38

Gráfica 18 Identificación de las unidades orgánicas participantes ... 39

Grafica 19 Ejemplo: Meta para el indicador del propósito de un objetivo estratégico ... 40

Gráfica 20 Ejemplo: Meta para el indicador de una acción estratégica ... 40

Gráfica 21 Etapas del POI ... 44

Gráfica 22 Vinculación del Planeamiento Estratégico con los Programas Presupuestales .. 47

Gráfica 23 Calendario para la formulación de PEI POI ... 48

Gráfica 24 Ajuste del anteproyecto al límite de crédito presupuestal ... 50

Gráfica 25 Ejemplo: Redacción del indicador ... 57

Gráfica 26 Clasificación de las variables ... 60

Gráfica 27 Ejemplo: Redacción del indicador ... 69

Gráfica 28 Meta necesaria y meta posible ... 70

Índice de cuadros

Cuadro 2 Ejemplo: Articulación PESEM – PEI ... 15

Cuadro 3 Ejemplo: Articulación acciones del PDRC - OBJETIVO PEI ... 16

Cuadro 4 Ejemplo: Articulación acciones del PESEM - OBJETIVO PEI ... 16

Cuadro 5 Ejemplo: Articulación legal ... 17

Cuadro 6 Vinculación del Planeamiento Estratégico con los sistemas administrativos ... 17

8

Cuadro 8 Ejemplo de tipo de sujetos ... 23

Cuadro 9 Ejemplo: Condición de cambio... 23

Cuadro 10 Ejemplo: Identificación del verbo ... 24

Cuadro 11 Ejemplos: Objetivo Estratégico Institucional ... 24

Cuadro 12 Ejemplo: Indicador asociado a un objetivo estratégico institucional ... 27

Cuadro 13 Ejemplo: Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo A y tipo B ... 36

Cuadro 14 Ejemplo: Indicador asociado a una actividad ... 45

Cuadro 15 Elementos críticos de una Actividad ... 51

Cuadro 16 Ejemplo: Para la actividad “Distribución de materiales educativos” ... 52

Cuadro 17 Estructura para la redacción del POI ... 52

Cuadro 18 Matriz para la redacción del POI ... 53

9

Presentación

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), en calidad de ente rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN), tiene la facultad de precisar los procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de Planeamiento Estratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administración pública.

En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la Fase Institucional que será implementada por todas las entidades públicas en sus procesos de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (en adelante, la Directiva).

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la Fase Institucional busca materializar en la gestión de las entidades públicas los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. Exige a la entidad a mirar hacia su interior para identificar las mejores estrategias para contribuir al logro de los objetivos estratégicos. Los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, forzando a la organización a tener una mirada estratégica y de cambio, para establecer sus acciones que le aseguren el logro de sus objetivos.

En esta etapa se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollan los siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI).

CEPLAN considera fundamental que la metodología de planeamiento estratégico para la Fase Institucional sea sencilla en su aplicación y funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente Guía ha sido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticas públicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública orientada a resultados.

11

1. Entendiendo la Fase Institucional

1.1 ¿Qué es la Fase Institucional?

En esta fase la entidad identifica internamente los pasos que debe implementar para alcanzar sus objetivos sectoriales o territoriales. En ella se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional; se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público.

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la Fase Institucional?

a) Establecer el norte de la entidad y la ruta a seguir con el fin de impulsar la gestión para el cambio institucional.

El norte de la entidad se define en los objetivos estratégicos institucionales, articulados a los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales. De igual forma, la ruta a seguir está marcada en las acciones estratégicas y las metas que la entidad espera lograr en un período determinado. Es importante recalcar que en la fase institucional se identifica la estrategia para el cambio institucional. b) Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual

y multianual para el logro de los objetivos.

La asignación presupuestal es el proceso a través del cual se distribuyen los recursos a fines definidos. Los objetivos estratégicos representan las prioridades para la institución. Una adecuada definición de prioridades de objetivos es el elemento indicativo para la asignación presupuestal, sea esta de corte anual o multianual.

1.3 ¿Dónde está ubicada la Fase Institucional?

La Fase Institucional constituye la tercera fase del proceso de planeamiento estratégico1_{, se efectúa después de la Fase Estratégica.}

Gráfica 1

Ubicación de la fase institucional

1 _{Artículo 13 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico –}

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD.

12

1.4 ¿Qué Planes se desarrollan en la Fase Institucional?

a) El Plan Estratégico Institucional2 _{(PEI). Este documento desarrolla las acciones}

estratégicas institucionales que la entidad efectuará en un periodo de tres años, para contribuir al logro de los objetivos establecidos en el PESEM o PDC, según sea el caso.

b) El Plan Operativo Institucional3 _{(POI). Este documento desagrega las acciones}

estratégicas institucionales identificadas en el PEI en actividades que se efectuarán en un periodo de un año.

1.5 ¿Quiénes realizan la Fase Institucional y cada cuánto tiempo?

Las Entidades Públicas4 _{que desarrollan esta fase son todos los organismos con}

personería jurídica comprendidos en los niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local, incluidos sus respectivos Organismos Públicos Descentralizados y empresas, creados o por crearse; los Fondos, sean de derecho público o privado cuando este último reciba transferencias de fondos públicos; las empresas en las que el Estado ejerza el control accionario; y los Organismos Constitucionalmente Autónomos.

El proyecto de PEI y POI se formulan en año previo. El PEI se formula5 _{para un}

periodo de 3 años y el POI se formula para un periodo de 1 año. Ambos se aprueban conjuntamente con el Presupuesto Institucional de Apertura hasta el 31 de diciembre del año previo.

