UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL MANUAL DE PROCESO DE
SELECCIÓN EN LA EMPRESA “SELECTA, CAPITAL HUMANO”
AUTOR:
RÓMULO PATRICIO BENAVIDES ALMEIDA
DIRECTOR DE TESIS:
DOCTOR WASHINGTON ORTIZ
QUITO - ECUADOR
2
AUTORIA
El presente trabajo “Diseño e Implementación del Manual de Proceso de Selección en la Empresa “Selecta, Capital Humano”, es de responsabilidad del
autor.
Rómulo Patricio Benavides Almeida
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme permitido llegar a este punto y brindarme salud para lograr este objetivo.
A mis Padres por su esfuerzo y apoyo constante para la consecución de esta meta y la culminación de esta etapa en mi vida.
De igual manera a mi novia por su compresión y amor. A mis hermanas por la fuerza que me brindaron para realizar este trabajo.
4
DEDICATORIA
A mis Padres por ser el pilar fundamental en mi vida y su incondicional apoyo mantenido a través del tiempo.
A mi novia por brindarme su confianza, comprensión y amor, de igual forma ser el soporte y motivación para cada uno de los objetivos trazados.
5
INDICE
CAPÍTULO 1 ... 9
PLAN ANALÍTICO ... 9
1.1 Introducción ... 9
1.2 Planteamiento del Problema ... 10
1.3 Formulación Del Problema ... 11
1.4 Justificación ... 11
1.5 Objetivos ... 12
1.5.1 General ... 12
1.5.2 Específicos ... 12
1.6 Hipótesis ... 13
1.7 Variables ... 13
1.7.1 Dependientes ... 13
1.7.2 Independiente ... 13
CAPÍTULO 2 ... 14
MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 14
2.1 Marco Referencial ... 14
2.1.1 Historia ... 14
2.1.2 Lo Que Somos ... 15
2.1.3 Lo Que Hacemos... 15
2.1.4 Nuestra Misión ... 15
2.1.5 Nuestra Visión ... 15
2.1.6 Valores ... 16
2.1.7 Nuestro Equipo ... 16
2.1.8 Objetivos ... 16
2.1.9 Matriz FODA ... 17
2.1.10 Estructura Orgánica ... 18
2.1.11 Organigrama Estructural ... 19
2.1.12 Organigrama Funcional ... 20
6
2.2 Marco Teórico ... 22
2.2.1 Mercado Laboral ... 22
2.2.2 Factores Condicionantes del Mercado Laboral ... 22
2.2.3 Mercado de Recursos Humanos ... 23
2.2.4 Reclutamiento ... 23
2.2.5 Fuentes de Reclutamiento ... 26
2.2.6 Investigación Externa ... 27
2.2.7 Investigación Interna ... 27
2.2.8 Medios de Reclutamiento ... 28
2.2.9 Reclutamiento Interno ... 28
2.2.10 Reclutamiento Externo ... 31
2.2.11 Reclutamiento Mixto ... 37
2.2.12 Selección de Personal ... 38
2.2.13 Técnicas de Selección ... 41
2.2.14 Entrevista de Selección ... 43
2.2.15 Etapas en la Entrevista de Selección ... 45
2.2.16 Pruebas Psicométricas ... 48
2.2.17 Pruebas de Personalidad ... 50
2.2.18 Concepto de Instrumento de Evaluación ... 50
2.2.19 Teoría de Marston ... 51
2.3 Marco Conceptual ... 54
2.4 Marco Temporal y Espacial ... 55
CAPÍTULO 3 ... 56
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 56
3.1 Tipo de Investigación ... 56
3.2 Instrumentos De Investigación ... 56
3.3 Población... 57
3.4 Tratamiento de la Información ... 57
7
CAPÍTULO 4 ... 61
DISEÑO Y PROPUESTA ... 61
4.1 Flujograma ... 61
4.2 Índice del Proceso de Selección ... 62
4.3 Etapas del Proceso de Selección ... 63
4.3.1 Solicitud de servicio ... 63
4.3.1.1 Levantamiento de perfil del cargo ... 63
4.3.1.2 Análisis de factibilidad ... 68
4.3.1.3 Comunicación con cliente y envío de requisición ... 76
4.3.1.4 Aprobación de requisición ... 77
4.3.2 Reclutamiento ... 77
4.3.2.1 Estrategia de Reclutamiento ... 77
4.3.2.2 Base de datos (Búsquedas realizadas, búsquedas parametrizadas) ... 81
4.3.2.3 Head Hunting ... 85
4.3.2.4 Anuncios ... 90
4.3.2.5 Referidos ... 91
4.3.2.6 Elaboración de Lista de Potenciales Candidatos ... 92
4.3.2.7 Indagación On line de información pública del candidato (judicial, Educación) ... 99
4.3.2.8 Envío al cliente de lista de candidatos potenciales ... 102
4.3.3 Evaluación ... 103
4.3.3.1 Formulario de Candidatos Potenciales ... 103
4.3.3.2 Análisis de Cvs en datos críticos ... 108
4.3.3.3 Invitación formal a entrevista ... 110
4.3.3.4 Entrevista ... 112
4.3.3.5 Pruebas Psicológicas ... 123
4.3.3.6 Referencias Laborales ... 129
4.3.4 Selección de Terna ... 131
4.3.4.1 Definición de candidatos a considerar ... 131
4.3.4.2 Elaboración de informes de terna ... 132
4.3.4.3 Auditoria de Proceso ... 137
4.3.4.4 Envío de informes ... 139
4.3.4.5 Planificación de entrevistas ... 140
8
4.3.4.7 Comunicación a candidatos finalistas de decisión del cliente. ... 142
4.3.5 Seguimiento y Retroalimentación con cliente ... 143
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 146
Conclusiones ... 146
Recomendaciones ... 147
9
CAPÍTULO 1
PLAN ANALÍTICO
1.1 Introducción
En la actualidad se vive en un mundo dinámico y globalizado, que a diario experimenta avances en distintos escenarios como políticos, sociales, tecnológicos, entre otros, estos cambios se manifiestan en el día a día de las personas, que a su vez lo experimentan dentro de las organizaciones donde se desenvuelven.
