UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS COOPERATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS COOPERATIVAS
TEMA
“MANUAL DE CONTROL PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE PLATAFORMAS DE EXPLOTACIÓN PETROLERA”
AUTOR
GUSTAVO PATRICIO SUÁREZ NOLIVOS
DIRECTORA
ING. ANA LLAGUNO
QUITO – ECUADOR
ii
Declaración juramentada
Responsabilidad
Yo, Gustavo Patricio Suárez Nolivos, con el número de cedula 170798235-9, por medio de
la presente certifico que el trabajo aquí descrito, es de mi propiedad y exclusiva autoría y
no constituye plagio ni copia alguna, constituyéndose como un documento único.
______________________________
Gustavo Patricio Suárez Nolivos
CI. 170798235-9
AUTOR
Certificación
Certifico que el presente trabajo de grado ha sido desarrollado en su totalidad por el señor
Gustavo Patricio Suárez Nolivos, bajo mi dirección.
_____________________________
Ing. Ana Llaguno
iii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1 ... 1
INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 Tema ... 1
1.2 Planteamiento del problema ... 1
1.3 Formulación y sistematización del problema ... 3
1.3.1 Formulación del problema. ... 3
1.3.2 Sistematización del problema. ... 3
1.4 Objetivos de la investigación ... 4
1.4.1 Objetivo general. ... 4
1.4.2 Objetivos específicos. ... 4
1.5 Justificación ... 4
1.6 Delimitación ... 5
1.6.1 Teórica. ... 5
1.6.2 Espacial... 5
1.6.3 Temporal... 5
CAPÍTULO 2 ... 6
MARCO REFERENCIAL ... 6
2.1 Marco teórico ... 6
2.1.1 Manual. ... 6
2.1.1.1 Tipos de manuales. ... 7
2.1.1.2 Por su contenido. ... 7
2.1.1.3 Por su función específica. ... 8
2.1.1.4 Por su ámbito de aplicación. ... 10
2.1.2 Procedimientos. ... 11
2.1.3 Control. ... 12
2.1.4 Control de gestión ... 13
2.1.5 Proceso Control del Proyecto. ... 14
2.1.6 La administración de Proyectos. ... 15
iv
2.1.8 Ciclo de vida de un proyecto. ... 19
2.1.9 Fases del proyecto. ... 22
2.1.10 Dirección de proyectos. ... 26
2.1.11 Procesos de dirección de proyectos. ... 27
Marco conceptual ... 33
CAPÍTULO 3 ... 35
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO ... 35
3.1 Antecedentes ... 35
3.2 Reseña de las empresas operadoras ... 39
3.3 Reseña de las empresas constructoras ... 40
3.4 Proceso actual de control para la ejecución de proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera ... 40
3.4.1 Empresas operadores. ... 41
3.4.2 Empresas constructoras. ... 41
3.4.3 Estado. ... 42
CAPÍTULO 4 ... 44
PROPUESTA: MANUAL DE CONTROL PARA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE PLATAFORMAS DE EXPLOTACIÓN PETROLERA ... 44
Sección I ... 44
1 Generalidades ... 44
1.1 Introducción ... 44
1.2 Objetivo ... 44
1.3 Alcance ... 45
1.4 Aspectos Generales ... 45
Sección II ... 45
2 Definiciones ... 45
2.1 Ciclo de vida del proyecto ... 45
2.2 Contrato / Orden de trabajo (OT) ... 46
2.3 Control del proyecto ... 46
2.4 Holgura del proyecto (holgura) ... 46
2.5 Kick off Meeting (KOM) ... 46
2.6 Planificación ... 47
2.7 Presupuesto del proyecto ... 47
2.8 Proceso ... 47
v
2.10 Proyecto ... 48
2.11 Reporte diario de obra (RDO) ... 48
2.12 Ruta crítica ... 48
Sección III ... 49
3 Responsabilidades ... 49
3.1 Gerente de Proyectos... 49
3.2 Superintendente de Proyecto ... 49
3.3 Supervisor de Construcción ... 49
3.4 Supervisor Control de Proyecto ... 50
3.5 Supervisor Control de Calidad (QA/QC) ... 51
3.6 Empresa Operadora ... 51
3.6.1 Superintendente / Supervisor de Construcciones. ... 51
Sección IV ... 52
4 Procesos y procedimiento ... 52
4.1 Descripción del procedimiento ... 52
4.1.1 Lectura del contrato. ... 53
4.1.2 Conocimiento del alcance. ... 55
4.1.3 Proceso de Iniciación. ... 58
4.1.4 Preparación del Acta de Inicio de la obra. ... 60
4.1.5 Preparación del Plan de Dirección del Proyecto. ... 64
4.1.6 Ejecución del Proyecto. ... 68
4.1.7 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. ... 71
4.1.8 Seguimiento y Control. ... 76
4.1.8.1 Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto. ... 81
4.1.8.2 Control Integrado de Cambios. ... 87
4.1.8.3 Verificar el Alcance. ... 91
4.1.8.4 Controlar el Alcance. ... 96
4.1.8.5 Controlar el Cronograma. ... 100
4.1.8.6 Controlar Costos. ... 105
4.1.8.7 Controlar la calidad. ... 109
4.1.8.8 Control de adquisiciones. ... 112
vi
5.1 Conclusiones ... 123
5.2 Recomendaciones ... 124
BIBLIOGRAFÍA ... 126
ANEXOS ... 130
Anexo A: Presentación de entrevistas ... 130
Anexo B: Minuta de arranque KOM ... 144
Anexo C: Acta de inicio ... 145
Anexo D: Registro de obra ... 146
Anexo E: Registro de cambio ... 148
Anexo F: Acta provisional de obra ... 149
Anexo G: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ... 150
1 Objetivos de la investigación ... 150
