Recursos humanos y estrategia

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Recursos humanos y estrategia

Narradora:

Os damos la bienvenida al pódcast Recursos humanos y estrategia, un programa para los alumnos de la UOC conducido por Eva Rimbau Gilabert.

Eva Rimbau:

Hola, bienvenidos y bienvenidas a otro episodio de Estrategia y recursos humanos, el pódcast de la UOC, donde hablamos con personas en cargos de responsabilidad en dirección de personas para que nos ayuden a entender el punto de vista más estratégico sobre esta importante actividad. Hoy hablamos con Isabel Salas, directora de Recursos Humanos y Comunicación en Laboratorios Gebro Pharma.

Hola, Isabel, gracias por estar aquí.

Isabel Salas:

Hola, Eva, ¿qué tal? Buenos días. A vosotros por invitarme.

Eva Rimbau:

¡Qué bien! Estamos encantados, además, porque la entrevista llega en un momento muy oportuno. Resulta que Gebro Pharma acaba de entrar en el top ten de las Best Place to Work en España 2021. El top 50, perdón, nada menos.

Isabel Salas:

El top 50, pero en la posición 21.

Eva Rimbau:

Y nada menos, exacto, que hace una entrada directa en el puesto número 21. Así que, antes que nada, enhorabuena, Isabel, que eso es, seguro, demostración de un trabajo intenso por vuestra parte.

Isabel Salas:

Es así. Gracias.

Eva Rimbau:

Bueno, pues como ya sabéis, vamos a hablar de la relación entre la dirección de personas y la estrategia más a nivel empresarial y cómo se vinculan en una empresa real. Y nada mejor que tener a su directora de recursos humanos y comunicación. Entonces, vamos a empezar por una presentación. Isabel, yo te invito a que te presentes tú misma, nos digas cuál es tu cargo, cuál es tu empresa, a qué se dedica, cuántas personas trabajáis. Y ya luego entramos un poquito en cómo os organizáis en recursos humanos.

Isabel Salas:

Vale. Voy a intentar hacerlo de forma ordenada. Mi nombre es Isabel Salas. Yo soy la directora de Recursos Humanos y Comunicación. Formo parte del comité de dirección de Laboratorios de Gebro Pharma. Llevo casi seis años en la compañía. Cuando yo entré, la función de recursos no existía, no había la necesidad. Llevo ya aquí, pues, unos seis años.

La empresa tiene… hará 20 que está instalada en España con base en Barcelona.

Estamos, además, al lado de la UOC, en una casita justo en la avenida del Tibidabo, al

lado de las oficinas centrales de la UOC, y pertenecemos a un grupo internacional de origen austríaco cuya sede principal está en las montañas del Tirol, en los Alpes. Por eso es Laboratorios Gebro Pharma, el laboratorio de los Alpes.

Nuestro negocio es la industria farmacéutica. Nos dedicamos a la comercialización de productos de medicamentos farmacéuticos de prescripción médica, es decir, aquellos que necesitan una receta —para que nos entendamos—. No comercializamos OTC que son los productos que podéis encontrar en parafarmacias o en farmacias. Nuestro negocio se basa fundamentalmente en las licencias.

Es decir, nosotros no fabricamos, sino que comercializamos productos que tienen otras compañías que se han generado, que han surgido de la I+D. También comercializamos algo de lo que se fabrica en nuestra empresa madre que está en Austria, aunque muy pocos productos. Pero básicamente, el 80 por ciento de nuestro negocio son las licencias, que se llaman, licencias de productos farmacéuticos. Captamos oportunidades de productos que no se comercializan en el mercado español y que pueden dar soluciones a patologías de los pacientes de aquí, y establecemos acuerdos para comercializarlas.

Eso es lo que hemos venido haciendo en los casi quince de estos veinte años de historia que tenemos. Ahora ya, como estamos en un proceso evolutivo un poco más avanzado de la compañía, nos estamos aventurando a otros negocios, también: entrar en otras fases de la comercialización que no sean cuando el producto ya esté acabado, o a través de licencias, sino que ya nos estamos metiendo en temas de I+D, de desarrollar formulaciones propias de medicamentos. Incluso tenemos algún angel investor con compañías internacionales para lanzar productos que aún no existen en el mercado.

Esta es una empresa que, aunque pertenece a un grupo multinacional, a mí me gusta decir que no es una filial. Y no lo es porque tenemos muchísima autonomía de gestión.

Generamos nuestras propias oportunidades de negocio, nos gestionamos de forma muy autónoma e independiente. Tenemos nuestras propias políticas de todo. Es decir, que, aunque evidentemente están alineadas con un plan más estratégico de grupo, del grupo Gebro en su conjunto, donde está la empresa madre —que está en Austria y algunas unidades de negocio más en Suiza y en Hungría—, sí que es verdad que por el propio peso que tiene el negocio en un mercado como es el mercado de todo el Estado, pues eso nos permite tener mucha autonomía de gestión y funcionar de una forma muy independiente respecto a lo que es la empresa madre. Lo digo para que también, si nos oyen algunos estudiantes, para que entiendan que esto no es una filial de una gran compañía, sino que es un negocio propio.

Eva Rimbau:

Estupendo. ¿Cuánta gente trabaja en España?

Isabel Salas:

Somos 150 personas en total en la plantilla, cuarenta de las cuales estamos en los que denominamos equipos de central. Y el resto es fuerza de ventas. Son delegados de visita médica. Las fuerzas de ventas en la empresa farmacéutica se denominan delegados o visitadores. Antiguamente eran los visitadores médicos, pero aquí los denominamos delegados y delegadas de visita médica. Es una empresa relativamente pequeña. Bueno, tenemos un tamaño que nos permite ser muy humanos y cercanos, porque 150 personas nos conocemos todos, pero también ya salimos de la liga de las pequeñitas y tenemos ambiciones de grande. Y la plantilla es muy estable. Hace tiempo que estamos así.

Podemos fluctuar más o menos entre 150 o 160, pero esta es la composición de la plantilla actualmente.

Eva Rimbau:

Excelente. Y dime, ¿cómo organizáis la actividad de recursos humanos? Y esto de que esté combinada con comunicación también es curioso. Cuéntanos.

Isabel Salas:

Sí, es curioso, pero como somos una empresa pequeña pues hay departamentos, hay funciones, que en las empresas grandes tendrían un titular o una titular, y aquí tenemos perfiles más híbridos. Por ejemplo, la directora de Business Development, que es la que se ocupa de todo el desarrollo de negocio, también lleva medical affairs, lleva innovación.

Marketing y ventas están fusionados en lo que denominamos operaciones comerciales.

Finanzas y tecnología también están fusionados. No tenemos una directora de temas tecnológicos, sino que está fusionado con finanzas y, en mi caso, pues recursos y comunicación. Comunicación corporativa y recursos humanos tiene muchas sinergias y, además, como a mí me apasiona el mundo de la comunicación, pues yo misma pedí llevar comunicación. Ahora que, cuando la empresa se hace grande tenemos más necesidades de comunicarnos a nivel corporativo con nuestros stakeholders. También llevo compliance, que no aparece en el título porque no lo he querido poner muy largo, pero también me ocupo de todo el tema de ética y de compilance, que en la industria farmacéutica es algo muy crítico, y también está bajo mi responsabilidad.