El accionar de las personas en las empresas depende de varios factores, tanto internos como externos, y uno de los factores internos más importantes tiene que ver con el cumplimiento de los procesos con los que cuenta la compañía, considerando esto se ha visto la necesidad de realizar el Diseño del Manual de Proceso de Selección en la Empresa “Selecta, Capital Humano”, tomando en cuenta las necesidades de la organización, del mismo modo la forma en que se ha venido manejando la selección de personal por parte de la compañía, a fin de establecer un marco de referencia que garantice un correcto proceder de los colaboradores en la organización.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen a los perfiles idóneos para ocupar una vacante.
Este proceso no se puede llevar a cabo de manera aleatoria y menos aún de forma empírica ya que los resultados no serán los óptimos para la empresa y sus clientes.
10 forma de llevar a cabo los mismos, y del uso de las herramientas de la compañía han causado algunos inconvenientes, por ejemplo el incumplimiento de plazos en entrega de información, la falta de cumplimiento de indicadores, mal uso de los recursos de la empresa.
El buen funcionamiento de las empresas responde en gran medida a su correcta organización, a la transparencia con la que se maneja la información y al establecimiento de procesos claros a cumplir.
Para el diseño del manual de proceso de selección se utilizarán métodos de investigación, revisión de información y análisis de documentación.
1.2 Planteamiento del Problema
La inexistencia del manual de proceso de selección en la empresa “Selecta, Capital Humano” ha generado inconvenientes al interior de la compañía ya que no se está cumpliendo en todos los casos con los indicadores internos, como son tiempo, calidad y servicio, del mismo modo para lograr la satisfacción y reducir la brecha de error en la contratación se ha visto sacrificado el cliente interno que tiene que resolver problemas sin contar con un marco de referencia sobre el cual proceder y no siempre los resultados son los esperados.
Es importante realizar el diseño del manual de proceso de selección para establecer los factores que comprenden el mismo, la forma de ejecutar cada una de las etapas y el uso adecuado de las herramientas con las que cuenta la empresa para que de esta manera se optimicen los recursos, lo que se verá traducido en calidad del trabajo, un rendimiento superior por parte de los colaboradores y con todo esto el desarrollo de la organización.
11 empleados lo cual se reflejara en el bajo desempeño, por ende pérdidas a la organización y en su normal desarrollo.
1.3 Formulación Del Problema
Establecido el problema de la inexistencia de un manual de proceso de selección en “Selecta, Capital Humano”, es necesario el diseño del manual ya que se han venido presentado inconvenientes tales como la falta de información para proceder ante determinadas circunstancias, el desconocimiento de las herramientas de la empresa, el incumplimiento en los plazos de entrega,. Considerando estos inconvenientes es importante la creación de las siguientes interrogantes: ¿Se establecerá un marco de referencia para el accionar de los empleados al momento de llevar a cabo los procesos de selección?, ¿El manual de proceso de selección permitirá a los colaboradores tener información respecto a las herramientas y las etapas del proceso de selección?, ¿Se definirá la metodología y conceptos que la empresa ha adoptado en su proceso de Selección?
1.4 Justificación
El día a día de los colaboradores dentro de la organización entre otras cosas responde a la búsqueda y consecución de objetivos, tanto personales como organizacionales, para alcanzarlos es necesario que la empresa ofrezca herramientas adecuadas, recursos, y por sobre todo procesos claros que enmarquen las etapas sobre la cual deben llevar a cabo su trabajo, de tal manera que los esfuerzos vayan encaminados al crecimiento de la compañía.