2 Fuentes de información ... 150
3 Tipo de investigación ... 150
4 Técnica de recolección de información ... 150
5 Universo de estudio ... 150
6 Tamaño de la muestra ... 151
7 Tipo de muestreo ... 152
vii
Resumen
El presente manual de control para la ejecución de proyectos de construcción de
plataformas de explotación petrolera, se ha realizado con el propósito de que exista una
herramienta de consulta, determinando cuales son los problemas que existen dentro del
seguimiento y control en las diversas empresas constructoras del sector petrolero.
Por medio de las entrevistas realizadas a personal técnico de las empresas que mayor
influencia han tenido en la realización de trabajos constructivos en el sector petrolero y
cuál ha sido su metodología de seguimiento y control a los diversos proyectos ejecutados
por ellos, se observa la necesidad de que exista un manual de control que ayudará al
seguimiento y control efectivo durante el desarrollo de la construcción, visualizando como
una herramienta que ayudará al personal encargado del proyecto examinar su desarrollo en
todo el proceso constructivo desde el inicio hasta su finalización o cierre, teniendo muy en
cuenta el alcance, su tiempo, el costo, la calidad, los recursos con que cuenta para la
obtención del objetivo planteado por la empresa constructora en la realización del proyecto
disminuyendo el riesgo por falta de acciones preventivas.
Este sería un instrumento de consulta e investigación por todos quienes forman parte del
personal que se encuentra al frente de la ejecución de los proyectos de construcción de
viii
Abstract
This manual control for the execution of construction projects platforms oil exploitation
has been carried out in order that there is a query tool, determining which are the problems
that exist within the monitoring and control in various construction companies oil sector.
Through interviews with staff of the companies that have had the greatest influence on
the performance of construction work in the oil industry and what was their methodology
for monitoring and controlling the various projects executed by them, there is a need for
there is a manual control that will help the monitoring and effective control over the
development of construction, currently as a tool to help the project staff examine their
development throughout the construction process from start to finish, or close, having very
into account the scope, time, cost, quality, resources available for obtaining objective set
by the construction company carrying out the project in reducing the risk due to lack of
preventive action.
This would be a reference and research tool for all those who are part of the staff that is
at the forefront of the implementation of construction projects oil drilling platforms.
Palabras Claves
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 Tema
Manual de Control para la ejecución de proyectos de construcción de plataformas de
explotación petrolera
1.2 Planteamiento del problema
El sector de la construcción es uno de los principales sectores para el desarrollo del
sector hidrocarburífero como de la economía nacional, tanto por su contribución a la
riqueza como por la generación de puestos de trabajo.
El manejo de sector de la construcción repercute directamente en las finanzas públicas y
en los planes de desarrollo del país que conduce el bienestar social de la comunidad.
De acuerdo a informe estadístico de la Secretaria de Hidrocarburos, (2012), el
crecimiento en el área de la explotación petrolera en el Oriente Ecuatoriano ha alcanzado
el nivel “promedio de 503.610 barriles de producción diaria de petróleo, debido a este
crecimiento, se hace necesario la construcción de plataformas de explotación petrolera en
los diversos bloques pertenecientes a las Estatales Petroamazonas Empresa Pública,
Empresa Pública Petroecuador y Río Napo; siendo urgente impulsar la realización de un
adecuado y permanente control en el desarrollo de los proyectos de construcción para
alcanzar mejores estándares de calidad durante su ejecución. Para ello es necesario
establecer patrones que nos permitan verificar la inversión realizada en la elaboración y
ejecución de los proyectos de construcción que son un elemento clave y necesario para
2
Ante esta realidad, es evidente la necesidad de plantear una metodología clara
respecto a los criterios técnicos que nos posibiliten elaborar una adecuada verificación de
los proyectos que se desarrollan, así como una oportuna valoración económica de la
situación actual de los proyectos en ejecución, teniendo presente al menos lo significativo
del trabajo ejecutado, y particularmente del impacto económico en la organización.