Gráfica 2

Cronología del PEI y POI

2 _{Artículo 17 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico –}

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD.

3 _{Artículo 18 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico –}

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD.

4 _{Numeral 5.1 del artículo 5 del Texto Único Ordenado de la Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de}

Presupuesto aprobado mediante el Decreto Supremo 304-2012-EF.

5 _{En función de los resultados del seguimiento el PEI podrá ser ajustado o reformulado.}

Año 2016 Año 2019 Año 2018 Año 2017 Año 2020 POI 2018 PEI 2018 al 2020 Proyecto POI 2018 Proyecto PEI 2018-2020 POI 2017 PEI 2017 al 2019 Proyecto POI 2017 Proyecto PEI 2017-2019

13

1.6 ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento

estratégico y el presupuesto?

A nivel institucional6_{. Las entidades públicas, para la elaboración de sus Planes}

Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso.

Se materializa en la cadena de planes estratégicos a) Cadena de planes estratégicos para sectores7_.

Para los sectores y sus correspondientes Organismos Públicos Adscritos, la articulación del planeamiento estratégico con el presupuesto se materializa en la siguiente cadena de planes estratégicos: PEDN - PESEM - PEI - POI - Presupuesto.

Gráfica 3

Cadena de planes estratégicos para sectores

b) Cadena de planes estratégicos para territorios8_.

Para los Gobiernos Regionales y Locales y sus correspondientes Organismos Públicos Adscritos, la articulación del planeamiento estratégico con el presupuesto se materializa en la siguiente cadena de planes estratégicos: PEDN - PESEM - PDRC / PDLC - PEI - POI - Presupuesto.

Gráfica 4

Cadena de planes estratégicos para territorios

6 _{Artículo 71 del Texto Único Ordenado de la Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto}

aprobado mediante el Decreto Supremo 304-2012-EF.

7 _{Artículo 19, numeral 19.1 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento}

Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD.

8 _{Artículo 19, numeral 19.2 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento}

Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD.

14

1.7 ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI-POI?

1. Anteproyecto de PEI-POI. En el cual se desagrega las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEI en actividades operativas que se efectuarán en un periodo de un año.

2. Anteproyecto de PEI-POI valorizado. En función a las actividades operativas se identifican las tareas y con estas la propuesta de cuadro de necesidades y financiamiento requerido. En anteproyecto de PEI-POI valorizado debe ser concluido antes de la fecha9 _{programada por el MEF para la revisión de la}

programación multianual para su Entidad.

3. Proyecto de PEI-POI. Sobre la base del anteproyecto de PEI-POI valorizado, se procede a su ajuste de acuerdo al límite de crédito presupuestal de la Entidad. Las acciones estratégicas institucionales identificadas en el PEI y sus respectivas actividades operativas y tareas sin financiamiento, se registran como demanda adicional. El Proyecto de PEI-POI debe ser concluido antes de la fecha programada por el MEF para la revisión de la programación multianual para su Entidad.

4. Aprobación PEI y POI. Proyecto de PEI y POI ajustado al Presupuesto Institucional de la Entidad (PIA) deben ser aprobados antes del 31 de diciembre.

Gráfica 5

Formulación y aprobación del PEI y POI

1.8 ¿Cómo se articulan los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) con

los Planes Estratégicos Sectoriales (PESEM) y territoriales (PDC)?

estratégicos indicadores y metas del PESEM y del PDC son de nivel 2 (definidos en la Fase Estratégica) y los del PEI son de nivel 3 (definidos en la Fase Institucional). Esto articulación presenta las siguientes situaciones.

9 _{Las fechas de programación de estas reuniones son generalmente en el mes de marzo.}

10 _{Artículo 21 de la Directiva 01-2014 CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico –}

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo 26-2014-CEPLAN-PCD. Enero 2016 Anteproyecto PEI 2017-2019 Anteproyecto de POI 2017 Febrero 2016 Marzo 2016 Abril 2016 Mayo 2016 Junio 2016 Julio 2016 Agosto 2016 Setiembre 2016 Octubre 2016 Noviembre 2016 Diciembre 2016 Proyecto PEI 2017-2019 Proyecto de POI 2017 Aprobación PEI-POI

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a) Articulación por objetivos: Corresponde a la vinculación de los objetivos estratégicos de los planes sectoriales y/o territoriales con los objetivos de los planes estratégicos institucionales.

Gráfica 6

Articulación por objetivos

Cuadro 1

Ejemplo: Articulación PDRC – PEI.

OBJETIVO ESTRATÉGICO REGIONAL

(PDCR) OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

Sistema educativo integral de calidad e intercultural que forma talento humano con innovación y creatividad

Mejorar los logros de aprendizaje en los estudiantes de educación básica regular

Ampliar la cobertura educativa en educación básica.

Fortalecer la capacidad profesional en las instituciones no universitarias

Cuadro 2

Ejemplo: Articulación PESEM – PEI

OBJETIVO ESTRATÉGICO SECTORIAL – PESEM OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

Contribuir al fortalecimiento de la competitividad e imagen del país en el exterior a través de la promoción económica y cultural, de la protección del patrimonio cultural.

Fortalecer las relaciones bilaterales con países del mundo.

Lograr la participación activa y liderazgo del Perú en los foros multilaterales.

Promover el desarrollo y la integración de las poblaciones de frontera.

N

iv

el

3 _Objetivos

Estratégicos Indicadores Metas

N

iv

el

2

Objetivos

Estratégicos Indicadores Metas

PESEM /PDC

16

b) Articulación por acciones estratégicas: esta articulación corresponde a la materialización de las acciones estratégicas de los planes sectoriales y/o territoriales los cuales serán considerados como objetivos estratégicos institucionales del PEI.