12 Es importante que “Selecta, Capital Humano” determine la forma de llevar a cabo el proceso de selección, este diseño del manual de proceso de selección lo que pretende es dar a conocer a sus colaboradores las etapas y ejecución del proceso, la unificación de los pasos a seguir en los distintos requerimientos asignados a cada colaborador, las diferentes alternativas para la obtención de información y posterior toma de decisiones que conlleven a la satisfacción de necesidades de contratación.
Al contar con un manual de proceso de selección establecido, en “Selecta, Capital Humano”, se podrá llevar a cabo el trabajo de forma ordenada, del mismo modo los colaboradores podrán realizar su trabajo de una manera más efectiva y su rendimiento en la compañía podrá valorarse de una manera más objetiva a través de indicadores que persigan el desarrollo profesional y desarrollo de la empresa.
1.5 Objetivos
1.5.1 General
• Diseñar el manual de proceso de selección de “Selecta, Capital Humano”, considerando la metodología y pasos establecidos por la empresa, a fin de que los empleados cuenten con un marco de referencia para la ejecución de las distintas etapas del proceso
1.5.2 Específicos
• Analizar la situación actual de “Selecta, Capital Humano” en el manejo del proceso de selección.
• Determinar las distintas etapas que conforman un proceso de selección. • Describir las diferentes etapas del proceso de selección de acuerdo a la
metodología de la empresa.
• Describir las herramientas con las que cuenta la empresa para el desarrollo de los procesos de selección.
13
1.6 Hipótesis
El diseño del manual de proceso de selección permitirá a “Selecta, Capital Humano” contar con un marco de referencia sobre el cual se ejecuten las distintas etapas del proceso, de manera que se lleve a cabo el trabajo de acuerdo a la metodología de la empresa.
1.7 Variables
1.7.1 Dependientes
• Levantamiento de información del proceso actual de selección. • Determinación de las etapas del proceso de selección.
• Descripción de las etapas y herramientas que cuenta Selecta, Capital Humano.
1.7.2 Independiente
14
CAPÍTULO 2
MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Marco Referencial
Selecta, Capital Humano es una empresa nacional que se encuentra dentro del sector privado de nuestro país, su razón social es Suprasolution S. A. y cuenta con una trayectoria dentro del mercado de recursos humanos en la rama de asesoría y consultoría brindando soluciones a sus clientes.
2.1.1 Historia
En julio del 2011 se ofrecen servicios de selección de personal como servicio de la empresa Multitrabajos.com, un portal de empleo.
En diciembre 2011 se constituye una sociedad para crear una empresa que se especialice en Selección Profesional de Personal y así satisfacer las necesidades de contratación dentro del mercado ecuatoriano.
En enero 2008 se crea el nombre Selecta con el eslogan “Orientados Hacia el Logro” y empieza a funcionar dentro de las oficinas de Multitrabajos.
En Marzo 2008 Multitrabajos empieza negociaciones con Bumeran, empresa dentro del sector de recursos humanos que cuenta con casa matriz en el país de Argentina y que en los últimos años ha expandido operaciones dentro de toda Latinoamérica, del mismo modo diversificando los productos que ofrecen al mercado.
15
2.1.2 Lo Que Somos
Somos la empresa consultora especializada en Selección Ejecutiva, conformada por profesionales de las ramas de psicología laboral, gestión de empresas y desarrollo de tecnologías.
2.1.3 Lo Que Hacemos
Realizamos procesos técnicos de selección ejecutiva con un enfoque validado y confiable que produce resultados en costos y plazos razonables. “Está claro para nosotros, nuestra gestión debe permitirle concentrarse en su negocio con la tranquilidad de que esas otras tareas están siendo cubierta de manera profesional. “Nos enorgullece el afirmar que conocemos el mercado laboral y los aspectos esenciales de la gestión de recursos humanos."
2.1.4 Nuestra Misión
Trabajamos para realizar procesos técnicos de Selección Ejecutiva, con un enfoque innovador, ágil y profesional satisfaciendo las necesidades de nuestras empresas clientes. Nuestra orientación hacia el logro nos permite entregar óptimos resultados, los cuáles a su vez, nos permiten marcar la diferencia positiva.
2.1.5 Nuestra Visión
16
2.1.6 Valores
• Honestidad: Decimos la verdad y nos oponemos a cualquier acto de corrupción.
• Respeto: Respetamos el tiempo y la forma de pensar de todas las personas, sin distinción.
• Innovación: Somos proactivos, siempre buscamos mejores formas de hacer las cosas, las encontramos, las implementamos y las compartimos.
