UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS EN LA PANIFICADORA SUPER ESTRELLA
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
LUIS ALFONSO YÉPEZ PABÓN
DIRECTOR: ING. CARLOS TOAPANTA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1715922587
APELLIDO Y NOMBRES: Yépez Pabón Luis Alfonso
DIRECCIÓN: AV. Occidental y Legarda Conjunto
El Fundador casa #9
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 2498681
TELÉFONO MOVIL: 0996311628
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Implementación de un modelo de
gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella
AUTOR O AUTORES: Luis Alfonso Yépez Pabón
FECHA DE ENTREGA DEL
PROYECTO DE TITULACIÓN: 09 de Agosto de 2016 DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN:
Ing. Carlos Toapanta
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero Industrial y de Procesos RESUMEN: Mínimo 250 palabras
El presente trabajo estandarizó los procesos de producción y compras, mediante la elaboración de mapas de procesos, caracterización de los procesos y la implementación de indicadores y registros. El mapa de procesos y el inventario de procesos se realizaron a partir de la información general de la empresa, requerimientos del cliente y las estrategias de la alta dirección, los cuales fueron proporcionadas por el Gerente General de la “Panificadora Super Estrella”. Se realizó una matriz de priorización con el fin de establecer el producto clave que ingreso al Supermaxi, también se elaboraron diagramas funcionales de procesos para identificar las actividades que necesitaban fortalecerse, en donde se encontró falencias en el proceso de planificación de la producción y el control del cumplimiento de la planificación de la producción. Se crearon formatos de registros para fortalecer las actividades mencionadas e incrementar los
Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.
f:__________________________________________ Yépez Pabón Luis Alfonso
1715922587
indicadores implementados. El presente proyecto finalizó con la capacitación a los empleados, la implementación de registros e indicadores, los cuales permiten tomar decisiones en base a datos, mejorar la satisfacción del cliente e incrementar las ventas, en consecuencia genera una mayor utilidad para la empresa e impulsa a cumplir con la misión y visión de la misma. También se logró ingresar al autoservicio “Corporación La Favorita”, mediante el fortalecimiento de los procesos que presentaban ciertas fallas y de esta manera se cumplió con el objetivo del Gerente General de la “Panificadora Super Estrella”.
PALABRAS CLAVES: Proceso, gestión, estandarización
ABSTRACT: This work standardized processes
Panificadora Super Star, reinforcing the activities presented problems and eliminating non-value activities.
KEYWORDS Process, management,
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, Yépez Pabón Luis Alfonso, CI 1715922587 autor del proyecto titulado: Implementación de un modelo de gestión por procesos en la
Panificadora Super Estrella previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial y de Procesos en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.
Quito, 09 de Agosto de 2016.
f:__________________________________________ Yépez Pabón Luis Alfonso
Quito, 09 de Agosto de 2016.
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, Carlos Rodrigo Yépez Estrella con cédula de identidad N.- 1709921553
DECLARACIÓN
Yo LUIS ALFONSO YÉPEZ PABÓN, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ LUIS ALFONSO YÉPEZ PABÓN
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Implementación de un modelo de gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Luis Alfonso Yépez Pabón, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 19, 27 y 28.
___________________ Ing. Carlos Toapanta DIRECTOR DEL TRABAJO
Quito 8 de Agosto del 2016
Ingeniero
Juan Eduardo Bravo Vásquez
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E INDUSTRIAS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Presente
De mi consideración:
Por medio de la presente, certifico que el señor LUIS ALFONSO YÉPEZ PABÓN, con cédula de ciudadanía N° 1715922587, realizó en esta empresa, en el área de Producción y Compras su trabajo de titulación: IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN LA PANIFICADORA SUPER ESTRELLA, aplicando sus conocimientos, destrezas y habilidades de manera satisfactoria.
Por la atención que se digne dar a la presente, anticipo mis agradecimientos.
DEDICATORIA
A mis padres Alfonso y Gina. A mi hermana Sofía.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi hermana, Sofía por ser una luchadora y darme la fuerza para seguir adelante, a mis padres por apoyarme incondicionalmente a lo largo de mi carrera.
i
ÍNDICE GENERAL
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RESUMEN 1
ABSTRACT 2
1. INTRODUCCIÓN 3
2. MARCO TEÓRICO 4
2.1 PROCESO 4
2.1.1 PARTES DE UN PROCESO 4
2.1.2 ACTIVIDADES DE UN PROCESO 5
2.1.3 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS 6
2.2. GESTIÓN 7
2.2.1 HISTORIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 7
2.2.2 GESTIÓN POR PROCESOS 10
2.2.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 10
2.2.4 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 11
2.2.4.1. Enfoque al cliente 11
2.2.4.2. Liderazgo 11
2.2.4.3. Compromiso del personal 11
2.2.4.4. Enfoque a procesos 12
2.2.4.5. Enfoque a la gestión 12
2.2.4.6. Mejora continua 12
2.2.4.7. Toma de decisiones basada en hechos 12 2.2.4.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores 13
2.2.5 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS 13
2.3 SISTEMA 14
2.3.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA 14
ii
PÁGINA
2.3.3 TIPOS DE SISTEMAS 15
2.3.3.1. Según la relación con el medio ambiente 16
2.3.3.2. Según su constitución 16
2.3.3.3. Según su origen 17
2.3.3.4. Según su movimiento 17
2.3.3.5. Según la complejidad de sus componentes 17
2.3.3.6. Según su naturaleza 18
2.3.4 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA 18
2.3.4.1. Globalismo 18
2.3.4.2. Entropía 18
2.3.4.3. Homeostasis 19
2.4 INDICADORES 19
2.4.1 VENTAJAS DE IMPLEMENTAR INDICADORES 19
2.4.2 TIPOS DE INDICADORES 20
2.4.2.1. Según la orientación a procesos 20
2.4.2.2. Indicadores de eficacia y eficiencia 21
2.4.2.3. Indicadores de gestión 21
2.5 DIAGRAMAS 21
2.5.1. DIAGRAMA DE FLUJO 21
2.5.1.1 Beneficios de utilizar diagramas de flujo 22 2.5.1.2 Simbología utilizada en los diagramas de flujo 23
2.5.1.3 Tipos de diagramas de flujo 24
2.6 MAPEO DE PROCESOS 27
2.7 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 28
2.7.1 ELEMENTOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 28
3. METODOLOGÍA 31
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 33