Eva Rimbau:

Excelente. ¿Y tienes un equipo con el que cuentas?

Isabel Salas:

Sí, tengo un equipo. En mi equipo está Amanda Talán, que es una persona que se incorporó el año pasado. Luego tengo muchos colaboradores freelance y proveedores, porque hay necesidades que no justifican un FTE y que yo, a veces, cuando los planes estratégicos me dicen “¿Pero no quieres un FTE?”, pienso “No, mejor ponerlo donde el negocio lo necesite más”. Porque yo estoy también diseñando formulaciones híbridas de colaboraciones. O sea, evidentemente hay picos de trabajo, hay cosas que las tengo muy externalizadas porque son muy operativas o no tienen una aportación muy estratégica para la compañía, entonces, ahí tengo un pool de colaboradores, y en el departamento somos dos.

Eva Rimbau:

Perdona, ¿FTE es Full Time Employee? ¿Es un empleado a tiempo completo?

Isabel Salas:

Sí, exacto, es un empleado a tiempo completo.

Sí, sí. Headcounts también, si quieres, pero bueno, FTE porque es el tiempo completo de un empleado, ahora que aún hablamos… Esto también hay que revisarlo, porque ya lo de FTE es trabajar 40 horas o trabajar por horas. Bueno, supongo que en algún momento la legislación laboral también se adaptará a las nuevas formas de organización del trabajo, pero de momento aún son los FTE i los Headcounts, que es la persona que tenemos en el organigrama. Pues en este caso está Amanda, que es de la generación Z, con lo cual somos una combinación perfecta entre una Z y una boomer, y así hacemos un poco de diversidad, también generacional, en el departamento.

Eva Rimbau:

Estupendo. Cuéntame, ¿cómo se relaciona vuestra área, tu área de recursos humanos, con la alta dirección de la empresa?

Isabel Salas:

Bueno, recursos humanos, desde que se creó, entró ya directamente en el comité de dirección y eso fue, primero, voluntad expresa de la dirección general, de Sergi Aulinas, el actual director de la compañía, y segundo, primero hay que tener una voluntad de alguien, pero también el mismo negocio te lleva allí. Evidentemente, una empresa que empieza y al cabo de unos años se va sofisticando, se va haciendo más compleja y todos los temas de las relaciones humanas y de los asuntos humanos van adquiriendo cada vez más importancia. Y entonces, ya cuando yo entré, ya con quince años, ya empezaba a haber, por ejemplo, pequeñas conflictividades laborales. Cuando son cuatro y todos se conocen, pues todo bien, pero a medida que vas introduciendo más procesos, más tecnología, más organigrama, más estructura, ya van apareciendo cosas, más necesidad de que eso se incorpore en la estrategia de la compañía, porque es clave hacerlo bien para la estrategia del negocio.

O sea, no sólo es una reacción reactiva a decir: “Hombre, pues ahora que nos hacemos más grandes necesitamos que venga alguien y nos ponga un poco de orden y que defina políticas de talento, por ejemplo, o que defina los planes de compensación y beneficio, o como nos gestionamos el tiempo” —eso también—, sino que la empresa se hace grande y te das cuenta de que el elemento personas es un elemento estratégico para la competitividad y para la sostenibilidad del negocio. Y es ahí donde aparece la función y donde se crea.

Entonces, ¿cómo se relaciona con la alta dirección? Bueno, pues se relaciona de forma integrada en todo el equipo del comité directivo, que somos seis. A mí, Eva, esta pregunta que a veces… Yo ahora veo, por ejemplo, en la pandemia, que dicen: “Las empresas se están dando cuenta del valor de recursos humanos o del valor de las personas”, y pienso:

“Pero ¿qué han hecho hasta ahora?”. O sea, ¿nadie tenía en cuenta eso? Bueno, o quizá lo hacían y lo hacían de una forma tan inconsciente, y ahora lo que ha aflorado es que eso se ha visibilizado.

Pero si no lo hacían, ¿qué estaban haciendo? O sea, ¿cómo estaban gestionando el talento? Yo me rebelo contra esa expresión, cuando veo: “Es que ahora se dan cuenta de la importancia de los recursos humanos”. Espero que no, porque entonces no sé cómo han sobrevivido. No sé cómo han podido ni siquiera facturar, cuando las personas son críticas. Porque tú ves un negocio y en el negocio tienes, poliédricamente, procesos, productos, tecnología, pero todo eso te lo hacen personas. O sea, que las personas, tenerlas, las necesarias, las que tengan los valores compartidos, las que te generan también una cultura, dinámicas de trabajo, son las que te aseguran que luego los procesos deriven en servicios, deriven en productos, deriven en satisfacción de cliente, en facturación y en beneficios.

Aquí en Gebro esto nos lo creemos mucho porque además es que lo vemos, es que es así. Hay una correlación directa en cómo gestionas las personas, como gestionas el lado humano de la compañía con la facturación, con la cuenta de explotación, con el PNL, con todo. Y ahora ya, en un sector como el nuestro, donde nosotros comercializamos fármacos, imagínate, nosotros no tocamos fármacos, los comercializamos. Con lo cual, todo nuestro negocio está basado en conocimiento, en el conocimiento de las personas, en la capacidad que tenemos de establecer relaciones de confianza con los prescriptores médicos, en cómo nos comunicamos con las asociaciones de pacientes, con las asociaciones científicas. Todo eso son personas, personas moviendo ideas que son las que después generan dinero.

Entonces, ahí es clave. Y, de hecho, nuestro plan estratégico, que quizá me avanzo a una pregunta que me hagas, tiene cuatro pilares que son todos igual de importantes. Parece

que cuando los liste haya uno que tenga… pero todos ponderan igual. Una parte que es portafolio —porque todas están relacionadas—, portafolio de productos. Para nosotros es clave, pues no tenemos una estrategia de internacionalización ni demás, pero hay una estrategia clave que es tener diversificado un portafolio y saber adaptarlo continuamente a las necesidades de los pacientes e identificando nuevos productos que les puedan ayudar, nuevos fármacos. Por tanto, el portafolio.

El otro es la innovación. ¿Y quién te hace la innovación? Las personas. La innovación, en este sentido incremental, porque nosotros no tenemos laboratorios para hacer moléculas, pero sí que podemos innovar en nuevas formulaciones de fármacos, en nuevos packaging, en nuevos medical devices, en nuevas formas de acercarlos también a los pacientes, en nuevas formas de comercialización, en nuevos modelos de negocio. Con lo cual, una pata muy importante de nuestra estrategia de negocio es la innovación, entendida como ya parte de nuestra cultura, innovar de forma constante.

La otra es, ahora, todo el tema digital, porque esto ya estaba en nuestra agenda. Y también, como en muchas compañías, pues durante la pandemia hemos acelerado muchas de las revoluciones digitales que teníamos, y ahora ya eso es una pata estratégica.