• Coraje: Tomamos decisiones innovadoras con inteligencia y firmeza. • Logro: Cumplimos nuestros acuerdos con calidad y a tiempo.
• Dinamismo: Todo lo hacemos con energía y buena actitud
2.1.7 Nuestro Equipo
Los profesionales que conforman SELECTA cuentan con características que garantizan los resultados de nuestro servicio, pero más allá de ser profesionales exitosos son personas:
• Orientadas hacia el logro. • Avocadas al servicio.
• Van más allá de lo esperado.
• Ponen por delante los resultados profesionales a los económicos.
• Se comprometen responsablemente con las necesidades de nuestros clientes y cumplen.
2.1.8 Objetivos
2.1.8.1 Estratégicos
• Posicionar la marca Selecta en la ciudad de Quito a fin de ser una de las tres empresas reconocidas en consultoría.
17 • Incorporar al equipo de trabajo nuevos profesionales en la rama de Recursos
Humanos a fin de garantizar la calidad del servicio.
2.1.8.2 Financieros
• Reducir los gastos operativos en el área de selección a fin de crear un mayor margen de rentabilidad.
• Fidelizar las cuentas con clientes importantes de manera que represente el 70% de las ventas anuales.
• Comercializar el servicio de ExcutiveSearch en el sector público a fin de alcanzar una meta de USD 600.000 para el año 2011.
2.1.9 Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Infraestructura apropiada al giro de negocio
• Servicios competitivos en el mercado de Recursos Humanos
• Experiencia y conocimiento del mercado laboral
• Innovación constante
• Clientes tienen interés de mantener relaciones a largo plazo
• Marca reconocida en el mercado de Recursos Humanos
• Mercado laboral extenso
DEBILIDADES AMENAZAS
• Estructura se ve alterada por alta rotación
• Falta de entrenamiento a los colaboradores
• No existe un software de selección
• Colaboradores en proceso de
desarrollo
• Alto número de empresas competencia
• Competencia de multinacionales • Reducción de presupuestos de
selección en potenciales clientes
• Sector público hace contratación con
18
2.1.10 Estructura Orgánica
01 Nivel Ejecutivo 01.1 Gerencia General 01.1.1 Gerente General 01.1.2 Asistente de Gerencia
02 Nivel Operativo
02.1 Departamento de Ventas 02.1.1 Líder de Ventas
02.1.2 Asistente de Marketing 02.1.3 Asesor Comercial
02.2 Departamento de Operaciones 02.2.1 Líder de Operaciones
02.2.2 Consultor de Selección 02.2.3 Consultor de Evaluación
02.3 Departamento Administrativo 02.3.1 Líder Administrativo
02.3.2 Mensajero
02.3.3 Asistente Contable
NOMBRE PATRICIO BENAVIDES FECHA DE
APROBACIÓN 29-OCTUBRE-2011 FECHA DE
19
2.1.11 Organigrama Estructural
GERENCIA GENERAL
DPTO. DE VENTAS
DPTO. DE CONSULTORIA
DPTO. ADMINISTRATIVO
FUERZA DE VENTAS PROMOCIÓN
Y MERCADEO
SELECCIÓN EVALUACIÓN CONTABILIDAD
NOMBRE PATRICIO BENAVIDES FECHA DE
APROBACIÓN 29-OCTUBRE-2011 FECHA DE
20
2.1.12 Organigrama Funcional
GERENCIA GENERAL Encargada de la planificación y organización de la empresa, direccionamiento del negocio. DEPARTAMENTO DE VENTAS Coordinación y supervisión de la parte comercial, estudio de mercados
potenciales establecimiento de metas y seguimiento.
DEPARTAMENTODE CONSULTORIA
Dirección y coordinación de la
parte operativa, emisión de políticas,
garantía, asesoramiento
técnico.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Gestión del capital humano, manejo de
temas legales, control financiero.
