Guía metodológica para el diseño de espacios públicos para la convivencia

Guía metodológica para el diseño de

espacios públicos

para la convivencia

Universidad de Ibagé

Facultad de Humanidades, Artes y Ciencias Sociales

Programa de Diseño

Guía metodológica para el diseño

de espacios públicos para la convivencia

Autores

Coordinador del proyecto

Juan Carlos Garzón

Equipo de reflexión metodológica

Ginna Molano, Daniel Lopera

Docentes del Programa de Diseño de la Universidad de Ibagué Adriana Bonilla

302

G943 Guía metodológica para el diseño de espacios públicos para la convivencia versión 1.2 / Coordinador del proyecto Juan Carlos Garzón; equipo de reflexión metodológica Ginna Molano, Daniel Lopera, Adriana Bonilla.Ibagué: Universidad de Ibagué, 2018

81 páginas. 23 centímetros

ISBN Digital 978-958-754-282-0

Descriptores: Diseño de espacios públicos-guía metodológica.

Universidad de Ibagué

Facultad de Humanidades, Artes y Ciencias Sociales Programa de Diseño

Junio de 2018

© Universidad de Ibagué, 2018

© Juan Carlos Garzón, Ginna Molano, Daniel Lopera, Adriana Bonilla, 2018

Dirección editorial: Ediciones Unibagué ediciones.unibague.edu.co

[email protected] Universidad de Ibagué

Carrera 22, calle 67. Barrio Ambalá Teléfono: +57 (8) 2709400 Ibagué, Tolima, Colombia. www.unibague.edu.co

Diseño, diagramación e impresión León Gráficas Ltda. PBX 2630088. Ibagué.

Esta obra no puede reproducirse sin la autorización expresa y por escrito de la Universidad de Ibagué.

Contenido

Introducción...6

1. Conformación del equipo...8

2. Indagación en campo...10

2.1 El brief...10

2.2 Herramientas para la recopilación de información ...11

2.3 Dispositivos para la presentación de la información...11

2.3.1 Diagrama multiperspectiva...11

2.3.2 Fotografías relevantes...16

2.3.3 Reloj de actividades...19

2.3.4 Mapas ...20

2.3.5 Historia del espacio ...20

2.3.6 dofa del proyecto...21

3. Darle sentido a la información ...22

4. Desarrollo de la situación deseada ...25

5. Ideación de intervenciones y desarrollo de estrategia ...27

6. Implementación...29

7. Seguimiento...30

302

G943 Guía metodológica para el diseño de espacios públicos para la convivencia versión 1.2 / Coordinador del proyecto Juan Carlos Garzón; equipo de reflexión metodológica Ginna Molano, Tony Fry, Daniel Lopera, Adriana Bonilla. Ibagué: Universidad de Ibagué, 2018

81 páginas. 23 centímetros

ISBN Digital 978-958-754-282-0

Descriptores: Diseño de espacios públicos-guía metodológica.

Universidad de Ibagué

Facultad de Humanidades, Artes y Ciencias Sociales Programa de Diseño

Junio de 2018

© Universidad de Ibagué, 2018

© Juan Carlos Garzón, Ginna Molano, Tony Fry, Daniel Lopera, Adriana Bonilla, 2018

Dirección editorial: Ediciones Unibagué ediciones.unibague.edu.co

[email protected] Universidad de Ibagué

Carrera 22, calle 67. Barrio Ambalá Teléfono: +57 (8) 2709400 Ibagué, Tolima, Colombia. www.unibague.edu.co

Diseño, diagramación e impresión León Gráficas Ltda. PBX 2630088. Ibagué.

Esta obra no puede reproducirse sin la autorización expresa y por escrito de la Universidad de Ibagué.

Contenido

Introducción ...6

1. Conformación del equipo ...8

2. Indagación en campo ...10

2.1 El brief ...10

2.2 Herramientas para la recopilación de información ...11

2.3 Dispositivos para la presentación de la información ...11

2.3.1 Diagrama multiperspectiva ...11

2.3.2 Fotografías relevantes ...16

2.3.3 Reloj de actividades ...19

2.3.4 Mapas ...20

2.3.5 Historia del espacio ...20

2.3.6 dofa del proyecto ...21

3. Darle sentido a la información ...22

4. Desarrollo de la situación deseada ...25

5. Ideación de intervenciones y desarrollo de estrategia ...27

6. Implementación ...29

Guía metodológica para el diseño

de espacios públicos para la convivencia

Coordinador del proyecto: Juan Carlos Garzón Equipo de reflexión metodológica:

Ginna Molano, Daniel Lopera

Docentes del Programa de Diseño de la Universidad de Ibagué Adriana Bonilla

Introducción

Este documento propone una metodología para el diseño de es-pacios públicos que estimulen la vida en comunidad y potencien la convivencia. La idea presentada surge de las reflexiones lleva-das a cabo durante la planeación y ejecución de una iniciativa de la Fundación Social, para realizar procesos de renovación urbana participativa en las comunas 6, 7 y 8 de Ibagué. La Organización venía adelantando, desde hace varios años, técnicas de promo-ción del desarrollo integral en estos territorios, trabajando en las líneas de convivencia y sentidos compartidos (solidaridad y ética de lo público), con el fin de promover la apropiación y uso de las áreas públicas de las tres comunas. Previo a la implementación del proyecto había conformado agendas culturales, e impulsado actividades de ornato y embellecimiento del espacio (jornadas de limpieza, campañas, etc.), vinculando a las comunidades, organi-zaciones sociales y entidades públicas.

La intención de la Fundación Social, en 2016, fue la de usar metodologías de diseño participativo para que las comunidades hicieran parte de la transformación de sus entornos y, con el pro-pósito de apoyar este proceso, se acercó al programa de Diseño de la Universidad de Ibagué. Inicialmente, la Fundación avanzó en

organizó un taller intensivo de ideación en el que se exploraron situaciones deseadas para los espacios, estrategias de intervención a largo plazo y otras con posibilidad de realizarse en 2016. Poste-riormente, coordinó un taller de desarrollo de estrategia para el espacio público del sector Hato de la Virgen, en el que se generó un cronograma de trabajo con base en las inquietudes de sus ha-bitantes y, finalmente, orientó uno para establecer la propuesta de intervención inicial para los cuatro espacios públicos planteados en primera instancia. Este taller contó con la participación de do-centes del programa de Arquitectura, profesionales de la Funda-ción Social e ingenieros del Ejército Nacional, que se vincularon al proceso para apoyar la construcción. Para la ejecución, la Fun-dación contrató a una arquitecta que se encargaría de especificar el proyecto urbanístico final y apoyar la implementación.

Dada la complejidad del proyecto, este puede durar entre seis meses y un año, dependiendo de la disponibilidad del equipo ges-tor y los obstáculos que se presenten. El caso de estudio de este proceso se halla en el Anexo 1.

iniciati-más vulnerables. Este proyecto ejemplifica cómo ideas privadas pueden forjar procesos de transformación en donde el Estado ha permanecido históricamente ausente. Más allá de esto, también demuestra la potencia del diseño como acto político. El diseño, entonces, se convierte en un nodo de participación, un articula-dor de grupos de interés diversos y una fuerza que empodera a comunidades forjando visible lo invisible.

A continuación, se especifica la propuesta metodológica. Es-peramos que sea útil para todo tipo de personas y organizaciones que ambicionan generar procesos transformativos en sus comu-nidades usando el espacio público como detonante.

Propuesta metodológica

El progreso de este tipo de proyectos, requiere la articulación de diversos actores públicos y privados, por lo cual la comu-nicación constante y la gestión de recursos con estas entidades son de vital importancia desde el principio. El equipo debe estar integrado por diversas personas que pueden complementarse entre ellas y funcionar en distintos niveles. La gestión con otros actores, la creación de vínculos con la comunidad, la agudeza en la observación y una alta capacidad de síntesis y análisis son

deseables para los miembros. Puede que los retos más grandes del proceso surjan durante la etapa de creación; el desarrollo de una situación deseada y la ideación de intervenciones pue-den limitarse por el contexto de experiencia de los participan-tes y siempre será difícil concretar una propuesta factible, viable y deseable de manera participativa. En efecto, se necesita de la voluntad de una multiplicidad de actores para lograr una eje-cución ágil y fluida; razón por la cual, la actividad de gestión externa debe ser una prioridad de este trabajo. Se plantean, a continuación, las siete fases en las cuales se transita desde su for-mulación y planeación hasta su implementación y seguimiento.