Gráfica 7

Articulación por acciones estratégicas

Cuadro 3

Ejemplo: Articulación acciones del PDRC - OBJETIVO PEI

OBJETIVO TERRITORIAL

(PDCR) ACCIONES PDCR

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

Crecimiento económico sostenido con alto empleo

Promover el empleo adecuado de la población económicamente activa Promover el empleo adecuado de la población económicamente activa Cuadro 4

Ejemplo: Articulación acciones del PESEM - OBJETIVO PEI

OBJETIVO SECTORIAL

(PESEM) ACCIONES PESEM

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

Posicionar al Perú en a nivel regional y global como potencia regional, emergente en los ámbitos bilateral y multilateral

Incrementar la capacidad de interlocución e influencia del Perú en el ámbito bilateral y en los foros multilaterales tanto regionales como globales

Fortalecer las relaciones bilaterales con los países del mundo

Ni

ve

l 3

Objetivos

Estratégicos Indicadores Metas

Ni

ve

l 2 _{Estratégicos}Objetivos Indicadores Metas

Acciones

17

c) Articulación legal: Son casos especiales, en los cuales por mandato o disposición legal las Entidades tienen funciones cuyos los objetivos institucionales se tienen que articular a objetivos de sectores o territorios diferentes al cual está adscrita o ubicada la Entidad.

Cuadro 5

Ejemplo: Articulación legal

OBJETIVO PESEM SECTOR INTERIOR

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) SUNAT ADSCRITO AL SECTOR ECONOMIA Y

FINANZAS

Reducción de tráfico ilícito de drogas

Reducir el desvío de insumos químicos y bienes fiscalizados

1.9 ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas

administrativos?

El elemento articulador de la Fase Estratégica con la Fase Institucional, así como la vinculación con los demás sistemas administrativos es la Cadena de Valor Público (CVP). Las herramientas metodológicas, técnicas e instrumentos de los procesos del planeamiento estratégico, del presupuesto público, abastecimiento, seguimiento y la evaluación pueden ser diferentes, pero operan sobre una misma cadena de valor público.

Cuadro 6

Vinculación del Planeamiento Estratégico con los sistemas administrativos

Para comprender la vinculación entre Planeamiento Estratégico y Presupuesto es necesario tener presente que la información que se requiere para el proceso de planeamiento

18

estratégico excede a la información que se utiliza para el proceso de presupuesto, porque incluye eslabones que no son relevantes desde el punto de vista de la asignación del presupuesto, pero que son necesarios para asegurar el logro de los objetivos estratégicos (resultados); y de la misma manera la información que utiliza presupuesto excede a la requerida por el planeamiento estratégico, por su detalle exhaustivo y alcance a todas las áreas de la institución. En este contexto, requiere muchos supuestos, no es necesario, ni útil relacionar todos los detalles de ambos sistemas administrativos. Por el contrario, la complementariedad de ambos sistemas brinda información desde perspectivas diferentes, para la toma de decisiones que permitan orientar a una entidad al logro de mejores resultados.

Gráfica 8

Complementariedad de los Sistemas de Planeamiento Estratégico y Presupuesto Público Planeamiento

Estratégico

Presupuesto público

Eficacia Eficiencia

Logro de objetivos Financiamiento /

Calidad de gasto Indicadores Cadena de Valor Público Categorías presupuestales/ Programas presupuestales Objetivos Estratégicos/ Acciones Estratégicas/ Actividades Operativas

19

2. Fase Institucional

La Fase Institucional orienta la gestión de las entidades públicas hacia el logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, según corresponda. En un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes, la Entidad tiene que desarrollar una mirada estratégica que le permita implementar las acciones necesarias, aunque impliquen la transformación de la cadena de valor público de la Entidad, que le asegure el logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales.

El proceso de la fase institucional permite la aprobación del PEI y POI como resultado del proceso de 11 etapas, la primera “actos preparatorios” y la última “aprobación y difusión del PEI y POI” son comunes al PEI y POI, cinco están relacionadas al PEI y cuatro al POI.

Gráfica 9

El Proceso de la Fase Institucional

2.1 Actos preparatorios en la fase institucional

Actos a efectuarse en la etapa preparatoria a) Aprobación del inicio del Proceso.

Está a cargo del Órgano Resolutivo de la Entidad, quién es la máxima autoridad ejecutiva o administrativa, competente para aprobar los planes estratégicos, de conformidad con las normas que la rigen.

b) Designación de la Comisión.

La Comisión es responsable de guiar, acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del Órgano de Planeamiento o quien haga sus veces. Puede contar con un Equipo Técnico que lo apoya en el cumplimiento de sus funciones.

Los miembros de la Comisión son designados por el Órgano Resolutivo de la Entidad y tienen un carácter temporal. Está integrada por miembros de la alta dirección, jefes de los órganos de línea, de asesoramiento y de apoyo, y otros que el órgano resolutivo designe. La Comisión es la encargada elaborar y validar la propuesta de POI y PEI de la Entidad.

Actos Preparatorios

Aprobación y Difusión del PEI y

POI POI: Etapa 3 Identificación de Elementos Críticos POI: Etapa 4 Redacción del y POI POI: Etapa 2 Vinculación con Presupuesto Público POI: Etapa 1 Desagregación de Actividades PEI: Etapa 2 Objetivos Estratégicos Institucionales PEI: Etapa 3 Acciones Estratégicas Institucionales PEI: Etapa 5

Redacción del PEI

PEI: Etapa 1

Misión Institucional

PEI: Etapa 4

20

En caso de constituir un equipo técnico, cada miembro de la Comisión propondrá a un miembro del equipo técnico, que lo represente. El Equipo Técnico puede estar integrado por personal del Área de Planeamiento, Área de Abastecimiento, Área de Presupuesto, áreas usuarias u órganos de línea.

c) Elaboración del Plan de Trabajo.