Uno de los problemas comunes enfrentados por las empresas constructoras que realizan
proyectos en el sector hidrocarburifero en la construcción de plataformas de explotación
petrolera, es tener demasiados proyectos con relación a su capacidad de construcción, es
por eso que la mayor parte del tiempo la asignación de los recursos disponibles se la realiza
de forma ineficiente e imprecisa.
La disponibilidad de informes relativos a los proyectos de construcción ejecutados que
se encuentran con errores es de un 50%, produciendo de esta manera un aumento en el
riesgo de no obtener la rentabilidad deseada por parte de las compañías.
Es por ello que se requiere implementar un manual de control para la ejecución en los
proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera, para disponer de un
instrumento que ayude tanto a la gerencia, encargados de obra, como al personal de control
de proyectos que les permitan conocer en forma precisa de los costos incurridos, del
avance de la obra de construcción ejecutada, disminuyendo los riesgos y dando solución a
los problemas encontrados.
Siendo de esta manera beneficiados tanto la empresa constructora que desarrolla el
proyecto de construcción de acuerdo a los objetivos y metas planificadas, como a la
3
Por lo expuesto anteriormente, es fundamental proponer un manual adecuado de control
de proyectos en las obras de construcción de plataformas de explotación petrolera, que
provea el conocimiento necesario para hacer realidad el alcance de los objetivos y las
metas planteadas durante la planificación de los diversos proyectos que se encuentran en
ejecución.
Esto servirá como una herramienta de apoyo para la toma de decisiones oportunas en la
gerencia y al personal a cargo de las obras de construcción, al conocer el estado en que se
hallan los proyectos se tendrá una visión más amplia de cómo se encuentran desarrollados
y por ende se realizará la retroalimentación en la planificación de futuros proyectos.
1.3 Formulación y sistematización del problema
1.3.1 Formulación del problema.
¿Cuál debe ser el contenido de un manual de control para la ejecución en los
proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera?
1.3.2 Sistematización del problema.
¿Cuál es la situación actual del control de ejecución de proyectos de construcción
de plataformas de explotación petrolera?
¿Cuáles son las mayores dificultades que enfrentan las empresas constructoras que
ejecutan proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera por no
disponer un manual de control?
¿Cómo se llevan los controles de los costos de los proyectos de construcción?
¿Cuáles son los procesos que debe contemplar un manual de control de proyectos
4
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general.
Diseñar un manual de control para la ejecución en los proyectos de construcción de
plataformas de explotación petrolera.
1.4.2 Objetivos específicos.
Analizar la situación actual del control de ejecución de proyectos de construcción
de plataformas de explotación petrolera
Identificar las mayores dificultades que enfrentan las empresas constructoras que
ejecutan proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera por no
disponer un manual de control.
Definir cómo se llevan los controles de los costos de los proyectos de construcción
de explotación petrolera.
Determinar cuáles son los procesos que debe contemplar un manual de control de
proyectos de construcción de plataformas de explotación petrolera.
1.5 Justificación
Actualmente no existen manuales de control de proyectos en las empresas. La falta de
metodología y conocimiento del personal que labora hace que los manuales de control no
sean de fácil aplicación, es por esta razón que el presente tema de investigación se
proyecta a la elaboración de un manual de control para la ejecución de proyectos de
construcción de plataformas de explotación petrolera. El mismo que servirá como guía para
que el personal encargado del departamento de control de proyectos pueda desarrollar su
trabajo de una forma eficaz oportuna y eficiente, pudiendo de esta manera ser una
herramienta que ayude en la toma de decisiones por parte de la gerencia como del personal
5
1.6 Delimitación
1.6.1 Teórica.
El presente estudio se enmarca dentro de la teoría de Evaluación de proyectos y
procesos.
1.6.2 Espacial.
A las empresas que prestan los servicios de construcción de plataformas de explotación
petrolera en el Oriente ecuatoriano.
1.6.3 Temporal.
6
CAPÍTULO 2
MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco teórico
2.1.1 Manual.
Para definir lo que es un manual, se partirá de los siguientes conceptos:
“Un diccionario define la palabra “MANUAL” como un libro que contiene lo más
sustancial de un tema, y en este sentido, los manuales son vitales para incrementar y
aprovechar el cumulo de conocimientos y experiencias de personas y organizaciones.
Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimientos y
experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre
un tema.
Los manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le permiten a
cualquier organización normalizar su operación. La normalización es la plataforma sobre la
que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una organización dándole estabilidad y
solidez. (Álvarez, 2006).