Fases

1. Conformación del equipo/Inicio de la gestión 2. Indagación en campo

3. Darle sentido a la información 4. Desarrollo de la situación deseada

5. Ideación de intervenciones y desarrollo de estrategia 6. Implementación

1. Conformación del equipo

Roles de equipo

• Gerente de proyecto: Profesional con experiencia en de-sarrollo de proyectos sociales, en trabajo comunitario y conocimiento de las comunidades por intervenir. Se en-cargará de establecer canales de comunicación efectivos entre todos los involucrados en el proyecto, manejar la información relevante, coordinar las actividades de los participantes y gestionar los recursos necesarios para su correcto avance. Participará en todas las fases y será el principal responsable de su progreso. Adicionalmente, en-samblará al equipo y gestionará, desde la etapa uno, todos los trámites necesarios ante el Gobierno local para su im-plementación.

• Diseñador(es): Profesional en diseño, especializado en di-seño participativo, cocreación o didi-seño centrado en los hu-manos. Debe poseer experiencia desarrollando proyectos con comunidades y tener capacidades de gestión y consul-toría. Participará en las fases dos a seis, asesorando la

inda-to es de tiempo parcial, pero estará dispuesinda-to a participar en reuniones esporádicas para redireccionar el trabajo cuando sea necesario.

• Arquitecto: Profesional en arquitectura con experiencia en el desarrollo de proyectos de urbanismo con un interés es-pecial en arquitectura participativa. En las fases tres a seis se desempeñará en calidad de asesor en el tratamiento de conceptos y estrategia; asistirá a los eventos en los que se producirán los entregables de estos lapsos en calidad de ob-servador, para formarse una idea general del proceso. En la etapa siete se involucrará de tiempo completo traducien-do los conceptos y estrategia a un proyecto arquitectónico viable y factible para efectuar en el territorio. Desarrolla-rá el plano arquitectónico, especificaDesarrolla-rá los materiales y sus cantidades para construir la propuesta, supervisará la obra y manejará cualquier percance que se presente durante la ejecución.

desarrollo y los entregables de cada etapa. Lo ideal es con-formar un equipo que permanezca estable durante el proce-so, que se involucre tiempo parcial, completo e, incluproce-so, en horas extras para lograr los resultados esperados.

Nota: El equipo se puede conformar con alianzas institucionales y se gestionarán apoyos probono. Es fundamental que las personas involucradas tengan un interés genuino en el desarrollo de inter-venciones que mejoren la calidad de vida de las comunidades y mantengan, en segundo plano, sus intereses particulares o insti-tucionales.

2. Indagación en campo

Los procesos de diseño centrado en humanos fueron considera-dos como ideales para promover otras relaciones de las comu-nidades con el lugar que habitan. Se hace necesaria, entonces, la ejecución de actividades de investigación cualitativa en las zonas por trabajar. Las problemáticas de estos territorios vul-nerables socio-económicamente son complejas y trascienden la mera relación con el espacio público; variables económicas, históricas, políticas, entre otras, influyen en los fenómenos. Adi-cionalmente, las personas e instituciones suelen diseñar sus es-trategias atendiendo las manifestaciones del problema y no las causas profundas que lo alimentan. Para tratar de atender estos desafíos, se propone lo siguiente:

2.1 El brief

El brief es una herramienta que se emplea en diseño para especifi-car inicialmente los proyectos. En ellos se definen las intenciones de los involucrados, se contemplan las personas con las que se trabajará y se precisa la definición de una problemática inicial. Para este caso particular, el brief se desarrolla como una serie de preguntas específicas (ver Anexo 2) que le permitirán al equipo

Las preguntas propuestas son una base para iniciar la indaga-ción; sin embargo, el equipo podrá incluir otras que sean relevan-tes. Los interrogantes pueden parecer sencillos, inicialmente, pero la intención de la búsqueda es generar una comprensión profunda de los fenómenos que se presentan en estas comunidades. Es por esto que se hace indispensable el desarrollo de estrategias efecti-vas para recopilar la información y poder comunicarla a los acto-res principales. En primera instancia, las herramientas sugeridas son la observación y la entrevista semiestructurada, propias de la investigación cualitativa. No obstante, se pueden plantear otras que enriquezcan el proceso y garanticen mayor participación de sus habitantes.

La indagación debe permitir al equipo:

• Articularse con la comunidad y abrir espacios de diálogo • Comprender la situación actual del espacio

• Identificar a los actores relevantes en el territorio

conse-2.2 Herramientas para la recopilación de información

Como se mencionó previamente, la investigación cualitativa define la ruta de indagación. Sin embargo, se pueden ejecutar otro tipo de acciones que permitan que la comunidad se integre alrededor del proyecto y se empiecen a generar conexiones y dinámicas entre sus distintos estamentos, para movilizar el proceso y tener mayores po-sibilidades de éxito en términos de la apropiación del espacio reno-vado. Para formarse una idea acerca de otras herramientas, el lector puede remitirse al Anexo 3: Instrumentos Etnográficos Fundación Social. Estas herramientas aún pueden exigir desarrollo y deberán adaptarse a los contextos particulares donde serán usadas.

Además, se sugiere el desarrollo de una matriz DOFA que especifique las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del proyecto. Esta herramienta permitirá prever posibles obstácu-los y visualizar puntos de apalancamiento para impulsar el avance del mismo.

2.3 Dispositivos para la presentación de la información

2.3.1 Diagrama multiperspectiva

Este diagrama (ver Figura 1) pretende mostrar cómo una situa-ción problemática es vista desde múltiples perspectivas. Está

1Acorde con Aldana & Reyes (2003) “los actores relevantes de una situación problemática son todos aquellos que pueden afectar la situación o que son afectados

directamente por esta o podrán serlo en un futuro” (p. 33).

claro que las dificultades que enfrentan las comunidades vulne-rables en Colombia son altamente complejas y desbordan una solución planteada desde una intervención urbanística. A través de este esquema se espera un acercamiento a la complejidad de las complicaciones sociales que se encaran, aprovechando el es-pacio público como una excusa para hablar de ellas. Este partirá de las situaciones sociales problemáticas (Aldana & Reyes, 2003) del espacio por intervenir y su área circundante, y pretende ex-plorar a profundidad las causas y consecuencias de estos fenó-menos.

Para el desarrollo de este diagrama, se deben identificar los actores relevantes1 _{en el territorio (p. ej.: niñas y niños, madres y}

Las situaciones problemáticas se definirán según cada espa-cio estudiado y serán la síntesis de aquello que en ese sector se manifiesta como problemático. Esas realidades concretas que se presentan en el barrio por estudiar deben ser reconocidas por los habitantes como un fenómeno al que le corresponde una respues-ta. Por ejemplo, es posible que aquellas cuestiones señaladas por las personas de los sectores estudiados estén relacionadas con el desuso, descuido, suciedad, inseguridad, entre otros, y habrá un consenso por parte de la mayoría de que estas suceden en ese sec-tor.

Es importante comprender desde qué perspectiva observan la situación problemática los actores relevantes y cómo la descri-ben. Es decir, concuerdan en que existe una serie de manifesta-ciones presentes en el espacio por intervenir (desuso, descuido, suciedad, etc.), pero cada uno de ellos puede referirla de manera diferente, incluso contradictoria, incluyendo sus razones (cau-sas) y sus consecuencias. En otras palabras, aquello que para unos puede ser consecuencia de la mala gestión pública, para otros puede obedecer a la presencia de jóvenes consumidores

de psicoactivos; pero para estos últimos, a la vez, la justificación puede ser la falta de oportunidades laborales o la presencia de conflictos entre barrios. En este caso nos interesa recoger esas percepciones diversas para enriquecer la comprensión de la si-tuación problemática, a partir del punto de vista de los diferen-tes actores relevandiferen-tes a los que afecta.