FUERZA DE VENTAS
Asesoría comercial al cliente, atención al
sector público y privado. PROMOCIÓN Y
MERCADEO
Publicidad de los servicios y análisis de
mercados
CONTABILIDAD
Elaboración de rol de pagos, control de empleados Control ingresos y egresos, declaración de impuestos NOMBRE PATRICIO BENAVIDES FECHA DE APROBACIÓN 29-OCTUBRE-2011 FECHA DE ELABORACIÓN 24-OCTUBRE-2011 SELECCIÓN Búsquedas de candidatos, Reclutamiento entrevistas, elaboración de informes, para clientes, Seguimiento de contratación EVLUACIÓN
Aplicación de técnicas para predicción de
características, competencias, conocimientos, tendencias de candidatos existentes o
21
2.1.13 Organigrama de Posición
Total de Puestos: 12
GERENCIA GENERAL2
GERENTE GENERAL 1
ASISTENTE DE GERENCIA1
DEPARTAMENTO DE VENTAS 3
LIDER DE VENTAS 1
DEPARTAMENTO DE CONSULTORIA 4
LIDER DE
OPERACIONES 1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 3
LIDER
ADMINISTRATIVO 1
MENSAJERO 1
VENTAS 1
ASESOR COMERCIAL 1
PROMOCIÓN Y 1 MERCADEO
ASISTENTE DE MKT 1
CONTABILIDAD 1
ASISTENTE DE CONTABILIDAD 1
NOMBRE ING. MARCELO ZAMBRANO FECHA DE APROBACIÓN 29-OCTUBRE-2011 FECHA DE ELABORACIÓN 24-OCTUBRE-2011
SELECCIÓN 2
CONSULTOR DE SELECCIÓN 2
EVALUACIÓN 1
22
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Mercado Laboral
“Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones. Toda organización, en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo, es parte integrante del mercado laboral”1
2.2.2 Factores Condicionantes del Mercado Laboral
“El mercado laboral está condicionado por innumerables factores: crecimiento económico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento del empleo), mientras que los demás factores están relacionados con la intensidad del empleo (calidad y productividad del empleo). En una economía abierta, cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiene a ser la escala de transacciones. Durante las dos eras industriales (la industrialización clásica y la neoclásica), la composición del empleo era estable y permanente; en la era de la información, la movilidad de los empleados aumento drásticamente con la migración del empleo de la industria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrial concentrado en las grandes metrópolis al disperso en las ciudades intermedias, para no hablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, creció la exigencia de calificación de los trabajadores en todos los sectores. En síntesis, se incrementó la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las habilidades específicas de los trabajadores, lo cual significa que incluso los trabajadores mejor capacitados requieren otra opción: reentrenamiento permanente. Además de las escala del empleo, también está cambiando la naturaleza del trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transición de
23 los trabajadores hacia la nueva situación. Por tal razón, los esfuerzos de formación y recalificación profesional se tornan fundamentales”.2
2.2.3 Mercado de Recursos Humanos
“Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda, pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo. El MRH, o mercado de candidatos, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar o que están trabajando, pero quieren buscar otro empleo. El MRH está constituido por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede fraccionarse para facilitar el análisis y la penetración.
Las características del MRH influyen mucho en las prácticas de RH de las organizaciones que componen el mercado laboral.
Además de influir en el comportamiento de las organizaciones, las características del MRH también influyen en el comportamiento de las personas y en particular de los candidatos”3
2.2.4 Reclutamiento
“El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciban el ofrecimiento de empleo
Es la convocatoria de un candidato. Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubran los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la base para la siguiente etapa La Selección.
24 Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la organización divulga, en el mercado de recursos humanos, las oportunidades de empleo que ofrece, a fin de cubrir una posición vacante.
Los métodos son diversos y cada vez más apelan a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante; las empresas muy conocidas están a la cabeza de las preferencias de los buscadores de empleo, que se postulan en ellas en forma espontánea”.4
“El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
25 Tomado de Chiavenato I. 1994
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, se puede observar en la gráfica es la existencia de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe realizar una requisición la cual debe ser entregada al departamento de recursos humanos.
26 contratación eventual (en caso de que la vacante sea temporal, se produzca por permisos de maternidad, enfermedad, ausencia temporal entre otros).
Si luego de estudiar la requisición, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.”5
“El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.”6
2.2.5 Fuentes de Reclutamiento
“El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes
5http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html, enero 2013
27 de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que puede utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:
• Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos preescogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos.
• Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
• Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación externa y la interna.
2.2.6 Investigación Externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su análisis.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
2.2.7 Investigación Interna
28 • Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo los
propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento
• Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función
• Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo
• Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos”7
2.2.8 Medios de Reclutamiento
“El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la Empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (que estén buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
2.2.9 Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
29 ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede implicar:
• Transferencia de personal • Ascensos de personal
• Transferencias con ascenso de personal • Programas de desarrollo de personal
• Planes de “profesionalización” (carreras) de personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la Empresa.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
• Resultados de las pruebas de selección
• Resultados de las evaluaciones de desempeño
• Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento • Exámenes de los análisis y descripciones de cargo
• Examen de los planes de carreras
• Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución
Ventajas del Reclutamiento Interno
• Es más económico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepción y admisión de candidatos, etc.
30 • Presenta mayor índice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce el candidato, se lo evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes.
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados: pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
• Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal: que muchas veces sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal: teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y la motivación suficiente para llegar allí.
• Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
31 demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.
• Cuando se efectúa constantemente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas de la organización, ya que éstos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovación.