Y la otra la llamamos cultura. No la llamamos personas, pero en el fondo es cultura de personas, porque hace referencia a todo esto, a cómo trabajamos, a cómo nos organizamos, a cómo nos relacionamos, cuáles son nuestras reglas de convivencia. Y ahí están las políticas de recursos humanos, en la pata estrategia cultura. Porque tiene que ir a la par, tiene que ver con cómo modificas… Tú vas modificando tus modelos de negocio y vas adaptándote al mercado, y vas modificando también la cultura organizacional y todo lo que tiene que ver con la cultura organizacional, el organigrama, las estructuras, los sistemas de reporting, las políticas de talento desde la selección, la atracción, la formación y el desarrollo, la compensación y el beneficio, la organización del tiempo, etcétera. El bienestar y la salud, etcétera.

¿No sé si te he respondido o me he liado mucho?

Eva Rimbau:

No, al contrario, ya me he ahorrado dos preguntadas y de una tacada.

Isabel Salas:

Pero yo creo que, me gustaría, que las personas que amablemente nos escuchan, lo que se queden es en quitar el complejo de que recursos humanos es la hermana pequeñita del comité de dirección. No. Y si lo es así en una empresa, cámbialo. Cámbialo, porque lo puedes cambiar. Recursos humanos trabaja de la mano... Yo trabajo de la mano, evidentemente, con el director de operaciones comerciales, la directora de formas de desarrollo de negocio, con finanzas. Porque ahí aportamos, cuando decimos: “Vamos a hacer campañas para fomentar la innovación y que la gente aporte ideas de negocio o ideas de mejoras de procesos”. Vale, ahí estoy yo también. ¿Cómo podemos hacer todo el tema de visibilidad y reconocimiento? Ahí estoy yo también. ¿Cómo podemos adaptar las competencias digitales de nuestros visitadores que ahora han de hacer visitas médicas en formato online? Pues ahí estoy yo también dando formación y desarrollo, pensando también en los mindsets. ¿Cómo podemos hacer si el año que viene vamos a tener tres o cuatro productos más?, ¿Cuál ha de ser el diseño de la fuerza de ventas, que la tienes por unos criterios territoriales? Ahí también está recursos humanos aportando como ha de ser ese diseño organizativo, ese organigrama que mejor ayuda a la estrategia de negocio.

Con lo cual, basta ya de decir, hasta ahora: “Ahora nos hemos dado cuenta de que las

personas son lo más importante”. Ya vas tarde. Siempre han sido lo más importante. Ahora se trata, sencillamente, de ponerlo en valor o darle más visibilidad. Y recursos humanos no es, para nada, la hermana pequeñita de un comité de dirección.

Eva Rimbau:

Estupendo. Te agradezco mucho que lo pongas así de claro, porque también intentamos eso desde esta asignatura en particular, y creo que todos los que conocemos a fondo el área de recursos humanos estamos absolutamente convencidos de ello y hace falta que se lo crean también los profesionales que salen ahí…

Isabel Salas:

Sí, que se lo creen y que además lo pidan. Es decir, hay que hacerlo, también. “Yo quiero estar en el proyecto tal”. Yo me he metido, por ejemplo, ahora, en un proyecto de desarrollo de negocio que es absolutamente abrir una nueva línea de productos fitoterapéuticos, y dirías: “¿Qué hace la de recursos humanos metiéndose en una business unite?”. Pues sí.

Dije: “Hola, quiero estar ahí, quiero conocer los productos fitoterapéuticos, puedo aportar”.

Y ya veremos luego eso en qué se traduce. Pero hay que estar, hay que estar en todas las guerras.

Eva Rimbau:

Excelente. Oye, y dentro de esto. Bueno, sin duda nos has contado muy claramente cuáles son los pilares de vuestro plan estratégico. Nos has explicado cómo recursos humanos está ahí, no sólo en su pilar, digamos, específico, sino de modo transversal. ¿Cuál es el rol de esta certificación de Best Place to Work en todo esto, Isabel?

Isabel Salas:

Bueno, el rol de esta certificación… Yo me acuerdo cuando entré en laboratorios Gebro Pharma, que le dije a Sergi: “Empezamos de cero. En cinco años quiero que esta compañía sea un great place to work. Me gustaría. Voy a trabajar durante todo este tiempo con una visión más a largo”. Porque no había nada de políticas de recursos humanos.

Evidentemente se hacían cosas de recursos humanos, se pagaba la nómina y había ya algunas cositas, por ejemplo, el sistema de dirección por objetivos y demás. Pero todo lo demás que podía tener una empresa más convencional, no sé, pues, la evaluación del desempeño, la política de compensación y beneficios más acorde al benchmark de mercado, todo esto. No estaba montada la comunicación interna, no había nada. Y yo soy muy fan de la comunicación interna porque ayuda mucho a todo lo que comentábamos antes, a la estrategia de negocio, a esta cultura de trabajo que tú quieras trabajar, a la cultura. Al modelo de cultura que tú tengas, la comunicación interna te va a ayudar mucho a que eso se haga. Entonces le dije a Sergi: “Voy a empezar a ordenar la casa, no hay nada, vamos a crear las cosas básicas higiénicas de los procesos básicos de recursos humanos, mirando un poco el ciclo de vida del empleado desde… Vamos a ordenar desde el tema de atracción, selección, contratación, formación, desarrollo, compensación, cuidado y demás, desde una perspectiva muy de talento, y desde una perspectiva muy de humanizar la compañía, ponerla en el centro de la empresa”. Y todo ese trabajo, yo pensaba: “bueno, pues cuando todo esto esté consolidado ya nos vamos a ir a una entidad externa que certifique que hemos hecho bien el trabajo y que nos dé feedback también para saber qué nos queda, si vamos en el buen camino”.

Entonces, viendo un poco las opciones de mercado que hay, pues la marca Great Place to Work a mí me gusta mucho. Primero, porque es una marca muy potente, no lo voy a negar, es una marca muy potente, muy conocida. Y segundo, porque lo que mide Great Place to Work cuando te audita internamente es la… No sólo… Mide, evidentemente, tus políticas de recursos humanos, pero también mide muchos temas de estos culturales y temas de calidad, la calidad humana que hay detrás de una organización. Porque tú

podrías decir, por ejemplo: “Pues bueno, yo tengo aquí un sistema de compensación fantástico, aquí pagamos súper bonos, hay seguro médico para todo el mundo, fruta en la oficina, coche para todo dios”. Pero, luego, a lo mejor tienes aspectos de liderazgo que no encajan, o el modelo de trabajo aún es poco sano, o el clima no es sano, o el modelo es old school, basado más en el control que la confianza... Entonces, fuimos a Great Place porque era el que auditaba esta calidad de trato humano, este poner las personas en el centro y el que también más se alineaba con nuestros valores corporativos.

Nuestros valores corporativos —y aquí meto cuña— son seis. Tenemos seis valores que, además, los creamos juntamente con todos los empleados valiosos, fruto de un proceso participativo y de debate que ahora no me extenderé. Pero son valores que los empleados de Gebro en su momento dijeron: “Queremos tener estos valores”. Y hay, pues, los más calvinistas, esfuerzo y compromiso, esto es también un poco de la madre Austria. Después tenemos los más de, llámale de futuro, de mindset, innovación y visión a largo, que es lo que nos permite siempre estar adaptándonos a los cambios. Luego tenemos dos que nos gustan mucho, que son los de amabilidad y confianza. Y a partir de ahí se declina todo.

Los valores han impregnar todas las prácticas de recursos humanos.