4.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 33
iii
PÁGINA
4.2 GENERALIDADES 34
4.2.1 MISIÓN 34
4.2.2 VISIÓN 34
4.2.3 VALORES 35
4.2.4 DESEOS DEL GERENTE GENERAL 35
4.3 PLANTA DE PRODUCCIÓN 36
4.3.1 LOCALIZACIÓN 36
4.3.2 DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS (LAYOUT) 36
4.3.3 LÍNEA DE FABRICACIÓN 37
4.3.4 PRODUCTOS 38
4.3.5 PRODUCTO CLAVE 38
4.4 CLIENTE Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN 43
4.4.1 CLIENTES 43
4.4.2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 43
4.4.3 PROVEEDORES 43
4.4.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 44
4.5 CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS DE REALIZACIÓN DE LA PANIFICADORA SUPER ESTRELLA. 45
4.5.1 MAPA DE PROCESOS DE LA PANIFICADORA SUPER
ESTRELLA 45
4.5.2 INVENTARIO DE PROCESOS 47
4.5.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS 48
4.5.3.1. Planificación de la producción 49
4.5.3.2. Producción 50
4.5.3.3. Compras 51
4.6 DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE
COMPRAS Y PRODUCCIÓN 51
4.6.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN 52
4.6.1.1. Planificación de la producción 52
iv
PÁGINA
4.6.1.3. Amasado 54
4.6.1.4. Labrado 55
4.6.1.5. Leudado 56
4.6.1.6. Horneado 57
4.6.1.7. Secado 58
4.6.1.8. Empacado 59
4.6.1.9. Almacenado 60
4.6.1.10. Despacho 61
4.6.2 COMPRAS 62
4.7 IMPLEMENTACIÓN 63
4.8 FORMATOS DE REGISTRO DE DATOS 63
4.8.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 63
4.8.2 REGISTRO DE INSUMOS UTILIZADOS 65
4.8.3 REGISTRO DE PRODUCCIÓN DIARIA 66
4.8.4 REGISTRO DE COMPRAS 67
4.9 INDICADORES 68
4.9.1 RESUMEN DE INDICADORES 68
4.9.2 SEGUIMIENTO DE INDICADORES 68
4.9.2.1. Cumplimiento de pedidos 69
4.9.2.2. Calidad a la primera 70
4.9.2.3. Calidad de insumos 71
4.9.2.4. Eficiencia de producción 72
4.9.2.5. Insumos Justo a Tiempo 73
4.9.3 CAPACITACIÓN 74
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 75
5.1 CONCLUSIONES 75
5.2 RECOMENDACIONES 76
v
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Criterios. 39
Tabla 2. Productos. 39
Tabla 3. Ponderación de criterios. 39
Tabla 4. Comparación de productos en cuanto al criterio rentabilidad. 40 Tabla 5. Comparación de productos en cuanto al criterio eficiencia en
producción. 40
Tabla 6. Comparación de productos en cuanto al criterio rotación en el
mercado. 41
Tabla 7. Comparación de productos en cuanto al criterio tiempos de
elaboración. 41
Tabla 8. Comparación de productos en cuanto al criterio documentos en
regla. 42
Tabla 9. Resumen matriz de priorización. 42
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Simbología de diagramas de flujo. 24
Figura 2. Diagrama de flujo funcional. 25
Figura 3. Ejemplo de mapa de procesos. 27
Figura 4. Ubicación de Panificadora Super Estrella 36 Figura 5. Layout de Panificadora Super Estrella 37 Figura 6. Organigrama “Panificadora Super Estrella” 45
Figura 7. Análisis FODA Panificadora Super Estrella. 46 Figura 8. Mapa de Procesos Panificadora Super Estrella. 47
Figura 9. Inventario de Procesos 48
Figura 10. Diagrama causa efecto (Ishikawa). 49
Figura 11. Caracterización proceso de planificación de la producción. 50 Figura 12. Caracterización proceso de producción 50 Figura 13. Caracterización proceso de compras. 51 Figura 14. Diagrama de flujo del proceso de Planificación de la
producción. 52
vii PÁGINA
Figura 18. Diagrama de flujo del proceso de leudado. 56
Figura 19. Diagrama de flujo del proceso de horneado. 57 Figura 20. Diagrama de flujo del proceso de secado. 58 Figura 21. Diagrama de flujo del proceso de empacado. 59 Figura 22. Diagrama de flujo del proceso de almacenado. 60 Figura 23. Diagrama de flujo del proceso de despacho. 61 Figura 24. Diagrama de flujo del proceso de compras. 62
Figura 25. Planificación de la Producción. 64
Figura 26. Registro de insumos utilizados. 65
Figura 27. Registro de producción diaria. 66
Figura 28. Registro de compras. 67
Figura 29. Resumen de Indicadores. 68
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1. Capacitación del personal de la panificadora super estrella 83 ANEXO 2.Productos panificadora super estrella en percha de
corporación la favorita. 84
ANEXO 3.Personal panificadora super estrella. 85
1
RESUMEN
2
ABSTRACT
3
1.
INTRODUCCIÓN
Actualmente en la Panificadora Super Estrella ubicada en la ciudad de Quito no se aplica una gestión por procesos, por este motivo los trabajadores no se encuentran enfocados en satisfacer las necesidades del cliente; sino en satisfacer los requerimientos del jefe. Los trabajadores repiten muchos procesos innecesarios que no generan valor y como consecuencia hacen que la empresa no sea muy eficiente pues existen algunas falencias en ciertas actividades, que comprometen la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
Por este motivo se planteó como objetivo general:
La implementación de un modelo de gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella ubicada en la ciudad de Quito.
Los objetivos específicos fueron:
Definir los beneficios de implementar un modelo de gestión por procesos, establecer la situación actual de la Panificadora Super Estrella.
Identificar los procesos gerenciales, administrativos y operativos que generen valor a la Panificadora Super Estrella.
Ingresar el producto estrella de la Panificadora Super Estrella al autoservicio Corporación La Favorita.
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1 PROCESO
Conjunto de actividades que se relacionan de forma mutua, tienen un orden lógico e interactúan para transformar elementos de entrada en resultados o elementos de salida, mediante la intervención de recursos materiales y humanos los cuales trabajan de forma coordinada (Cuatrecasas, 2011) (García, 1997) (Cervera, 2002) (Alarcón, 1998).
2.1.1 PARTES DE UN PROCESO
Desde el punto de vista de la gestión de calidad, las partes de un proceso son las siguientes:
Requerimientos de los clientes: Se refiere a lo que el cliente espera obtener de ese proceso, es decir son las características que el cliente demanda del resultado de un proceso y por lo general estos requerimientos condicionan las entradas del proceso, para acoplarse a las necesidades del cliente (ISO:9000, 2013).
Entradas: Las entradas de un proceso pueden ser elementos humanos, físicos o técnicos, que son transformados generando un valor agregado para conseguir salidas o resultados por los cuales los clientes están dispuestos a pagar (ISO:9000, 2013).
5 Propietarios: Son los dueños del proceso, es decir las personas que tienen la responsabilidad de realizar y controlar la estabilidad de un proceso (ISO:9000, 2013).
Indicadores: Mecanismo cuantificable que permite medir el funcionamiento de un proceso y el cumplimiento en cuanto a los requisitos del cliente, sirve para mejorar y realizar un seguimiento al proceso (ISO:9000, 2013).