Como ideal, se incluirán cinco actores en el diagrama y cada uno de ellos se ubicará en un eje que cruza su centro. El equipo del proyecto decide cuáles son los principales para comprender el escenario y esto se hará evidente desde la fase de indagación. En el lado izquierdo de cada eje se dispondrán las causas de la si-tuación problemática y, en el lado derecho, las consecuencias que esas circunstancias podrían traer si persisten sobre el tiempo (ver Figura 2).

Nota: Las causas del fenómeno que se presenta y que se ubican en el lado izquierdo de cada eje deben ser categorizadas de tal manera que se señalen aquellas que más incidan en las otras. Es decir, la intención de este ejercicio es la de encontrar las causas de las causas y así determinar cuáles son las más pro-fundas. Esta actividad se puede desarrollar de manera intuitiva, respondiendo a las siguientes preguntas para así determinar su incidencia:

• ¿Si yo atiendo a esta causa, la otra se ve afectada? • ¿Cuál es la causa de esta causa?

Lo anterior nos brindará información fundamental acerca de cuáles son esas causas que tienen mayor incidencia en las otras y en las que debemos dedicar notable atención al momento de construir la propuesta de diseño. En el diagrama, estas causas se deben situar como se muestra en la Figura 3.

Figura 3. Las causas en el modelo de diagrama multiperspectiva

2.3.2 Fotografías relevantes

Estas fotografías deben ser presentadas en formato de octavo de pliego e incluyen tres tipologías:

• Fotografías tomadas e intervenidas por la comunidad: Para empezar, se les facilitará a los actores relevantes una cámara fotográfica, y se les solicitará que capturen fotografías de las áreas más importantes del espacio público. Estas imágenes pueden incluir mobiliario, vegetación, lugares de alto uso o tránsito, pero también, acumulaciones de basura o sitios percibidos como riesgosos. Posteriormente, estas pueden ser intervenidas por los habitantes, es decir, las personas di-bujarán en ellas sus percepciones, aquello que desean, sus usos actuales, etc. Por una parte, los retratos nos permiten entender qué quiere conservar y transformar la comuni-dad y, por otra, las intervenciones gráficas nos aproximan a aquello que la población desea para el espacio2_.

Figura 4. Fotografía intervenida por la comunidad

• Fotografías que nos permiten entender el espacio y su arti-culación con áreas circundantes: Estas incluyen imágenes satelitales tomadas de Google Maps o Google Earth que posibilitan la observación del espacio en toda su dimen-sión y su articulación con vías de acceso, edificaciones o

equipamientos importantes, etc. También, se deben incluir ilustraciones tomadas por el equipo gestor que conlleven a comprender el espacio desde el punto de vista de sus usua-rios, la infraestructura con la que cuenta, su vegetación, las vías de circulación, etc.

Figura 5. Fotografía satelital del sector Hato de la Virgen

• Fotografías que nos permiten aproximarnos a los usos del es-pacio. Deben ser tomadas por el equipo gestor y facilitan la comprensión de los principales usos que se le proveen al

espacio, qué tipos de personas los usan, dónde se ubican y cómo desarrollan sus actividades.

2.3.3 Reloj de actividades

Esta herramienta permite la aproximación a los usos que se le proporcionan al espacio en el tiempo. Para su correcto desarrollo se deben practicar observaciones durante todos los días de la se-mana. Con el fin de clarificar cuándo hacer el reconocimiento, es preciso coordinar visitas con la comunidad.

Se desarrollarán dos formatos, uno que refiera actividades de lunes a viernes y otro para los fines de semana. Cada uno deberá ser presentado en un pliego y consta de una ilustración de un reloj con las horas señaladas. En ellas se incluyen fotografías de las ac-tividades que se ejecutan en cada momento del día (ver Figura 7).

Figura 7. Formato de Reloj de actividades

2.3.4 Mapas

Los mapas del espacio permiten la comprensión de sus dimensio-nes, perfil topográfico y las generalidades del entorno en el que se ubica. Es importante recalcar que en la mayoría de los territorios en los que se llevarán a cabo estos proyectos no hay información fidedigna, ya que son asentamientos informales o las entidades territoriales no han efectuado procesos de inventario de predios, perfilamiento del territorio, etc. En primera instancia, se recurri-rá a entidades públicas para encontrar los mapas oficiales de los espacios; en caso de que no existan, se elaborará uno a partir de imágenes de Google Maps o Google Earth. Es de suma

importan-cia contar con un perfil topográfico del territorio, el cual muchas veces tampoco habrá sido desarrollado por la administración lo-cal; en este caso se debe considerar la contratación de un topógra-fo desde el inicio para cumplir con este entregable.

2.3.5 Historia del espacio

La historia del espacio puede ser presentada como una línea de tiempo acompañada de fotografías, ilustraciones y narraciones que le faciliten al equipo la aproximación a hitos como su crea-ción, inauguracrea-ción, construcción de infraestructura, grandes cele-braciones, etc. Esta línea puede ser presentada en formato pliego.

2.3.6 dofa del proyecto

Se debe contar con un diagrama de debilidades, fortalezas, opor-tunidades y amenazas del proyecto. Se puede involucrar a la co-munidad en el desarrollo de esta matriz; sin embargo, se requiere que el equipo gestor tenga presente la visión del mismo y que es-timule a la colectividad a pensar a largo plazo. Este puede ser pre-sentado en formato pliego y debe ser renovado constantemente.

Nota: El proceso de indagación proporciona la base para las siguientes fases del proyecto. Es necesario que este sea de carácter riguroso para lograr los resultados esperados y generar bienes-tar para las colectividades. Es importante establecer una cone-xión rápida con los habitantes y empatizar constantemente con los actores relevantes. Las personas encargadas de profundizar en esta etapa deben reconocer los supuestos con los que llegan y los juicios que forjan sobre la comunidad, y abrirse a escuchar y

3. Darle sentido a la información

En esta etapa se socializan los resultados de la fase de indagación con el equipo extendido del proyecto y la comunidad. Para ello, se debe adaptar un espacio amplio, cómodo y bien iluminado. El grupo encargado de este momento cumple un rol fundamental, ya que son los guardianes de los saberes y deseos de los habitantes. El objetivo es que todos los participantes y, en especial, las perso-nas que ingresan al grupo en este momento, puedan generar una comprensión de la complejidad de los fenómenos, al igual que interpretar la información para otorgarle sentido.

No hay ninguna manera de estandarizar este proceso y, por esto, cada equipo determinará cuándo ha logrado una compren-sión suficiente del fenómeno. Sin embargo, este encuentro no puede extenderse indefinidamente, por lo cual, se plantea como resultado, la consolidación de un conjunto de naipes en los que se consignarán patrones, conceptos relevantes y revelaciones resul-tantes de la interpretación de la información (ver Figuras 9 y 10). El equipo desarrollará entre quince y veinte naipes para registrar las conclusiones consensuadas de lo discutido en este encuentro. Esta fase requiere un nivel alto de análisis y abstracción, por lo cual la actividad demandará entre tres y cuatro horas de trabajo

Figura 9. Modelo de naipe

Figura 10. Naipes desarrollados en el espacio de taller

Los dispositivos expuestos en este espacio se estudiarán uno a uno, mientras que el equipo desarrolla una comprensión común de ellos. A la vez, se establecerán relaciones entre los datos con-signados en los formatos para generar un panorama amplio de la situación. Durante esta actividad, los participantes alternarán constantemente entre acciones de zoom in y zoom out. Esto quiere decir que enfocarán y desenfocarán constantemente la informa-ción, para desarrollar una comprensión más elevada de la situa-ción a través del diálogo.

Algunas preguntas que pueden dirigir esta actividad son las siguientes:

• ¿Cómo podemos conectar la información de los distintos formatos?

• ¿Qué acciones o comportamientos se repiten en los forma-tos?

• ¿Qué emociones se asocian a lo que sucede allí?

• ¿Podríamos desarrollar un nuevo concepto, una nueva pa-labra para definir las conexiones?