Entonces Great Place to Work nos medía mucho desde ese prisma, con esas gafas: ¿sois amables?, ¿generáis confianza?, ¿aquí el liderazgo es próximo?, ¿las relaciones humanas son sanas?, ¿os decís las cosas?, ¿la gente puede ser auténtica, puede expresarse tal y como es?, ¿se resuelven los conflictos?, ¿la gente puede participar de forma activa en los procesos de decisión de la compañía? Nos interesaba que nos evaluaran por eso. No sólo si tenéis un gimnasio, que también, y la fruta fresca de proximidad que viene los martes, que también y que está muy guay, sino que mirara esos aspectos que son menos tangibles y que son más diferenciales, también.

Entonces, nos fuimos a Better Place, nos auditamos, pasamos una encuesta, que es una forma también de que eso te lo digan los propios empleados, es una forma de recoger la voz y la opinión directa de los empleados, una encuesta bastante exhaustiva. Y a partir de ahí salieron unas notas fantásticas, un ranking fantástico. También hicimos unos focus group con cualitativos para matizar los resultados de la encuesta y elaborar conjuntamente el Action Plan derivado de las mejoras que se tenían que poner. Y, ahora, pues mira, la semana que viene comunicamos el Action Plan y, además, no te negaré que todo esto de ponernos el sello también nos da marca empleadora. No sólo es medir employer experience a través de la metodología del Place to Work, sino que también es el employer branding. Y también nos da mucha marca, porque ahora lo podemos poner en redes y decimos: “Oye, alguien serio. No sólo decimos que somos una empresa guay, sino que alguien serio nos ha dicho que somos un Best Place to Work, por toda una serie de cosas que nos han validado”. Y estamos muy felices.

Eva Rimbau:

Oye, pues enhorabuena, de verdad. Me parece un hito, y en cinco años, seis que llevas tú en esta función, pues es desde luego para estar orgullosa tú misma de tu tarea. Sin duda, Isabel.

Isabel Salas:

Es un trabajo en equipo.

Eva Rimbau:

Sin duda, claro. Esas cosas nunca las logra uno solo, pero alguien las está coordinando.

Isabel Salas:

Bueno, o lo está empujando, haciendo un poco de push.

Eva Rimbau:

Que también hace falta.

Oye, pues en la última pregunta ya de esta primera parte de la entrevista, precisamente hablaba de los indicadores. Porque, al final, a recursos humanos se la acusa a menudo de decir: todo son buenas intenciones y happy flower, pero show me the money, o enséñame tus resultados. Entonces, en cierto modo, esta acreditación, sin duda, es una forma de hacer tangible el trabajo que hacéis en recursos humanos, y decir: “Ataco estos indicadores, que no lo digo yo, sino que me lo dice esta organización externa”. Pero más allá de este hito concreto de ahora con Great Place to Work, ¿utilizáis algún tipo de indicadores en vuestra actividad cotidiana, un poco como de… si tenéis algún tipo de… no sé, como te diría yo, un cuadro de mando de recursos humanos, o algo así?

Isabel Salas:

Sí, yo tengo un cuadro de mando de recursos humanos, pero también te digo que nadie me lo pide. Entonces, como esta es una empresa pequeña, muchos indicadores evidentemente cuantitativos, hay que tenerlos, pero tú ya sabes cómo evolucionan las cosas. O sea, yo puedo hacer una indicación de rotación, que es muy típico, un indicador de absentismo, pero es que somos 150. Casi que se sabe, se sabe todo.

Entonces, yo tengo un cuadro de mando que mide, por ejemplo, el índice de rotación que, en épocas más críticas, por ejemplo, cuando hay mucha alegría en el mercado y económicamente el país está bien, pues evidentemente hay más movilidad. Entonces, ese indicador en su momento fue crítico porque había talentos que se nos iban y que los queríamos retener y, además, estaba muy focalizado en determinadas posiciones.

Vale. Tengo un cuadro de mando integral, uno. No lo tengo que reportar a nadie, dos. A mí me sirve para gestionarme, sí. Empecé con modelos así como muy teóricos, con los diez indicadores típicos de recursos humanos. Algunos eran más de actividad, por ejemplo, con el número de acciones formativas. Otros eran más de resultados, los resultados de la evaluación del desempeño y demás. También te digo que ahora, con el tiempo, me he vuelto menos, o más, anárquica, no lo sé, pero pienso: “Menos y ya está”.

Y no hace falta tener tantos.

O sea que, además que no seré esclava de los modelos, voy a decir: “Oye, pues este año no voy a medir la rotación”, pues no la mido. O sea, para qué la voy a medir si hace que la gente no se mueve y no tengo que hacer nada específico para eso, ¿no? Entonces, los mejores cuadros de mando son los gestores de equipos, o sea, ellos te dirán un poco como está yendo la cosa. Si tienes relación directa, y fluida y muy cercana, pues sabes un poco qué está pasando en la organización.

Ahora utilizo, básicamente, la encuesta Great Place, que la idea es que cada x tiempo, dos o tres años, volvamos a auditarnos. Y para mí ahí hay una fuente de indicadores muy importante, pero la segunda, yo siempre lo digo, es la facturación y los beneficios. Si las cosas se hacen bien, eso, evidentemente —y no hay nada extrínseco a la organización que nos afecte, por ejemplo, que hay una bajada de la regulación de los precios de los fármacos, o que tengamos alguna cosa, una rotura de stock o lo que sea—, pues la facturación y los beneficios es el principal indicador.

Y luego, a mí también me gusta mucho el ver… Un indicador —mira, Eva— que me gusta mucho es el bonus que pagamos: cuánto estamos por encima del bonus. Para mí, ese es un gran indicador porque significa que la gente está haciendo bien su trabajo. Si está haciendo bien su trabajo y está cobrando, por ejemplo, un bonus entre un 120 y un 140

por ciento más de lo que sería el base, el 100, eso es que hay buena performance, eso es que hay buenas relaciones con sus compañeros, eso es que hay buenas relaciones con sus líderes, eso es que los procesos están bien trabajados, o bien diseñados, o bien adaptados, eso es que hay buena tecnología. Entonces, el bonus, cuánto estás pagando por encima, el bonus, que ahí también puedes hacer subindicadores, uno que… porque nuestro bonus está vinculado a la performance individual de la persona, a la contribución a los objetivos del plan estratégico y, evidentemente, a la facturación y las ventas. Pero incluso si sacaras de la fórmula facturación y ventas, y solo vieras cuál es la performance que está habiendo, ese es el mejor indicador.

Eva Rimbau:

Estupendo.

Isabel Salas:

Ahora me dirás: “Hay empresas que no tienen bonus”. Bueno, pero igual tienen un incremento salarial, o tienen cualquier cosa que veas un poco el rendimiento y la performance. Y lo demás, pues bueno, yo cuando trabajaba… trabajé en Nisan tres años, en la industria del automóvil, y como te puedes imaginar, ahí hay unos cuadros de mando que eran terribles. Estábamos empapelados, todos con los papeles… Porque, claro, cuando manejas 5.000 empleados, pues todo tiene otras dimensiones, y has de mirar unas ratios. El cuadro de mando siempre ha de estar muy adaptado a tu negocio. Y contra más simple, mejor. El que te ayude a decidir, lo que necesites para decidir. Lo demás es nice to have, pero bueno, que te puede llevar más o menos tiempo.