Para el adecuado desarrollo del proceso, se debe contar con un plan de trabajo con su respectivo cronograma de la fase institucional. El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento Estratégico. (Ver anexo 5).

d) Realización de la Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas).

La Síntesis de la Fase Estratégica debe contener visión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, indicadores, metas y la ruta estratégica. El responsable de su elaboración es la Comisión con el apoyo del Órgano de Planeamiento Estratégico.

2.2 El Plan Estratégico Institucional (PEI)

El Plan Estratégico Institucional (PEI) se elabora con la información generada en la fase estratégica del sector o territorio al que pertenece o está vinculada la entidad. En este se describe las acciones estratégicas que la entidad desarrolla para el logro de los objetivos establecidos en el PESEM y PCD, según sea el caso.

Gráfica 10 Etapas del PEI

Etapa 1: Misión de la institución

La finalidad de esta etapa es definir la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado y en el marco de la Visión11_{. Si bien la ley de creación}

establece varias competencias y funciones para la Entidad, la misión define el rol crítico que define a la institución.

La Misión Institucional se construye a partir de tres elementos: el rol central de la entidad, el sujeto y los atributos.

11 Recordar que en la visión se representa el objetivo final que se quiere alcanzar por el Sector y/o territorio (el para qué).

Etapa 2 Objetivos Estratégicos Institucionales Etapa 3 Acciones Estratégicas Institucionales Etapa 5

Redacción del PEI

Etapa 1

Misión Institucional

Etapa 4

21

Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)

Estos elementos están orientados a establecer una declaración del rol de la Entidad para el logro de los objetivos estratégicos.

Pasos para formular la Misión de la Institución:

Paso 1: Identificar el rol central

Preguntas orientadoras para determinar el rol central de la Entidad:

 ¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo?

Se revisa la normativa de creación de la Entidad o a la normativa que reglamenta su operatividad. Allí debe estar definida la naturaleza de su creación y la razón central de su existencia.

La redacción del rol central debe de incluir uno o más verbos en infinitivo. Ejemplo12_:

 SENAMHI - Generar y proveer información hidrológica y meteorológica

 CEPLAN: Ejercer la rectoría del SINAPLAN

 GORESAM: Promover el desarrollo integral y sostenible.

Paso 2: Identificar el sujeto

Para la formulación de la misión el sujeto son los usuarios o beneficiarios a quien la Entidad sirve directamente conforme a su rol central.

Preguntas orientadoras para determinar el sujeto:

 ¿Quién o quiénes son sus usuarios o beneficiarios directos?

Identificar los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda la entidad según grupo poblacional ya sean los ciudadanos directamente (por edad, género, ámbito, etc.) u otras organizaciones del sector público o privado.

Paso 3: Identificar los atributos

Los atributos son las características que deben guiar el rol central de la Entidad. Preguntas orientadoras para determinar los atributos:

 ¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central?

Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en cantidad, calidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, etc.).

22

Paso 4: Redactar la Misión

La redacción de la Misión debe tener la siguiente secuencia: el rol central, el sujeto y los atributos. (Ver anexo 6).

Cuadro 7

Ejemplo: Misión SENAMHI

Rol Central Sujeto Atributos

Generar y proveer información hidrológica y metodológica

Ciudadanos y organizaciones públicas y privadas

Oportunidad y confianza

Redacción de la misión

Generar y proveer información hidrológica y meteorológica a los ciudadanos y organizaciones públicas y privadas de manera oportuna y confiable

Etapa 2: Objetivos estratégicos institucionales

La finalidad de esta etapa es definir los cambios que la entidad apuesta lograr en las condiciones de los ciudadanos, o en el entorno que estos se desenvuelven, así como en otras entidades del Estado. Los objetivos estratégicos institucionales orientan la gestión de la entidad hacia el logro de los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales.

El objetivo estratégico contiene la descripción de lo que se desea alcanzar, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes metas, establecidas de acuerdo al periodo del plan estratégico.

Gráfica 11

Objetivo Estratégico Institucional. Indicadores y metas.

1. Formulación del objetivo estratégico institucional

El objetivo Estratégico Institucional se construye a partir de tres elementos:

el verbo, la condición de cambio y el sujeto.

Objetivo Estratégico Institucional

=

(Verbo + condición de cambio + sujeto)

23

1.1. Pasos para formular el Objetivo Estratégico Institucional a) Paso 1: Identificación del sujeto

Para la formulación de objetivos institucionales el sujeto puede ser el ciudadano (individuos, conjunto de personas, colectivos u organizaciones), entorno (conjunto de aspectos del medio socio-económico o del ambiente) u otra entidad del Estado cuya condición se desea cambiar (o mantener, de ser el caso).

Se reconocen tres tipos de sujeto:

a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución.

b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución.

c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún nivel de complementariedad.

Cuadro 8

Ejemplo de tipo de sujetos

Tipo ciudadano Tipo entorno Tipo Entidad del Estado

Mujeres gestantes Aire Ministerios

Niños de 0 a 3 años Ciudades Gobiernos Locales Comunidades nativas Bosques Unidades ejecutoras

Empresas privadas Áreas de cultivo Órganos constitucionalmente _autónomos Asociaciones civiles Diversidad biológica _{Nacional de Planeamiento} Miembros del Sistema

a) Paso 2: Identificar la condición de cambio

Es la cualidad, característica, atributo, desempeño, actitud, entre otros, del sujeto sobre el cual se desea incidir.

