El estilo de liderazgo administrativo y su influencia en el funcionamiento de la institución educativa

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(1)UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA. TEMA: “EL ESTILO DE LIDERAZGO ADMINISTRATIVO Y SU INFLUENCIA EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA”. AUTORA: SONIA LEONOR VÉLEZ CASTRO. TUTORA: Msc. ESPERANZA BELTRAN C. Azogues - Ecuador 2012.

(2) ACEPTACIÓN DEL TUTOR. En mi calidad de directora de trabajo de grado presentado por la Sra. SONIA LEONOR VÉLEZ CASTRO, con cédula de identidad número 0300678265; para optar el grado académico de Licenciada en Ciencias de la Educación, mención Administración Educativa, cuyo tema versa “EL ESTILO DEL LIDERAZGO ADMINISTRATIVO Y SU INFLUENCIA EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA”. Considero que el mencionado trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a ala presentación pública y evaluación por parte del Jurado examinador que se designe. En el D.M Quito, a los cinco días del mes de septiembre del 2011.. Msc. ESPERANZA BELTRÁN C. TUTORA. ii.

(3) AUTORÍA DE TESIS. Por la presente declaro que esta tesis es fruto de mi trabajo y hasta donde yo sé y creo, no contiene material previamente publicado o escrito por otra persona, ni material que de manera substancial haya sido aceptado, excepto donde se haya hecho reconocimiento debido en el texto.. Procediendo así según las normas y disposiciones establecidas.. Azogues, 05 de septiembre del 2011. Sonia Leonor Vélez Castro. iii.

(4) DEDICATORIA Este trabajo lo dedico a mi mejor amiga y compañera de toda la vida mi madre, a mis hijas y hermanas que fueron el pilar fundamental en estos años de estudio.. Sonia Leonor. iv.

(5) AGRADECIMIENTO Mi agradecimiento al que me ha dado todo, a cambio de nada, mi Dios y todos los maestros y maestras de la UTE que me trasmitieron sus enseñanzas y conocimiento. A la Máster Esperanza Beltrán C, que me demostró su amistad y aprecio guiándome en la culminación de mi tesis para adquirir el título que tanto soñé. Sonia Leonor. v.

(6) ÍNDICE Contenido. Pág.. Portada…………………………………………………………………………... i. Aceptación del Tutor……………………………………………………………. ii. Autoría de tesis …………………………………………………………………. iii. Dedicatoria………………………………………………………………………. iv. Agradecimiento…………………………………………………………………... v. Índice……………………………………………………………………………. vi. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. 1. CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1.- Tema……………………………………………………………………….. 4. 1.2.- Planteamiento del Problema ……………………………………………….. 4. 1.3.- Delimitación del Problema ………………………………………………... 4. 1.4.- Justificación………………………………………………………………. 4. 1.5.- Objetivos…………………………………………………………………... 6. 1.5.1.- Objetivo General…………………………………………………………. 6. 1.5.2.- Objetivo Específicos…………………………………………………….. 6. 1.6.- Hipótesis……………………………………………………………………. 7. 1.7.- Variables………………………………………………………………….. 7. 1.7.1.- Variable Dependiente…………………………………………………….. 7. 1.7.2.- Variable Independiente…………………………………………………... 7. 1.8.- Indicadores………………………………………………………………... 7. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1.- Liderazgo…………………………………………………………………... 8. 2.1.1.- Definiciones…………………………………………………………….. 8. 2.1.2.- Estilos de liderazgo……………………………………………………… 9 2.1.2.1.- Liderazgo democrático…………………………………………………. 9. 2.1.2.1.1.- Etimología……………………………………………………………. 9 vi.

(7) 2.1.2.1.2.- Características………………………………………………………... 9. 2.1.2.2.-Liderazgo Autocrático………………………………………………..... 11. 2.1.2.2.1.- Etimología……………………………………………………………. 11. 2.1.2.2.2.- Características………………………………………………………. 11. 2.1.2.3.- Estilo Laissez-Faire……………………………………………………. 12. 2.1.2.3.1.- Etimología…………………………………………………………... 12. 2.1.2.3.2.- Características……………………………………………………….. 12. 2.1.2.4.- Liderazgo transformacional y transaccional……………………………. 13. 2.1.2.4.1.- El liderazgo transaccional……………………………………………. 13. 2.1.2.4.2.- El liderazgo transformacional………………………………………... 13. 2.1.2.4.3.- Características……………………………………………………….. 13. 2.1.3.- Liderazgo y Cultura…………………………………………………….. 14. 2.1.4.- Liderazgo y Gestión Educativa………………………………………….. 15 2.1.4.1.- La escuela como empresa……………………………………………... 15. 2.1.4.2.- Liderazgo vs Gestión…………………………………………………. 16. 2.1.4.3.- Competencias del liderazgo educativo………………………………... 16. 2.1.4.4.- Competencias de la gestión educativa…………………………………. 17. 2.1.5.- Liderazgo y Cambio……………………………………………………. 19. 2.1.5.1- Visión prospectiva para conformar organizaciones educativas inteligentes……………………………………………………………………….. 20. 2.2.- Institución Educativa ………………………………………………………. 22. 2.2.1.- El Director Escolar, líder de la institución educativa…………………….. 22. 2.2.1.1.- El fortalecimiento de la gestión educativa ……………………………. 23. 2.2.1.2.- Nuevos retos en la dirección de las instituciones educativas…………. 24. 2.2.1.3.- Rindiendo cuentas a la comunidad…………………………………….. 25. 2.2.1.4.- Capacitación: un aspecto importante………………………………….. 25. 2.2.2.- Administración de la Institución Educativa…………………………….. 25. 2.2.2.1.- Planeamiento…………………………………………………………… 27 2.2.2.2.-Gestión………………………………………………………………….. 29. 2.2.2.3.- Control ………………………………………………………………... 29. 2.2.3.- El trabajo en equipo…………………………………………………….. 29. 2.2.4.- Administración versus liderazgo……………………………………….. 31. 2.2.4.1.- Características del líder en contraste con el administrador……………. 32. vii.