4. Desarrollo de la situación deseada

Esta etapa propone que la comunidad desarrolle una visión de aquello que desea para su territorio y empiece a transformarla en una estrategia viable para implementar. Es esencial que el equipo del proyecto la oriente a pensar más allá de lo posible. De modo frecuente, las colectividades piensan a corto plazo y se enfocan solamente en las renovaciones físicas. El principal objetivo de esta fase es la creación de conceptos que generen cohesión y armonía, y propicien dirección o propósito a todo lo que sucede en el terri-torio. Así, se pueden presentar propuestas en términos de gestión institucional, oferta cultural y deportiva, renovación física, espa-cios de reflexión, campañas, visiones, etc.

Taller de creación de situación deseada

• Lugar: Barrio adyacente al espacio por intervenir. • Duración: Cuatro horas.

• Participantes: Miembros de la comunidad, gerente de pro-yecto, diseñador, arquitecto, equipo operativo.

• Materiales sugeridos: Pliegos de papel periódico, tarjetas nemotécnicas, post-it, marcadores, colores, esferos, lápices, cartón paja, cartón industrial, tijeras, cortadores, plastilina, temperas, vinilos.

Tabla 1. Cronograma de actividades del taller Situación deseada

Actividad Propósito Duración

Rompehielo Generar familiaridad entre los participantes. 15 minutos

Idea Fuerza Construir una frase sencilla, breve y directa sobre aquello que queremos para el territorio, quiénes queremos ser como comunidad, o una metáfora que

ex-plique lo que el territorio puede ser. 30 minutos Misión Traducir la idea fuerza a una misión (Qué se va a hacer y por qué). 30 minutos Valores y

comporta-mientos Determinar qué valores y comportamientos debe adoptar la comunidad para hacer realidad la idea-fuerza y misión. 45 minutos

Situación deseada Construir una maqueta representativa de la idea-fuerza y misión, de tal ma-nera que todos los participantes la comprendan y se convierta en una pieza de

comunicación de estos conceptos hacia otros actores. 60 minutos

Objetivos

Plantear cinco objetivos que nos permitan acercarnos al cumplimiento de la misión, especificando quién va hacer qué, cuándo lo van a hacer y cómo lo va-mos a comprobar. Uno de los cinco objetivos debe ser la transformación física del espacio público.

45 minutos

5. Ideación de intervenciones

y desarrollo de estrategia

La intención de esta fase es que la comunidad explore posibili-dades de intervención, las evalúe y consolide una estrategia de carácter multidimensional para el territorio. Es importante recal-car que se requieren posturas distintas en el equipo durante este momento. En otras palabras, al examinar posibilidades de este tipo debe existir una actitud de apertura, creatividad y divergen-cia. Esto permitirá que se generen ideas imposibles o inviables que enriquecerán el ejercicio y crearán una identidad específica e interesante para el espacio. Sin embargo, durante la evaluación de la viabilidad de estos conceptos y su traducción a una estrategia es necesaria una actitud convergente para aterrizarlos y convertirlos en acciones de intervención que sean deseables, viables y factibles.

Taller de ideación y estrategia

• Lugar: Barrio adyacente al espacio por intervenir. • Duración: Ocho horas.

• Participantes: Miembros de la comunidad, gerente de pro-yecto, diseñador, arquitecto, equipo operativo.

• Materiales sugeridos: Mapas del espacio, pliegos de papel periódico, tarjetas nemotécnicas, post-it, marcadores, colo-res, esferos, lápices, cartón paja, cartón industrial, tijeras, cortadores, cinta de enmascarar, plastilina, temperas, vini-los.

Tabla 2. Cronograma de actividades del taller Ideación y Estrategia

Actividad Propósito Duración

Rompehielo Generar familiaridad entre los participantes. 15 minutos Socialización de la Fase 4 Exponer la idea-fuerza, situación deseada y objetivos resultantes de la fase _{anterior, y solucionar las dudas que se presenten en el equipo.} 45 minutos

Ideación individual Generar una gran cantidad de ideas de acciones que nos permitan cumplir los objetivos propuestos en la fase anterior. Lo aconsejable son quince ideas

por persona. 90 minutos Socialización de ideas

ini-ciales Los miembros del grupo socializan los conceptos desarrollados. 45 minutos Presentación Conceptos

Básicos de Placemaking

Socializar algunos principios básicos de urbanismo humanista y dar a co-nocer referentes de intervenciones físicas rápidas, económicas y ligeras que

han transformado espacios alrededor del mundo. 30 minutos

Evaluación de ideas Evaluar en grupo las ideas planteadas en términos de su viabilidad, factibi-lidad y deseabilidad. Se debe desarrollar un ejercicio de contraste entre las

ideas, categorización y consolidación antes de ser evaluadas. 45 minutos Convergencia Definir cinco acciones viables, factibles y deseables por cada objetivo. 45 minutos Desarrollo de estrategia Plasmar las acciones en un cronograma, determinando tiempos, recursos y _{capacidades necesarias para llevarlas a cabo.} 60 minutos Construcción de maqueta

cruda del espacio público Desarrollar una representación tridimensional básica del espacio público para intervenir, de acuerdo con las acciones planteadas para este objetivo. 60 minutos

6. Implementación

Esta fase busca traducir los conceptos desarrollados por la co-munidad a un proyecto arquitectónico factible. Para esta etapa deberán estar resueltos todos los requisitos necesarios para su construcción, y las entidades territoriales pertinentes habrán sido informadas del proceso. Adicionalmente, ya se habrán gestionado recursos con los sectores público y privado. El profesional en ar-quitectura estará vinculado en modalidad de tiempo completo y será responsable de lo siguiente:

• Traducir los conceptos desarrollados en el proceso a un pla-no arquitectónico debidamente dimensionado.

• Desarrollar piezas de presentación del proyecto (póster,

PowerPoint, etc.) para socializarlo con grupos de interés y posibles socios.

• Especificar tipologías de materiales y las cantidades necesa-rias en la construcción.

• Cotizar los materiales necesarios que garanticen eficiencia en los costos.

• Supervisar la obra para que se desarrolle con los recursos asignados y en el tiempo estipulado.

• Contemplar todos los requerimientos de seguridad, salubri-dad, legalisalubri-dad, etc. durante la intervención.

7. Seguimiento

Esta fase se extenderá en el tiempo, con el fin de supervisar el cumplimiento de los objetivos planteados y evaluar el impacto que la renovación física ha tenido en el entorno y la comunidad. La gerente del proyecto estará a cargo de las siguientes tareas:

• Desarrollar indicadores que permitan medir el cumpli-miento de los objetivos planteados.

• Visitar periódicamente el área intervenida para medir los indicadores propuestos.

• Usar herramientas de investigación cualitativa para aproxi-marse al entorno modificado (entrevistas, observación, etc.). • Desarrollar informes que den cuenta del proceso de

Anexo 1

Caso de estudio

Diseño participativo de espacios públicos que estimulen

la participación y potencien la convivencia

Introducción

La Fundación Social inició en 2016 un proyecto para cumplir con métodos de renovación urbana participativa en las comunas 6, 7 y 8 de Ibagué. La organización venía adelantando actividades de promoción del desarrollo integral en estos territorios, en las líneas de convivencia y sentidos compartidos (solidaridad y ética de lo público), con el fin de promover la apropiación y el uso de luga-res públicos de las tluga-res comunas. En el marco de estos procesos se conformaron agendas culturales y se originaron actividades de ornato y embellecimiento del espacio (jornadas de limpieza, cam-pañas, etc.), con la vinculación a las comunidades.