Eva Rimbau:

Estupendo, genial. Pues con esa pregunta vamos a cerrar la primera parte, que es más dedicada a esta visión general de vuestros ejes principales y de lo que hace vuestra función. Y volvemos enseguida.

Recursos humans i estratègia

Narradora:

Us donem la benvinguda al podcast Recursos humans i estratègia, un programa per als alumnes de la UOC, conduït per Eva Rimbau Gilabert.

Eva Rimbau:

Hola, benvinguts i benvingudes a un altre episodi d'Estratègia i recursos humans, el podcast de la UOC, on parlem amb persones en càrrecs de responsabilitat en direcció de persones perquè ens ajudin a entendre el punt de vista més estratègic sobre aquesta important activitat. Avui parlem amb la Isabel Salas, directora de Recursos Humans i Comunicació de Laboratoris Gebro Pharma.

Hola, Isabel, gràcies per ser aquí.

Isabel Salas:

Hola, Eva, com anem? Bon dia. A vosaltres per convidar-me.

Eva Rimbau:

Que bé! Estem encantats, a més, perquè l’entrevista arriba en un moment molt oportú.

Resulta que Gebro Pharma acaba d’entrar en el top ten de les Best Place to Work a Espanya 2021. El top 50, perdó, ni més ni menys.

Isabel Salas:

El top 50, però en la posició 21.

Eva Rimbau:

I ni més ni menys, exacte, que fa una entrada directa en el lloc número 21. Així que, abans que res, enhorabona, Isabel, que això és, segur, mostra d’un treball intens per part vostra.

Isabel Salas:

Així és. Gràcies.

Eva Rimbau:

Bé, doncs, com ja sabeu, parlarem de la relació entre la direcció de persones i l’estratègia més a nivell empresarial i com es vinculen en una empresa real, i res millor que tenir la directora de recursos humans i comunicació. Començarem per una presentació. Isabel, jo et convido a què et presentis tu mateixa, ens diguis quin és el teu càrrec, quina és la teva empresa, a què es dedica, quantes persones hi treballeu. I ja llavors entrem una mica en com us organitzeu a recursos humans.

Isabel Salas:

D’acord. Intentaré fer-ho de forma ordenada. Em dic Isabel Salas. Soc la directora de recursos humans i comunicació. Formo part del comitè de direcció de Laboratoris Gebro Pharma. Porto gairebé sis anys a la companyia. Quan jo vaig entrar, la funció de recursos humans no existia, no n’hi havia la necessitat. Porto aquí, doncs, uns sis anys. L’empresa té... deu fer vint anys que està instal·lada a Espanya amb base a Barcelona. Estem, a més, al costat de la UOC, en una caseta just a l’avinguda del Tibidabo, al costat de les oficines centrals de la UOC i pertanyem a un grup internacional d’origen austríac la seu principal del qual és a les muntanyes del Tirol, als Alps. Per això és Laboratoris Gebro Pharma, el laboratori dels Alps.

El nostre negoci és la indústria farmacèutica. Ens dediquem a la comercialització de productes de medicaments farmacèutics de prescripció mèdica. És a dir, aquells que necessiten recepta —perquè ens entenguem—. No comercialitzem OTC, que són productes que podeu trobar a les parafarmàcies o farmàcies. El nostre negoci es basa fonamentalment en les llicències.

És a dir, nosaltres no fabriquem, sinó que comercialitzem productes que tenen altres companyies que s’han generat, que han sorgit de l’R+D. També comercialitzem una mica del que es fabrica a la nostra empresa mare que és a Àustria, encara que molt pocs productes. Però bàsicament, el vuitanta per cent del nostre negoci són les llicències, que se’n diuen, llicències de productes farmacèutics. Captem oportunitats de productes que no es comercialitzen en el mercat espanyol i que poden donar solucions a patologies dels pacients d'aquí, i establim acords per comercialitzar-les.

Això és el que hem estat fent en els gairebé quinze d'aquests vint anys d'història que tenim.

Ara ja, com que estem en un procés evolutiu una mica més avançat de la companyia, ens estem aventurant a altres negocis: entrar en altres fases de la comercialització que no siguin quan el producte ja està acabat, o mitjançant llicències, sinó que ja ens estem ficant en temes d’R+D, de desenvolupar formulacions pròpies de medicaments. Fins i tot tenim algun angel investor amb companyies internacionals, per llançar productes que encara no existeixen al mercat.

Aquesta és una empresa que, tot i que pertany a un grup multinacional, a mi m'agrada dir que no és una filial. I no ho és perquè tenim moltíssima autonomia de gestió. Generem les nostres pròpies oportunitats de negoci, ens gestionem de forma molt autònoma i independent. Tenim les nostres pròpies polítiques de tot, és a dir, que, encara que, evidentment, estan alineades amb un pla més estratègic de grup, del grup Gebro en el seu conjunt, on hi ha l'empresa mare —que és a Àustria, i algunes unitats de negoci més a Suïssa i a Hongria—, sí que és veritat que pel propi pes que té el negoci en un mercat com és el mercat de tot l'Estat, ens permet tenir molta autonomia de gestió i funcionar d'una manera molt independent respecte a l’empresa mare. Ho dic perquè també, si ens senten alguns estudiants, perquè entenguin que això no és una filial d'una gran companyia, sinó que és un negoci propi.

Eva Rimbau:

Fantàstic. Quanta gent hi treballa, a Espanya?

Isabel Salas:

Som 150 persones en total, a la plantilla, quaranta de les quals estem en el que anomenem equips de central. I la resta és força de vendes. Són delegats de visita mèdica. Les forces de vendes a l'empresa farmacèutica es denominen delegats o visitadors. Antigament eren els visitadors mèdics, però aquí els anomenem delegats i delegades de visita mèdica. És una empresa relativament petita. Bé, tenim una mida que ens permet ser molt humans i propers, perquè 150 persones ens coneixem tots, però també sortim de la lliga de les petites i tenim ambicions de gran. I la plantilla és molt estable. Fa temps que estem així.

Podem fluctuar més o menys entre 150 o 160, però aquesta és la composició de la plantilla actualment.

Eva Rimbau:

Excel·lent. I digues-me, com organitzeu l’activitat de recursos humans? I això que estigui combinada amb comunicació també és curiós. Explica’ns.

Isabel Salas:

Sí, és curiós, però com que som una empresa petita, hi ha departaments, hi ha funcions,

que en les empreses grans tindrien un titular o una titular i aquí, doncs, tenim perfils més híbrids. Per exemple, la directora de business development, que és qui s'ocupa de tot el desenvolupament de negoci, també porta medical affairs, porta innovació. Màrqueting i vendes estan fusionats en el que anomenem operacions comercials. Finances i tecnologia també estan fusionats. No tenim una directora de temes tecnològics, sinó que està fusionat amb finances i, en el meu cas, recursos i comunicació. Comunicació corporativa i recursos humans tenen moltes sinergies i, a més, com que a mi m'apassiona el món de la comunicació, jo mateixa vaig demanar portar comunicació. Ara que, quan l'empresa es fa gran tenim més necessitats de comunicar-nos a nivell corporatiu amb els nostres stakeholders. També porto compilance, que no apareix en el títol perquè no ho he volgut posar tan llarg, però també m'ocupo de tot el tema d'ètica i de compilance, que en la indústria farmacèutica és una cosa molt crítica, i també està sota la meva responsabilitat.

