CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el siguiente capítulo se presenta una descripción detallada de cada uno de los elementos teóricos que serán el cimiento para el desarrollo de esta investigación, estableciendo así un fundamento teórico claro y preciso que contribuya tanto al análisis e interpretación de los resultados de la investigación como a la concepción y compresión del tema de estudio. Además, se cuenta con un repertorio de investigaciones anteriores que actúan como soporte y como marco referencial tanto para los lectores como para los investigadores.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Prada Landaeta, Pavei Vicente (2010) Desarrolló una propuesta de un modelo de gestión de riesgos para las operaciones del grupo aéreo caza #11 de la Aviación Militar Bolivariana, bajo el sustento teórico de autores como Stonburner (2004), Holnagell (2002), Cortes (2002), Usaf (1999), entre otros.
La investigación fue de tipo proyectiva con un diseño no experimental, de campo, transeccional, univariable con una población de 13 personas. Además, se utilizó la encuesta como técnica de recolección de información y una escala redactada en formato Likert con 5 alternativas como instrumento, la cual fue posteriormente sometida al juicio de 5 expertos.
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Entre los resultados se destaca que la gestión de riesgos en las operaciones aéreas del grupo caza #11 es regular, y destacan dentro de sus debilidades la valoración y el control de riesgos, y dentro de sus principales fortalezas la estimación de riesgos, los factores de identificación y la prevención de accidentes.
Ésta investigación ofrece un aporte en cuánto a la estructura del modelo de gestión de riesgos, sobre como realizar las evaluaciones cualitativas y priorizar las actividades que comprenden cada fase del modelo en cuestión. Cabe destacar que aunque ambos trabajos de grado se diferencien en el ámbito de aplicación, tienen en común el tipo de estrategias utilizadas para su desarrollo, ya que su finalidad es la misma, al establecer de que manera se deben gestionar los riesgos para mitigarlos.
Viloria Adrianely (2012) presento un estudio titulado “Estrategias gerenciales para la gestión de riesgos en proyectos en plantas de plástico del sector petroquímico en el estado Zulia”; la misma fue realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, el objetivo de la investigación fue proponer estrategias gerenciales para la gestión de riesgos de proyectos en plantas de plástico. Como basamentos teóricos se tomaron estudios de David (1997), Hurtado (2006), Hernández (2006), Ávila (2006), PMBOK (2008), entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, modalidad proyecto factible con un diseño de campo, no experimental, transeccional, descriptivo. Se asumió una población de catorce (14) sujetos que tienen a su cargo la toma de decisiones ante eventos inesperados o situaciones de riesgos en proyectos.
La técnica seleccionada para llevar a cabo la investigación fue la encuesta bajo un cuestionario con sesenta (60) preguntas con cinco (5) opciones de respuestas para su selección. La validez de contenido fue determinada mediante el juicio de cinco (5) expertos en diversas áreas, mientras que la confiabilidad fue calculada por el coeficiente de Cronbach, estimándose un valor para el coeficiente de Cronbach de 0.998, lo que demostró su alta confiabilidad para ser aplicado a la población.
La información fue organizada en torno al análisis cuantitativo de los datos. En los resultados obtenidos se demostró la necesidad de que el personal inherente a los proyectos ejecutados en las plantas de plástico refuerce conocimientos en torno a la gestión de riesgos, así como las herramientas y técnicas que se puedan utilizar para llevar a cabo cada uno de los procesos de esta gestión.
Asimismo, Viloria, Adrianely (2012) pudo cubrir el objetivo general en base a proponer estrategias gerenciales para la gestión de riesgos. Este estudio aporta una valiosa información ya que hace referencia a la necesidad de llevar a cabo una adecuada gestión del riesgo aplicando estrategias gerenciales, con la finalidad de mejorar decisiones estratégicas y operacionales en el ámbito organizacional, así como el apoyo en las bases teóricas y referencias bibliográficas para la elaboración de nuestro trabajo de grado.