En el mes de febrero, la Fundación se acercó al programa de Diseño de la Universidad de Ibagué para apoyar el desarrollo del proyecto, con asesorías en el uso de metodologías de diseño par-ticipativo, de tal manera que las comunidades hicieran parte de

la transformación de sus entornos. El objetivo inicial fue realizar renovaciones físicas a cuatro áreas públicas de la ciudad (Bellavis-ta, Nazareth, Hato de la Virgen y Nueva Castilla); sin embargo, los contactos iniciales con el programa llevaron a la concepción de un trabajo más amplio que considerara la complejidad del espacio público desde múltiples perspectivas y dimensiones. A partir de este acuerdo entre las dos partes, se efectuaron una serie de acti-vidades para avanzar en su ejecución.

en 2016. En este espacio participaron profesionales de la Funda-ción Social, jóvenes de la Red Intercomunal Jóvenes Arquitectos del Desarrollo (rijad), habitantes de los barrios, y docentes y es-tudiantes de los programas de Arquitectura y Diseño de la Uni-versidad de Ibagué.

Posteriormente, el programa de Diseño orientó un taller de desarrollo de estrategia para el Hato de la Virgen, en el que se generaron la misión, los valores y las acciones para el territorio, que alimentarían un cronograma de trabajo a tres años. También, ofreció un taller para desarrollar diseños arquitectónicos iniciales para los cuatro espacios públicos por intervenir, junto con docen-tes del programa de Arquitectura, profesionales de la Fundación Social e ingenieros del Ejército Nacional que se vincularon para apoyar su implementación. Finalmente, la Fundación contrató a una arquitecta que se encargaría de desarrollar el proyecto urba-nístico final, gestionar y apoyar la construcción.

La Fundación Social y el programa de Diseño concibieron esta iniciativa como un proceso de aprendizaje continuo. Debido a su complejidad y a las múltiples variables para tener en cuenta, se encontraron obstáculos que, al ser resueltos, permitirán que futuras propuestas de este tipo sean más ágiles y fluidas. El propó-sito de este caso de estudio es relatar el desarrollo del proyecto y exponer las dificultades que encontramos.

Fases

4. Taller de desarrollo de estrategia 5. Diseño arquitectónico

6. Implementación

A continuación, se describirán brevemente las fases y se plan-tearán los principales obstáculos enfrentados en cada una de ellas.

1. Acercamiento institucional

La Fundación Social se acercó al programa de Diseño de la Uni-versidad de Ibagué para iniciar este proceso de renovación física de espacios públicos en el mes de febrero de 2016. Es importan-te resaltar que la organización estaba inimportan-teresada previamenimportan-te en integrar pensamiento de diseño y diseño participativo y por eso buscó la vinculación del programa en calidad de asesor. Para em-pezar, se llevó a cabo una reunión informal facilitada por la ofici-na de Responsabilidad Social Integral de la Universidad en la que se discutió la intención de la Fundación. Posteriormente, las dos partes se reunieron formalmente para que la Fundación presen-tara los objetivos del proyecto y las fases en las que se cumpliría.

del programa de Diseño y una profesional de la Fundación Social, quienes estuvieron acompañados constantemente por los directo-res de las dos partes.

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

• Problemas de comunicación. Es preciso dedicar un tiempo extenso y varias reuniones para que las partes se sincroni-cen alrededor de sus misiones y el proyecto como articu-lador de ellas. En este caso particular, la Fundación debía comunicar su misión, su filosofía, las complejidades de los territorios y comunidades con las cuales trabaja y sus in-tenciones con la presente propuesta. Por otro lado, el pro-grama de Diseño debía transmitir qué es el pensamiento de diseño, demostrar la necesidad de desarrollar un proceso de etnografía en el territorio y justificar la conveniencia de volverlo más complejo al incluir múltiples perspectivas en la concepción de una situación problemática. Es labor del equipo discutir estas temáticas y llegar a consensos rápidos para iniciar el trabajo.

• Recomendación: Las presentaciones claras y concisas y la exposición de casos de éxito son esenciales para resolver este obstáculo. En este sentido, la construcción de confianza debe iniciarse aquí.

• Convenios interinstitucionales. Usualmente se requiere un marco legal sobre el cual desarrollar el trabajo. En este caso se contó con un convenio de cooperación general, pero se requirió uno de carácter específico para el avance del

proyecto. Estos asuntos son un desgaste adicional para el equipo gestor y se pueden presentar demoras en las áreas legales de las instituciones para aprobar su ejecución. Los administradores deben adelantarlo de forma paralela con la creación y trámite de los convenios de cooperación. Por consiguiente, la construcción de confianza entre las partes debe efectuarse de manera ágil. Adicional a ello, es funda-mental garantizar que existe un interés real por desarrollar el proyecto y que se genere bienestar para las comunidades. • Concepción del proyecto. Reenmarcar los problemas es una

tarea esencial del diseño. La concepción inicial que tenía la Fundación sobre el proyecto fue modificada a partir del involucramiento del programa de Diseño. Esto derivó en una complejidad mayor en las actividades necesarias para su desarrollo, pero tenía el potencial de generar propuestas más interesantes para las comunidades.

2. Conformación del equipo operativo e indagación en campo

El equipo gestor acordó desarrollar el proyecto en tres grandes fases: Indagación, Ideación e Implementación. Debido a la com-plejidad de trabajar con cuatro comunidades distintas y los lími-tes de tiempo, se decidió conformar un grupo que se encargaría de adelantar un ejercicio etnográfico en los territorios. Este grupo fue conformado por profesionales jóvenes y estudiantes de últi-mos semestres de las ciencias sociales, quienes, en algunos casos, eran también habitantes de los territorios para estudiar.

Por su parte, desde el programa de Diseño se debía resolver qué tipo de indagación se efectuaría en el territorio. Para ello, se recurrió al urbanismo humanista de Johan Gehl y su firma Gehl Architects, a guías de urbanismo expuestas por un-Habitat y a la organización Project for Public Spaces. Estas fuentes de informa-ción llevaron al desarrollo de un brief que puede ser consultado en el Anexo 2 de este documento. El brief indaga por la situación actual del espacio, su historia, las personas que están allí, las ac-tividades que se ejecutan, cómo imaginan las comunidades sus espacios y algunos requerimientos técnicos y operativos del pro-yecto. Este documento fue socializado con la Fundación y el equi-po operativo en una reunión en la que se explicaba cada una de las preguntas y se especificaban los resultados esperados. A partir de él, la organización desarrolló unos instrumentos etnográficos para conectar estas interrogantes a su comprensión del ejercicio

indagación. Los instrumentos resultantes pueden ser consultados en el Anexo 3.

La Fundación creó grupos de tres y cuatro personas para cada espacio, quienes debían desarrollar visitas regulares y en la mayor cantidad de momentos posibles (fines de semana, noches, etc.); ellos recopilaban la información en diarios de campo, fotografías, videos y audios. El equipo operativo se reunía periódicamente y sus miembros socializaban lo hallado para generar comprensio-nes colectivas de las herramientas y compartir casos de éxito, fra-caso y estrategias de mejoramiento. Al mismo tiempo, el equipo gestor revisaba la información de manera constante, y reflexiona-ba sobre lo hallado y la necesidad de profundizar algunas temá-ticas o modificar la dirección de la indagación para cubrir otras situaciones.

los datos recolectados fueran fáciles de consultar e interpretar por parte de personas que no tenían conocimiento de los territorios, las comunidades y el proceso. Por este motivo, se solicitó al equi-po operativo representar esta información en formatos específi-cos para emplear en la actividad. Estos revisten una complejidad particular, algunos fueron sugeridos por el programa de Diseño y otros fueron creaciones de la Fundación Social. El equipo ope-rativo demoró cerca de un mes preparando los insumos para esta etapa (ver Anexo 4).