Clientes: Personas o entidades que utilizan el resultado o salida de un proceso y están dispuestas a pagar por el resultado de un proceso, existen dos tipos de clientes:
Cliente interno: Se encuentran dentro de la misma empresa y consume los resultados de los procesos de otras áreas o departamentos (ISO:9000, 2013).
Cliente externo: Se encuentra fuera de la empresa y consume los resultados del proceso realizado por la empresa, también es llamado cliente final (ISO:9000, 2013).
2.1.2 ACTIVIDADES DE UN PROCESO
Los procesos poseen actividades que sirven para elaborar un esquema o la primera fotografía del proceso, estas actividades tienen un gran impacto económico y son (Kendall, 2005):
Operación: Es la transformación de un objeto en cuanto a sus características químicas o físicas y generan valor agregado (Alvarez, 1996) (Adam & Ebert, 1991) (Kendall, 2005).
6
Inspección: Consiste en comparar características químicas, físicas o de cantidad, de un objeto con lo expresado en normas o con ciertas referencias de calidad (Alvarez, 1996) (Adam & Ebert, 1991) (Kendall, 2005).
Demora: Es una espera que ocurre al terminar una actividad y no se la realiza de forma inmediata, pudiéndose realizar en ese instante, el objeto detiene su transformación por un momento (Alvarez, 1996) (Adam & Ebert, 1991) (Kendall, 2005).
Almacenamiento: Ocurre cuando se resguardan los objetos o los materiales en algún lugar y no se puede mover sin la autorización de alguna persona (Alvarez, 1996) (Adam & Ebert, 1991) (Kendall, 2005).
Operación combinada: Sirve para representar actividades que se realizan al mismo tiempo y generan un valor agregado (Alvarez, 1996) (Adam & Ebert, 1991) (Kendall, 2005).
2.1.3 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Según Harrington (1997), los procesos se clasifican en: Procesos estratégicos
Procesos claves o fundamentales Procesos de soporte
Los procesos estratégicos son aquellos que proporcionan lineamientos o pautas a los procesos claves o fundamentales (Harrington, 1997) (Schein, 1998) (Bustos, 2004).
7 agregado por el cual el cliente está dispuesto a pagar (Harrington, 1997) (Schein, 1998) (Bustos, 2004).
Los procesos de soporte son aquellas acciones que dan apoyo a los procesos fundamentales y permiten que estos se puedan ejecutar (Harrington, 1997) (Schein, 1998) (Bustos, 2004).
La gestión por procesos clasifica a los procesos en: macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades y tareas.
Los macroprocesos o procesos sustantivos son aquellas acciones que se deben llevar a cabo con el fin de realizar la función legal e institucional, la misión y la visión de la empresa. Los macroprocesos sirven para detallar los objetivos, en términos de resultados para los stakeholders y se dividen en procesos y subprocesos.
2.2. GESTIÓN
2.2.1 HISTORIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
9 implementar un modelo de gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella y lograr ser más rentable a lo largo del tiempo.
La Gestión por Procesos es una ideología de gestión empresarial, que sirve para tomar decisiones y la vía para gestionar toda la organización basándose en sus procesos, tomando en cuenta que un proceso es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Hospital San Francisco, 2012).
Una empresa u organización es tan eficiente como lo son sus procesos, es decir para que una empresa sea eficiente primero debe poseer procesos eficientes que traten de optimizar al máximo los recursos, sin comprometer la calidad de los productos o servicios que brinda la empresa.
(Negrin, 2010) Un Enfoque por procesos se fundamenta en:
Cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
La organización cambiará su estructura basándose en los procesos orientados a clientes.
Los departamentos funcionales dejan de ser útiles y por tanto se crean grupos multidisciplinarios que trabajan sobre los procesos.
Los empleados se concentran más en satisfacer las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
Se utiliza la tecnología para identificar y eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto o servicio que brinda la empresa.
La aplicación de la gestión por procesos tiene varias ventajas; entre las principales se pueden mencionar:
o Se muestran todos los procesos que en verdad crean valor en la organización y los que no generen valor se los elimina.
10
o Se detallan cómo están estructurados los flujos de materiales e información en toda la empresa.
o Se muestra como se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones entre proveedores y clientes entre funciones.
En definitiva una gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella ayudará a tener un mayor enfoque hacia el cliente y ser más eficientes en la elaboración de productos como: roscas naturales, roscas integrales, tostadas naturales, tostadas integrales, etc. También ayudará a identificar cuáles son los procesos que generan valor para la empresa y para los clientes, es decir todos aquellos procesos por los que el cliente está dispuesto a pagar, porque son de su agrado y necesarios para satisfacer sus necesidades.
2.2.2 GESTIÓN POR PROCESOS
Propone identificar los procesos de una empresa o institución y sus respectivas interacciones, para posteriormente poder determinar los procesos que agreguen valor con respecto a los objetivos de la empresa y eliminar los procesos que no agregan valor a la misma (Blaya, 2006) (Fernandez, 2010) (Ferreiro, 2012) (Martinez, 2014).
Es un conjunto de actividades, decisiones, acciones y tareas que se enlazan de forma ordenada y secuencial, para lograr resultados que permitan la satisfacción de los requerimientos y expectativas del cliente a quien va dirigido (Blaya, 2006) (Fernandez, 2010) (Ferreiro, 2012) (Martinez, 2014).
2.2.3 OBJETIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
11 internos innecesarios, esto se logra al eliminar las actividades que no generan valor, acortar los tiempo de entrega, mejorar la calidad de los productos y el valor percibido por los stakeholders, para que los clientes se encuentren gustosos de trabajar con la empresa, añadir actividades de servicio con costos bajos y cuyo valor sea de fácil percepción para los clientes (Rojas, 2016) (Fernández, 2003).
2.2.4 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
2.2.4.1. Enfoque al cliente
Uno de los principios de la gestión por procesos es el enfoque al cliente, que busca preocuparse por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, por este motivo la empresa debe interesarse por entender a los clientes ya que ellos son los que pagan por el producto final (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.4.2. Liderazgo
Para que la gestión por procesos tenga éxito, la empresa debe contar con personal con habilidades propias de líderes, que tengan la capacidad de orientar a la organización y crear un buen ambiente de trabajo, motivando al personal a incluirse y de esta manera alcanzar de forma conjunta los objetivos de la organización (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.4.3. Compromiso del personal
12 de la empresa hasta el nivel más básico, para que se obtenga un mayor beneficio para la misma (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.4.4. Enfoque a procesos
Las empresas logran alcanzar sus objetivos, optimizando sus recursos cuando gestionan sus procesos, relacionando de forma adecuada sus actividades y recursos necesarios (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.4.5. Enfoque a la gestión
Determinar, conocer y gestionar los procesos que se interrelacionan y funcionan como un sistema, ayuda a obtener los objetivos de la empresa de forma eficaz y eficiente (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.4.6. Mejora continua
Al implementar la gestión por procesos, automáticamente se genera un objetivo de forma permanente, para ejercer una mejora continua. Por este motivo se crean indicadores que permiten medir el desempeño de los procesos y buscan alternativas para mejorarlos (Cervera, 2002).