(8) 2.2.5.- Concepto de calidad en educación……………………………………... 33. 2.2.6.- Las características del colegio, inciden en la calidad de la educación….. 34. 2.3.- Conclusiones del marco teórico……………………………………………. 36. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1.- Unidad de análisis………………………………………………………….. 38 3.2.- Población y muestra………………………………………………………... 38. 3.3.- Tipo de Investigación…………………………………………………….. 38. 3.4.- Método de Estudio……………………………………………………….. 39. 3.5.- Técnicas e Instrumentos de recolección de datos…………………………. 39. 3.6.- Análisis e interpretación de resultados…………………………………….. 39. 3.6.1.- Resultados de encuesta dirigida a los estudiantes……………………….. 40. 3.6.2.- Encuesta Dirigida a los Profesores……………………………………….. 47. 3.6.3.- Encuesta Dirigida a los Padres de Familia……………………………….. 55. CAPÍTULO IV PROPUESTA. 64. 4.1.- Título de la propuesta……………………………………………………... 66. 4.2.- Justificación………………………………………………………………... 66. 4.3.- Objetivos…………………………………………………………………... 69. 4.3.1.- Objetivo General…………………………………………………………. 69 4.3.2.- Objetivos Específicos…………………………………………………….. 70. 4.4.- Fundamentación…………………………………………………………… 70 4.5.- Desarrollo de la Propuesta………………………………………………... 78. 4.5.1.- El Diseño de los Talleres……………………………………………….. 79. 4.5.2.- Desarrollo de los Contenidos…………………………………………….. 81. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 108. CONCLUSIONES………………………………………………………………. 108. RECOMENDACIONES ……………………………………………………….. 110. viii.

(9) BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………... 112. ANEXOS……………………………………………………………………….. 114. ANEXO 1 Encuesta dirigida a los Estudiantes del Colegio “Lenin Ávila”…………………. 115. ANEXO 2 Encuesta dirigida a los Docentes del Colegio “Lenin Ávila”……………………. 117. ANEXO 3 Encuesta dirigida a los Padres de Familia del Colegio “Lenin Ávila”………….. 119. ANEXO 4 Organigrama Institucional ………………………………………………………. 121. ix.

(10) INTRODUCCIÓN En las instituciones educativas en su mayoría las falencias se dan por no llevar un liderazgo adecuado acorde a la necesidad y para el fin que fueron creados, en donde. deben. estar. involucrados. todos. los. componentes. en. general,. potencializando todos los elementos que tengan. Dentro de las empresas Educativas existe diversidad de género, diversidad de liderazgo, diversidad de culturas. Para lo cual se debe estar preparado, utilizando la capacidad intelectual para resolver los problemas individuales y colectivos poniendo como una pieza de ajedrez de acuerdo al perfil específico de cada uno de los miembros, considerando que el presupuesto estatal ha sido incrementado estos últimos años, para tener mejor demanda educacional, para tener verdaderos líderes a los cuales dedicaremos este estudio. La tarea del líder es lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes tienen diferentes enfoques a como cumplen con sus responsabilidades, en relación con sus seguidores. Para analizar el comportamiento se debe clasificar los diferentes tipos de liderazgo que existen, cuando se analiza el liderazgo se debe considerar la manera correcta según el análisis realizado en esta área se cree que el liderazgo más adecuado para manejar a una institución educativa es el liderazgo transformacional. Por otro lado el vertiginoso adelanto de la ciencia y la tecnología en los albores del tercer milenio, ha dado como resultado grandes cambios en todos los estratos sociales, sean estos: educativo, social, cultural, político, económico, etc. El gran reto de la cultura actual es saber enfrentar estos problemas, sobre la base de estrategias, métodos y técnicas pertinentes. Las instituciones educativas, sustentan modelos pedagógicos, que están a la vanguardia de la globalización, misma que ha generado en todas las culturas cambios trascendentales y, no es posible que nuestras instituciones educativas, en esta época de la vida, carezcan de una administración adecuada, que prodigue a. 1.

(11) los estudiantes una educación de calidad y calidez con la que se puedan enfrentar a una sociedad que avanza a pasos agigantados. De manera particular en el Colegio “Lenin Ávila”, como en toda institución educativa existen aciertos y desaciertos que pueden ser la pauta que nos indiquen como marcha la misma, y así darnos cuenta las debilidades administrativas. Para la realización de esta investigación en una hipótesis de un supuesto de que el liderazgo inadecuado incide negativamente en el funcionamiento de la Institución Educativa. La investigación realizada demuestra que: los docentes son la columna de gran validez que tiene la institución, porque son ellos quienes están en contacto directo con el alumnado y saben las falencias que pudieran existir en los mismos. En lo que se refiere a la gestión educativa hace falta empeño por parte del administrador, para así poder brindar una infraestructura adecuada a su colectivo discente. De la investigación, también se desprende que a pesar de haber la presencia de un liderazgo inadecuado, este no presenta un alto grado de incidencia en el desarrollo de las actividades académicas y discentes por cuanto los educandos tienen un rendimiento académico bueno, demostrando de esta manera que el liderazgo pedagógico está de acorde a la competencia que existe. Por ello el empeño del presente estudio, encaja justamente en mirar el estilo del liderazgo Administrativo y su influencia en el funcionamiento de la institución, desde la cabeza que es su director, el mismo que debe ejercer su función con eficiencia, eficacia y calidad para que todo el resto de la infraestructura funcione armoniosamente y se consigan los resultados esperados. La comprobación de la hipótesis, nos llevó a plantearnos una propuesta que apunte a mejorar la calidad de liderazgo dentro de la institución, para lo cual se han estructurado talleres destinados a. los directivos, docentes, estudiantes y. padres de familia, orientándose a descubrir las causas internas que generan este problema, además queremos proporcionar mecanismos de solución a la. 2.

(12) problemática planteada, por medio de un estudio investigativo, donde se refleje con claridad la verdadera situación administrativa que viven los componentes de la comunidad educativa del colegio “Lenin Ávila”. Por otro lado la misión de la institución, es educar y hacerlo con calidad y calidez, de tal modo que el gerente administrativo sea un ejemplo a seguir para todo el colectivo institucional.. 3.