De igual forma, Fuenmayor, Bermúdez y Morillo, (2012), realizaron su investigación titulada: “Estrategias para el mejoramiento de la gestión de la unidad de seguridad, higiene y ambiente de la Compañía Anónima Nacional teléfonos de Venezuela Región Occidente”. La presente investigación tuvo como propósito proponer estrategias que conduzcan al mejoramiento de la gestión de la unidad de
Seguridad industrial, Higiene y Ambiente de la compañía anónima nacional de teléfonos de Venezuela, región occidente, teniendo como base los planteamientos de Córdoba (2005), Zambrano (2006), serna (2005), Restrepo (2005), Fernández (2006), Mora (2008), entre otros.
La investigación es considerada como descriptiva, de campo y proyectiva. Se tomó como población por tres (3) sujetos que conforman la Unidad de Seguridad industrial, Higiene y Ambiente de la empresa estudiada. Se utilizaron como técnicas de recolección de datos la observación mediante encuesta, y como instrumento se diseñó una entrevista y un cuestionario. La metodología seleccionada estuvo compuesta por cinco (5) fases.
Para los resultados de la investigación se utilizó una matriz FODA y una matriz de estrategias, así como también un formato de levantamiento y registro de los procesos y una lista de verificación. Finalmente se pudo concluir que la Unidad de Seguridad Industrial, Higiene y Ambiente de la compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, Región Occidente tiene atributos internos (fortalezas) y entornos beneficiadores (oportunidades) significativos, y que a su vez enfrenta situaciones que dificultan su éxito (debilidades) y limitantes externas (amenazas) de notable importancia, que dejan ver que sus procesos son deficientes, y que no utilizan adecuadamente los indicadores de gestión.
Por esta razón, se recomendó llevar a cabo en la práctica, las estrategias que promueven la mejora de la gestión, a fin de lograr que el desarrollo de sus actividades les permita enfrentarse a las barreras del entorno y se fomenten los ambientes laborales seguros y sin riesgos, cuidando y preservando la salud de los trabajadores. La investigación antes descrita, aporta una orientación de cómo
generar las estrategias necesarias para desarrollar un modelo estratégico de gestión de riesgos; el cual permitirá el desarrollo exitoso de las actividades dentro de la empresa creando un ambiente laboral confiable y saludable para los trabajadores.
Por último, González Yelitza (2014) presento un estudio titulado “Gestión de riesgo y síntomas de enfermedades ocupacionales en empresas de productos de consumo masivo”, fue realizada en URBE. Su propósito fundamental fue determinar la relación entre la gestión de riesgos laborales y las enfermedades ocupacionales en empresas de consumo masivo. Para las bases teóricas se tomaron estudios de Cardona 2002, Lozada 2008, Figueroa 2008, Cupreder 2000, Maskerey 1993, entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional con diseño de campo no experimental, transeccional. Se asumió una población de doscientos trece mil (213.000) sujetos, personal operativo de cada una de las empresas de ventas de productos de consumo masivo. La técnica seleccionada fue una encuesta con modalidad de cuestionario con veintisiete (27) preguntas respondidas bajo la escala de Likert y la escala diatónica con dos (2) alternativas.
La validez de contenido fue determinada por un juicio de diez (10) expertos en metodología de la investigación, recursos humanos y salud ocupacional, mientras que la confiabilidad fue calculada por una prueba piloto basada en el coeficiente de alta de Cronbach estimándose un valor de Cronbach de 0.66 para la variable de gestión de riesgos, considerándose dentro de la escala como “alta”.
En los resultados obtenidos con una muestra de (137) trabajadores, se determinó que los factores de riesgo se encuentran medianamente evidenciados
dentro de las empresas de productos de consumo masivo a través de la identificación de factores de riesgos físicos.