2.2.4.7. Toma de decisiones basada en hechos
13 2.2.4.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Los proveedores y la empresa deben tener una excelente relación en donde se realicen negociaciones de mutuo acuerdo y ganen ambos, deben aplicar una negociación tipo Harvard o también llamada negociación ganar ganar (Cervera, 2002) (Pérez, 1999).
2.2.5 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Una organización que implementa la gestión por procesos se vuelve más eficiente, ágil, flexible, emprendedora, efectiva y además se enfoca en el cliente, es decir que genera una mayor satisfacción en los clientes (Rojas, 2016) (García, 1997) (Giopp, 2005).
Gracias al enfoque por procesos una empresa puede incrementar los ingresos ya que al aplicar un enfoque al cliente, se obtiene una mayor satisfacción del mismo y deriva en el aumento de las ventas, manteniendo o reduciendo sus costos al eliminar procesos que no generan valor, de esta manera se genera una mayor utilidad en la organización (Rojas, 2016) (García, 1997) (Giopp, 2005).
14
2.3 SISTEMA
Es un conjunto de elementos ordenados que se relacionan e interactúan entre sí, para alcanzar un objetivo. Su principal característica es que puede reaccionar como un todo al recibir una acción en cualquiera de sus partes (Hart, Jiménez, & Serpa, 1980) (Spedding, 1993).
2.3.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA
Los sistemas poseen componentes estructurales y componentes funcionales, los cuales hacen posible que un sistema se desarrolle de la mejor manera (Vaughn, 1990) (Amaya, s.f.).
Componentes estructurales: Son aquellos que establecen la organización espacial del sistema y se tienen los siguientes:
Frontera: Es un límite que puede ser imaginario o real el cual separa a un sistema de su entorno (Vaughn, 1990).
Entorno: Es todo lo que le rodea a un sistema y no pertenece al mismo, sin embargo puede considerarse como un lugar de intercambio con algunos sistemas (Vaughn, 1990).
Elementos: Son las partes o integrantes del sistema, los cuales pueden ser cuantificados y se relacionan entre sí (Vaughn, 1990).
15
o Flujos: Presentan la circulación de materiales, información y energía entre los elementos del sistema y generalmente se representan mediante flechas.
o Válvulas: Son aquellos elementos que permiten regular los flujos, transforman el flujo al aumentar o disminuir la información que se recibe.
o Bucles de alimentación: Son relaciones en forma circular que permiten al sistema autorregularse y promueven la mejora continua.
2.3.2 ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Un sistema posee tres elementos que permiten su normal funcionamiento, los cuales son: Entradas, procesos y salidas (Johansen, 1982).
La entrada es todo lo que recibe el sistema, por ejemplo información, recursos, energía con la que opera el sistema (Johansen, 1982).
El proceso es la manera como el sistema de desenvuelve en cualquier ambiente y la transformación de entradas en salidas, en donde se genera valor agregado (Johansen, 1982).
La salida es el efecto del proceso, por lo que el cliente está dispuesto a pagar (Johansen, 1982).
2.3.3 TIPOS DE SISTEMAS
16 y según su naturaleza (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
2.3.3.1. Según la relación con el medio ambiente
Sistemas Cerrados: Son aquellos sistemas que no tienen ningún o tienen un intercambio mínimo con el ambiente, no se ven afectados por el ambiente que los rodea y tampoco afectan al mismo (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
Sistemas Abiertos: Son aquellos sistemas que mantienen intercambios con el ambiente que los rodea, mediante salidas y entradas que permiten el flujo de energía y materia. Este tipo de sistemas tienen la capacidad de adaptarse constantemente al ambiente que los rodea, caso contrario se extinguen y desaparecen (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
2.3.3.2. Según su constitución
Sistemas Conceptuales: Son aquellos que se encuentran formados por conceptos que no pertenecen a la realidad, que son abstractos (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
17 2.3.3.3. Según su origen
Sistemas Artificiales: Son aquellos que son creados por el hombre y no pueden existir solos, necesitan de la ayuda del ser humano para poder existir (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
Sistemas Naturales: Son aquellos sistemas que no necesitan ser intervenidos por el ser humano para poder existir (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
2.3.3.4. Según su movimiento
Sistemas Dinámicos: Son aquellos sistemas que presentan movimientos (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
Sistemas Estáticos: Son aquellos sistemas que no poseen movimientos (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016) (Universidad de Texas, 2008).
2.3.3.5. Según la complejidad de sus componentes
Sistemas Complejos: Son aquellos sistemas que se encuentran compuestos por subsistemas y sus elementos son difíciles de identificar (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016).
18 2.3.3.6. Según su naturaleza
Sistemas inertes: Son aquellos sistemas que se caracterizan por no tener vida o elementos con vida (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016).
Sistemas vivos: Son aquellos sistemas que poseen vida o elementos con vida (Enciclopedia de Clasificaciones, 2016).
2.3.4
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA2.3.4.1. Globalismo
Realizar un cambio en uno de los componentes de un sistema, ocasionará cambios en el resto de componentes, como consecuencia final se obtiene un ajuste en todo el sistema. Siempre existe una relación de causa y efecto que no se puede realizar, un cambio en un solo componente del sistema, afecta al sistema completo (Colmenares, 2010).
2.3.4.2. Entropía
La entropía es la disposición de los sistemas a desaparecer mediante un continuo desgaste que se genera con un incremento de la información. Esta característica aumenta con el pasar del tiempo (Colmenares, 2010).
19 2.3.4.3. Homeostasis
Es aquella característica que permite a un sistema tener un equilibrio dinámico en sus componentes, lo cual ayuda a los sistemas a adaptarse cuando existen cambios en su entorno, de esta manera no desaparecen, solo se adaptan (Colmenares, 2010).
2.4 INDICADORES
Un indicador es un dato, una medida o conjunto de datos que sirven para medir de forma objetiva el desarrollo de un proceso o una actividad, un indicador es un medio, mecanismo o herramienta que ayuda a evaluar el cumplimiento de objetivos planteados (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
Un indicador siempre debe estar alineado con los objetivos estratégicos de una empresa u organización, para determinar el grado de cumplimiento de los mismos y tomar decisiones en base a los datos obtenidos en los indicadores (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
2.4.1 VENTAJAS DE IMPLEMENTAR INDICADORES
20 Los indicadores deben estar coordinados con un enfoque hacia los objetivos que se desean cumplir, los indicadores ayudan a las organizaciones en la toma de decisiones en el presente y en el futuro, siempre con la función de cumplir todos los objetivos planteados en un inicio (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
Un indicador representa una unidad de medida a nivel de la gerencia, que permite evaluar el desempeño de una organización con respecto a las metas, objetivos y responsabilidades con los stakeholders (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
Un indicador produce información para analizar el desempeño de cualquier proceso o área de la organización en términos de resultados (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
Un indicador es capaz de determinar cualquier desviación en el logro de objetivos (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007).