Eva Rimbau:

Excel·lent. I comptes amb un equip?

Isabel Salas:

Sí, tinc un equip. En el meu equip hi ha l’Amanda Talán, que és una persona que es va incorporar l'any passat. Després tinc molts col·laboradors freelance i proveïdors, perquè hi ha necessitats que no justifiquen un FTE i que jo, a vegades, quan els plans estratègics em diuen: ¿Però no vols un FTE?, penso: "No, és millor posar-lo allà on el negoci ho necessiti més". Perquè jo estic també dissenyant formulacions híbrides de col·laboracions.

O sigui, evidentment hi ha pics de treball, hi ha coses que les tinc molt externalitzades perquè són molt operatives o no tenen una aportació gaire estratègica per a la companyia.

Llavors, aquí hi tinc un pool de col·laboradors, i al departament som dos.

Eva Rimbau:

Perdona, FTE és Full Time Employee? És un treballador a jornada completa?

Isabel Salas:

Sí, exacte, és un treballador a jornada completa.

Sí, sí. Headcounts també, si ho vols, però bé, FTE perquè és la jornada completa d'un empleat, ara que encara parlem... Això també cal revisar-ho, perquè això d'FTE és treballar quaranta hores o treballar per hores. Bé, suposo que en algun moment la legislació laboral també s'adaptarà a les noves formes d'organització del treball, però de moment encara són els FTE i els headcounts, que és la persona que tenim a l'organigrama. Doncs, en aquest cas, hi ha l’Amanda, que és de la generació Z, amb la qual cosa som una combinació perfecta entre una Z i una boomer, i així fem una mica de diversitat, també generacional, al departament.

Eva Rimbau:

Fantàstic. Explica’m. Com es relaciona la vostra àrea, la teva àrea de recursos humans, amb l’alta direcció de l’empresa?

Isabel Salas:

Bé, recursos humans, des que es va crear, va entrar directament al comitè de direcció i això va ser, primer, voluntat expressa de la direcció general, d’en Sergi Aulinas, l’actual director de la companyia, i segon, primer cal que hi hagi la voluntat d’algú, però també el mateix negoci t’hi porta. Evidentment, en una empresa que comença i al cap d'uns anys es va sofisticant, es va fent més complexa, tots els temes de les relacions humanes i dels assumptes humans van adquirint cada vegada més importància. I llavors, quan jo hi vaig entrar, ja amb quinze anys, hi començava a haver, per exemple, petites conflictivitats laborals. Quan són quatre i tots es coneixen, tot bé, però a mesura que vas introduint més

processos, més tecnologia, més organigrama, més estructura, van apareixent coses, més necessitat que això s'incorpori en l'estratègia de la companyia, perquè és clau fer-ho bé per a l'estratègia del negoci.

O sigui, no només és una reacció reactiva a dir: "Home, doncs ara que ens fem més grans necessitem que vingui algú i ens posi una mica d'ordre i que defineixi polítiques de talent, per exemple, o que defineixi els plans de compensació i benefici, o com ens gestionem el temps" —això també—, sinó que l'empresa es fa gran i t'adones que l'element persones és un element estratègic per a la competitivitat i per a la sostenibilitat del negoci. I és aquí on apareix la funció, i on es crea.

Llavors, com es relaciona amb l'alta direcció? Bé, doncs es relaciona de manera integrada en tot l'equip del comitè directiu, que som sis. A mi, Eva, aquesta pregunta que a vegades...

Jo ara veig, per exemple, en la pandèmia, que diuen: "les empreses s'estan adonant del valor de recursos humans o del valor de les persones" i penso: "però, què han fet, fins ara?". O sigui, ningú tenia en compte això? Bé, o potser ho feien i ho feien d'una manera tan inconscient, i ara el que ha aflorat és que s'ha visibilitzat.

Però, si no ho feien, què estaven fent? O sigui, com estaven gestionant el talent? Jo em rebel·lo contra aquesta expressió, quan veig: "És que ara s'adonen de la importància dels recursos humans". Espero que no, perquè llavors no sé com han sobreviscut. No sé com han pogut ni tan sols facturar, quan les persones són crítiques. Perquè tu veus un negoci i en el negoci hi tens, de forma polièdrica, processos, productes, tecnologia, però tot això t'ho fan persones. O sigui que les persones, tenir-les, les necessàries, les que tinguin els valors compartits, les que et generen també una cultura, dinàmiques de treball. Són les que t’asseguren que després els processos derivin en serveis, derivin en productes, derivin en satisfacció de client, en facturació i en beneficis.

Aquí a Gebro això ens ho creiem molt perquè, a més, ho veiem, és que és així. Hi ha una correlació directa en com gestiones les persones, com gestiones el costat humà de la companyia amb la facturació, amb el compte d'explotació, amb el PNL, amb tot. I ara ja, en un sector com el nostre, on nosaltres comercialitzem fàrmacs, imagina't, nosaltres no toquem fàrmacs, els comercialitzem. Per tant, tot el nostre negoci està basat en coneixement, en el coneixement de les persones, en la capacitat que tenim d'establir relacions de confiança amb els prescriptors mèdics, en com ens comuniquem amb les associacions de pacients, amb les associacions científiques. Tot això són persones, persones movent idees que són les que després generen diners.

Llavors, aquí és clau. I, de fet, el nostre pla estratègic, que potser m'avanço a una pregunta que em facis, té quatre pilars que són tots igual d'importants. Sembla que quan els llisti n’hi hagi un que tingui... però tots ponderen igual. Una part és el portafolis —perquè totes estan relacionades—, el portafolis de productes. Per a nosaltres és clau, ja que no tenim una estratègia d'internacionalització ni demés, però hi ha una estratègia clau que és tenir diversificat un portafolis i saber adaptar-se contínuament a les necessitats dels pacients i identificar nous productes que els puguin ajudar, nous fàrmacs. Per tant, el portafolis.

L'altre és la innovació. I qui et fa la innovació? Les persones. La innovació, en aquest sentit incremental, perquè nosaltres no tenim laboratoris per fer molècules, però sí que podem innovar en noves formulacions de fàrmacs, en nous packaging, en nous medical devices, també en noves formes d'acostar-nos als pacients, en noves formes de comercialització, en nous models de negoci. Per tant, una pota molt important de la nostra estratègia de negoci és la innovació, entesa com a part de la nostra cultura. Innovar de forma constant.

L'altra és, ara, tot el tema digital, perquè això ja estava a la nostra agenda. I també, com

en moltes companyies, perquè durant la pandèmia hem accelerat moltes de les revolucions digitals que teníem i ara això ja és una pota estratègica.