González Yelitza (2014), pudo cubrir cada uno de los objetivos específicos propuestos en la investigación. La misma, sirve de apoyo debido a su variable de gestión del riesgo donde hace referencia a que los empleados pueden estar en el pleno conocimiento de los peligros a los que están expuestos mediante planificaciones estratégicas de capacitaciones donde sean informados de los mismos, y de esta manera disminuir los riesgos, protegiendo la integridad física y mental de los trabajadores de la organización.
2. BASES TEÓRICAS
Según Bavaresco (1992, p.50) las bases teóricas tienen que ver con las teorías que brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio. Éstas suelen dividirse en función de los tópicos que integran las variables que serán analizadas para lograr explicar el problema planteado, por ello puede entenderse que el propósito de las bases teóricas radica en proporcionar un conjunto coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema y ofrezca una conceptualización adecuada de los términos que se utilizaran en el trabajo de investigación.
2.1. MODELO
El modelo es un objeto que simboliza a otro, es una representación de la realidad, con este se describe un fenómeno o un proceso, según lo mencionan Aracil y Gordillo (1998, p.17), por esta razón los seres humanos tienen modelos mentales sobre la realidad.
Desde el punto de vista de Seguí (2007, p.42) un modelo supone solamente una simplificación de la realidad que ayuda a comprender y prever el comportamiento de los sistemas analizados; su valor reside en la facultad que el modelo tenga para interpretar como funciona esa realidad. Así, un modelo puede ser tanto una imagen, como un esquema o un simulador informático.
Aracil y otros (1998) concuerdan con Seguí (2007) en que un modelo es una representación de la realidad, sin embargo, para éste último, el modelo lleva a la comprensión de actos o situaciones que embargan a una empresa o persona; en su caso lo expresa como una imagen, un esquema o un simulador informático. En cambio, para Aracil y otros (1998) un modelo se basa en los comportamientos de las personas, y así explican la variedad de prototipos por los cuales se rigen los seres humanos.
A efectos de esta investigación, un modelo es un conjunto secuencial de actividades que sirven como base fundamental para el desarrollo de un patrón a través del cual se controlará un proceso de gestión. Es un prototipo que permite resolver un problema o una situación.
2.2. ESTRATEGIA
D’alessio (2008, p.53) en su libro “El proceso estratégico” cita a Michael Porter el cuál define la estrategia cómo las actividades con las cuales una organización elige distinguirse: “Finalmente, todas las diferencias entre compañías en costo o precio se derivan de cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender, y distribuir sus productos”. La diferenciación surge de la elección de actividades y de cómo son ejecutadas. La esencia de la estrategia radica en elegir
la ejecución de actividades de forma diferente a los competidores para brindar una propuesta de valor único.
De igual manera David, F. (2003, p.11) define que las estrategias son
“acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los internos que enfrenta la empresa.
Tomando en cuenta las premisas de los autores, para efectos de ésta investigación, las estrategias no son más que el conjunto de acciones que permitirán la consecución de los objetivos, con el mayor aprovechamiento de todos los recursos tanto humanos, como materiales, teniendo en cuenta los elementos internos y externos que pueden afectar a la organización.
2.3. MODELO ESTRATÉGICO
Russel Ackoff (1992, p.125) describe el modelo estratégico como un patrón donde se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, expresa que cuando no se plantea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros.
De manera paralela Porter (1995, p.73) plantea que un modelo estratégico es aquel que se basa en un análisis competitivo, que las empresas aplican como estrategia, y abarca desde las finanzas corporativas hasta el análisis de mercado.
En este orden de ideas, y para efectos de ésta investigación, el modelo estratégico se define como un prototipo basado en el estudio interno y externo de la organización tomando en cuenta tanto sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas, que generará ideas de aprovechamiento y mitigación de las mismas, respectivamente.
2.4. MODELO DE GESTIÓN
Gibson, J., Ivancevich J. y Donnelly, J (1994, p.8), resumen que un modelo de gestión es un conjunto de técnicas desarrolladas para coordinar el trabajo de individuos, grupos y organizaciones, fundamentado en cuatro funciones administrativas: planeación, organización, dirección y control, que conducen a una eficacia individual, grupal y organizacional, para finalmente cubrir las necesidades de sus consumidores o clientes y las restricciones legales, políticas, cambios económicos y tecnológicos que se presenten durante la ejecución del trabajo.