Cuadro 9

Ejemplo: Condición de cambio

Sujeto Condición de cambio

Mujeres gestantes Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de cuidado infantil

Recursos genéticos Diversidad

MYPE Productividad / Competitividad / Formalidad

24 b) Paso 3: Identificación del verbo

El verbo refleja la dirección del cambio que se desea lograr en la condición identificada en el sujeto.

Cuadro 10

Ejemplo: Identificación del verbo

Verbo Condición de cambio Sujeto

Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes

Preservar Diversidad Recursos genéticos

Elevar Productividad MYPE

Incrementar Transparencia Gobiernos Locales

c) Paso 4: Redacción del Objetivo Estratégico

La redacción del Objetivo Estratégico Institucional debe tener la siguiente secuencia: verbo, condición de cambio y sujeto.

Cuadro 11

Ejemplos: Objetivo Estratégico Institucional

Verbo Condición de _cambio Sujeto Redacción del Objetivo

Elevar Productividad Trabajador Elevar la productividad del _trabajador Incrementar Competitividad Pequeña empresa Incrementar la competitividad _{de la pequeña empresa}

Incrementar Adaptación al _{cambio climático}

Comunidades vulnerables al cambio climático Incrementar la aplicación de prácticas de adaptación al cambio climático de comunidades vulnerables al cambio climático

Incrementar Sostenible Oferta Turística Incrementar de manera _{Sostenible la Oferta Turística} Mejorar Empleabilidad

Jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de escuelas públicas

Mejorar

aprovechamiento sostenible de los

recursos naturales Región San Martin.

Mejorar el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales en la región San Martin.

Preservar Diversidad Recursos Genéticos Preservar la Diversidad de _{Recursos Genéticos} Promover el trabajo formal _{y decente} población Promover el trabajo formal y _{decente de la población.}

25 Reducir

Contaminación con partículas PM10

Ambiente (aire) Reducir la contaminación del _aire

1.2. Casos para definir el objetivos:

Para definir cada uno de los propósitos se debe tener como referencia los objetivos estratégicos sectoriales y las acciones estratégicas sectoriales. Para enunciar los propósitos se podrá utilizar cualquier de las siguientes alternativas:

Caso 1: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de

cambio en condiciones generales del sujeto y requieren desagregación. Por ejemplo “Reducir el nivel de criminalidad” o “Mejorar la salud infantil”.

 Desagregar la condición general señalada en el objetivo sectorial y/o territorial en sus factores específicos. Por ejemplo, tanto “Criminalidad” como “Salud” podrían ser desagregadas en diversos tipos de crímenes o de condiciones de salud. Por ejemplo, en criminalidad podría ser “asaltos”, “homicidios”, etc. En salud infantil podría ser anemia, estado nutricional.

 Definir criterios para priorizar entre factores específicos. Por ejemplo el tipo de crimen con mayor incidencia en el país o la condición de salud con mayor impacto en el desarrollo de los niños y niñas.

 El objetivo estratégico institucional sería formulado en términos del factor priorizado: “Reducir la incidencia de asaltos”, “Reducir la anemia infantil”

Gráfica 12

Ejemplo: Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de desagregación

Caso 2: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio en condiciones generales del sujeto y requieren de un análisis causal para identificar factores de menor nivel que podrían corresponder de manera más apropiada a propósitos de los objetivos estratégicos institucionales.

Mejorar la salud infantil

Mejorar el estado nutricional de menores de 36 meses Objetivo Estratégico

Sectorial/Territorial Objetivo EstratégicoInstitucional

Siguiendo una lógica de desagregación:

El objetivo estratégico institucional es una desagregación del objetivo estratégico sectorial o territorial.

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 En este caso, la entidad realizará un análisis causal para determinar el factor o grupo de factores relevantes para ser considerados como condiciones de cambio que den origen a los objetivos institucionales.

 De esta manera, si por ejemplo un objetivo sectorial fuese: “Mejorar el nivel de adaptación al cambio climático por parte de la población peruana”; entonces, los factores causales de la adaptación al cambio climático podrían ser la “Voluntad de Adaptación al Cambio Climático” y la “Capacidad de Adaptación al Cambio Climático”. En este caso, ambos factores podrían dar origen a objetivos estratégicos institucionales diferenciados, según sea el rol que desempeñan las entidades.

Gráfica 13

Ejemplo: Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de causalidad

Caso 3: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales hacen referencia a factores o condiciones específicas del sujeto y no requieren mayor desagregación.

 Por ejemplo, los objetivos estratégicos sectoriales fuesen: “reducir la desnutrición crónica infantil” o “reducir los homicidios”; entonces, el objetivo estratégico institucional será el mismo que el objetivo estratégico sectorial.

Caso 4: En caso que la entidad tenga: (i) temas altamente especializados asignados por ley, o (ii) que sea un organismo constitucional autónomo, deberá realizar un diagnóstico sobre aquellas condiciones sobre las que debería incidir. Para estos efectos debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las condiciones o necesidades de los ciudadanos, del entorno u otras entidades públicas sobre los que debemos incidir?

 ¿Cuál es la brecha existente respecto de la incidencia?

 ¿Cuál es el orden de prioridad entre ellos?

 Redactar los propósitos de los objetivos estratégicos institucionales conforme al proceso desarrollado. Incrementar la Adaptación al Cambio Climático Elevar la capacidad adaptativa de comunidades Objetivo Estratégico

Sectorial/Territorial Objetivo EstratégicoInstitucional

Siguiendo una lógica de causalidad

El objetivo estratégico institucional se corresponde con un factor o grupo de factores vinculados causalmente o asociado al logro del objetivo estratégico sectorial.

Incrementar voluntad adaptativa de comunidades

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2. Formulación de indicadores

Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento”13_.