I l'altra és la que anomenem cultura. No l'anomenem persones però en el fons és cultura de persones, perquè fa referència a tot això, a com treballem, a com ens organitzem, a com ens relacionem, quines són les nostres regles de convivència. I aquí és on hi ha les polítiques de recursos humans, a la pota estratègia cultura. Perquè ha d'anar a l'hora, té a veure amb com modifiques... Tu vas modificant els teus models de negoci i vas adaptant- te al mercat, i vas modificant també la cultura organitzacional i tot el que té a veure amb la cultura organitzacional, l’organigrama, les estructures, els sistemes de reporting, les polítiques de talent des de la selecció, l'atracció, la formació i el desenvolupament, la compensació i el benefici, l'organització del temps, etcètera. El benestar i la salut, etcètera.

No sé si t'he respost o m'he embolicat molt?

Eva Rimbau:

No, al contrari, ja m’he estalviat dues preguntes d’un cop.

Isabel Salas:

Però jo crec que, m'agradaria, que les persones que amablement ens escolten, el que es quedin sigui amb treure’s el complex que recursos humans és la germana petita del comitè de direcció. No. I si és així en una empresa, canvia-ho. Canvia-ho, perquè ho pots canviar.

Recursos humans treballa de la mà... Jo treballo de la mà, evidentment, amb el director d'operacions comercials, la directora de formes de desenvolupament de negoci, amb finances. Perquè aquí aportem, quan diem: "Farem campanyes per fomentar la innovació i que la gent aporti idees de negoci o idees de millores de processos". D’acord, aquí hi soc jo, també. Com podem fer tot el tema de visibilitat i reconeixement? Aquí hi soc jo, també.

Com podem adaptar les competències digitals dels nostres visitadors que ara han de fer visites mèdiques en línia? Doncs aquí també hi soc jo, donant formació i desenvolupament, pensant també en els mindsets. Com ho farem, si l'any que ve tenim tres o quatre productes més? Quin ha de ser el disseny de la força de vendes, que la tens per uns criteris territorials? Aquí també hi ha recursos humans aportant com ha de ser aquest disseny organitzatiu, aquest organigrama que ajudi millor a l'estratègia de negoci.

Així doncs, ja n'hi ha prou de dir, fins ara: "Ara ens hem adonat que les persones són el més important". Ja vas tard. Sempre han estat el més important. Ara es tracta, senzillament, de posar-lo en valor o donar-li més visibilitat. I recursos humans no és, per a res, la germana petita d'un comitè de direcció.

Eva Rimbau:

Fantàstic. T'agraeixo molt que ho diguis així de clar, perquè també intentem això des d'aquesta assignatura en particular, i crec que tots els que coneixem a fons l'àrea de recursos humans estem absolutament convençuts d'això, i cal que s'ho creguin també els professionals, que surten aquí...

Isabel Salas:

Sí, que s'ho creguin i que, a més, ho demanin. És a dir, cal fer-ho, també. "Jo vull estar en el projecte tal". Jo m'he ficat, per exemple, ara, en un projecte de desenvolupament de negoci que és absolutament obrir una nova línia de productes fitoterapèutics, i diries: "Què fa la de recursos humans ficant-se en una business unite?" Doncs sí. Vaig dir: "Hola, vull ser aquí, vull conèixer els productes fitoterapèutics, puc aportar". I ja veurem després, en què es tradueix això. Però cal ser-hi, cal ser a totes les guerres.

Eva Rimbau:

Excel·lent. Escolta, i dins d'això. Bé, sens dubte ens has explicat molt clarament quins són els pilars del vostre pla estratègic. Ens has explicat com recursos humans hi és, no només en el seu pilar, diguem, específic, sinó de manera transversal. Quin és el paper d'aquesta certificació de Best Place to Work en tot això, Isabel?

Isabel Salas:

Bé, el rol d'aquesta certificació... Jo me'n recordo quan vaig entrar a Laboratoris Gebro Pharma, que li vaig dir a en Sergi: "Començarem de zero. En cinc anys vull que aquesta companyia sigui un great place to work. M'agradaria. Treballaré durant tot aquest temps amb una visió més a llarg". Perquè no hi havia res de polítiques de recursos humans.

Evidentment, es feien coses de recursos humans: es pagava la nòmina i ja hi havia algunes cosetes, per exemple, el sistema de direcció per objectius i altres. Però tota la resta que podia tenir una empresa més convencional, no sé, l'avaluació de l'acompliment, la política de compensació i beneficis més d'acord al benchmark de mercat, tot això, res. La comunicació interna no estava muntada, no hi havia res. I jo soc molt fan de la comunicació interna perquè ajuda molt a tot el que comentàvem abans, a l'estratègia de negoci, a aquesta cultura de treball que es vulgui treballar, a la cultura. Al model de cultura que tu tinguis, la comunicació interna t’hi ajudarà molt. Així que li vaig dir a en Sergi: "Començaré a ordenar la casa, no hi ha res, crearem les coses bàsiques, higièniques, dels processos bàsics de recursos humans, mirant una mica el cicle de vida de l'empleat des... Ho ordenarem des del tema d'atracció, selecció, contractació, formació, desenvolupament, compensació, cura i altres, des d'una perspectiva molt de talent i des d'una perspectiva molt d'humanitzar la companyia, posar-la al centre de l'empresa". I tot aquest treball, jo pensava: "Quan tot això estigui consolidat ja anirem a una entitat externa que certifiqui que hem fet bé la feina i que ens doni feedback també per saber què ens queda, si anem pel bon camí".

Llavors, mirant una mica les opcions de mercat que hi ha, la marca Great Place to Work a mi m'agrada molt. Primer, perquè és una marca molt potent, no ho negaré, és una marca molt potent, molt coneguda. I segon, perquè el que mesura Great Place to Work quan t’audita internament és la... No només... Mesura, evidentment, les teves polítiques de recursos humans, però també mesura molts temes d'aquests culturals i de qualitat, la qualitat humana que hi ha darrere d'una organització. Perquè tu podries dir, per exemple:

"Jo tinc un sistema de compensació fantàstic, aquí paguem súper bons, hi ha assegurança mèdica per a tothom, fruita a l'oficina, cotxe per a tot déu". Però, després, potser tens aspectes de lideratge que no encaixen, o el model de treball encara és poc sa, o el clima no és sa, o el model és old school, basat més en el control que en la confiança... Llavors, vam anar a Great Place, perquè era el que auditava aquesta qualitat de tracte humà, aquest posar les persones al centre, i el que també més s'alineava amb els nostres valors corporatius.

Els nostres valors corporatius —i aquí faig una falca— són sis. Tenim sis valors que, a més, els vam crear juntament amb tots els empleats valuosos, fruit d'un procés participatiu i de debat en el qual ara no m'estendré. Però són valors que els empleats de Gebro en el seu moment van dir: "Volem tenir aquests valors". I hi ha, doncs, els més calvinistes, esforç i compromís, això és també una mica de la mare Àustria. Després tenim els més de, digues-li de futur, de mindset, innovació i visió a llarg, que és el que ens permet estar sempre adaptant-nos als canvis. I després en tenim dos que ens agraden molt, que són els d'amabilitat i confiança. I a partir d'aquí es declina tot. Els valors han d'impregnar totes les pràctiques de recursos humans.