Por otro lado, David (2003, p.13), expresa que un modelo de gestión representa el tipo de proceso que se requiere en una organización; éste debe ser práctico para formular, fácil de poner en práctica, y debe permitir la evaluación de las estrategias. Plantea que el modelo apunta a identificar la misión, objetivos, estrategias de la organización, la asignación de recursos requeridos y diagnóstico de los resultados obtenidos. Por último, agrega que el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación son otras variables que afectan el cumplimiento de los puntos antes mencionados.
Desde el punto de vista de David (2003) un modelo de gestión debe presidir a identificar la misión, objetivos, estrategias y otras áreas de una empresa que deben ser controladas. Asimismo, Ivancevich, J. y otros expresan claramente que un modelo de gestión se fundamenta en la planeación, organización, dirección y control para obtener una eficacia tanto individual como grupal, coincidiendo con David en que es el control de los diferentes elementos que generan valor a una empresa.
Para efectos de esta investigación, un modelo de gestión es la guía fundamental del éxito de las estrategias de una organización; el mismo define, evalúa y controla diferentes puntos claves que abarcan desde la misión de la empresa hasta los procesos de producción y prestación de servicios.
2.5. MODELO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
David, F. (2003, p.140) describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se ordena información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (IE) matriz Interna y Externa, (MGE) la Matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (FODA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de recursos
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David (2003) apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David (2003) menciona los siguientes pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoría
se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo.
El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misión de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
Por consiguiente, en lo que respecta a ésta investigación, se concluye que el modelo estratégico de gestión, está fundamentado en los resultados que arrojan los análisis cualitativos y cuantitativos, de manera que éste pueda ser una guía de pasos estrictamente secuenciales, que oriente todos los recursos a la ejecución y
Figura 1. Modelo integral de dirección. Fuente: David, F. (2003)
desarrollo de las estrategias donde deben participar activamente todas las personas claves de la organización, ya que éste permitirá el logro de los objetivos y metas planteadas.
2.6. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA:
En el proceso de la gestión estratégica se especifican detalladamente cuales son los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y los requerimientos para lograrlos, a través de recursos que permiten llevar a cabo los planes y las políticas estructuradas.
2.6.1. VISIÓN
Manifiesta Serna (1996, p.175) “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro”.
De la misma manera D’alessio (2008, p.61) define la visión como el primer paso en la administración estratégica y responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?, la visión es la expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que la organización pretende obtener.
Después de lo anterior expuesto según los autores mencionados y para efectos de esta investigación, la visión es la representación de ideas y aspiraciones que genera una organización a fin de fijar su posición hacia el futuro, llevada a cabo a través del cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2.6.2. MISIÓN
Explica Serna (1996, p.22) que, “la misión, es la formulación de los propósitos de una organización, que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”.
Para D’alessio (2008, p.62) la misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La misión responde a la interrogante:
¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito.
Evidentemente, Serna Gómez (1996) y D’alessio (2008) se corresponden cuándo expresan la misión como el propósito de la organización que contiene en si misma los elementos que distinguen a una con respecto a otra. En tal sentido, y cómo fundamento de esta investigación la misión es la intención presente, que estimula a la empresa al cumplimiento de los objetivos a futuro.
2.6.3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Serna (1996, p.31) establece que el diagnóstico estratégico sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno, el diagnostico estratégico incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. Por consecuente es el análisis de fortalezas y debilidades
internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.
Expresa Dussan (01/08/2016), que un diagnóstico estratégico es aquel que se alimenta de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial, para lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos.
En base a esto, tanto Serna (1996) cómo Dussan (2016) coinciden con la definición de diagnóstico estratégico, en que es la globalización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que las empresas enfrentan a diario.