“Duhalt Krauss Miguel A. lo defino como: “Un documento que contiene, en forma
7
y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del
trabajo.” (Rodríguez, 2002, pág. 55)
Continolo G. lo define como: “Una expresión formal de todas las informaciones e
instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite
encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.” (Rodríguez,
2002, pág. 56)
Un manual adquiere la figura de un instrumento de control sobre la actuación del
personal.
En esencia los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa. (Rodríguez, 2002).
Con base a estas definiciones se puede decir que un manual es el instrumento necesario
para la buena marcha de la empresa en su organización, como para regular las actividades
del personal en busca del crecimiento de la empresa.
2.1.1.1 Tipos de manuales.
“Los organismos diferentes (públicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. En ciertos casos, sólo sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.
En la actualidad un gran número de organismos han adoptado el uso de manuales
administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades.
2.1.1.2 Por su contenido.
8
Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual.
Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión, y motiva al
personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones,
autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permitirá:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y
es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implantación de este
manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifica la elaboración y utilización
de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manual.
2.1.1.3 Por su función específica.
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Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación, es decir,
fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción es tan
reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan.
Manual de compras: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco
de referencia para tomas decisiones cotidianas.
Manual de fianzas: Consiste en asentar escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas
a quienes en la organización estén logrados con manejo de dinero, protección de
bienes y Suministro de información financiera.
Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencias para todo el personal interesado
en esta actividad.
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que
puede contener este tipo de manual están las siguientes: operaciones de crédito y
cobranza, control y cobro de operaciones de crédito, entre otros.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a
personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento
y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos
personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre
otros.
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administrativa responsable de la actividad y como información general para el
personal interesado en esta función.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados
que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual
es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos.
2.1.1.4 Por su ámbito de aplicación.
Se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de
aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
Manual general de la organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca a todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimiento: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades organizas que conforman en su
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen
líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal pueda actuar de acuerdo a
condiciones generales.
Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de un área específica (PERSONAL). Y contiene la definición uniforme respecto al
reclutamiento y selección de personal en una organización.
Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se
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Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir “POLITICAS”, pero de un área específica de la organización, señalando las guías u
orientaciones respecto a cuestiones de personal, tales como: Contratación,
Permisos, Promociones, Prestaciones, etc.
Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos den el orden de importancia de un área específica, a fin de
capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo: por
ejemplo, Ingreso a caja, Pago a proveedores, etc. (Rodríguez, 2002).
2.1.2 Procedimientos.
“Un PROCEDIMIENTO es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente
como dos o más personas realizan un trabajo.
Todas las actividades que realiza el hombre están de manera natural regidas por
métodos y procedimientos. Es a través de ellos que se documentan los conocimientos y
experiencia.
Los métodos y procedimientos que son escritos, además de asegurar la repetitividad de
un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino seguro previamente
probado. Además, al usuario continuamente podrá estar capacitado para irlo mejorando.
Utilizando adecuadamente métodos y procedimientos escritos, las personas ganan dos
cosas: Precisión y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana conocimiento y
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Con base a estas definiciones se puede argumentar que el manual de procedimientos es
una herramienta fundamental que rige la ejecución de actividades del personal dentro de la
empresa, para de esta manera buscar los objetivos planteados en la organización.
2.1.3 Control.
El término control significa: “Control es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear. Sin objetivos claros y
planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios
establecidos.
Proceso de Control Básico.- Las técnica y los sistemas de control son en esencia los
mismos para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética
organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico,
en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
1. Establecer estándares.- Son criterios de desempeño, los puntos relacionados de todo
un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para
que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que
vigilar cada paso en la ejecución de los planes.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.- Aun cuando no siempre sea posible,
la medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente
de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas
mediante acciones apropiadas.
3. Corregir las desviaciones de los estándares y planes.- La corrección de desviaciones
es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de
administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los
13
apuesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la navegación o evaluar
planes derivados), o al ejercer su función de organización a partir de la reasignación
o aclaración de tareas, también puede corregirlas mediante la asignación de
personal adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados o, como
última medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir
a partir de una mejor dirección, esto es, una mayor explicación de las tareas o
mediante técnicas de liderazgo más efectivas. (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012).
Control
Muñiz, (2000), concluyó:
Control se define: “como aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite planificar en cierta manera lo que pasará en el futuro. Así la empresa como organización estructurada debe tener un sistema que controle su situación interna y externa. El control en la empresa es necesario y surge como una necesidad para poder valorar, evaluar y mejorar la gestión de la misma en toda su amplitud.
Con base a estas definiciones se puede argumentar que el control es fundamental para
medir las actividades planificadas, permitiendo de esta manera cumplir con los objetivos
planteados por la empresa y corregir cualquier tipo de desviación que exista.