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

• Talento humano. Durante el proceso fueron constantes los inconvenientes con algunos miembros del equipo opera-tivo. El trabajo es altamente exigente, requiere dedicación extra y las personas encargadas deben empatizar ágilmente con una diversidad de actores en territorios en los que natu-ralmente se desconfía de los extraños. Se presentaron inda-gaciones superficiales, una falta de conexión con la urgencia del proyecto y problemas de comunicación entre algunos miembros. Se hace necesaria una selección cuidadosa del talento humano, establecer parámetros sobre los resultados esperados, y conectar emocionalmente a los individuos con la misión de la institución y los objetivos de la iniciativa. • Comunicación de los requerimientos. Debido a la cantidad de

personas involucradas en esta fase y al carácter multidisci-plinario del proyecto, es natural que se presenten diversas interpretaciones de sus requerimientos. La intención inicial del programa de Diseño con el brief es interpretada de

mane-ra particular por la Fundación, lo cual conlleva al desarrollo de los instrumentos. Estos, a la vez, se dilucidan de manera particular por el equipo operativo y son desarrollados des-de la experiencia des-de cada uno des-de sus miembros. En campo, los integrantes del grupo también interpretan lo comunicado desde sus experiencias, prejuicios y comprensiones del terri-torio. Finalmente, en la transferencia de la información a los formatos que serían presentados en el taller de ideación, hay un ejercicio de interpretación que necesariamente modifica su comprensión. Es necesario que el observador se observe constantemente para reflexionar sobre el proceso de captura e interpretación de aquello que recopiló.

• Cronogramas. Los tiempos para el desarrollo del proyecto siempre son limitados. La indagación puede llegar a ser la fase más extensa, pero es absolutamente crítica para el éxito del mismo. Se deben manejar cuidadosamente los crono-gramas de actividades para lograr los resultados en el tiem-po esperado y comunicarlos de manera clara a todos los participantes.

• Manejo de expectativas. El equipo operativo va a ser muy visible en el territorio y va a despertar la curiosidad de las comunidades. Este debe estar preparado para responder preguntas sobre el proceso y manejar las expectativas de la colectividad u otros actores interesados. Para cumplir este propósito, el equipo gestor desarrollará un mensaje claro que resuma las intenciones del proyecto y entusiasme a las personas, pero que no haga promesas falsas sobre los resul-tados. El equipo operativo tendrá claro este mensaje y lo comunicará efectivamente a los habitantes.

3. Taller de ideación

Como se mencionó previamente, una de las grandes fases consis-tía en idear alternativas de intervención para los espacios. Para lo-grar este objetivo, se planteó la orientación de un taller de tres días en el que participarían el equipo gestor, el equipo operativo, otros profesionales de la Fundación Social, docentes de la Universidad de Ibagué (de los programas de Diseño y Arquitectura, y el Área de Proyectos Especiales), estudiantes del programa de Diseño y Arquitectura, un docente y estudiantes del programa de Arqui-tectura de la Universidad de Tasmania (Australia), una estudiante del programa de Diseño de la Universidad de los Andes (Bogotá) y miembros de las comunidades que usan los espacios.

El taller se efectuó en el auditorio central de la Universidad de Ibagué en jornadas de ocho horas diarias con tres descansos

adecuó el espacio para los participantes, se suministraron mate-riales para trabajar y se ofrecieron refrigerios. Es preciso enfatizar en la importancia de que se delegue en una persona el registro fotográfico y el rastreo cuidadoso de las piezas producidas. El es-pacio contaba con sonido y proyección en gran formato —estas ayudas tecnológicas fueron esenciales para el evento, ya que asis-tieron cerca de cuarenta personas—. Los asistentes se distribuye-ron homogéneamente, según sus perfiles, en cuatro mesas (una mesa por espacio).

El taller se desarrolló de la siguiente manera: • Día 1:

ºIntroducción al proyecto y al taller. Se presentan los obje-tivos, generalidades del proyecto e Ibagué como contexto amplio; se informa que lo creado durante este espacio está sujeto a licencia Creative Commons3_.

ºActividad para romper el hielo. Se dedicaron veinte minutos para que los participantes se conocieran y generaran cohe-sión.

ºExploración de la información. Durante la primera mitad de la tarde los equipos operativos de cada espacio expusieron en sus mesas lo recopilado en el territorio durante los meses previos. La información estaba registrada en los siguientes formatos: Diagrama multiperspectiva, reloj de usos, fotos de deseos, storyboard histórico (ver Anexo 4). Se destinaron dos

horas para exponer lo consolidado y resolver preguntas para, posterior a ello, producir entre quince y veinte naipes que contendrían patrones, conceptos relevantes y revelaciones en-contradas. Estos naipes se concibieron como una herramienta para estimular reflexiones entre los participantes y abstraer los aspectos relevantes para cada espacio (ver figura 1).

Figura 1. Modelo de naipe y resultado del taller

• Día 2:

ºCreación de escenario deseado. En este momento se vincula-ron, en cada mesa, entre tres y cuatro miembros de las co-munidades. La pregunta generadora del día fue la siguiente: Si construyéramos una máquina del tiempo que nos llevara al momento en que el barrio se creó, ¿cómo quisieran que fuera? Se les enfatizó que pensaran en el espacio público, las vías, los andenes, los servicios, los negocios, la

infraes-tructura, pero también, en las dinámicas entre vecinos, las actitudes o comportamientos. Los equipos iniciaron crean-do una idea-fuerza, concepto que dirige el ejercicio creativo y se refiere a lo deseado, también a las potencialidades del territorio y de las personas. Esta idea-fuerza fue plasmada en lenguaje y traducida a una maqueta conceptual que re-presentara el escenario deseado (ver figura 2).

Figura 2. Maqueta escenario deseado

ºObstáculos. Los participantes especularon sobre las dificul-tades que podrían presentarse en caso de que la situación deseada pudiera traerse al tiempo presente e implemen-tarse en el marco de la situación actual. Estas limitaciones se agruparon en tres categorías: ¿Cuáles se pueden atender ya? ¿Cuáles requieren más esfuerzos? ¿Cuáles son de muy alta complejidad? Y debían ubicarse en una línea de tiempo para los años 2016, 2021 y 2026, respectivamente.

ºEstrategia. Los participantes debieron crear un storyboard

(ver Figura 3) en el que planteaban una estrategia a largo plazo para transformar sus barrios. La indicación fue que asignaran una acción a cada uno de los obstáculos plantea-dos previamente, y las dibujaran y describieran secuencial-mente en los recuadros.

Figura 3. Formato Storyboard

• Día 3:

ºIntroducción a Placemaking. El facilitador del taller realizó una breve exposición de urbanismo humanista y los princi-pios de la Foundation for Public Spaces4 _{para aproximarse a}

la creación de espacios públicos.

ºLluvia de ideas. Se les solicitó a los participantes crear in-dividualmente quince ideas que atendieran a la primera categoría de obstáculos y a la fase inicial de su estrategia, incluyendo intervenciones en el espacio público que apoya-ran estas acciones.

ºCategorizar, sumar y evaluar ideas. Los participantes socia-lizaron sus ideas, las agruparon en categorías, las mezclaron para lograr propuestas más complejas y las evaluaron de acuerdo con su viabilidad, factibilidad y deseabilidad. ºPrototipado. Cada uno de los grupos elaboró una maqueta

que mostrara la intervención a desarrollar en el espacio pú-blico durante 2016. Se les sugirió plantear diez intervencio-nes que atrajeran a las personas para usar y permanecer en los espacios (ver Figura 4). Finalmente, se socializaron estas maquetas entre todos los participantes.

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

• Complejidad del proyecto. Se empleó solo un día para apro-ximarse al entorno del proyecto, pues la mayoría de los participantes no conocían los espacios, sus barrios circun-dantes o las comunidades. El movilizarlos a familiarizarse con las problemáticas de manera tan intensa puede tener un impacto en como interpretan la información. Los re-sultados de esta jornada fueron satisfactorios; no obstante, es fundamental la dedicación de más tiempo a la reflexión sobre la situación problemática o involucrar a los colabora-dores en fases previas.

• Facilitación. Como se mencionó anteriormente, el taller contó con la presencia de casi cuarenta personas. El faci-litador general fue solo uno, aunque se designaron facili-tadores para cada una de las mesas. Estos últimos debían supervisar que los entregables se desarrollaran en el tiempo especificado y dirigirían las actividades para otorgarles voz a todos los integrantes. Es importante tener en cuenta que los facilitadores de mesas deben contar con una capacita-ción previa que les permita conocer el proyecto y los objeti-vos del momento. Adicionalmente, deben ser seleccionados cuidadosamente para que sus perfiles estén dirigidos a la acción y posean capacidades interpersonales idóneas para que conecten con los asistentes. Se debe considerar, tam-bién, la posibilidad de contar con la presencia de al menos otro facilitador general.