• No puede hacerse en términos globales de la organización.” 8
2.2.10 Reclutamiento Externo
“Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
• Base de Datos: Cada vez más compañías tienen sus propias bases de datos, práctica que en sus incisos solo era posible encontrar en grandes consultoras. A veces se puede economizar los gastos de recurrir a una agencia o poner un anuncio simplemente revisando los archivos de personal de la compañía. Es muy posible que alguien haya solicitado un puesto parecido no hace mucho tiempo
• Internet: Las bases de datos de los distintos sitios web que ofrecen hojas de vida de los postulantes son y serán una rápida fuente de reclutamiento. Las mismas permiten la consulta parametrizada de sus bases de datos e insertan en sus páginas web anuncios con los pedidos de la empresa.
Un sitio laboral en internet es una bolsa de empleo virtual cuyo objetivo principal es brindar la posibilidad de encontrar empleo a postulantes y ayuda a las empresas a encontrar la persona adecuada frente a una búsqueda, con un método fácil. Es un canal directo entre empresa y postulante. Desde la empresa, facilita el proceso de selección y reclutamiento de personal. Actualmente en EE.UU. y Europa los sitios de trabajo se encuentran en los más visitados tanto por empresas como por postulantes.
32 Los denominados sitios laborales presentan diversas ventajas, entre ellas que por su intermedio resulta sencillo obtener información segmentada por género, edad, nivel de educación, carrera, etc., y que la extensión del servicio a otros países permite acceder a una base de datos regional.
• Reclutamiento 2.0: El reclutamiento 2.0 es aquel en el que la relación empresa-candidatos se establece mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en la web 2.0 como son las redes profesionales, twitter, foros, Facebook, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocándose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking.
La idea es que si los potenciales candidatos están ahí, las empresas también deben estarlo para interactuar y contactar con ellos. Como redes
sociales profesionales podemos encontrar LinkedIn, XING.”9
• Head Hunting: “Byrne dice que los cazadores de talentos seleccionan a jóvenes brillantes ejecutivos: el teléfono suena, un cazador de talentos está llamando. La llamada puede ser una intrusión, pero el ejecutivo que la recibe no cuelga el teléfono. Se levanta de su puesto de trabajo, cierra la puerta y de oficina y comienza a hablar.
La labor más importante del headhunter es la observación y el análisis. Observar el mercado de profesionales de alto nivel es una tarea ardua y que obliga al headhunter a permanecer en contacto con muchos profesionales, a actualizar permanentemente su base de datos, a consultar todas aquellas publicaciones en las cuales pueden aparecer reseñas sobre la trayectoria de profesionales convenientes, etc. Además, el seleccionador de alto nivel debe contrastar de manera discreta las informaciones a las cuales tiene acceso, tantear de manera delicada los intereses profesionales de las personas con las que mantiene contacto, contrastar el perfil profesional demandado y conocer a fondo el despacho cliente para poder encontrar a quien encaje mejor no sólo por sus características profesionales sino personales.
33 En general los head hunter buscan niveles ejecutivos, números uno de empresa y números uno de área, en ocasiones "bajan" algún escalón, de todos modos la metodología de trabajo, necesariamente se relaciona con altos niveles de la organización. Los head hunter buscan (los empresarios, los consultores, en realidad es lo que hoy se busca) profesionales exitosos. La idea, llevada a palabras simples, si "xx" fue exitoso en la empresa "yy" también será exitosa en la mía.
Este concepto simple puede ser analizado técnicamente desde la Gestión por Competencias, que en definitiva es una forma seria y profesional de operar con el mismo enfoque, qué necesita una persona, qué características debe tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economía.
Un elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos postulados a través de un hunting habitualmente suben su cotización ya que el elegido o llamado no es -generalmente- una persona que busca trabajo sino que por el contrario "es tentado" por una nueva oferta laboral, por lo tanto "para tentarlo" será necesario preparar una buena oferta económica y en ocasiones complementarla con un bonus de contratación.”10
“El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
34 • Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que
provienen de otros reclutamientos.
• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa • Carteles o avisos en la puerta de la empresa
• Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
• Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos y charlas en universidades y escuelas
• Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua
• Avisos en diarios, revistas, etc • Agencias de reclutamiento
• Viajes para reclutamiento en otras localidades
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos tipos de enfoque de las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
35 empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontanea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menos costo y que, cuando funciona, es uno de los más breves.
• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa. También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organización informal y brinda a éstos condiciones de colaboración con la organización formal.
• Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualización de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel.
• Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.
• Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, etc. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. • Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son destinadas a
36 • Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado. En
algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
• Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al público en general.
• Agencias de reclutamiento. Es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
• Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado de reclutamiento local de recursos humanos está ya bastante explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad donde está situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y, obviamente, después de un período de prueba.
Ventajas del Reclutamiento Externo
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización: la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa.