De acuerdo con la definición, el indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas, se podrá verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Cuadro 12

Ejemplo: Indicador asociado a un objetivo estratégico institucional Objetivo estratégico institucional Indicador

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de las universidades públicas.

Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral.

De acuerdo con los tipos de sujeto que puede considerar el objetivo estratégico institucional, se tienen los siguientes ejemplos de indicadores:

a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución.

Indicador: Porcentaje de niñas y niños del III ciclo de Educación Básica Regular con desempeño suficiente en comprensión lectora.

b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la acción de la institución.

Indicador: Porcentaje de hectáreas recuperadas y reforestadas.

c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún nivel de complementariedad o cuando excepcionalmente la ley lo establece. Indicador: Porcentaje de entidades públicas del SINAPLAN que aplican el proceso de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN.

Si el objetivo estratégico institucional coincide con el resultado de algún programa presupuestal; entonces, se deberá tomar el indicador de ese programa presupuestal, según corresponda.

¿Cuántos indicadores formular?

Para cada objetivo estratégico institucional se recomienda formular un solo indicador. Este indicador debe ser el que mejor represente el objetivo; es decir, el más estratégico (trazador o directo).

13_{Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de Planeamiento}

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Nota: Si para algún objetivo estratégico institucional no es posible identificar un

indicador trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos para reemplazar a los proxy14_.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?

Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de los objetivos estratégicos institucionales se formularán indicadores de resultado.

Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”15

Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la formulación de los objetivos estratégicos institucionales para el horizonte de tiempo del PEI.

Ejemplo de indicadores de resultado16_:

 Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.

 Hectáreas explotadas con título de dominio.

 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.

¿Cómo formular indicadores?

Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicos institucionales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecución de los resultados esperados de los objetivos. Para ello, se deberán seguir los pasos y los aspectos metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el anexo 2.

3. Formulación de metas

Las metas para los indicadores de los objetivos estratégicos se formularán luego de establecer la ruta estratégica, que corresponde a la Etapa 5 de la presente guía.

14 _{Indicador Proxy “Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en el}

corto plazo de estos indicadores”. Dirección Nacional de Planeamiento de Colombia: “Orientaciones para que un alcalde o gobernador diseñe o implemente un sistema de seguimiento a su plan de desarrollo. Serie Guías Metodológicas Sinergia.

15 _{Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES. En este}

documento se utiliza indicadores de resultado intermedio; sin embargo, para fines de la presente Guía se considera solo como indicadores de resultado.

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Etapa 3: Acciones estratégicas institucionales

La finalidad de esta etapa es determinar las acciones que la entidad tiene que efectuar para lograr los objetivos estratégicos institucionales. En un contexto en el cual los requerimientos humanos, materiales o financieros son siempre insuficientes y con un entorno cambiente, la Entidad tiene identificar las acciones estrategicas que transformen la Entidad para el logro de sus objetivos (gestión del cambio).

Las acciones son medidas a través de indicadores y sus correspondientes metas anuales.

Gráfica 14

Acción estratégica institucional. Indicadores y metas.

Cuando la acción estratégica pueda ser ejecutada en un periodo menor o igual a un año debe evaluarse su incorporación al POI como una actividad.

Las acciones estratégicas se clasifican en tres tipos:

 Tipo A: Bienes y servicios.

 Tipo B: Soporte.

 Tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas.

1. Acciones estratégicas tipo A: Bienes y servicios

Las acciones estratégicas tipo A reflejan los bienes y servicios que se obtienen de un proceso de producción y se entregan al ciudadano, entidad, empresa o entorno. Son los que agregan valor para el destinatario de los productos.

La acción estratégica (Tipo A) se constituye a partir de tres elementos: Bien o servicio, atributo y beneficiario. (Ver anexo 8).

Acción estratégica (Tipo A) = Bien o servicio + Atributo+ Beneficiario

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1.1. Componentes de las acciones estratégicas tipo A: a) Paso 1: Identificar el bien o servicio

 Responde la pregunta ¿Qué se entrega? Esta pregunta se refiere a las unidades tangibles (bienes) e intangibles (servicios) que se entregan directamente a los beneficiarios y que permitirán lograr los cambios deseados sobre ellos.

Las entidades públicas que tienen rectoría en políticas nacionales, sistemas administrativos y sistemas funcionales deben desarrollar acciones estratégicas relacionadas a la coordinación, seguimiento, supervisión y asesoría continua a las entidades públicas bajo su rectoría, que son las responsables de entregar los bienes y servicios que reciben los beneficiarios. Estas acciones son fundamentales para alcanzar el logro de los objetivos de la política sectorial o territorial o sistema administrativo o funcional.

b) Paso 2: Identificar el atributo

 Responde la pregunta ¿Cómo se entrega?: Se refiere a un aspecto cuantitativo o cualitativo de la manera cómo debe ser entregado el bien o servicio.

 Considera los diferentes aspectos que garantiza que los bienes y servicios generen el efecto deseado, tales como las formas diferenciadas de entrega, los lugares de entrega, aspectos territoriales, aspectos socioculturales u otros incluidos en la referencia de evidencia encontrada.

c) Paso 3: Beneficiario

 Responde la pregunta ¿A quién se entrega?: Esta pregunta se refiere al conjunto de ciudadanos, entorno o entidades que reciben directamente los bienes y servicios (beneficiarios).