• Disposición de miembros de las comunidades. Quienes asis-tieron al taller presentaron disposición y participación ac-tiva en sus mesas. Sin embargo, es importante revisar tres situaciones específicas: (1) Cuestionamientos a la validez del proceso. Hay quienes dudan del valor de lo propuesto en términos de que es desarrollado solo por determinadas personas de la comunidad y no por representantes de to-dos los sectores. La participación amplia se presenta en la fase de indagación, pero persisten dudas sobre su validez. (2) Enfoque en los problemas del territorio. Algunos invier-ten mucho tiempo de creación en comunicar los problemas de sus barrios, y aunque esta acción le aporta a su avance, le resta tiempo valioso a la visualización de lo deseado. Se permite que las sociedades expresen sus preocupaciones, pero se insiste en que se piensen estos problemas junto con propuestas de solución que aporten al ejercicio. (3) En ge-neral, se percibe que los sujetos no acostumbran a imaginar más allá de sus posibilidades. Es perentorio indagar sobre estrategias para facilitar que ellos asuman una actitud de exploración libre, arriesgada y que rebase los límites de sus experiencias de vida.

sus formas de cumplir o sus posiciones frente al proceso. El facilitador debe estar muy sintonizado para leer en qué momentos se necesitan espacios individuales o descansos. Además, se deben añadir actividades que permitan liberar la presión que se impone al grupo.

• Compilación de los resultados. Al finalizar el taller el facili-tador debe consolidar un informe que recoja los resultados (ver Anexo 5). Sin embargo, construir la memoria desde una sola perspectiva es problemático, ya que los productos fueron creados colectivamente y de manera dispersa; en una actividad de esta escala siempre serán una interpretación que hace el facilitador. Es ideal que todos los participantes aporten a la construcción y reflexión sobre el proceso. Ade-más, se debe tener especial cuidado en la compilación final y su registro para que sea lo más fiel posible a lo planteado.

4. Taller de desarrollo de estrategia

Para avanzar en el proceso de intervención, se planteó el desa-rrollo de un segundo taller en el que se trasladaran los concep-tos del anterior a una estrategia de intervención más clara, con el fin de guiar los cuatro conceptos de espacio público a la fase de implementación. Por motivos de tiempo, el programa de Diseño sugirió aplicar un taller piloto para uno de los territorios en el que

se probaría la metodología para implementar más adelante, en las demás áreas con facilitación de la Fundación Social.

El taller de formulación de estrategias para el desarrollo co-munitario se llevó a cabo en el auditorio de Ingeniería de la Uni-versidad de Ibagué en el mes de agosto, con participantes de Hato de la Virgen y miembros de la Fundación. Este tuvo una dura-ción de cuatro horas y en él participaron cuatro hombres y cuatro mujeres líderes de la comunidad. Los objetivos fueron desarrollar una estrategia que fortaleciera la intervención del espacio público ideada; ofrecer herramientas a la comunidad para gestionar re-cursos ante entidades y priorizar acciones para implementar antes de que el año 2016 finalizara. Los resultados pueden ser consulta-dos en el Anexo 6 y su proceso se presentó en las siguientes fases: • Introducción al proyecto. Se presentaron el desarrollo del

proyecto hasta el momento, la metodología del taller, y se introdujeron algunos conceptos básicos de planeación es-tratégica.

Figura 5. Gráfico para consignar valores y comportamientos

Fuente: Juan Carlos Garzón

• Formulación de misión. Se solicitó a la comunidad traducir la idea-fuerza a una frase concreta que presentara qué se iba a hacer y por qué era importante hacerlo.

• Planteamiento de objetivos. Se solicitó a la comunidad crear cinco objetivos que los acercaran al cumplimiento de la mi-sión. Dichos propósitos debían presentar quién iba a hacer qué, cuándo lo harían y cómo lo medirían/comprobarían. • Planteamiento de acciones. Se le solicitó a la comunidad

idear acciones que le permitieran cumplir los objetivos.

Es-tas eran pensadas con duración y ubicadas en un formato (ver Figura 6) que favorecía visualizar su inicio y final.

Figura 6. Gráfico para consignar acciones

Fuente: Juan Carlos Garzón

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

pre-viamente en la fase de ideación, se percibía más como un trabajo paralelo con solo algunos puntos de encuentro. Otra variable importante es que el resultado de la ideación para este espacio fue el más conceptual de todos; se requeriría más tiempo para presentar los conceptos ideados y permitir que los habitantes los interpreten.

• Disposición de los participantes. Los asistentes evidenciaron buena disposición y apoyaron el proceso del taller. No obs-tante, dos situaciones deben ser tenidas en cuenta: (1) In-equidad de género. Fue evidente que la intervención de las mujeres era menor a la de los hombres; en general ellas du-daban más al proporcionar su opinión, eran más cautas en sus posiciones y, en general, no confrontaban. (2) Conflic-tos de interés. Los líderes llevan al espacio distintas agendas y una historia de acción en sus comunidades de la que no pueden distanciarse. Eran evidentes polarizaciones entre los asistentes.

• Lenguaje técnico. Al reflexionar sobre el espacio, es probable que se haya usado un lenguaje técnico y una aproximación más relevante para organizaciones privadas con ánimo de lucro. Esto puede haber dificultado el flujo del taller y se-guramente influyó en la manera en que los participantes abordaron sus planteamientos. Los resultados fueron inte-resantes, pero es importante trazar alternativas más

próxi-5. Diseño arquitectónico

Con las dificultades presentadas en el taller de estrategia, se de-cidió no desarrollarlo con las demás comunidades y mover el proceso al planteamiento de un anteproyecto arquitectónico que llevara los conceptos ideados a una renderización arquitectónica y planos de la intervención. Los programas de Diseño y de Arqui-tectura de la Universidad de Ibagué se articularon para adelantar esta fase que se concretaría en una actividad de ocho horas en las que se desarrollarían visualizaciones de los diseños arquitectóni-cos preliminares.

La Fundación contactó previamente al programa de Arqui-tectura de la Universidad de Ibagué para efectuar la contratación de un arquitecto y un estudiante de últimos semestres para par-ticipar en el taller y concentrar los diseños que se plantearon en un proyecto arquitectónico con todas las especificaciones para ser implementado. Esto se logró a través de un convenio interinsti-tucional en el que la Fundación contrató a la Universidad para el desarrollo de la iniciativa y, a la vez, el programa de Arquitectura vinculó a la profesional para cumplir los objetivos.

El taller inició con la explicación de su propósito, su articula-ción con el proceso general y con la socializaarticula-ción de los resultados del primer momento de formación (ver Anexo 5). A partir de las situaciones deseadas, las propuestas y la maqueta cruda elabo-rada previamente, cada uno de los equipos desarrolló una idea arquitectónica viable. Los grupos contaron con varios planos de los espacios, fotografías y los archivos digitales de los informes de talleres previos. Al finalizar la jornada, socializaron sus plan-teamientos (ver Figura 7) y estos fueron puestos en manos de la arquitecta contratada por la Fundación para traducirlas a un pro-yecto arquitectónico.

Figura 7. Propuesta de diseño arquitectónico Nazareth

Fuente: Juan Carlos Garzón

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

• Desconexión con el proceso. La mayoría de los participantes de este taller eran nuevos y su único vínculo con las fases previas fue el informe del momento de ideación. La falta de contexto pudo haber direccionado los diseños a propuestas más genéricas y esto fue contraproducente para su concep-ción como parte de una estrategia multidimensional. De la misma manera, aparece el problema de las diversas inter-pretaciones de la información; los asistentes siempre parti-rán de sus contextos de experiencia para otorgarle sentido a los insumos que se les presentan en la actividad.

• Tiempo. La jornada de ocho horas fue suficiente para lograr los resultados esperados; sin embargo, siempre queda la sensación de que con más tiempo los alcances serían mejo-res. En estos procesos se deben equilibrar los requerimien-tos del proyecto (la urgencia de ejecutar) con aquello que sería el escenario ideal para desarrollarlo. Siempre que sea posible se deben extender moderadamente los lapsos para permitir momentos más reflexivos en la ejecución.