2.4.2 TIPOS DE INDICADORES
2.4.2.1. Según la orientación a procesos
21 2.4.2.2. Indicadores de eficacia y eficiencia
Los indicadores también pueden clasificarse en indicadores de eficacia que va enfocado en medir la cantidad de objetivos planificados que se han cumplido. Se encarga de medir el cumplimiento de objetivos, se enfoca en lo que se debe hacer, por este motivo, es importante tomar en cuenta los requerimientos de los clientes, para comparar en las salidas de los procesos lo que ellos esperan con lo que se les entrega en realidad; y, en indicadores de eficiencia, los cuales miden el rendimiento de los recursos utilizados y de cómo se hacen las cosas, miden el nivel de ejecución del proceso y van orientados con la productividad (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007) (Camejo, 2012).
2.4.2.3. Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión se relacionan directamente con las acciones que permiten administrar un proceso. Son aquellos datos que representan las consecuencias de acciones tomadas en el pasado, con respecto a una organización (Asociación Española para la Calidad, 2016) (Universidad de Granada, 2007) (Camejo, 2012).
2.5 DIAGRAMAS
2.5.1.
DIAGRAMA DE FLUJO22 símbolos son unidos mediante flechas, las cuales permiten identificar la dirección de flujo del proceso (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
2.5.1.1 Beneficios de utilizar diagramas de flujo
El diagrama de flujo ofrece una descripción de forma visual de las relaciones entre las actividades de un proceso, agilizando la comprensión de las actividades, información y materiales que se llevan a cabo en un proceso (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
Se obtiene una visión transparente de los procesos y a la vez ayuda a comprenderlos (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
El diagrama de flujo ayuda a precisar los límites de los procesos, los cuales muchas veces no son muy sencillos de definir, como por ejemplo los diferentes proveedores, clientes internos, externos, stakeholders, etc (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
Permite identificar las necesidades de los clientes y adaptar el proceso para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y stakeholders (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
23
Permite establecer, identificar y generar el valor agregado de cada actividad que compone los distintos procesos (Talavera, 1999).
Permite identificar y establecer mecanismos de control y medición de procesos (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
Ayuda a identificar actividades repetitivas y que no generan valor, con el fin de eliminarlas (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
Es el punto de partida indispensable para realizar acciones de mejora continua o reingeniería (Talavera, 1999) (Juran, Medina, & Ballester, 1990) (Víquez, 1979) (Verdoy, Mahiques, & Pellicer, 2006) (Ogata, 2003).
2.5.1.2 Simbología utilizada en los diagramas de flujo
24
Figura 1. Sim bología de diagram as de f lujo.
(Montoro, 2012)
2.5.1.3 Tipos de diagramas de flujo
Existen distintos tipos de diagramas, entre los más utilizados se tiene los siguientes:
25 horizontales se elaboran de izquierda a derecha de forma ordenada y secuencial, los diagramas verticales se elaboran de arriba hacia abajo de forma ordenada y con su respectiva secuencia.
También existe el diagrama de flujo panorámico, el cual se identifica con una sola mirada ya que representa acciones y departamentos, en vez de utilizar párrafos que describan operaciones, como en los casos mencionados anteriormente.
El diagrama de flujo de funciones es aquel que representa los procesos con sus respectivos dueños o responsables de cada actividad o etapa del proceso, como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Diagram a de flujo funcional .
(Tacuri, 2012).
26 Ingenieros Mecánicos) en el año 1921 en una exposición que llevaba el nombre de “Process Charts – First Steps in Finding the One Best Way”. Este tipo de diagrama describe las etapas de un proceso y requiere de una serie de pasos para elaborarlo de forma correcta (Tacuri, 2012)
Según (Talavera Pleguezuelos, Calidad Total en la Administración Pública, 1999) (Aiteco Consultores) los pasos para elabora un diagrama de flujo son los siguientes:
o Determinar el proceso a diagramar
o Definir el grado de detalle: El diagrama de flujo puede mostrar información general o información de forma detallada, la cual permite realizar un análisis multijerárquico y exhaustivo del proceso.
o Identificar la secuencia de pasos del proceso: Se debe colocar las actividades o etapas en el orden de ocurrencia, es decir de acuerdo a cómo se van realizando las mismas.
o Construir el diagrama de flujo: Se utiliza la simbología mencionada en la Figura 2-1(Simbología de los Diagramas de Flujo), que son símbolos estandarizados en la ANSI.
o Revisar el diagrama de flujo de proceso.
27
2.6 MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos es una metodología que permite dirigir e identificar los principales procesos de una empresa y las relaciones que tienen entre sí, tomando en cuenta solo los elementos que generan valor para el cliente. Es un diagrama o esquema gráfico que presenta una perspectiva completa de la estructura de una empresa, donde se integra todos los procesos que la conforman y sus respectivas relaciones (Miranda, 2006) (Mestres, 2016). Para elaborar el mapa de procesos es necesario clasificar a los procesos en 3 grandes grupos, entre los cuales se tiene a los procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte o apoyo (Mestres, 2016).
Los mapas de procesos deben ser claros y bien definidos con referencia a la información que refleja, para cumplir con su objetivo se adaptan a cada organización, sin embargo se tiene un ejemplo de mapa de proceso, como se muestra en la Figura 3 (Mestres, 2016) (Miranda, 2006).
28
2.7 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
La caracterización de procesos consiste en identificar los elementos que integran un proceso, los cuales deben ser controlados y constituyen la base para gerenciarlos o gestionarlos. Los elementos que se deben tomar en cuenta en la caracterización de procesos son: Misión u objetivo, líder o responsable, los límites o el alcance, los clientes, los productos, subprocesos, insumos, proveedores, documentos, indicadores, cargos involucrados y recursos tecnológicos utilizados (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
2.7.1 ELEMENTOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Misión: consiste en describir el objetivo o el por qué existe el proceso dentro de la organización. Simplemente, es explicar la razón de ser del proceso (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Líder: Es la persona o conjunto de personas a las cuales se les asigna la responsabilidad y autoridad de gestionar el proceso (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Límites: Es identificar la actividad que inicia el proceso y la actividad en la que termina el proceso, es definir el alcance del proceso (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Clientes: Son aquellas personas internas y externas que reciben de forma directa los productos o servicios que crea el proceso, se puede tener nombres de empresas, de áreas, clientes individuales y procesos internos (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
29 agregar valor en el mismo proceso y no deben ser tomados en cuenta en el factor productos (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Subprocesos: Son aquellas actividades que el proceso debe realizar para transformar las entradas, insumos o materias primas, en salidas o productos transformados (Córdova, 2008).