En función a esta investigación, el diagnostico estratégico es el que permite identificar la situación actual de la empresa, de manera que se puedan tomar acciones para las posibles amenazas y debilidades además de evaluar las oportunidades en medida de lo posible según las fortalezas de la organización.
2.6.4. ANÁLISIS FODA
Según Serna (1996, p.31) el análisis FODA, ayuda a determinar si la organización está capacitada para desarrollarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito.
El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades, amenazas, las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.
Fortalezas: “actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución”. En tal sentido, se refiere a todos aquellos elementos que positivamente diferencian y realzan a una empresa de la competencia.
Debilidades: “actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa”. Estas, por ser de carácter interno son más fáciles de controlar y es por ello que todos los problemas una vez que son identificados se pueden intervenir estratégicamente o eliminarse.
Oportunidades: “eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada”. Es decir, que son los contextos positivos que se convierten en oportunidades de mercado, para la empresa que sepa aprovecharlas en función de sus fortalezas.
Amenazas: “eventos, hechos o tendencias en entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo”. Estas son de carácter externo por lo que resulta no controlables para la empresa.
De la misma manera, Friend y Zehle (2008, p.99) expresan que el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del entorno (externo) y del análisis de cartera. Un análisis FODA permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y las amenazas. Es una herramienta en bruto y bastante subjetiva.
Deberá ser corto y sencillo evitando la complejidad y el análisis excesivo.
En lo que a ésta investigación respecta, el análisis FODA será el punto de partida para poder detectar tanto los elementos externos (amenazas y oportunidades) cómo los internos (debilidades y fortalezas) con la finalidad de generar un diagnostico situacional, que permita tomar decisiones beneficiosas para la organización.
2.6.5. MATRIZ FODA
Serna (1996, p.161) “ilustra que el resultado del análisis FODA, sirve como base para la formulación de estrategias de la compañía”. Las siglas representan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que son las variables que se estudian para realizar el análisis.
Friend y Otros (2008, p.99) expresan que la matriz FODA es utilizada para realizar una rápida evaluación estratégica uniendo los resultados del análisis de la empresa, del mercado, del producto, la cartera, el análisis de la matriz y del entorno general.
Para efectos de ésta investigación, la matriz FODA, es una herramienta que permitirá contrastar las diferentes variables entre ellas, y generar a partir de las mismas, estrategias que maximicen el rendimiento de la organización, y que permitan lograr los objetivos en los plazos acordados.
2.7. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
El cambio estratégico es utilizado hoy en día por las empresas para reforzarse internamente, dominar mejor su producción y su futuro y para mejorar las condiciones de trabajo a sus empleados.
2.7.1. FUNCIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO
Para D’alessio (2008, p.8), el control estratégico corresponde a una etapa interactiva e iterativa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y la cual requiere la implementación de mecanismos de revisión y corrección continua. Los mecanismos de control deben ser sensibles, confiables y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratégico a cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros mecanismos, un tablero de control balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo, y a su vez, que permita monitorear los aspectos centrales de la organización en el desarrollo del proceso estratégico.
Menguzzato y Renau (1991, p.1)
Definen que el control estratégico es aquel que proporciona las herramientas que permiten traducir las grandes estrategias de la organización en los comportamientos operativos de cada uno a través de la elección apropiada de reglas.
Por lo tanto, uno de los elementos que debiera resultar de interés para el control estratégico es la información. Dado que la función de control se ejerce a varios niveles organizativos y sobre el proceso de formulación y ejecución de las estrategias, una de las consecuencias del control será la de lograr una mayor coordinación entre las personas que realizan las acciones para llevar a término el proceso mencionado.
Esta coordinación se alcanza mediante las oportunas sugerencias de acciones correctoras.