37
Desventajas del Reclutamiento Externo
• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
• Es más costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la Empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
• Afecta la política salarial de la Empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.” 11
2.2.11 Reclutamiento Mixto
“En realidad, una Empresa no hace sólo reclutamiento interno ni reclutamiento externo. Uno siempre debe completar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo es transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa. Cuando se hace reclutamiento interno en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío al nuevo empleado, so pena de obtener desafíos y oportunidades en otra organización que a éste le parezca mejor.
Frente a esto, muchas Empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
• Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables. A corto plazo la
38 Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal.
• Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,
en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
• Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente, Este es el caso en el que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.”12
2.2.12 Selección de Personal
“Conjunto de procedimiento para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización.
Es el proceso de elección de una persona en particular en función de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.”13
“La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
39 existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
• Adecuación del hombre al cargo, y • Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo.
La selección se configura, básicamente, como un proceso de comparación y de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.”14
La Selección Como Proceso de Comparación
“La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:
• Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo.
• Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
40 • Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las
exigidas por el cargo.
Lógicamente, esa comparación no se concentra en torno de un punto de flexibilidad más o menos cercana al punto ideal.”15
La Selección Como Proceso de Decisión
“Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
• Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.
• Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá
41 ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.
• Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.”16
2.2.13 Técnicas de Selección
“Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.
Recolección de Información Acerca del Cargo
Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de:
• Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante para la selección es con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante del cargo.
• Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
42 desempeño en el trabajo. Busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable.
• Análisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer. • Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías
los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la Empresa.
• Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.
Tomado de Chiavenato I. 1994
43 el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección
puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.”17
Elección de las Técnicas de Selección
“Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación.”18
Existen cinco grupos bien definidos:
Tomado de Chiavenato I. 1994
2.2.14 Entrevista de Selección
“Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más influyente en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La
44 entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:
• La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.
• El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de “codificar” la información para transmitirla.
• El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos.
• El instrumento para descifrar: los “receptores” de la información (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar (“descifrar”) los “mensajes” de manera diferente.
• El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa.
En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos.
45
2.2.15 Etapas en la Entrevista de Selección
1. Preparación de la entrevista
Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:
• Los objetivos específicos de la entrevista
• El método para alcanzar el objetivo de la entrevista
• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.
En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe tener el candidato. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
2. Ambiente
El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. • Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Aun antes de iniciar la conversación la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que deben evitarse.
46 • La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin
muchos ruidos.
• En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
• Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma.
• Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con anticipación.
• El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudará mucho en la entrevista.
3. Desarrollo de la entrevista
Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica la participación de dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y sucesivamente. Además, como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones.
A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas – respuestas - preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista.
47 entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificación.
Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar al aspirante información de la Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes también deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea equivocada.
En la entrevista propiamente dicha, se puede distinguir dos aspectos bastante significativos:
• Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo.
• Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cómo reacciona en una situación. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la información deseada. Las condiciones indispensables en un entrevistador son: Tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuestos a la autocrítica.
4. Terminación de la entrevista
Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada.
48 • El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que
debe hacer en el futuro.
5. Evaluación del candidato
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado.
2.2.16 Pruebas Psicométricas
“Se basan en el análisis de muestras de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o características del comportamiento humano e incluye la determinación del cuánto.
Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisión, transferencia, ascenso, capacitación o retención, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecánica, administrativa, coordinación, actitudes, etc.
49 Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.
Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o práctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.
L.L. Thurstone desarrolló la teoría multifactorial, partiendo de la teoría factorial.Según esa teoría, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores, más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone definió siete factores y organizó una serie de pruebas para medirlos, que denominó pruebas de habilidades primarias.
Los siete factores son:
1) Factor V o comprensión verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario,etc.
2) Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la amplicación del vocabulario.
3) Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos metemáticos sencillos.
4) Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.
50 6) Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias.
7) Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postuló en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia empírica de la diferenciación entre ambos, propuso un único factor de raciocinio.
Además de los siete factores específicos, Thurstone establecía un factor general, el factor G o inteligencia general.”19
2.2.17 Pruebas de Personalidad
“Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.”20
2.2.18 Concepto de Instrumento de Evaluación
“Es una herramienta destinada a documentar el desempeño de una persona, verificar los resultados obtenidos (logros) y evaluar los productos elaborados, de acuerdo con una norma o parámetro previamente definido en la que se establecen los mecanismos y criterios que permiten determinar si una persona es competente o no considerando las habilidades, destrezas, conocimientos, actitudes y valores puestas en juego en el ejercicio de una acción en un contexto determinado.”21
51
2.2.19 Teoría de Marston
“A Marston se le acreditan muchos inventos de conocimiento público, por ejemplo se lo reconoce como el inventor, en 1920 del “Polígrafo” (detector de mentiras) ya que desarrolló el medidor de la presión sistólica de sangre, base de este invento.