6. Implementación

El taller de diseño arquitectónico produjo cuatro propuestas de intervención que fueron entregadas inmediatamente a la arqui-tecta encargada. Ella debía traducir estos conceptos a cuatro pro-yectos que especificaran las intervenciones en términos de planos técnicos, dimensionamiento de los componentes, especificación de materiales y cotizaciones con proveedores. Además, debía en-cargarse de la supervisión de las obras que estaban proyectadas para realizarse entre los meses de noviembre y diciembre de 2016.

Otro aspecto importante fue el esfuerzo realizado por la Fun-dación para conectar con entidades públicas y privadas diferentes que contribuyeran al desarrollo de las intervenciones por cum-plirse. Se lograron contactos con la Gobernación del Tolima y el Ejército Nacional y, a través de ellos, se generaron relaciones con empresarios con la intención de aportar materiales de construc-ción. Esto permitió reducir los costos, específicamente, en el Hato de la Virgen, en donde se vincularon la mayor cantidad de orga-nizaciones.

Finalmente, otro de los temas que se debían asumir fue el de los aspectos legislativos y normativos propios de intervenciones en el espacio público. Se requirieron contactos con la Secretaría de Planeación de Ibagué para revisar la viabilidad de las propuestas y se consideraron una serie de procedimientos para su ejecución. Estas instrucciones incluían adjuntar algunos documentos como planos técnicos a escalas específicas, descripción del proyecto,

Obstáculos encontrados y recomendaciones:

• Abandono estatal en los territorios. La mayoría de los espa-cios trabajados bajo esta iniciativa hacen parte de asenta-mientos informales; estos barrios no fueron planeados, ni han tenido un acompañamiento de las entidades locales o departamentales. El abandono por parte del Gobierno es claro y esto genera uno de los obstáculos más serios para la ejecución de los proyectos. Operativamente, esta caracte-rística se traduce en una ausencia de planos técnicos de los barrios y su área construida, falta de inventarios de asen-tamientos legales e ilegales y usos no permitidos del suelo, inexistencia de levantamientos topográficos, ambigüedades en la información sobre propiedad de lotes y falta de clari-dad en sus límites. Además, los trámites para resolver estas inquietudes pueden extender la fase de implementación in-definidamente. Se recomienda buscar estrategias para mo-vilizar voluntad política hacia estos territorios y comunicar el alcance de esta gestión de manera efectiva para vincular grupos de interés relevantes.

con experiencia en el trabajo con entidades públicas y ha de tener una conexión personal con los propósitos planteados, es decir, su motivación debe ser la generación de bienestar para las comunidades. Es importante dejar estipuladas con claridad sus funciones, responsabilidades y los entregables, pues este profesional no solo se encargará de implementar el proyecto a nivel técnico y operativo, sino que también de-berá socializarlo con grupos de interés y potenciales socios, y desarrollar piezas de comunicación. Es por estas razones que debe ser una persona con habilidades interpersonales y con la capacidad de manejar herramientas de comunica-ción gráfica.

• Navegación de intereses. A medida que se involucran más actores al desarrollo del proyecto, empiezan a emerger otros intereses (monetarios, reputación, etc.) que pueden crear conflictos. Se recomienda mapear a los actores involucra-dos y sus intenciones para navegar de la mejor manera entre ellos.

• Los tiempos de ejecución propuestos inicialmente no se cum-plieron, debido a los obstáculos mencionados previamente.

Anexo 2

Brief

Transformación participativa de espacios públicos

en las comunas 6, 7 y 8 de Ibagué

Fundación Social

Programa de Diseño - Universidad de Ibagué

Diseño de espacios públicos que estimulen la vida en comunidad y potencien la convivencia

La Fundación Social busca promover la apropiación comunitaria de cuatro espacios públicos de las comunas 6, 7 y 8 de Ibagué. Este proyecto se desarrollará durante 2016 y utilizará metodolo-gías y herramientas de diseño participativo para transformar el aspecto físico y los usos de estos territorios del corredor norte de la ciudad. El resultado ideal de este proceso de rediseño será la generación de escenarios que estimulen la vida en comunidad y potencien la convivencia. Además, este piloto busca implementar un modelo de intervención participativo que pueda ser replicado

Situación actual (por cada uno de los espacios)

Descripción del estado actual del espacio

• ¿Qué sabemos actualmente del espacio? • ¿Por qué se ve la necesidad de intervenirlo?

• Historia(s) del espacio. (¿Cómo nació este espacio? ¿Quién lo construyó? Antes de ser cancha/parque, ¿qué era?)

• ¿Cuál es la identidad de los barrios que rodean este espacio? • ¿Cómo se conecta este espacio con el resto del barrio(s)? • Características físicas del espacio (dimensiones, niveles,

Personas en el espacio

• ¿Qué personas usan, transitan o se relacionan con el espa-cio?

• ¿Cómo usan estas personas el espacio?

• ¿Qué motiva a estas personas? (Entender sus comporta-mientos).

• ¿Cómo perciben estas personas ese espacio? (Puede ser útil asignarle rasgos de persona al espacio).

• ¿Cuántas personas usan este espacio?

Detectar áreas de oportunidad

Buscar patrones y reenmarcar la información para detectar pun-tos críticos de intervención.

Observación, entrevistas individuales y grupales, informa-ción documentada por la comunidad, mapas (cartografía social), formatos de persona, constelaciones de relación.

Situación preferible (por cada uno de los espacios)

• ¿Qué desea la comunidad para este espacio?

• ¿Cómo sueña la comunidad este espacio? (Construcción de escenarios futuros).

• Proporcionarle carácter al espacio al pensarlo como parte integral de la identidad del barrio/comuna.

• Entrevistas grupales, talleres de cocreación.

Requerimientos generales del proyecto

• ¿Cuánto tiempo tenemos para la implementación?

• ¿Qué leyes y normativas deben ser tenidas en cuenta? (Pla-neación a futuro de la ciudad).

• ¿Con qué recursos contamos? (Presupuesto, maquinaria, materiales, recurso humano, p. ej. voluntarios, voluntarios de la comunidad, empleados. etc.).

• ¿Existirán requerimientos de diseño que puedan ser aplica-bles a todos los espacios?

• Ejemplos:

• Diseño para la seguridad (visibilidad, transparencia, luz, etc.)

• Diseño de membranas (límites que se cierran y abren para permitir actividades diversas). Diseño para la preservación de memoria

• Diseño para la inclusión

• Diseño para comunicar Esto es público

• Diseño para la mitigación del cambio climático • Diseñado para durar y facilitar su cuidado/reparación • Diseño para la conectividad

• Desarrollo de actividades culturales temporales

Aspectos generales del diseño como escala, encerramientos, cir-culación, materiales, topografía y niveles, drenaje, iluminación, etc.

Anexo 3

Instrumentos etnográficos desarrollados

por la Fundación Social Regional Ibagué

Técnica: Diario de actores comunitarios.

Intención: Comprender las percepciones de los pobladores hacia al espacio público (parque, escenario deportivo, zona verde) por recuperar, describiendo de manera libre las acciones, comporta-mientos, actitudes y rutinas que observa.

Características del público: Jóvenes y adultos entre los cuarenta a sesenta años que sepan escribir. Se propone este grupo de pobla-ción porque el ejercicio requiere unos mínimos de disciplina y un proceso de reflexión diaria.

Cantidad de participantes: Mínimo cinco personas y máximo quince por espacio. Apoyarse en los líderes del barrio para ubicar a quienes nos puedan colaborar con el ejercicio.

motivos de este ejercicio e indagar sobre su intención de par-ticipar.

estable-Productos entregables: Quince formatos por cada espacio dili-genciado y digitalizado (foto o escaneo del calendario).

Cuadro 1. Diario de actores comunitarios

Diario del observador:

Lugar: Fecha: Hora:

Al momento de mi visita al parque

¿Qué observo? ¿Cómo me sentí al ver esto?

Fuente: Profesionales de la Fundación Social – Regional Ibagué

Figura 1. Ejemplos de diarios