El autor D’alessio (2008), explica que la función del control estratégico debe llevarse a cabo a través de mecanismos sensibles, confiables y oportunos para ayudar al proceso estratégico. Sin embargo, Menguzato y Otros (1991) difieren en cierta manera, ya que expresan que el control estratégico es aquel que proporciona las herramientas que permiten ejecutar las estrategias a través de la
información. Para efectos de esta investigación, la función del control estratégico es permitir visualizar y evaluar la evolución de la empresa, así como también, el éxito de las estrategias que la misma aplica, garantizando así, la eficacia y la eficiencia del proyecto.
2.7.2. ÍNDICE DE GESTIÓN
Según lo explica Serna (1996, p.253) un índice de gestión, “es una unidad gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia”. Se clasifican según su ámbito de aplicación en:
Índices de gestión corporativos: “son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas”. Estos describen las técnicas y la experiencia de la organización en procesos de planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y otras actividades de la empresa.
Índices de gestión por unidad de estrategia: “son los resultados de cada área funcional de una compañía. La definición de estos, corresponde al tipo de estructura organizacional que tenga cada empresa”.
Índices de gestión operativos: “son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes estratégicos de negocio. Se miden, por tanto, en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas de negocios”.
Rincón, R. (1998, p.49)
Define que un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un
negocio, de la salud, de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos de forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores de gestión son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc., son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora.
De esta manera Serna (1996) y Rincón (1998) coinciden al definir un indicador de gestión como una medida que permite evaluar la situación de un proceso; para este último autor los indicadores de gestión se definen mediante tres tipos de criterios: ¿es fácil de medir?, ¿se mide rápidamente?, ¿proporciona información relevante?, donde si las respuestas son afirmativas entonces se ha definido un buen indicador. Por otro lado, Rincón establece una gran variedad de indicadores de gestión dentro de los cuales se pueden mencionar indicadores de productividad, rendimiento, personal, de servicio y distribución, de estados financieros entre otros, pudiendo concluir que un autor los generaliza y el otro los específica.
Para efectos de este trabajo de investigación un indicador de gestión es aquel que permite evaluar y valorar los procesos de una organización, asegurando la unificación entre los resultados operacionales y los resultados estratégicos de la misma. A través de ellos se puede comparar la realidad con las metas fijadas en la planificación estratégica de la empresa.
2.8. MONITORIA ESTRATÉGICA
Serna (1996, p.281) “pensar estratégicamente y tener una cultura estratégica facilita la gestión empresarial dinámica, innovadora y proyectiva. Esta cultura requiere monitoria permanente en la ejecución, que tenga base en los índices de gestión a fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios”.
Asimismo, Scott (02/08/2016), manifiesta que la monitoria estratégica es aquella que permite hacer un seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las estrategias, para realizar los ajustes necesarios. El mismo, se realiza a través de un “tablero de control”, en el cual se puede evidenciar los procesos asociados a la perspectivas y objetivos estratégicos.
Ambos autores hablan de que el monitoreo estratégico funciona en base a los indicadores de gestión, los cuales pueden ser sometidos a posibles cambios si es necesario. Sin embargo, Scott, explica que una manera más amplia de ver los resultados es a través del “tablero de control” debido a que es el que permite monitorear el cumplimiento de los planes estratégicos, y expresa que los ajustes son realizados fundamentándose en los resultados obtenidos del monitoreo pudiendo entonces aplicar acciones preventivas o correctivas ante las problemáticas arrojadas.
Particularmente para esta investigación, el monitoreo estratégico es el que permite identificar mediante los índices de gestión, si es necesario realizar cambios en las estrategias que la organización maneja, o en su defecto generarlas, para de esta manera, garantizar el fiel cumplimiento de los planes estratégicos previamente establecidos. Su importancia radica en que se pueden
cuantificar determinadas acciones a través del seguimiento de las mismas, para obtener los datos relevantes de la estrategia.
2.9. RIESGO
Burgos (2009, p.15) define riesgo como “la posibilidad que tiene una condición existente para producir lesión, daño o pérdida económica”. Por su parte, González (2008, p.30) establece que el riesgo es una situación o condición con potencial presente o latente para causar lesiones a las personas, daños a los equipos, maquinarias, bienes o propiedades, reduciendo su habilidad o facultad para realizar una función específica.