Basado en este invento trabajó con el FBI casi 5 años. También, aunque suene un tanto gracioso, se lo considera el padre e inventor de la “Mujer Maravilla”, que años más tarde fue llevado a las pantallas de Hollywood. Marston desarrolló este tema sobre el principio, basado en sus estudios, de que la mujer es sensiblemente más honesta y creíble que el hombre, y puede trabajar más rápido y más efectivamente por períodos más largos de tiempo.
Un elemento clave en el desarrollo del modelo de personalidad de Marston fue la teoría del Autoconcepto, enunciada por Prescott Lecky (1945) en la cual se describen los conceptos de sí mismo social y si mismo ideal, (en inglés social self & ideal self). Lecky afirmaba que durante los primeros 15 a 18 años de vida y como resultado de sus experiencias las personas desarrollan una percepción relativamente estable de sí mismas. Adicionalmente, declaró que también las personas desarrollan una expectativa de lo que el entorno les demandará, les requerirá. Sobre estas bases Marston definió que el comportamiento individual está determinado, en parte por la interacción entre las percepciones de sí mismo y los ajustes a las demandas del entorno.
52 La estructura del Modelo de Personalidad de Marston se fundamenta entonces en tres proposiciones fundamentales. La primera es que la gente percibirá situaciones del entorno como favorables o desfavorables. La segunda es que la reacción del individuo a cualquier estimulo del ambiente será o bien de acercamiento o de evitación. La tercera es que las personas tienen un determinado quantum de energía para actuar. Usando estas tres variables básicas Marston desarrolló un modelo simple para clasificar el comportamiento humano. Este modelo se basa en la idea de que las personas percibirán toda situación como favorable (no amenazante) o bien como desfavorable (amenazante). También asume que las personas se acercarán o bien evitarán a las situaciones; no se mantendrán neutrales. Así Marston identifica cuatro cuadrantes en ésta matriz. Cada cuadrante incluye un set independiente de tendencias conductuales. Marston define que ante situaciones normales las personas tienen una predisposición a comportarse de una determinada manera, dependiendo de cómo perciban la situación (favorable o desfavorable) y la tendencia de la persona a tomar acción o de retroceder. Estas tendencias definen el modelo de cuatro cuadrantes.
En resumen, el modelo de personalidad de Marston consiste, inicialmente, en una estructura compuesta por cuatro ejes independientes entre sí. Se puede representar o entender esta estructura como una esfera geométrica. El centro de la esfera representa al individuo en un nivel de “cero energía”. Los cuatro ejes emanan desde este centro de la esfera; la tendencia de comportamiento de la persona está representada por los cuatro ejes que se originan en el centro de esta esfera y hacia afuera; cada eje representa cada una de las tendencias de comportamiento descriptas en modelo. Cada uno de estos ejes es conceptualmente y estadísticamente independiente de los demás. La longitud de la sumatoria de estos ejes representa el Ratio de Actividad del individuo.
53 incluir el quinto Eje, Autocontrol Emocional, interpretado como el nivel de autodisciplina, autocontrol emocional y sentido de responsabilidad social. Este quinto eje afecta e incide a los otros cuatro ejes.
Tal como se había definido anteriormente, en base a la aplicación por parte de Marston de la teoría del Autoconcepto, de Prescott Lecky, el comportamiento observado de una persona es el resultado de:
(1) La percepción que el individuo tiene del ambiente, del entorno y
(2) La predisposición natural para comportarse de acuerdo a determinados patrones.
Es así que para la práctica la evaluación consistió en exponer a un individuo a que revise, en dos oportunidades, un mismo listado de 86 adjetivos, una bajo la perspectiva de “su propia percepción de sí mismo” y en la otra “según cómo entiende que es percibida por el entorno”22
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2.3 Marco Conceptual
Para la mejor interpretación y aplicación del proceso de selección, se define los siguientes términos:
• Mercado laboral.- Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen y los que buscan, en este caso
oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones.
• Mercado de recursos humanos.- Se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, al contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están trabajando, pero quieren buscar otro empleo. • Centro de Trabajo.- Es la estructura física donde se desarrolla las
actividades laborales.
• Puesto de trabajo.- Lugar asignado a un colaborador para que desempeñe las funciones o tareas asignadas.
• Empresa.- Es la o las instituciones u organizaciones que tiene personería jurídica.
• Empleador.- Es el representante de la empresa.
• Empleado.- Persona que desempeña un cargo o trabajo y que a cambio de ello recibe un sueldo.
• Proceso.- Conjunto de fases sucesivas de una operación orientadas a un resultado.
• Procedimiento.- Método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas.
• Técnicas.-Habilidad para hacer uso de los procedimientos.
• Factibilidad.-se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados.
• Parametrización.- Es la configuración de ciertos parámetros orientados a la búsqueda de un resultado.