(13) CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1.- Tema “El Estilo de liderazgo administrativo y su influencia en el funcionamiento de la Institución Educativa”. 1.2.- Planteamiento del Problema ¿Cómo influye el estilo de liderazgo administrativo en el funcionamiento del Colegio “Lenin Ávila”, de la ciudad Azogues, durante el lectivo 2008 – 2009? 1.3.- Delimitación del Problema La presente investigación se realizó en la provincia del Cañar, ciudad de Azogues, parroquia Bayas, en el Colegio “Lenin Ávila”, con el personal. docente,. estudiantes y padres de familia del Tercer Año de Bachillerato, durante el año lectivo 2008 -2009. 1.4.- Justificación La presente investigación busca encaminar el estilo de liderazgo más pertinente para la aplicación del Colegio “Lenin Ávila”, sabiendo que los profesionales y Líderes a más de ser creadores y Gestores Culturales, son los que establecen un Plan de Acciones para la consecución de los objetivos Institucionales que ejecutarán cada uno de los miembros de la Comunidad Educativa, estas no tienen que divorciarse del estilo de Liderazgo que lo aplican. La intención primigenia es crear estudiantes críticos, lideres positivos con alto grado de compromiso, con capacidad para reflexionar y emprender nuevos retos, por ello es de trascendental importancia investigar este problema, en virtud de que en la actualidad el personal de las instituciones educativas se hallan desmotivados al existir carencia de líderes que dirijan, apoyen y respalden su accionar en las distintas áreas del quehacer educativo. Se realiza esta investigación porque se ha. 4.

(14) observado una falta de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa, generado por el líder institucional, que no ha proporcionado ámbitos interactivos de participación a los maestros, alumnos y padres de Familia. Las instituciones educativas que tienen un líder que positivamente dirige, apoya y coordina la capacitación de su personal y el desarrollo de todas las actividades que vayan en beneficio de los que conforman las mismas, logran dar una formación integral a los alumnos, prepararlos para que se puedan enfrentar a todas las circunstancias que se presenten en la vida. Con el desarrollo de esta investigación, se pretende apoyar y estimular la formación de nuevos líderes que manejen las instituciones con una visión amplia y progresista, siempre en búsqueda de un mejor futuro tanto para su personal como para los alumnos que allí se forman. Los cimientos de una institución lo conforman sus autoridades maestros y el personal administrativo, porque a través de ellos se desarrollan actividades propias y pertinentes dentro del plantel, por tanto al existir líderes que luchen y busquen el beneficio colectivo, se lograrán los objetivos propuestos haciendo que su institución se situé entre las mejores en todos los aspectos del quehacer tanto administrativo como educativo. También es nuestro objetivo, analizar el desempeño del gerente educativo (rector) y su incidencia en el comportamiento organizacional en la institución educativa, para ello se efectuó una revisión de varios autores significativos, tanto en las áreas: administrativa, educativa y de gestión. Además este estudio, pretende ser un aporte en el proceso de la Gerencia Educativa del Colegio “Lenin Ávila”, para que promueva la competitividad entre las instituciones, desarrollando una capacidad de aprendizaje significativo a una velocidad mayor; para así poder aprender a aprender y aprender y a desaprender.. 5.

(15) Sin embargo, es de acotar que el comportamiento de un individuo es producto de la libertad de acción que este posea para interactuar con los demás, sujeto a reglas roles y dinámicas grupales que son determinantes en el logro de una mayor efectividad de la organización. Por esta razón implantar un liderazgo educativo adecuado en el colegio “Lenin Ávila, es el fundamento esencial de nuestra investigación. El liderazgo en el Siglo XXI, es visto como un proceso visionado transformador, donde se pretende que el Líder sea una persona competente y confiable, organizada con una gran capacidad de abstracción situacional, ver más allá y comprender hasta donde puede ir para mejorar, actuando y tomando decisiones con la participación de todos los integrados. El propósito de esta investigación es crear una cultura de reflexión y compromiso en autoridades, maestros y personal administrativo, y sobre todo el entregar una propuesta aplicable en la institución, sobre la importancia de trabajar conjuntamente para de esa manera sacar adelante al centro educativo y a los discentes que dependen de ella y así lograr resultados óptimos, para entregar a la sociedad. personas. efectivas,. eficaces. y eficientes,. consientes. de. sus. responsabilidades y con un inmenso compromiso con la comunidad. 1.5.- Objetivos 1.5.1.- Objetivo General Determinar cómo influye el estilo de liderazgo administrativo en el funcionamiento del Colegio “Lenin Ávila”, durante año lectivo 2008-2009. 1.5.2.- Objetivo Específicos • Determinar el estilo de liderazgo Administrativo del Colegio. • Verificar cómo influye el estilo de liderazgo, en el personal docente, padres de familia y estudiantes.. 6.

(16) • Conocer como el Líder de la Institución se prepara para asumir nuevos retos en materia de Gestión Escolar. • Elaborar talleres de capacitación y mejoramiento del Liderazgo administrativo. 1.6.- Hipótesis El estilo de liderazgo administrativo, incide negativamente en el funcionamiento de la institución educativa. 1.7.- Variables 1.7.1.- Variable Dependiente Estilo de Liderazgo Administrativo. 1.7.2.- Variable Independiente Funcionamiento de la institución educativa. 1.8.- Indicadores Variables. Indicadores. Variable Dependiente. • Liderazgo. Estilo de liderazgo administrativo.. • Estilos de liderazgo • Liderazgo transaccional transformacional. y. • Liderazgo y Cultura • Liderazgo y Gestión Educativa • Liderazgo y Cambio • Institución Educativa. Variable Independiente Funcionamiento educativa. de. la. institución. • Fortalecimiento y Gestión Educativa • Trabajo en Equipo Institucional. 7.

(17) CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1.- Liderazgo 2.1.1.- Definiciones El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas, es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales. Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes; El líder es una persona que tiene poder y que lo usa rectamente hacia los fines óptimos para el bienestar del grupo que dirige Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El liderazgo es cuestión de valores, según James MC Gregory Burns (1978), argumenta que: “El líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo, pasará a la historia como un malandrín o algo peor”. 1 Según el Diccionario de la Lengua Española (2010), liderazgo se define como:. 1. James MC Gregory Burns (1978). 8.