Para efectos de esta investigación, el riesgo no es más que la probabilidad de que se produzca un evento no deseado que traiga consigo consecuencias negativas, quedando expuesta la organización o el personal de la misma a daños y lesiones.
2.10. RIESGOS OCUPACIONALES
Según Cabaleiro (2010, p.2) el riesgo ocupacional es “toda posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño a su salud, como consecuencia del trabajo realizado”.
Igualmente, Blasco (2006, p.5) indica que el riesgo ocupacional, es “la probabilidad de que ante un determinado peligro se produzca un cierto daño, pudiendo por ello cuantificarse”.
En tal sentido, tanto Cabaleiro (2010) cómo el autor Francisco Blasco (2006), definen el riesgo como “la probabilidad de ocurrencia de un daño”. Para efectos de esta investigación, el riesgo ocupacional es la posibilidad de que un trabajador
quede expuesto a una fuente de peligro o a una actividad determinada donde se pueda producir un daño, o una lesión perjudicando su salud y bienestar físico, afectando la estabilidad de la empresa.
2.11. GESTIÓN DE RIESGOS
Según Bowen (2001, p.151) la gestión de riesgo es la parte de la planificación del proyecto enfocada en la identificación de los principales riesgos, desarrollando planes para prevenir y mitigar sus efectos adversos; la gestión de riesgo implica una cierta cantidad de clarividencia, porque se espera prever situaciones hostiles que podrían comprometer el plan o la programación.
Asimismo, la Norma venezolana COVENIN 4001 (2000, p.5) indica que la gestión de riesgos no es más que la “aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas de gestión para analiza, valorar y evaluar los riesgos”.
Bowen (2001), define que la gestión de riesgos es la identificación de los mismos, para posteriormente prevenirlos y mitigar sus efectos. Por su parte en la Norma COVENIN 4001:2000 indica que la gestión del riesgo es la aplicación de procedimientos para analizar, evaluar y valorar los riesgos. Como conclusión y para efectos de esta investigación se puede decir que la gestión de riesgos estará dada por la manera en la que se controlan y se les hace seguimiento para lograr la minimización de los mismos.
2.12. GESTIÓN DE RIESGOS OCUPACIONALES
De acuerdo a la Norma OHSAS 18000 (1999, p.20) corresponde a “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización"; entonces siguiendo este enfoque y relacionándolo a los riesgos laborales, la misma norma define la gestión del riesgo como: "aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas de gestión para analizar, valorar y evaluar los riesgos".
Asimismo, Duque (2001, p.2) define la gestión de riesgos ocupacionales como la identificación de los riesgos asociados a procesos, su análisis y valoración con el fin de lograr el mejoramiento de las condiciones y del ambiente de trabajo; el mismo puede lograrse con acciones de control de riesgo, adaptación de las máquinas y herramientas de trabajo a las capacidades humanas, control de trabajo, entre otros aspectos.
De esta manera, tomando en cuenta las opiniones de los autores y para efectos de esta investigación, la gestión de riesgos es el proceso en el cual se identifican, se evalúan, se controlan y se monitorean los peligros y riesgos ocupacionales a los cuales se encuentra expuesto un trabajador.
2.13. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Duncan, W. (2008, p.284):
Expresa en el libro PMBOK que identificar los riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación a otra.
Por su parte la Norma OHSAS 18000 (1999, p.15), define la identificacion de riesgos como “el proceso que consiste en reconocer que existe un riesgo y definir sus caracteristicas”.
En lo que respecta a esta investigación, la identificación del riesgo se refiere a determinar aquellos riesgos que se encuentren presentes en un área específica del trabajo en un momento dado. Es considerada una actividad sumamente importante en una empresa, cuando se habla de seguridad y salud ocupacional, la misma requiere de un alto nivel de atención y resolución correcta para lograr la disminución o eliminación de accidentes e incidentes de trabajo.