2.1.4 Control de gestión
“El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la
dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y
oportunas, para la toma de decisiones operativas y estratégicas. El control de gestión es el
proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la
empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un papel
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El control de gestión desde un punto de vista global permitirá:
Reducir los riesgos y contingencias del negocio.
Dirigir por objetivos asignados a los diferentes responsables y controlar el grado de
cumplimiento.
Anticipar el futuro a largo plazo (planificación estratégica).
Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los
resultados obtenidos.
Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados
obtenidos y esperados.
La creación y aplicación de control de gestión tiene diferentes niveles que deben seguir
un orden; primero, debe existir un nivel mínimo de control que da respuesta a cómo
evoluciona en la actualidad la empresa; segundo, debe existir un sistema de control
presupuestario que da respuesta a qué pasará a corto plazo en la empresa, y por último un
sistema integrado de gestión que dará respuesta a cómo evolucionará la empresa en el largo
plazo. (Muñiz, 2003).
2.1.5 Proceso Control del Proyecto.
El proceso de control significa: “El proceso de control consiste en recabar datos con
regularidad sobre el desempeño del proyecto, comparando el desempeño real con el
desempeño planeado, y aplicar las medidas correctivas si el desempeño real registra un
retraso con respecto a lo planeado.” (Guido, pág. 200).
Con base a estas definiciones se puede argumentar que un manual de control es
fundamental para el desarrollo de la información de los proyectos, de esta manera se
mantendrá actualizada la ejecución de los proyectos y alcanzará los objetivos planteados
15
2.1.6 La administración de Proyectos.
De acuerdo a Klastorin (2008), “La administración de proyectos es sinónimo de
administración de cambio. Las organizaciones más importantes que quieren modificar su
enfoque o dirección reconocen, cada vez más, que implantar verdaderos cambios requiere
la introducción de nuevos productos, procesos o programas de manera oportuna y de
manera eficiente en costos.” (pág. 1).
La administración de Proyectos
Miranda, concluyó, (2004):
El término administración de proyectos hace referencia a todas las actividades que se adelantan en la etapa de ejecución del proyecto, que por la magnitud de las inversiones, por la participación de un número creciente de contratistas animados por el cumplimiento de sus respectivos compromisos, por la diversidad y complejidad de las acciones que se realizan y la secuencia de las mismas, determinan la generación permanente de conflictos entre los diferentes actores, lo cual advierte la necesidad de instaurar un modelo gerencial que dirija y coordine las diferentes actividades encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto dentro de las especificaciones de alcance, costo y calidad. (pág. 19).
Con base a estas definiciones se puede argumentar que la administración de proyectos
es fundamental para el desarrollo de la organización quien debe garantizar la entrega de los
proyectos con las debidas especificaciones de su alcance, al costo presupuestado y con la
calidad que garantiza la empresa en su desarrollo.
2.1.7 Proyecto.
Se define como proyecto a: “Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente
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Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. El
objetivo de un proyecto por lo general se define en términos de alcance, programa y costo.
Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes es decir, un
número de tareas no repetitivas que deben realizarse en cierta secuencia para lograr el
objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden ser
diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un marco de tiempo específico o una duración finita. Tiene una fecha
de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo.
Un Proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, una organización o un grupo de
dos o más personas u organizaciones.
Un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un
proyecto, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y estimaciones. Es necesario
documentar estas suposiciones, ya que influirán en el desarrollo del presupuesto, en el
programa y en el alcance de trabajo del proyecto. Un proyecto se basa en una serie
particular de tareas y estimaciones sobre cuánto debe durar cada una, así como en varios
recursos y suposiciones acerca de la disponibilidad y capacidad de dichos recursos, y en
17
estimaciones provoca cierto grado de incertidumbre respecto a si se logrará por completo el
objetivo del proyecto.
Alcance de proyecto o alcance de trabajo, es todo el trabajo que debe realizarse para
garantizar al cliente que los productos entregables (el producto tangible o los artículos que
se van a proporcionar) cumplan con los requisitos o con los criterios de aceptación
acordados al inicio del proyecto. El cliente espera que el alcance de trabajo se logre con la
calidad deseada.
El costo de un proyecto es el monto que el cliente ha acordado pagar por productos
entregables del proyecto que son aceptables. El costo se basa en un presupuesto que
incluye una estimación de los costos asociados con los distintos recursos que se emplearán
para realizar el proyecto. Podría incluir los salarios de las personas que trabajan en el
proyecto, materiales y artículos de oficina, la renta del equipo o de las instalaciones y los
honorarios de los subcontratistas que realizarán algunas tareas del proyecto.