(18) “La dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad”2 El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1995), lo define como: "Las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". 3 Rallph M. Stogdill, (2009), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo señala que: "Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”. 4 2.1.2.- Estilos de liderazgo 2.1.2.1.- Liderazgo democrático 2.1.2.1.1.- Etimología La palabra Democracia; viene del griego demos; que significa pueblo y kratos gobierno, de allí que la democracia signifique gobierno del pueblo; pero esta palabra no solo es usada en política, sino también cuando se refiere a un conjuntos de reglas para la convivencia social. 5 2.1.2.1.2.- Características De allí que líder democrático es aquel que: • Sabe qué hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en él en cualquier emergencia.. 2. Diccionario de la Lengua Española (2010), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1995), 4 Rallph M. Stogdill, (2009) 5 http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/lider_democratico.htm 3. 9.

(19) • Nadie es marginado o rechazado por él. Al contrario, sabe actuar de tal forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo. • Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses personales. • Siempre está dispuesto a escuchar. • Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se abandone el deber. • Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio. • Facilita la interacción del grupo. Procura que el grupo funcione armoniosamente, sin dominación. • Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jamás se desanima ante la opinión de aquellos que sólo ven peligros, sombras y fracasos. • Sabe prever, evitar la improvisación. Piensa hasta en los menores detalles. • Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por sí mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de otros. • Da oportunidad para que los demás evolucionen y se realicen. Personalmente, proporciona todas las condiciones para que el grupo funcione bien. • Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene resultados. • Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar con todos. • Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus palabras. • Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en los demás. 6. 6. http://members.fortunecity.com/dinamico/dinamica/d0453.htm. 10.

(20) Podemos decir que la democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política. 2.1.2.2.-Liderazgo Autocrático 2.1.2.2.1.- Etimología La palabra autocracia se deriva del vocablo griego que significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder desmedido en las manos de una sola persona. 7 Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas, es decir, donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás. 2.1.2.2.2.- Características Por ello los líderes autocráticos actúan de la siguiente manera: • Asumen toda la responsabilidad de la toma de decisiones. • Determinan todas las normas del grupo: inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. • La decisión y la intemperancia se centralizan en el líder. • Consideran que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, • Cree que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. • La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.. 7. http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/lider_autocratico.htm. 11.

(21) • Observan los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. • Son personales en sus elogios y críticas, se mantienen apartados de participar, excepto al demostrar las técnicas. 2.1.2.3.- Estilo Laissez-Faire 2.1.2.3.1.- Etimología El principio Laissez-faire: proviene del francés "laisser-faire" que significa "dejar hacer, dejar pasar". 8 2.1.2.3.2.- Características Son características de este estilo las siguientes: • Muestra poca preocupación, tanto por el grupo como por la tarea. • Procura no involucrarse en el trabajo del grupo. • Evade la responsabilidad por el resultado obtenido. • Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones. • Proporciona información sólo cuando se lo solicitan. • Deja que el grupo se organice. • Prefieren normas claras • Se mantienen en el fondo • Tienden a no tomar lados (neutro) • Influyen poco en el logro de objetivos • Influyen poco al clima laboral 8. http://www.liderazgo24.com/articulos/estilos-liderazgo.html. 12.

(22) 2.1.2.4.- Liderazgo transformacional y transaccional El tercer y último de los estilos, es el que hace referencia a la tendencia de los líderes a intercambiar recompensas con sus subordinados, o a ir más allá de este intercambio y conseguir cambiar la escala de valores, creencias y actitudes de los seguidores. A estos dos estilos se les conoce con el nombre de liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, respectivamente. 2.1.2.4.1.- El liderazgo transaccional Se caracteriza por el establecimiento de una especie de transacción o intercambio entre el líder y los miembros de su grupo, que reconocen al líder como tal y aceptan su autoridad, pero a cambio éste debe aportar recursos valiosos para el grupo. Los recursos pueden variar desde la experiencia y los conocimientos del líder que facilitan la consecución de los objetivos, hasta recompensas de otro tipo como aumentos de sueldo o el reconocimiento de una labor bien hecha. 2.1.2.4.2.- El liderazgo transformacional Los líderes transformacionales no se limitan al intercambio, sino que van más allá, produciendo cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de los seguidores y consiguiendo que éstos obtengan un rendimiento mucho mayor de lo esperado, y también, mayores niveles de satisfacción en el trabajo. 2.1.2.4.3.- Características El liderazgo transformacional reconoce las siguientes características: • Carisma: el comportamiento de los líderes es tomado como modelo por sus seguidores, éstos quieren imitarlos, son admirados, respetados y se confía en ellos, demuestran alto grado de conductas éticas y morales. • Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro.. 13.

(23) • Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos, no se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las líderes. • Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales del desarrollo personal de cada uno de sus seguidores, las diferencias particulares son reconocidas, el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control, los líderes cumplen función orientadora. Bass considera que los líderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o estrés brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. 9 2.1.3.- Liderazgo y Cultura Las relaciones entre cultura y liderazgo pueden contemplarse desde múltiples perspectivas y niveles. Así podríamos hablar, entre otras, de la existencia de: • Culturas transnacionales: las compartidas por los miembros de diferentes países. • Culturas nacionales: las que comparten los miembros de un mismo país. • Culturas subnacionales: las que son compartidas por diferentes grupos dentro de un país. • Culturas organizacionales: las compartidas por los miembros de una determinada organización. • Culturas suborganizacionales: las compartidas por los miembros de un departamento o unidad dentro de una organización. 9. Bass (1985). 14.

(24) La cultura es inherente a cualquier grupo humano y contribuye a resolver una serie de problemas externos (adaptación al medio) e internos (funcionamiento coordinado) que todos los grupos deben afrontar. La cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una determinada sociedad y su efectividad dentro de un determinado contexto. 2.1.4.- Liderazgo y Gestión Educativa 2.1.4.1.- La escuela como empresa Hoy en día se plantea a la escuela como empresa, señalando que el servicio educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la sociedad. Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que implica la prestación del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformación de una cierta materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a través de la aplicación de un conjunto de insumos, técnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan educación por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversión, cuando la demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos. En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseñanza se considera como un conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo más, y el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinación de estos insumos. Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana, como ser inteligente y libre, no puede ser equiparada al insumo de la producción empresarial. De ahí que la idea del director o gerente del centro educativo, está ahora en revisión y se piensa más en el director como líder. 10. 10. http://portal.educar.org/gerenciando-la-escuela-como-una-empresa-vital. 15.