Además debemos identificar lo siguiente

d) Paso 4: Beneficio público (implícitamente)

 Responde la pregunta ¿Para qué se entrega?: Esta pregunta se refiere a los cambios o efectos que se desea lograr sobre el beneficiario para el logro de los objetivos estratégicos institucionales.

e) Redacción de las acciones estratégicas

31 Ejemplos Tipo A: Bien o servicio ¿Qué se entrega? Atributo ¿Cómo? Beneficiario ¿A quién se entrega?

Redacción

Apoyo Técnico Integrado Productores de quinua Apoyo Técnico Integrado a los productores de quinua

Vacunas completas según edad

Niños menores de 3 años

Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años

Vigilancia focalizada e integrada

Comunidades de áreas residenciales

Vigilancia focalizada e integrada para las comunidades de áreas residenciales Apoyo psicológico integral Familias de adolescentes vulnerables a drogas

Apoyo psicológico integral para las familias de adolescentes vulnerables a drogas

1.2. Casos para definir las acciones estratégicas de tipo A

a) Relaciones y modelaciones de causalidad definidas en el Plan Estratégico Sectorial Multianual, Plan Estratégico de Desarrollo Concertado, el Plan Especial Multisectorial y el Plan Especial Territorial: El Planeamiento Sectorial / Territorial es el primer referente para la identificación, selección y priorización de relaciones de causalidad y de acciones estratégicas institucionales, que serán abordadas o tomadas en cuenta por la Entidad en su planeamiento institucional. En tal sentido, las acciones a realizarse serían:

 Seleccionar y priorizar las cadenas causales del planeamiento estratégico sectorial o territorial a cuyo logro contribuye la entidad y que es determinada como prioritaria para el período de planeamiento definido.

 Selecciona y prioriza de la sección correspondiente a los bienes, servicios y los beneficiarios.

 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía.

b) Relaciones, modelaciones de causalidad e intervenciones definidas en los programas presupuestales: La Entidad puede estar participando en uno o más Programas Presupuestales definidos en el marco de Presupuesto por Resultados. En tal caso:

 Selecciona y prioriza las cadenas causales que prevé abordar, a partir de los árboles de medios, señalados en el anexo 2 correspondiente al Programa Presupuestal (ver directiva de programas presupuestales) cuyo resultado específico fue seleccionado para la sección de Objetivo Estratégico Institucional.

 Selecciona y prioriza de la sección de Intervenciones y de la sección de Productos del anexo 2 de los programas presupuestales (ver directiva de programas presupuestales), las intervenciones consideradas como las más eficaces.

32

 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía.

Gráfica 15

Relación entre la CVP general y la CVP de planeamiento

c) Modelación de causalidad e identificación de las acciones estratégicas a partir del análisis propio: En el caso que no se cumpla lo dispuesto en los literales a, b de la presente sección, se deberá identificar la Cadena de Valor Público correspondiente a la Entidad, de acuerdo a lo siguiente:

 Identificación de cadenas causales: Se realiza la modelación de causalidad/asociación de las condiciones o necesidades de los sujetos priorizados en dicho diagnóstico y que permitieron la definición del objetivo estratégico institucional correspondiente. Se prioriza la cadena causal que cuente con mayor evidencia y efectividad.

 Identificación de intervenciones: A partir de la cadena causal priorizada, se realiza la búsqueda de las intervenciones más eficaces. Para estos efectos, se siguen metodologías de búsqueda y sistematización de evidencias. Asimismo, se realiza la identificación de intervenciones vigentes, es decir, aquellas intervenciones que la entidad viene realizando y que estarían vinculadas causalmente al factor priorizado.

 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido en la presente guía.

Para identificar los elementos de la cadena de valor pública se deben seguir los principios de causalidad y evidencia.

 Principio de causalidad. Implica que los elementos de la cadena de valor deben estar conectados por una relación causa-efecto.

 Principio de evidencia. La relación causa-efecto debe ser establecida en función a estudios científicos que den cuenta de la misma. Bajo esta lógica, la evidencia es aquel estudio que siguiendo el método científico da cuenta de las relaciones de causa-efecto.

33 Gráfica 16

La CVP y los principios de causalidad y evidencia

2. Acciones estratégicas tipo B: Soporte

Las acciones estratégicas de soporte son bienes y servicios requeridos por la entidad para aseguran que la entidad realice las acciones estratégicas Tipo A y que de esa manera aseguren el logro de los objetivos estratégicos institucionales. Si bien la generación de bienes y servicios es el factor clave sobre el cual se debe estructurar el planeamiento estratégico operacional, es importante identificar acciones que aseguren dicha producción.

Las acciones estratégicas tipo B, se clasifican en:

o Apoyo. Son las necesarias para el buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales (tales como finanzas, gestión de recursos humanos, logística, sistemas, etc.). o Estratégicas. Definen y verifican las políticas, estratégicas, objetivos y metas de la

organización. Así como también generar las condiciones para que las acciones estratégicas tipo A puedan desarrollarse con éxito (gestión de relaciones internas y externas, liderazgo, comunicación estratégica, dirección estratégica, etc.).

Fase 1: Analizar la situación actual de la entidad

Se desarrolla un análisis sobre el estado de la Entidad en cuanto a las capacidades de gestión pública y de gobernanza. En este paso, se debe tener un enfoque integrador para no incrementar el número de acciones estratégicas de este tipo.

A manera de ilustración, se presentan un listado de categorías de análisis que ayudan a identificar acciones estratégicas institucionales

Acciones de soporte Categoría de análisis y consideraciones Descripción Sub categorías de análisis y consideraciones Estratégicas Dirección estratégica

Ejercicio del liderazgo efectivo que optimiza el uso de recursos humanos, financieros, sociales y tecnológicos de la Entidad.