El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuándo debe iniciar y
terminar cada actividad. El objetivo del proyecto en general establece la fecha en la cual el
alcance del proyecto debe lograrse según una fecha específica acordada con anterioridad
por el cliente y la persona u organización que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en
una fecha determinada y con plena satisfacción del cliente: para asegurar que se logre este
objetivo, es importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el cual debe incluir
todas las tareas, los costos asociados y las estimaciones de tiempo necesario para
completarlas. La falta de un plan como éste incrementa el riesgo de no lograr el alcance del
18
La satisfacción del cliente significa involucrar al cliente como socio en el resultado
exitoso del proyecto por medio de su participación activa en él. (Guido, 2008).
Proyecto
Se define como proyecto a: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos
del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se
aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por otra parte, los proyectos
pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los
propios proyectos.
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la
unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
De acuerdo a la Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, (2008),
19
2.1.8 Ciclo de vida de un proyecto.
Todo proyecto para su desarrollo se basa en: “cuatro fases del ciclo de vida del proyecto
y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicado a cada fase. A medida que el proyecto
avanza por todo su ciclo de vida, las distintas organizaciones, personas y recursos juegan
papeles preponderantes, estas son:
Primera fase identificar la necesidad o Problema.
La identificación de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto.
Comienza con el reconocimiento de una necesidad, problema u oportunidad y termina
con la emisión de una solicitud de propuesta. El cliente identifica una necesidad, problema
u oportunidad para mejorar la manera de hacer las cosas y por tanto ve algún beneficio en
emprender un proyecto que provocará una mejora o ventaja sobre la condición existente.
La segunda fase del ciclo de vida de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de
solución a la necesidad o propuesta.
El propósito de preparar una solicitud de propuesta es establecer, de manera exhaustiva
y con detalle, lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente, para hacer frente a la
necesidad identificada.
Una solicitud de propuesta debe ser global y proporcionar información con tal detalle
que un contratista o miembro de un proyecto pueda preparar una propuesta inteligente que
sea receptiva a las necesidades.
Cabe aclarar que en muchas situaciones no se requiere preparar una solicitud de
propuesta formal, ya que la necesidad se comunica de manera informal, a veces incluso en
20
una empresa es el encargado de la implementación del proyecto y no un contratista
externo.
Algunos lineamientos para la redacción de una solicitud de propuesta formal que se
entregará a contratistas externos:
1. Una solicitud de propuesta debe proporcionar una descripción del trabajo.
Una descripción del trabajo se refiere al alcance del proyecto, en ella se
explican en resumen las tareas o elementos del trabajo que el cliente quiere
que realice el contratista o equipo de proyecto.
2. La solicitud de propuesta debe incluir los requisitos del cliente que definen
las especificaciones y los atributos. Los requisitos cubren el tamaño, la
cantidad, el color, el peso, la velocidad y otros parámetros físicos u
operativos que deben satisfacer la solución o propuesta por el contratista.
Esta información se documenta en una propuesta escrita que se entrega al cliente.
La tercera fase del ciclo de vida de un proyecto es la implementación de la solución
propuesta. Esta fase comienza después de que el cliente decide cuál de las soluciones
propuestas satisfará mejor la necesidad y llega a un acuerdo entre el cliente y la persona o
contratista que presentó la propuesta. Es esta fase, conocida como la realización del
proyecto, se hace la planeación detallada del proyecto y después se lleva a la práctica el
plan para logar el objetivo del mismo. Durante la realización del proyecto, se utilizan
distintos tipos de recursos.
La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo. Cuando se ha completado un
proyecto, se deben realizar ciertas actividades de cierre, como la confirmación de que se
han proporcionado todos los productos entregables al cliente y éste los ha aceptado, que
21
importante de esta fase es evaluar el desempeño del proyecto con el fin de averiguar qué
podría mejorarse si se realizara uno similar en el futuro. Esta fase debe incluir la
retroalimentación de los clientes para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto
cumple con sus expectativas. Además, también se debe pedir al equipo de proyecto que
realice recomendaciones para mejorar iniciativas futuras. (Guido, 2008).
Ciclo de vida del proyecto.
“El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización y organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida del
proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización,
de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un
final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos
variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.
Características del ciclo de vida del proyecto.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán
pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la
siguiente estructura del ciclo de vida:
Inicio,
Organización y preparación,
22
Cierre.
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las
comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los
detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia
común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.
La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:
Los niveles de costos y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre.
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son
mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del
proyecto.
La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza haca su conclusión.
Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director del proyecto
puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos entregables. (Guía
de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, 2008).
2.1.9 Fases del proyecto.
“Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario
ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable
23
determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. Por su naturaleza de alto
nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto. Una
fase del proyecto no es un grupo de procesos de dirección de proyectos.
La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para
facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de
establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el
impacto potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad de fases que
compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La
terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en
curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos
se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas
de etapa o puntos de cancelación.
El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto
involucra a menudo diferentes organizaciones y conjunto de habilidades.
Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable de la fase, se requiere un grado
adicional de control.
Aunque muchos proyectos pueden tener fases con nombres y entregables similares,
pocos son idénticos.
No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Algunas
organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos,
mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto escoja la más
apropiada para su proyecto individual. Mucho depende de la naturaleza del proyecto
24
1 Gobernabilidad del proyecto a lo largo del ciclo de vida.
La gobernabilidad del proyecto proporciona un método integral y coherente de controlar
el proyecto y asegurar el éxito. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe
describirse en el plan para la dirección del proyecto. La gobernabilidad de un proyecto
debe integrarse al contexto más amplio del programa o de la organización que lo patrocina.
La estructuración en fases proporciona una base formal para el control. Cada fase se
inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma.
El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos
previamente, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos necesarios
para completar el entregable o los entregables de la fase.
Por lo general, una fase se concluye y cierra formalmente con una revisión de los
entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al final de una fase
puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase
actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un punto natural
para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
proyecto. Deben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables claves y el
desempeño del proyecto a la fecha, para: a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la
siguiente fase y b) detectar y corregir errores de una manera económica. La terminación
formal de una fase no implica necesariamente la autorización para continuar con la
25
2 Relaciones entre fases
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y
obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas
situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la implementación de fases
superpuestas o simultáneas.
Existen tres tipos básicos de relaciones entre fases:
Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se
completa la fase anterior.
Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la
anterior. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la
fase siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase previa
esté disponible.
Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la
planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los
entregables de la fase actual. Este enfoque es útil en ambientes muy poco definidos,
inciertos o que cambian rápidamente. Así pues, el alcance se gestiona mediante la
entrega continua de elementos adicionales del producto y la determinación de
prioridades en cuanto a los requisitos, para reducir los riesgos del proyecto e
incrementar el valor comercial del producto.
En caso de proyectos de fases múltiples, es posible que se presente más de un tipo
de relación entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relación entre las
fases es definida en base a aspectos tales como el nivel de control requerido, la
efectividad y el grado de incertidumbre. En función de estas consideraciones, los
tres tipos de relaciones pueden presentarse entre las diferentes fases de un solo
26
2.1.10 Dirección de proyectos.
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de
proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos
de procesos son:
Iniciación.
Planificación.
Ejecución.
Seguimiento y Control, y
Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
Identificar requisitos,
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y efectúa el proyecto.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:
o El alcance,
o La calidad,
o El cronograma,
o El presupuesto,
o Los recursos y
27
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al
menos otro se vea afectado.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo
y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración
gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con
información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración
gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor
nivel de detalle a medida que éste avanza. (Guía de los fundamentos de la dirección de
proyectos PMBOK, 2008).
2.1.11 Procesos de dirección de proyectos.
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La
aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para
obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus
entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se
obtienen.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los
procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
28
interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Está
información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de
interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el
proyecto se considera autorizado oficialmente.
La documentación que respalda esta decisión también puede contener la
declaración inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración del
proyecto y una proyección de los recursos para el análisis de inversión de la
organización. (p. 48). (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK,
2008).
En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciación
mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de
los entregables y con la satisfacción del cliente y demás interesados. (p. 47). (Guía
de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, 2008).
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Los procesos
de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. Los cambios importantes que
ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de
reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos
de los procesos de iniciación. Los procesos de planificación, explorarán todos los
aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y
adquisiciones. (p. 49,50). (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos
PMBOK, 2008).
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo. Este grupo de proceso implica coordinar personas y
recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad
con el plan.
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la
29
en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de recursos, así como en los riesgos no anticipados. (p. 57,58). (Guía
de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, 2008).
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para
dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el
desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin
de identificar variaciones respecto del plan del proyecto. El grupo de procesos de
seguimiento y control también incluye:
o Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar
posibles problemas.
o Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan
para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del
proyecto.
o Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de
modo que únicamente se implementen cambios aprobados. (p. 61). (Guía de
los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK, 2008).
El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de
dirección de proyectos:
Dar Seguimiento y Controlar el trabajo del Proyecto.
Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto es el proceso que consiste en
revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Dar seguimiento
implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los
informes de desempeño suministran información sobre el desempeño del proyecto
en lo relativo al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos, que
pueden utilizarse como entrada para otros procesos
30
Realizar el control integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas
las solicitudes de cambios, aprobar los cambios y gestionar los cambios a los
entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del
proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
Verificar el Alcance
Verificar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance
Controlar el alcance es el proceso por el que se da seguimiento el estado del alcance
del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
Controlar el Cronograma
Controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento a la situación
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base
del cronograma.
Controlar Costos
Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea
base de costo.