(25) 2.1.4.2.- Liderazgo vs Gestión Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa. Recordaremos que Liderazgo es la capacidad de influir en las personas para alcanzar objetivos comunes. En cambio Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar. Una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede resultar útil. Esto permitiría una relación recíproca entre la dirección y gestión, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión. 2.1.4.3.- Competencias del liderazgo educativo Para entender mejor el papel del líder dentro de una institución educativa, se debe enfocar el trabajo dentro del liderazgo y la gestión; así las dimensiones del liderazgo son: Construir una visión de la escuela: el líder identifica para los demás lo que es importante tanto a nivel conceptual cuanto operativo, aportando un sentido y propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo. Establecer las metas: como focos centrales del liderazgo, están definir los propósitos y metas de la escuela, pues ellas señalan la dirección que se ha de seguir.. 16.

(26) Proveer estímulos intelectuales: los líderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, provee nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional. Ofrecer apoyos individualizados: incluye la adquisición de recursos: tiempo, materiales, asesores y demás insumos para el desarrollo no sólo de los miembros del personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre. Proporcionar modelos de las mejores prácticas: dentro de la institución se conocen los valores y principios, de acuerdo a éstos, hay que proponer las prácticas como modelos ejemplares, a seguir por el personal. Inducir altas expectativas de realización o resultados: transmitir al personal expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo profesional, exigir ―profesionalismo‖ y comprometer a la escuela en el centro del cambio. Construir una cultura escolar productiva: contribuir a que el centro escolar configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como comunidad profesional donde, desprivatizada la práctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas. Desarrollar estructuras: para una mayor participación en las decisiones educativas. Crear oportunidades para que todos los estamentos del plantel participen efectivamente en las decisiones. 11 2.1.4.4.- Competencias de la gestión educativa a) Gestión institucional: • Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro educativo.. 11. “Módulo de Auto Aprendizaje, liderazgo y emprendimiento”, Autora: ESPERANZA BELTRÁN CITELLI. 17.

(27) • Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educación y otras normas pertinentes a su función directiva. • Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar decisiones. • Evidenciar capacidad de comunicación y habilidad para mantener buenas relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores. • Asumir el rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo de capacidades humanas de los distintos actores educativos. • Conocer y aplicar en su centro métodos y técnicas para elaborar el Proyecto educativo Institucional. • Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo, considerando los procesos y sobre la base de los resultados. 12 b) Gestión pedagógica • Organizar la acción educativa para que se desarrollen las competencias que integren habilidades, conceptos, actitudes y destrezas. • Conocer y aplicar procedimientos de diversificación y adecuación curricular del centro educativo. • Tener capacidad de identificar y organizar la evaluación de los elementos técnicos del proceso de aprendizaje, innovación, textos y materiales educativos. • Manejar adecuadamente las técnicas y procedimientos de supervisión y evaluación educativa. • Conocer y aplicar técnicas y procedimientos que fomenten la motivación y actualización docente. 13. 12. http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S0798-97922002000300007&script=sci_arttext. 18.

(28) c) Gestión administrativa • Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalización, presupuesto, tesorería, contabilidad y control adecuados al centro educativo. • Conocer y aplicar normas técnicas y procedimientos de la infraestructura y equipamiento educativo. • Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un enfoque gerencial. Cada una de estas dimensiones debe ser entendida como funciones y no como roles, estando asociadas con prácticas específicas. Los efectos transformacionales dependen de que los líderes de las instituciones educativas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como para sus colegas. Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialéctica, de que se gestionen los aspectos necesarios y positivos del funcionamiento del centro escolar, como se ha destacado desde la eficacia escolar, y se tienda a movilizar al personal para transformar lo existente hacia un futuro deseable. Una acción directiva orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver las tareas más apremiantes de gestión y reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos 14, induciendo un sentido proactivo a la acción colectiva. 2.1.5.- Liderazgo y Cambio Recordemos que en el sistema educativo se establece la vigencia de dos modelos diferenciados y complementarios de liderazgo.. 13. http://www.ugel07.gob.pe/web/index.php?option=com_content&view=article&id=104&Itemid=105&e3dcc8f223f33812de ec56620c928a74=1230e577b6bef910a0dc2dc2eab9f16b 14. “Módulo de Auto Aprendizaje, liderazgo y emprendimiento”, Autora: ESPERANZA BELTRÁN CITELLI. 19.

(29) • El liderazgo transaccional, según el cual, los integrantes del grupo actúan conforme a los designios del líder a cambio de la consecución de determinados incentivos. • El liderazgo transformacional, que se fundamenta en un compromiso entre el líder y los miembros del grupo en virtud del cual todos trabajan en la búsqueda de construir valores y prácticas renovadas y enriquecedoras mediante las cuales se alcance la transformación hacia la mejora. De lo dicho se desprende que la naturaleza del liderazgo se pone de manifiesto en los procesos de cambio que tienen lugar en las escuelas, contribuyendo a la relevancia de su entidad, a sus dimensiones y a la consolidación de las estrategias útiles para conseguirlo. De acuerdo con las tendencias científicas más recientes, el desarrollo de las instituciones educativas requiere la introducción de dos tipos de cambios: a) Cambios de primer orden, relacionados con la tecnología aplicable a los procesos educativos, tales como el diseño de nuevos procedimientos para la formación integral o la renovación de los diseños curriculares. b) Cambios de segundo orden, vinculados al desarrollo de la organización, el fomento de visiones compartidas, la creación de culturas de trabajo eficientes y la puesta en acción de iniciativas eficaces de liderazgo. 2.1.5.1- Visión prospectiva para conformar organizaciones educativas inteligentes El liderazgo en este siglo XXI, es visto como un proceso visionario, transformador, donde se pretende que el líder sea una persona competente y confiable, organizada, con una gran capacidad de abstracción situacional, ver más allá, y comprender hasta donde puede ir para mejorar, actuando y tomando decisiones con la participación de todos los integrantes.. 20.