Insumos: Son las materias primas y materiales que el proceso necesita para poder transformarlos y obtener productos (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Proveedores: Son entidades internas y externas que proporcionan los insumos para poder realizar el proceso (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
Base documental: Son aquellos manuales, especificaciones de los clientes, reglamentos legales, procedimientos documentados que se necesitan para un efectivo control y garantizar que los productos cumplan con las necesidades y expectativas de los clientes, de la empresa y de las entidades gubernamentales (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
30
Cargos involucrados: Consiste en definir los cargos que intervienen en las diferentes etapas del proceso y su respectiva relación (Córdova, 2008) (Atehortúa, 2005).
31
3. METODOLOGÍA
Se realizó el levantamiento de información de la empresa, mediante conversaciones con el personal de la Panificadora Super Estrella, con el fin de establecer los antecedentes históricos, identificar la misión, visión, valores, deseos del gerente general de la empresa, distribución de áreas mediante la elaboración de un layout, líneas de fabricación.
Se definió: El producto clave mediante la elaboración de una matriz de priorización con el cual se ingresó al autoservicio Corporación La Favorita; y, los beneficios de un modelo de gestión por procesos en la Panificadora Super Estrella, mediante la implementación del mismo.
Se elaboró la caracterización y documentación de procesos de realización de la Panificadora Super Estrella, a través de la construcción de un mapa de procesos en donde se delimitó los procesos estratégicos, operativos y de soporte que agregan valor a la Panificadora Super Estrella y los clientes; inventario de procesos, mediante la codificación de los procesos estratégicos con la letra “E”, procesos operativos con la letra “O” y procesos de soporte con la letra “S”; caracterización de procesos operativos, los cuales se identificaron mediante la creación de un diagrama de Ishikawa; y, diagramas de flujo de los procesos de compras y producción, eliminando actividades que no generan valor para el cliente, con la ayuda del software Microsoft Visio.
32 planificada utilizar, materia prima final, merma y observaciones; producción diaria, en el cual se incluyó el lote, parada, número de unidades bien hechas a la primera, número de unidades reprocesadas, cantidad producida y observaciones; y, compras, donde se incorporó la fecha de compra, hora de llegada, descripción, número total de insumos, número de insumos que cumplen con estándar de calidad, si llega a tiempo, observaciones y responsable de la compra, todos los registros se creó con la ayuda del software Microsoft Excel.
Se implantó indicadores de gestión de cumplimiento de pedidos, calidad a la primera, calidad en insumos, eficiencia de producción, insumos justo a tiempo, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Se planteó esquemas para realizar un seguimiento de los indicadores en el cual se identifica el nombre del proceso, el nombre del indicador, la fórmula para obtener el indicador, las fuentes de información, la frecuencia de medición, el responsable de medición, los recursos, meta mínima, meta óptima, el estado en el que se encuentra el proceso con respecto a la meta mínima y observaciones que mencionan los detalles importantes en cuanto al indicador con el fin de realizar mejora continua.
33
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La empresa la funda el señor Sergio Enrique Estrella en el año 1940, en el Centro Histórico de Quito, en el barrio La Tola en la Avenida León y Olmedo, empezaron repartiendo pan diario y con el tiempo llegaron a posesionarse a nivel de la capital, llegando a estar entre las 3 panaderías más grandes de Quito, junto con la Moderna y la Panadería Royal, teniendo una producción de 50 quintales diarios, con tres turnos de trabajo de lunes a sábado y un aproximado de 50 trabajadores, realizando entregas al centro y sur de Quito. Posteriormente se incrementaron más líneas de producción entre estas las tostadas, con receta alemana, siendo el primero en implantar este tipo de producto en la ciudad, teniendo un posicionamiento líder, vendiendo alrededor de 3000 paquetes semanales. En aquel entonces la competencia la constituían Agrillé y posteriormente La Francesa, La Vienesa y Cyrano. Los productos se empaquetaban con papel y funda. Tenía una hoja de papel en la cual se imprimía el nombre “Tostadas Super Estrella” con su respectiva imagen, luego se introducía en la funda plástica transparente.
34 Después de este acontecimiento la empresa quedó en manos de su hija Fabiola Estrella quien era su mano derecha. Por un tiempo se mantiene la producción de pan diario y productos empaquetados, sin embargo la empresa evoluciona y decide dedicarse solamente a la línea de productos empaquetados junto con su hijo Carlos Yépez Estrella, quien se constituía en su colaborador directo, hasta el año 2000 donde le deja como único dueño de la Panificadora Super Estrella, siguiendo con la empresa hasta el año 2006, donde se cierra por problemas de herencia en cuanto a máquinas e instalaciones por parte de los tíos.
En el año 2008, el señor Carlos Yépez Estrella decide reabrir la Panificadora Super Estrella, en nuevas instalaciones y trabajando 3 kilos diarios, contando tan solo con un horno de gas y una batidora de 5 kilos. En el año 2009, invierte en equipos nuevos con una capacidad de alto nivel. Actualmente se trabaja dos quintales diarios pretendiendo ingresar a los autoservicios para seguir creciendo día a día en sus instalaciones propias.
4.2 GENERALIDADES
4.2.1 MISIÓN
Contribuir en la alimentación diaria de todos los ecuatorianos, proporcionándoles un producto nutritivo y de alta calidad utilizando sistemas eficientes de manufactura y comercialización.
4.2.2 VISIÓN
35 línea de panadería, logrando satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad y eficiencia.
4.2.3 VALORES
Respeto
Honestidad
Responsabilidad
Compromiso
Trabajo en equipo
4.2.4 DESEOS DEL GERENTE GENERAL
36
4.3 PLANTA DE PRODUCCIÓN
4.3.1 LOCALIZACIÓN
La planta de producción de la Panificadora Super Estrella está ubicada en la Av. Jorge Pérez Concha N 6997 y Av. Diego Vásquez, sector Ponciano. Como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Ubicación de Panificadora Super Estrella
4.3.2 DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS (LAYOUT)
37
Área de Amasado y
Labrado
Hornos y mezcladora
Empaquetado
Bodega Producto Terminado Escritorio
Gerente General
PLANTA BAJA (DOMICILIO)
SEGUNDO PISO
PARQUEDERO SEGUNDO PISO PARQUEA
DERO SEGUNDO
PISO
Figura 5. La yout de Panif icadora Super Estrella
4.3.3 LÍNEA DE FABRICACIÓN
El flujo de producción de la Panificadora Super Estrella, incluye los siguientes procesos:
Amasado
Labrado
Leudado
Horneado
Secado
Empacado
Almacenado
38 4.3.4 PRODUCTOS
La Panificadora Super Estrella ofrece varios productos destinados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. En la actualidad se pretende elaborar productos que contribuyan a mantener una vida sana, evitando enfermedades como el sobrepeso, la diabetes, etc. La Panificadora Super Estrella cuenta con los siguientes productos:
Tostadas Naturales
Tostadas Integrales
Tostadas Cereales
Roscas Naturales
Roscas Integrales
Roscas Cereales
Pan de Dulce
Grizzinis Integrales
4.3.5 PRODUCTO CLAVE
39 El objetivo de la Matriz de priorización es identificar el producto clave que va a ingresar al autoservicio (Corporación La Favorita), para cumplir con el requerimiento del Gerente de la Panificadora Super Estrella.