Realizar Control de Calidad
Realizar control de calidad es el proceso por el que se da seguimiento y se registran
los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar
el desempeño y recomendar cambios necesarios.
Informar el Desempeño
Informar el desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información
sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y
proyecciones.
31
Dar seguimiento y controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, se
da seguimiento a los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
Administrar las Adquisiciones
Administrar las adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones
de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario. (p. 62-65). (Guía de los fundamentos de la dirección
de proyectos PMBOK, 2008).
Grupo del Proceso de Cierre. Está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se
hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto
o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto
o fase de la misma ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo
siguiente: (p. 40-42). (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOK,
2008).
o Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.
o Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase,
o Registrar los impactos de la adaptación a un proceso
o Documentar las lecciones aprendidas
o Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organización.
o Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos
32
o Cerrar las adquisiciones.
Con base a lo expuesto sobre proyecto, se puede argumentar que todo proyecto es único,
tiene principio y fin definidos, que nacen de una necesidad del cliente, para su elaboración
deben cumplir fases establecidas de conformidad a los procesos respectivos de
planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre; realizando revisiones periódicas
durante la ejecución del proyecto y de ser el caso reajustando su cronograma de trabajo
para alcanzar las metas y objetivos que tiene la empresa, teniendo siempre en cuenta la
programación, su costo y la satisfacción del cliente, cumpliendo de esta manera el ciclo de
vida existente de todo proyecto, así como la misión y visión de la empresa.
Plataforma de explotación petrolífera o plataforma petrolera
Una plataforma de explotación petrolífera o plataforma petrolera es una estructura de
grandes dimensiones cuya función es extraer petróleo y gas natural de los yacimientos. En
ellas se encuentran los equipos para la perforación de los pozos.
Una vez efectuados los estudios geológicos y geofísicos de los yacimientos, estos
definen la posibilidad de la existencia de crudo. Se inician los trabajos de perforación
exploratoria, única manera de conocer a ciencia cierta, si existe o no petróleo en subsuelo.
Si los resultados de la perforación exploratoria son positivos se inicia un programa de
perforación de pozos de avanzada que sirven para delimitar geológicamente la estructura y,
a continuación se perforan los pozos de desarrollo, que sirven para explotar el campo
33
Conforme lo indicado las plataformas de explotación petrolera son de suma importancia
para la extracción del petróleo y su construcción dura varios meses en realizarla, por ende
es un medio de empleo a muchas personas tanto del sector donde se desarrolla como de
personal técnico indispensable para ejecutarlo.
Marco conceptual
Administración: Es la ciencia y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
económico o social posible.
Administrador de proyectos: Persona responsable para administrar, dirigir el proyecto.
Ciclo de vida del Proyecto: Son las etapas de un proyecto que se identifican desde la necesidad del cliente, el desarrollo de una propuesta, la realización del proyecto y la
culminación a tiempo del mismo.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
Equipo de proyecto: Es el que está compuesto por quienes llevan a cabo el trabajo del proyecto: individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia
especifica o con un conjunto de habilidades específicas.
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Presupuesto del Proyecto: Es el total de dinero asignado para cubrir todos los gastos que requiere un proyecto durante un determinado período de tiempo.
Proyecto: Es una serie de tareas relacionadas, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un resultado importante, por lo que requiere un largo período de
tiempo para su finalización.
Plataforma Petrolífera: Una plataforma petrolífera o plataforma petrolera es una estructura de grandes dimensiones cuya función es extraer petróleo y gas natural de los
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CAPÍTULO 3
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
3.1 Antecedentes
“En Ecuador se explota petróleo en dos zonas: en la Península de Santa Elena y en la
Amazonía. La Península de Santa Elena, hoy provincia del mismo nombre, es el lugar
donde se desarrollaron las primeras actividades hidrocarburíferas en el país, que datan de
comienzos del siglo XX, con la perforación del pozo exploratorio Ancón 1 a cargo de la
compañía inglesa Anglo Ecuadorian Oíl Fields, en el año 1911, el cual arrojó un crudo de
32º API. Para 1919, la Anglo perforó el pozo Ancón 4 tuvo un pico de producción de tres
mil barriles diarios de crudo 32º API. En 1925 se tiene registrada una producción anual de
130.365 barriles. En 1940 construyó la refinería La Libertad (que todavía funciona) con
dos plantas de destilación primaria para procesar mil barriles por día de crudo. (Datos
petroleros Petroecuador, 2010, pág. 6,7)
Estas actividades estuvieron caracterizadas por privilegios y concesiones a varias
compañías extranjeras sin beneficio para el Estado ecuatoriano.
Los primeros trabajos de exploración hidrocarburífera en la Región Oriental se inician
en 1921 pues la compañía Leonard Exploration Company recibió en concesión más de dos
millones de hectáreas para prospección petrolera en la región amazónica. (Datos