(30) De hecho el líder, según lo caracteriza Hunter (1999) ha de ser:. Imagen 1, el líder, según lo caracteriza Hunter (1999) Sensible, humilde, servidor de los demás, debe estar capacitado para manejar al grupo de una forma sutil, involucrándolos en todos los aspectos requeridos, sin coacción, ni imposición de su poder, sino haciendo uso de su autoridad, en una especie de arte porque ha de influir de manera tal, que el equipo llegue a desempeñar de manera espontánea sus diversas tareas orientando su mayor fuerza a potenciar la gerencia del conocimiento y su capital intelectual para la administración adecuada de los recursos institucionales. En consecuencia, la visión prospectiva del líder educativo debe considerar los siguientes principios: • Reflexión sobre los procesos, tanto mentales como organizacionales, lo que supone hacerse preguntas acerca de ¿Cómo se están realizando? ¿Para qué sirven? ¿Cuáles son sus propósitos? ¿Se dirigen al éxito y a la calidad? ¿Permiten la superación?, las respuestas le permitirán tomar decisiones acertadas. • Capacidad intelectual, que permite resolver problemas de orden individual y/o colectivo, constituyéndose en talento, habilidad y forma de ser competente ante sí mismo y los demás. • Identidad, por ser un eje que permite a la persona descubrirse y definirse con claridad, respecto a lo que es, lo que quiere y a lo que quiere llegar, es decir, trabajar por la organización con verdadero sentido de pertenencia.. 21.

(31) • Imagen de sí mismo, relacionado con el perfil específico para ser el líder de su institución o de su aula de clase, y enfrentar el reto de: aprender a dirigir sus conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para suscitar los cambios. • Intención de cambiar mediante una modificación de la visión y el compromiso que tiene con su institución, para reformular las estructuras mentales y organizacionales, realizando una nueva distribución de funciones y tareas, en procesos de mejoramiento continuo. • Integración de las personas para conformar equipos de trabajo, eje del modelo de las organizaciones educativas inteligentes, cuyo valor central lo constituye la sinergia humana, para convertir la escuela en una comunidad de aprendizaje. • Comunicación efectiva, es decir, poner especial cuidado en la gestión adecuada de la información y el conocimiento durante el proceso de cambio. Con ello se puede vencer la resistencia, estimular el compromiso e involucramiento de sus miembros a favor de los objetivos e intereses colectivos. 2.2.- Institución Educativa 2.2.1.- El Director Escolar, líder de la institución educativa El rector es el administrador de la organización Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo. El rector, tiene una influencia significativa, en la Institución Educativa ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros. Este líder también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. 22.

(32) Toda institución educativa del próximo siglo exitosa, tiene por lo menos un líder efectivo. 2.2.1.1.- El fortalecimiento de la gestión educativa Es un factor determinante para la consolidación de la autonomía escolar. Por ello el Programa Nuevo Sistema Escolar reconoce el papel protagónico que en ella tienen los rectores. El Programa resalta la importancia de una buena gestión para el éxito de las instituciones educativas, toda vez que ésta incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su productividad, la eficiencia de la administración, el rendimiento de los recursos materiales y la calidad de los procesos educacionales. En este sentido, el rector debe asumir el reto de lograr, bajo su dirección, una estructura organizacional que asegure su participación constante en lo académico, técnico y administrativo, y la presencia diaria y constante del docente. También tiene que garantizar la autonomía técnica y pedagógica del establecimiento, consolidar una cultura escolar caracterizada por la calidad humana y profesional de todo el personal de la institución, y permitir un eficiente uso de los recursos pedagógicos. Así, una buena gestión y administración de las instituciones educativas, permitirá que éstas cuenten con: Una dirección sólida, encabeza el rector como líder de la gestión pedagógica, administrativa y social de su institución. Una administración consolidada, es decir, un Gobierno Escolar que tome decisiones teniendo en cuenta los intereses de la comunidad educativa y que rinda cuentas de su gestión a la misma; que posea una infraestructura definida y unos procesos administrativos claros frente a la gestión financiera y el manejo de los bienes y servicios.. 23.

(33) Una estrategia pedagógica clara, que se desarrolle a través de un plan de estudios concreto y de una metodología con políticas definidas frente al manejo de casos especiales, criterios de evaluación y promoción. 2.2.1.2.- Nuevos retos en la dirección de las instituciones educativas La gestión escolar hace referencia a los procesos de dirección pedagógica y administración de recursos físicos, humanos y financieros de la institución educativa. Dirigir la institución educativa implica, primordialmente, un acto pedagógico en el que se promueva, entre otros aspectos, la participación de la comunidad educativa en la formulación, ejecución y seguimiento de planes de acción y metas en cobertura, equidad y calidad. Por otra parte, requiere de una administración eficiente de los recursos, aspecto determinante en los índices de eficiencia interna y calidad educativa. La actual legislación le otorga al rector mayor autonomía, porque ahora participa en la definición de los perfiles y en la selección de los docentes. Administra el personal asignado a su institución en lo relacionado con las novedades y los permisos. Distribuye las asignaciones académicas y demás funciones de docentes, directivos docentes y administrativos a su cargo. Impone las sanciones disciplinarias propias del sistema de control interno disciplinario, de conformidad con las normas vigentes, y administra el Fondo de Servicios Educativos. De igual forma, se hace explícita su responsabilidad frente a la calidad educativa. Si bien la Ley 115 determina que el rector es quien orienta la ejecución del Proyecto Educativo Institucional-PEI-, en la Ley 715 se complementa esta competencia; además de orientar la ejecución, dirige la preparación del PEI con la participación de los diversos actores de la comunidad educativa, lo que representa la responsabilidad del rector en la calidad de la educación que imparte la institución en que labora. Así mismo, el rector promueve el proceso continuo de mejoramiento de la calidad de la educación en el establecimiento, y tiene a su cargo la formulación y ejecución de planes anuales de acción y de mejoramiento de la calidad.. 24.