Estado del liderazgo gerencial de los directores. Comunicación

estratégica

Generación de red de alianzas con medios y actores que faciliten la legitimación de los objetivos y acciones estratégicas institucionales Estado de la comunicación con actores. Gestión del riesgo

Generación de capacidades en el manejo de las potenciales amenazas a la implementación de las actividades estratégicas Sistema de seguimiento y anticipación. Participación de stakeholders

Incluir stakeholders en la participación de actividades programáticas asegurándose mecanismos de consulta comunicación y transparencia para la generación de legitimidad o viabilicen el logro de los objetivos.

Espacio de coordinación y comunicación con la atores clave.

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Gestión de conflictos

Monitoreo y manejo de potenciales conflictos entre actores sociales e internos de la institución. Canalizar los intereses encontrados de diversos actores en socios y participantes de los programas de implementación.

Gestión del diálogo Sistema de prevención de conflictos

Evaluación

Fortalecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación y análisis estratégico para la toma de decisiones. Evaluación independiente, evaluación de actividades estratégicas, revisión continua con la alta dirección

Apoyo

Aprendizaje

Discernimiento sobre lecciones de la implementación que permiten transformarse en mejorar para la implementación de actividades.

Sistema de retroalimentación Eficacia

administrativa

Mantenimiento de una estructura administrativa eficiente que permita minimizar costos y a la vez maximizar la operatividad. Tiempo de demora en procesos administrativos Implementación de las acciones estratégicas

Manejo financiero y de recursos humanos que permitan asociar recursos financieros con acciones estratégicas

Cadena logística que dificulta la asignación de recursos. Cumplimiento

normativo

Cumplir con las normas y regulaciones aplicables al sistema jurídico nacional, internacional y local en todos los niveles diariamente.

Directivas Evaluación del

desempeño

Revisión el desempeño del staff regularmente así como de los colaboradores (o consultores) en los resultados de sus trabajos.

Capacitaciones y aprendizajes

Fuente: Adaptado de Sourceboo kforEvaluating Global and Regional Partnership Programs, World Bank 2007

Fase 2: Determinar las acciones

Responder a la siguiente pregunta ¿Qué acciones se deberían llevar a cabo para mejorar la situación?

Fase 3. Redactar las Acciones estratégicas: (Ver anexo 9).

Acción estratégica (Tipo B) = Verbo + Aspecto a ser mejorado

Ejemplos:

 Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN.

 Posicionar la institucionalidad del CEPLAN.

 Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana.

 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales.

3. Acciones estratégica tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas

Las acciones estratégicas de tipo C implican la ejecución de los proyectos de inversión pública priorizados. Este tipo de acciones estratégicas tienen una naturaleza distinta a las acciones A y B, pero dada la importancia estratégica de estos proyectos es necesaria su ejecución para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.

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Sin embargo, es importante resaltar que los proyectos de inversión pública considerados en esta acción estratégica deben ser únicamente los priorizados a través de la metodología de jerarquización multicriterio elaborada por el CEPLAN para la jerarquización de proyectos de inversión pública.

Fase 1: Identificar los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR y PESEM que contribuyan a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.

A partir de los proyectos de inversión pública jerarquizados en los Planes de Desarrollo Concertado Regional (PDCR) y en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) identificar aquellos que contribuyan directamente al logro de los objetivos estratégicos institucionales.

Los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR y los PESEM son generados partir de la metodología de jerarquización multicriterio propuesta por el CEPLAN.

Fase 2. Redactar las Acciones estratégicas:

Acción estratégica (Tipo C) = Ejecutar + Proyecto de Inversión Pública

Jerarquizado

Ejemplos:

 Ejecutar el proyecto de inversión pública “Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, Distrito de AA, Provincia de B en el Departamento BB.

 Ejecutar el proyecto de inversión pública “Creación e implementación del servicio de mamografía en el marco del Programa Estratégico de Prevención y Control de Cáncer en el Hospital C en el Departamento D.

2. Formulación de indicadores para las acciones estratégicas

Los indicadores para las acciones estratégicas de Tipo A permitirán realizar el seguimiento a la provisión de servicios y a la entrega de bienes, a fin de verificar su cumplimiento en comparación con la metas planteadas. Mientras que, los indicadores para las acciones estratégicas de Tipo B servirán para medir la capacidad de gestión pública de la entidad en sus procesos de soporte de apoyo y asesoría y, la estrategia que implementa la entidad. De igual manera, los indicadores de las acciones estratégicas de Tipo C permitirán hacerle seguimiento de la ejecución de los proyectos de inversión pública priorizadas.

36 Cuadro 13

Ejemplo: Indicadores asociados a acciones estratégicas de tipo A y tipo B

Tipo de acción

estratégica Acción Estratégica Indicador

Tipo A Vacunas completas según edad _{para niños menores de 3 años} Porcentaje de niños menores de 3 años _{con vacunas completas según edad.} Tipo B Posicionamiento institucional del _CEPLAN.

Número de convenios suscritos o alianzas estratégicas con instituciones internas y/u organismos internacionales.

Si una acción estratégica Tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal, entonces se deberá considerar su respectivo indicador.

¿Cuántos indicadores formular?

Para cada acción estratégica Tipo A o Tipo B se sugiere formular un solo indicador. Excepcionalmente si la acción estratégica no es capaz de ser representada por un solo indicador, en ese caso se podrá formular más de un indicador.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?

A nivel de acciones estratégicas Tipo A se formularán indicadores de producto y a nivel de acciones estratégicas Tipo B se formularán indicadores de producto o proceso.

Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.”17

En otras palabras, y para los fines de la presente guía, los indicadores de productos se refieren a los bienes y servicios que la entidad entrega o provee a la población objeto de sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas de Tipo A o de Tipo B.

Ejemplo de indicadores de producto18_:

 Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normas de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos).

 Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE.

 Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento del Proyecto Técnico.

17 _{Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES.} 18 _Ídem.