Great Place to Work ens mesurava molt des d'aquest prisma, amb aquestes ulleres: sou amables?, genereu confiança?, el lideratge és proper?, les relacions humanes són sanes?, us dieu les coses?, la gent pot ser autèntica, pot expressar-se tal com és?, es resolen els

conflictes?, la gent pot participar de manera activa en els processos de decisió de la companyia?. Ens interessava que ens avaluessin per això. No només si teniu un gimnàs, que també, i la fruita fresca de proximitat que ve els dimarts, que també i que és genial, sinó que mirés aquests aspectes que són menys tangibles i que són més diferencials, també.

Llavors ens en vam anar a Better Place, ens vam auditar, vam passar una enquesta, que és una forma també que això t'ho diguin els propis empleats, és una forma de recollir la veu i l'opinió directa dels empleats, una enquesta força exhaustiva. I a partir d'aquí van sortir unes notes fantàstiques, un rànquing fantàstic. També vam fer uns focus group amb qualitatius per matisar els resultats de l'enquesta i elaborar conjuntament l’Action Plan derivat de les millores que s'havien de fer. I ara, doncs mira, la setmana que ve comuniquem l'Action Plan i, a més, no et negaré que tot això de posar-nos el segell també ens dona marca ocupadora. No només és mesurar l’employer experience a través de la metodologia del Place to Work, sinó que també és l’employer branding. I també ens dona molta marca, perquè ara ho podem posar a xarxes i diem: "Escolta, algú seriós. No només nosaltres diem que som una empresa genial, sinó que algú seriós ens ha dit que som un Best Place to Work per tot un seguit de coses que ens han validat”. I estem molt feliços.

Eva Rimbau:

Escolta, doncs enhorabona, de debò. Em sembla una fita, i en cinc anys, sis que portes tu en aquesta funció, doncs per descomptat pots estar orgullosa de la teva tasca. Sens dubte, Isabel.

Isabel Salas:

És un treball en equip.

Eva Rimbau:

Sens dubte, és clar. Aquestes coses no les aconsegueix mai un de sol, però algú les està coordinant.

Isabel Salas:

Bé, o les està empenyent, fent una mica de push.

Eva Rimbau:

Que també cal.

Escolta, doncs en l'última pregunta d'aquesta primera part de l'entrevista, precisament parlava dels indicadors. Perquè, tanmateix, a recursos humans se l'acusa sovint de dir: tot són bones intencions i happy flower, però show me the money, o mostreu-me els vostres resultats. Llavors, en certa manera, aquesta acreditació és una forma de fer tangible el treball que feu a recursos humans, i dir: "Ataco aquests indicadors, que no ho dic jo, sinó que m'ho diu aquesta organització externa". Però més enllà d'aquesta fita concreta d'ara amb el Great Place to Work, utilitzeu algun tipus d'indicadors en la vostra activitat quotidiana, una mica de... si teniu algun tipus de... no ho sé, com t’ho diria, un quadre de comandament de recursos humans, o alguna cosa així?

Isabel Salas:

Sí, jo tinc un quadre de comandament de recursos humans, però també et dic que ningú m'ho demana. Llavors, com que aquesta és una empresa petita, molts indicadors, evidentment quantitatius, cal tenir-los, però tu ja saps com evolucionen les coses. És a dir, jo puc fer un indicador de rotació, que és molt típic, un indicador d'absentisme, però és que som 150. Llavors, gairebé que ja se sap, se sap tot.

Així doncs, jo tinc un quadre de comandament que mesura, per exemple, l'índex de rotació, que en èpoques més crítiques, per exemple, quan hi ha molta alegria en el mercat i econòmicament el país va bé, doncs evidentment hi ha més mobilitat. Aquest indicador, en el seu moment va ser crític perquè hi havia talents que ens marxaven i que els volíem retenir i, a més, estava molt focalitzat en determinades posicions.

Val. Tinc un quadre de comandament integral, u. No ho he de traspassar a ningú, dos. A mi em serveix per gestionar-me, sí. Vaig començar amb models així molt teòrics, amb els deu indicadors típics de recursos humans. Alguns eren més d'activitat, per exemple, amb el nombre d'accions formatives. Altres eren més de resultats, els resultats de l'avaluació de l'acompliment i altres. També et dic que ara, amb el temps, m'he tornat menys, o més, anàrquica, no ho sé, però penso: "Menys i ja està". I no cal tenir-ne tants.

O sigui que, a banda que no seré esclava dels models, diré: "Escolta, aquest any no mesuraré la rotació", doncs no ho faig. O sigui, per a què l’he de mesurar si fa molt que la gent no es mou i no he de fer res específic per a això, no? Llavors, els millors quadres de comandament són els gestors d'equips, és a dir, ells et diran com està anant la cosa. Si tens relació directa i fluida i molt propera, ja saps una mica què està passant a l'organització.

Ara utilitzo, bàsicament, l'enquesta Great Place, que la idea és que cada cert temps, dos o tres anys, tornem a auditar-nos. I per a mi aquí hi ha una font d'indicadors molt important, però la segona, jo sempre ho dic, és la facturació i els beneficis. Si les coses es fan bé, això, evidentment —i no hi ha res extrínsec a l'organització que ens afecti, per exemple, que hi hagi una baixada de la regulació dels preus dels fàrmacs, o que tinguem alguna cosa, un trencament d'estoc o el que sigui—, doncs la facturació i els beneficis és el principal indicador.

I després, a mi també m'agrada molt veure... Un indicador —mira, Eva— que m'agrada molt són els bons que paguem: quant estem per sobre dels bons. Per a mi, aquest és un gran indicador perquè significa que la gent està fent bé la seva feina. Si està fent bé la seva feina i està cobrant, per exemple, uns bons entre un 120 i un 140 per cent més del que seria el base, el 100, això és que hi ha bona performance, això és que hi ha bones relacions amb els seus companys, això és que hi ha bones relacions amb els seus líders, això és que els processos estan ben treballats, o ben dissenyats, o ben adaptats, això és que hi ha bona tecnologia. Llavors, els bons, quant estàs pagant per sobre, que aquí també pots fer subindicadors, un que... perquè els nostres bons estan vinculats a la performance individual de la persona, a la contribució als objectius del pla estratègic i, evidentment, a la facturació i les vendes. Però fins i tot si traguessis de la fórmula facturació i vendes, i només veiessis quina és la performance que està havent-hi, aquest és el millor indicador.

Eva Rimbau:

Fantàstic.

Isabel Salas:

Ara em diràs: "Hi ha empreses que no tenen bons". Bé, però segur que tenen un increment salarial o tenen qualsevol cosa amb la qual vegis una mica el rendiment i la performance.

I la resta, doncs bé, quan jo treballava... vaig treballar a Nissan tres anys, en la indústria de l'automòbil, i com et pots imaginar, aquí hi ha uns quadres de comandament que eren terribles. Estàvem empaperats, tots amb els papers... Perquè, és clar, quan gestiones 5.000 empleats, tot té unes altres dimensions i has de mirar unes ràtios. El quadre de comandament sempre ha d'estar molt adaptat al teu negoci. I com més simple, millor. El que t'ajudi a decidir, el que necessitis per decidir. La resta és nice to have, però bé, que et pot portar més o menys temps.

Eva Rimbau:

Fantàstic, genial. Doncs amb aquesta pregunta tancarem la primera part, que és més dedicada a aquesta visió general dels vostres eixos principals i del que fa referència a la vostra funció. I tornem tot seguit.