(34) 2.2.1.3.- Rindiendo cuentas a la comunidad Con el fin de promover el acompañamiento de la comunidad educativa a su gestión, los rectores disponen de algunos mecanismos para la rendición de cuentas. Ahora, deben comunicarle a los padres de familia la información sobre los docentes de cada asignatura, los horarios y la carga docente de cada uno de ellos. También es su deber presentar un informe al Consejo Directivo de la Institución Educativa en donde éste, a su vez, planteará las sugerencias que la comunidad educativa considere pertinentes para una buena gestión escolar. 2.2.1.4.- Capacitación: un aspecto importante Lo anterior plantea que los directivos docentes y rectores deben estar preparados para asumir los nuevos retos en materia de gestión escolar. Por esto, el Programa Nuevo Sistema Escolar ha desarrollado estudios que determinan los temas de interés para los rectores, entre los cuales se destacan: el direccionamiento institucional, el cual es la prioridad para 50% de los entrevistados; el Plan de Estudios y Enfoque Pedagógico, con un 16%, y la Planeación y Organización del sistema educativo, con un 13%. Con base en estos resultados, el PNSE está diseñando un plan de capacitación dirigido a los rectores, con el propósito de fortalecer el desempeño de sus nuevas funciones y de impulsar el desarrollo continuo de la gestión escolar de los colegios completos que se conformen con la asistencia técnica ofrecida por el Programa. Con lo anterior, el Ministerio de Educación Nacional, a través del Programa Nuevo Sistema Escolar, espera apoyar a los rectores en su tarea de garantizar una educación completa y de calidad en las instituciones que dirigen, de manera que puedan prestar un servicio educativo que ofrezca permanencia y calidad. 15 2.2.2.- Administración de la Institución Educativa Para administrar una Institución Educativa son importantes los procesos de planificación, gestión, seguimiento y evaluación (control), entendidos como 15. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-87221.html. 25.

(35) medidores o indicadores para la dirección institucional, constituyendo uno de los grandes aportes administrativos, que permiten tener una visión de la situación que se desea controlar. Los rectores de las Instituciones Educativas (IE) manifiestan las necesidades de consolidar y asegurar la supervivencia de las mismas y trabajar los temas administrativos, no basados en la moda de los conceptos, sino desarrollando una opciones para apoyar y mejorar el alcance del trabajo cultural en la comunidad. Para lograrlo, se propone un modelo basado en los elementos de la planeación estratégica, cuyos principales elementos son: La definición del QUÉ, la acumulación de las aspiraciones de los directamente involucrados en las Instituciones Educativas, alumnos, maestros, directivos, padres de familia, representantes de la comunidad, autoridades escolares, evaluar con claridad y objetividad la situación presente de la organización, identificando los aspectos del entorno y a nivel interno de la organización que le afectan los resultados para fijar un punto de partida en el trabajo del nuevo período, definir el CÓMO, definir estrategias, políticas y las diferentes acciones a seguir para obtener los resultados propuestos. Los elementos antes mencionados los entendemos como las acciones que buscan asegurar el reconocimiento y permanencia de la Institución. Se puede entender también como la configuración de criterios para orientar las decisiones fundamentales; como un conjunto de políticas para llevar adelante las actividades requeridas por la empresa, respondiendo a la pregunta qué hacer para cumplir con la misión de la organización. Dentro de las tareas que se necesitan establecer se tienen; Crear una noción dentro de la Institución Educativa de que tiene vida propia, propiciar que el sistema sea productivo educativo en forma eficaz e y eficiente, planificar, decidir, controlar, no solo los recursos materiales sino también los humanos, armonizar los conflictos humanos y garantizar el funcionamiento de la escuela. 26.

(36) Los procesos administrativos tienen un soporte en la organización escolar: los equipos de trabajo, como el conjunto de personas organizadas formalmente para lograr una comunicación efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo información, canalizando problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a consolidar la calidad en el servicio. Los alumnos y maestros en una institución son quienes le dan vida y estilo propio: son quienes deben garantizar el logro de las variables escolares y la satisfacción de las necesidades y aspiraciones culturales de la comunidad o de un grupo social determinado. La administración de estos equipos de personas depende de un trabajo interdisciplinario, porque implica conceptos de psicología ocupacional y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de salud ocupacional, de ingeniería de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, entre otros aspectos; sin embargo, no hay leyes o principios universales para su administración. Todo proceso administrativo del personal depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología, de las políticas, de la visión y misión, de la filosofía administrativa y, sobre todo, de la calidad y cantidad de personas dispuestas al trabajo educativo. Dentro de la administración tiene importancia el proceso de planificación, ya que es el que da el sentido al comportamiento administrativo de la organización. Donde las acciones que se llevan a cabo están soportadas por medio de un plan y no en forma de impulsos voluntarios de diferentes miembros de la escuela. Las tareas administrativas de la escuela se deben de dar en tres procesos; Planeamiento, gestión y control 2.2.2.1.- Planeamiento Es un proceso mediante el cual las Instituciones Educativas piensan anticipadamente las acciones que van a desarrollar para alcanzar los objetivos que. 27.

(37) se han fijado e involucradas en el plan de trabajo, que debe comprender: Reconocimiento, misión, fijación de objetivos, metas, análisis de los datos internos, selección de alternativas e implantación y control. Posteriormente se debe emprender tres tareas que son, la formulación, la implantación y la administración del plan de trabajo. El diseño y la formulación del plan de trabajo a través de la definición en consenso de la misión y visión de la organización, del diagnóstico, de la identificación de fines y estrategias empresariales y con la elaboración del presupuesto. Para la implementación del plan de trabajo, el director de la Institución educativa, debe liderar un programa de difusión y comunicación para que éste sea comprendido como un programa de trabajo de todos, con la elaboración de cronogramas de trabajo que identifiquen las responsabilidades en el tiempo y con la asignación de los recursos requeridos. La administración del plan se refiere a la coordinación, asesoría y evaluación en la ejecución con el diseño de herramientas que permitan la evaluación de los resultados. Esta es una de las etapas donde más se falla; se puede apreciar multitud de planes excelentes, sin continuidad, o sencillamente distorsionadas las acciones de la organización de la realidad. El director de la Institución Educativa debe entender el plan como una guía para su trabajo que permite y demanda una reformulación constante, no es una camisa de fuerza sin posibilidades de cambio. Así el director asume la planeación como un concepto integral y no parcial en la escuela, con un decidido ejercicio del liderazgo en la organización, con claridad en la. 16. organización del trabajo y. organización de las personas que hacen la organización. Con nuevas propuestas y alternativas ingeniosas de resolver los problemas en el trabajo de la organización cultural, el director encontrará nuevas posibilidades. 16. http://www.observatorio.org/colaboraciones/cons3_2.html. 28.