Tabla 1. Criterios Tabla 2. Productos
Para elaborar la matriz de priorización se realizó la ponderación de criterios como se muestra en la Tabla 3, en donde se da una valoración a los criterios obteniendo un mayor valor los criterios más importantes.
Tabla 3. Ponderación de criterios.
RENTABILIDAD EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN ROTACIÓN EN EL MERCADO TIEMPOS DE ELABORACIÓN DOCUMENTOS EN REGLA CRITERIOS TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE DULCE PRODUCTOS PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS
RENTABILIDAD EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN ROTACIÓN EN EL MERCADO TIEMPOS DE ELABORACIÓN DOCUMENTOS
EN REGLA TOTAL
CALIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS
RENTABILIDAD 10 10 10 5 35 0,327
EFICIENCIA EN
PRODUCCIÓN 1 10 5 5 21 0,196
ROTACIÓN EN
EL MERCADO 1 1 1 1 4 0,037
TIEMPOS DE
ELABORACIÓN 1 5 10 1 17 0,159
DOCUMENTOS
EN REGLA 5 5 10 10 30 0,280
40 Se compararon los productos en cuanto al criterio rentabilidad, como se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4. Comparación de productos en cuanto al criterio rentabilidad.
Se compararon los productos en cuanto al criterio eficiencia en producción, como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5. Comparación de productos en cuanto al criterio eficiencia en producción.
RENTABILIDAD TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE
DULCE TOTAL
CALIFICACIÓN DE LA OPCIÓN
TOSTADAS 5 10 10 25,00 0,385
ROSCAS 5 10 10 25,00 0,385
GRIZZINIS 1 1 10 12,00 0,185
PAN DE DULCE 1 1 1 3,00 0,046
TOTAL 7,00 7,00 21,00 65,00 1,000
EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN
TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE DULCE TOTAL CALIFICACIÓN DE LA OPCIÓN
TOSTADAS 1 10 1 12 0,185
ROSCAS 10 5 1 16 0,246
GRIZZINIS 1 5 1 7 0,108
PAN DE
DULCE 10 10 10 30 0,462
41 Se compararon los productos en cuanto al criterio rotación en el mercado, como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Comparación de productos en cuanto al criterio rotación en el mercado.
Se compararon los productos en cuanto al criterio tiempos de elaboración, como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7. Comparación de productos en cuanto al criterio tiempos de elaboración.
ROTACIÓN EN
EL MERCADO TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE DULCE TOTAL
CALIFICACIÓN DE LA OPCIÓN
TOSTADAS 10 10 10 30 0,455
ROSCAS 1 10 10 21 0,318
GRIZZINIS 1 1 10 12 0,182
PAN DE
DULCE 1 1 1 3 0,045
TOTAL 3 12 21 30 66 1,000
TIEMPOS DE
ELABORACIÓN TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE DULCE TOTAL
CALIFICACIÓN DE LA OPCIÓN
TOSTADAS 1 1 1 3 0,046
ROSCAS 10 1 1 12 0,185
GRIZZINIS 10 10 5 25 0,385
PAN DE DULCE 10 10 5 25 0,385
42 Se compararon los productos en cuanto al criterio documentos en regla, como se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8. Comparación de productos en cuanto al criterio documentos en regla.
Se realizó una matriz resumen donde se tomó en cuenta los criterios y los productos y se determinó como producto clave a las tostadas como se muestra en la Tabla 9, las cuales ingresaron al autoservicio Corporación La Favorita.
Tabla 9. Resumen matriz de priorización. DOCUMENTOS
EN REGLA TOSTADAS ROSCAS GRIZZINIS PAN DE DULCE TOTAL
CALIFICACIÓN DE LA OPCIÓN
TOSTADAS 10 10 10 30 0,476
ROSCAS 1 5 5 11 0,175
GRIZZINIS 1 5 5 11 0,175
PAN DE DULCE 1 5 5 11 0,175
TOTAL 3 20 20 20 63 1,000
MATRIZ
RESUMEN RENTABILIDAD
EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN
ROTACIÓN EN EL MERCADO
TIEMPOS DE ELABORACIÓN
DOCUMENTOS
EN REGLA TOTAL
TOSTADAS 0,126 0,036 0,017 0,007 0,134 0,320
ROSCAS 0,126 0,048 0,012 0,029 0,049 0,264
GRIZZINIS 0,060 0,021 0,007 0,061 0,049 0,198
PAN DE DULCE 0,015 0,091 0,002 0,061 0,049 0,217
43
4.4 CLIENTE Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN
4.4.1 CLIENTES
La Panificadora Super Estrella ha dividido a sus clientes de la siguiente manera:
Mayoristas: Son los autoservicios en los cuales se pretende ingresar, por ejemplo Corporación La Favorita, Corporación El Rosado, Santamaría, etc.
Minoristas: Son las tiendas de barrio, a las cuales se les entrega producto a diario.
Distribuidor: Se cuenta con un distribuidor el señor Alejandro Auz, quien se encarga de vender producto por todo Quito.
4.4.2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El señor Alejandro Auz (distribuidor) se encarga de vender el producto en las diferentes tiendas de todo Quito y ahora se pretende ingresar en los autoservicios para incrementar las ventas y satisfacer las necesidades de los clientes a lo largo del tiempo, para conseguir aumentar las utilidades y llegar a ser una industria líder en productos alimenticios de panadería.
4.4.3 PROVEEDORES
44 Entre los principales proveedores de la Panificadora Super Estrella se tiene a: Moderna Alimentos, Levapan, Aselflex e Impresum, como lo muestra la Tabla 10.
Tabla 10. Proveedores de la “Panificadora Super Estrella”
4.4.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Panificadora Super Estrella cuenta con 5 personas, que están distribuidas de la siguiente manera:
Gerente: Carlos Yépez Supervisora: Paola Yépez
Producción: Eduardo Valenzuela (Mezcla) y Ronald Pacos (Empaque) Finanzas: Fabiola Estrella
Harina Moderna Alimentos
Levadura Levapan
Fundas Aselflex
Etiquetas Impresum
45 El organigrama de la Panificadora Super Estrella se muestra en la Figura 6.
Figura 6. Organigrama “Panificadora Super Estrella”
4.5 CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
DE REALIZACIÓN DE LA PANIFICADORA SUPER
ESTRELLA.
4.5.1 MAPA DE PROCESOS DE LA PANIFICADORA SUPER ESTRELLA
El mapa de procesos de la Panificadora Super Estrella se lo elaboró en base a los procesos que existen en la organización, las necesidades y expectativas
GERENTE
CARLOS YÉPEZ
PRODUCIÓN
MEZCLA
EDUARDO VALENZUELA
EMPAQUE
RONALD PACOS
FINANZAS
FABIOLA ESTRELLASUPERVISORA
46 de los clientes y de la estrategia establecida por parte de la gerencia, mediante un análisis FODA, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Análisis FODA Panificadora Super Estrella.