(38) para la búsqueda permanente de recursos que faciliten financiar las operaciones de la organización. 2.2.2.2.-Gestión Es el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva acabo para alcanzar los objetivos propuestos. Los requisitos para una gestión exitosa son; Contemplar la estructura escolar, habilidad de gerenciamiento o dirección, capacidad de negociación. El perfil del director de la escuela el cuál es básico en la gestión deberá incluir; Creatividad, poseer conocimientos sólidos del área, liderazgo, comunicar y compartir ideas, generar y demostrar confianza, dispuesto a escuchar y al dialogo. El director debe buscar mejorar el trabajo de equipo al liderar un proceso de toma de decisiones en donde éstas sean el resultado de acuerdos entre las partes y no de imprecisiones autocráticas, si al buen ejercicio de liderazgo del director se suma el mejoramiento permanente de la vida profesional de los empleados y colaboradores, se generan procesos de motivación que permiten a su vez constantes procesos de innovación en el ejercicio profesional de sus compañeros de trabajo. 2.2.2.3.- Control El control es una función administrativa; es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.17 2.2.3.- El trabajo en equipo Cuando la gestión de una institución educativa se proyecta a la realización de proyectos, planes o programas, lo imprescindible es que se trabaje en equipo; esto permitirá tener una visión holística de la Institución Educativa y por tanto el agente constituyente es el responsable de los logros. Trabajar en equipo implica 17. http://www.monografias.com/trabajos37/sistema-educativo-peru/sistema-educativo-peru2.shtml. 29.

(39) desarrollar actitudes, valores y virtudes, es allí donde se conoce a los compañeros, pues observamos el nivel de compromiso. Esta estrategia permite el logro de metas comunes. Dentro de un ambiente de trabajo en equipo siempre resaltará el liderazgo, la armonía, la responsabilidad, la creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Sin embargo, el equipo como grupo humano debe estar monitoreado y vigilado por un líder, el cual debe coordinar las acciones encomendadas a sus integrantes, las mismas que deben ser cumplidas bajo ciertas normas que de antemano se han establecido. El liderazgo implica varios factores, entre los más importantes tenemos: • Claridad de visión en una organización basada en el conocimiento y que convive con el cambio. • Planes estratégicos de ejecución real, que prioricen líneas de trabajo, disminuyan los riesgos de fracaso, orienten y faciliten la relación con el sector productivo y el logro de financiamiento para el plan. • Gerentes liderando el logro de la visión, organizando y coordinando recursos y tiempos, gestionándolos óptimamente, con eficiencia y calidad para hacer que la organización busque la excelencia. • Trabajo bajo un concepto de organizaciones en constante aprendizaje, cambio y adaptación permanente pues crece la competencia y el mercado global de capital humano avanzado. • Competencia de autoridades, directivos y docentes para aprovechar el adelanto tecnológico para alcanzar altas productividades y emplear procedimientos eficientes y eficaces; en especial, mostrar especial preocupación por mejorar los procedimientos de rutina. • Empleo de un sistema de información gerencial para la toma de decisiones, transparencia de actos administrativos y de política, así como tratos equitativos, incentivo a la innovación y el cambio.. 30.

(40) Los rectores necesitan mayores márgenes de autonomía para decisiones institucionales y no perder su tiempo valioso en actuaciones que bien puede tomarlas otras autoridades institucionales, para lo cual los consejos directivos deben tomar a su cargo lo didáctico y dejar su intromisión en lo administrativo. 18 2.2.4.- Administración versus liderazgo Administración • Establecer. tiempos. pasos detallados para. resultados después. Liderazgo. alcanzar. requeridos, asignar. los. y los. para recursos. necesarios para hacer que las. • Establecer. una dirección: desarrollar. una visión del futuro, con frecuencia el futuro. lejano,. y. estrategias. para. producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.. cosas sucedan. • Organizar • Controlar. 18. y promover. • Alinear. a la gente. • Motivar. e inspirar a la gente: transmitir. y resolver problemas:. energía a la gente para superar barreras. supervisar resultados, identificar. políticas, burocráticas y de recursos. desviaciones del plan, para luego. importantes mediante la satisfacción de. planear y organizar con el fin de. necesidades humanas básicas, aunque. resolver estos problemas.. con frecuencia insatisfechas. http://www.educared.edu.pe/wikigestion/index.php?title=Liderazgo_directivo. 31.

(41) 2.2.4.1.- Características del líder en contraste con el administrador EL ADMINISTRADOR  Tiene una visión a corto plazo.  Pregunta cómo y dónde.  Sus objetivos son las utilidades.  Acepta el status.  Es un buen soldado.. EL LÍDER •. Tiene una visión a largo plazo.. •. Pregunta qué y por qué.. •. Su visión es conceptual.. •. Desafía lo establecido.. •. Es.  Hace bien las cosas.. un. desobediente. en. superior..  No va más allá de sus posibilidades.. •. Hace lo que debe hacer..  Es equilibrado.. •. Intenta lo imposible..  Es conservador.. •. Es soñador. Es innovador..  Es una copia.. •. Es un original..  Mantiene lo establecido.. •. Desarrolla nuevos caminos..  Se. concentra. sistemas.. en. orden. estructuras. y • Se concentra en las personas. •. Inspira confianza..  Controla. 19. 19. Cornejo, (1997), La formación de los líderes, Primera Edición, Mexico, Editorial Sava. 32.