El Mapa de Procesos es una representación gráfica de la estructura de los procesos de la empresa, estos deben ser gestionados de manera sistémica para lograr una mejora continua en la satisfacción de los clientes y generar mayores utilidades, y a su vez rentabilidad para la empresa y lograr un crecimiento sostenido.
Los diferentes procesos fueron clasificados de acuerdo a su objetivo y a la participación en la empresa, como se muestra en la Figura 8.
Procesos Estratégicos: Gestión de calidad, gestión de los aspectos legales.
Procesos Operativos: Gestión de compras, Producción, Gestión de Cobros, pedidos del cliente.
Fortalezas
-Proceso de elaboración-Calidad -100% natural
Oportunidades
-Nuevos mercados -Incremento en laproducción -Políticas Superintendencia
de mercados
Amenazas
-
Competencia (Grillé, Cyrano)Debilidades
- Falta de capital para incrementarla producción - Falta de registros
47
Procesos de Soporte: Logística, Gestión Financiera, Talento Humano. En los procesos operativos se encuentra la producción, la cual debe fortalecerse para cumplir con los requerimientos de pedidos del autoservicio al que se quiere ingresar, es decir Corporación La Favorita.
MAPA DE PROCESOS
P R O C E S O S E S T R AT É GI C O S P R O C E S O S O P E R AT IV O S P R O C E S O S D E S O P O R T E GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN DE CALIDAD
GESTIÓN DE LOS ASPECTOS LEGALES PRODUCCIÓN VENTAS LOGÍSTICA Gestión Financiera Gestión del Talento Humano
PANIFICADORA SUPER ESTRELLA
14/02/2016
O3 O1 S1 E1 E2 O2 S2 S3
Figura 8. Mapa de Procesos Panificadora Super Estrella.
4.5.2 INVENTARIO DE PROCESOS
48
INVENTARIO DE PROCESOS 16/05/2016
P R O C E SO S E ST R A T É G IC O S P R O C E SO S O P ER A T IV O S P R O C E SO S D E A P O Y O
PANIFICADORA SUPER ESTRELLA
COMPRAS
GESTIÓN DE CALIDAD G. ASPECTOS LEGALES
O3
E1 E2
TRÁMITES DE PATENTES Y REGISTRO SANITARIO
E2.1
PRODUCCIÓN VENTAS
O1 O2
LOGÍSTICA G. TALENTO HUMANO
S1 S2 G. FINANCIERA S3
COBROS Y PAGOS
S2.1
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
O1.1
PRODUCCIÓN
O1.2
Figura 9. Inventario de Procesos
4.5.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
49
Figura 10. Diagram a causa efecto (Ishikawa).
Las principales causas que pueden ocasionar un incumplimiento con los requerimientos de los pedidos de la Corporación La Favorita, son la mala planificación de la producción y la falta de materia prima para poder producir, es decir, que se deben fortalecer los procesos de planificación de la producción, la producción y compras con el fin de ayudar a la empresa a cumplir con todos los requerimientos de pedidos por parte del autoservicio.
4.5.3.1. Planificación de la producción
50 del proceso, los indicadores y controles de gestión, los cuales apoyan a un seguimiento y mejora continua.
PANIFICADORA SUPER ESTRELLA CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PROCESOS OPERATIVO 14/02/2016 O1.1
ENTRADAS ACTIVIDADES CONTROLES
SALIDAS
Satisfacción de los pedidos: # de pedidos entregados a tiempo/ # de pedidos planificados *100
DUEÑO DEL PROCESO
Jefes del proceso de Producción Reporte de la producción mensual. Materia prima en stock. ¿DE QUIÉN? ¿QUÉ? Planificar la producción utilizando adecuadamente los recursos, garantizando la eficiencia en el trabajo y controlando de forma continua el cumplimiento de la planificación.
Desde: La recepción de pedidos Hasta: Control del cumplimiento y mejora continua de la planificación mensual de la producción.
ALCANCE OBJETIVO
Plan mensual de
producción. Avance de plan mensual de producción. DOCUMENTOS REGISTROS
RECURSOS
5 Entregar planificación mensual. 6 Controlar el cumplimiento de la planificación mensual. 7 Mejora continua de la planificación de la producción.
1 Recibir pedidos.
2 Elaborar una lista resumen de pedidos. 3 Elaborar Planificación mensual de producción.
INDICADORES Personal Instalaciones tecnologíaEquipos y
Gerente Supervisora
Planta de producción
Computadora
Impresora
Microsoft Office
Gerente: Carlos Yépez Supervisora: Paola Yépez
Planificación de la producción mensual Producción Ventas ¿Qué? ¿A Quién?
Ventas Pedidos Presupuesto
de ventas Financieros
Presupuesto
Presupuesto necesario Financiero Solicitud de
compras Gerente
Figura 11. Caracterización proceso de planificación de la producción.
4.5.3.2. Producción
Se elaboró la caracterización del proceso de producción, para determinar la relación entre procesos e identificar las entradas, salidas, controles, recursos, objetivo, alcance, indicadores y el dueño del mismo como se muestra en la Figura 12.
PANIFICADORA SUPER ESTRELLA CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
PROCESOS OPERATIVO 16/02/2016 O1.2
ENTRADAS
ACTIVIDADES CONTROLES
SALIDAS
Calidad a la primera: 100% – ( # de productos reprocesados/ # de productos elaborados * 100) Eficiencia de producción: # de productos producidos/# de productos planificados producir * 100
DUEÑO DEL PROCESO
Jefe de Planificación de la producción Planificación de la producción mensual. ¿QUÉ? Elaborar alimentos que satisfagan las necesidades del cliente, siguiendo estándares de calidad.
Desde: La recepción de la planificación de la producción. Mensual: Materiales, insumos y fichas técnicas. Hasta: Entrega producto terminado.
ALCANCE OBJETIVO
Ficha técnica
Hoja de consumo de insumos. Hoja de mezcla. Reporte de producción diaria. DOCUMENTOS REGISTROS RECURSOS 4 Leudar 5 Hornear 6 Empacar 1 Mezclar 2 Amasar 3 Bolear INDICADORES Personal Instalación Equipos y tecnología
Personal de mezcla y empaque. Área física de producción
Mezcladora
Horno
Laudo
Empacadora
Amasadora
Boleadora de masa
Personal de Mezcla: Eduardo Valenzuela Personal de Empaque: Ronald Pacos
Producto Terminado. Supervisora.
¿Qué? ¿A Quién?
Cantidad de materia prima en stock Gerente. Jefe de Planificación de la producción. Reporte de la
producción mensual. Jefe de Planificación de la producción. Financieros Presupuesto Gerente Materia Prima. Insumos. ¿DE QUIÉN?