2.14. VALORACIÓN DEL RIESGO
Según la Norma OHSAS 18000 (1999, p.22) “es un procedimiento basado en el análisis del riesgo para determinar si se ha alcanzado el riesgo tolerable",
especificándose por la misma norma el término de riesgo tolerable como: “riesgo que es aceptado en un contexto dado, basados en los valores actuales de la sociedad y criterios predeterminados".
Refiere González, N., (2008, p. 199) que la valoración del riesgo es “el conjunto de medidas propuestas en función de eficacia y costo”. De igual manera el riesgo se evalúa mediante la medición de los dos parámetros que lo determinan.
Luego de analizar éstos conceptos y para lo que respecta a la presente investigación, se puede decir, que la valoración del riesgo consiste en indicar el nivel de tolerancia que se tendrá de los mismos y determinar cuáles exceden esos niveles en orden de poder controlarlos o minimizarlos.
2.15. CONTROL DE RIESGO
En la Norma COVENIN 4001 (2000, p. 4) se define como “proceso de toma de decisión para tratar de reducir al mínimo los riesgos, implantando las medidas correctivas, exigiendo su cumplimiento y evaluando periódicamente su eficiencia, mediante la información obtenida a través de la evaluación de riesgos.”
De la misma manera González, N. (2008, p.207) expresa que el control del riesgo “es el conjunto de medidas propuestas que garantizan la ejecución de la tarea o trabajo en función de eficacia para evitar enfrentarse al costo de una perdida”.
Ambos autores, concuerdan al decir que el control de riesgos es una medida aplicada para garantizar la eficiencia de la evaluación de riesgos. El mismo permite reducir los riesgos implantando acciones correctivas o preventivas para combatir el origen.
2.16. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS
Duncan (2008, P.340) expresa que “monitorear y controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto”.
Coopers, Lybrand y otros (1997, p.68), describe este proceso como las actividades de control representadas por las políticas y procedimientos previstos, para asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la dirección o control de los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones existentes. Incluyen una gama de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación de funciones.
En conclusión y para efectos de esta investigación, se define el control de riesgos como la metodología utilizada para reducirlos. En este caso, ambos autores comparten la opinión de que el control de riesgos es llevado a cabo para asegurar que la respuesta ante los mismos es la correcta. Igualmente se puede decir que el control de riesgos se compone de medidas para la prevención, disminución y erradicación de los mismos.
2.17. PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Duncan, W. (2008, p.276):
Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.
La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso de planificar la gestión de riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
Schwalbe, K. (2006, p.10), considera que la planificación de la gestión de riesgos es el proceso de decidir cómo enfocar y planear las actividades para un proyecto, y su principal resultado es el plan de gestión de riesgos, el cual, documenta los procedimientos para administrar los riesgos de un proyecto. Como su descripción lo dice, “planificación de la gestión del riesgo”, es el conjunto de actividades previamente estipulada para tramitar el riesgo.
2.18. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Duncan, W. (2008, p.289):
El análisis cualitativo de riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto como de otros
interesados. Por lo tanto, una evaluación eficaz requiere la identificación explícita y la gestión de las actitudes frente al riesgo por parte de los participantes clave en el marco del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Cuando estas actitudes frente al riesgo introducen prejuicios en la evaluación de los riesgos identificados, debe ponerse atención en evaluar dichos prejuicios y en corregirlos.
Por otra parte, Coopers, Lybrand y otros (1997, p.58), expresan que este se basa en la identificación de los riesgos, para luego tomar medidas de gestión de riesgos que permitan que la dirección efectúe el seguimiento de la implantación y la eficacia de las acciones.
En referencia a lo antes planteado, y en lo que respecta a ésta investigación, el análisis cualitativo de riesgos se enfocará en categorizar aquellos previamente identificados según su probabilidad de ocurrencia y el impacto que genere a la organización y al logro de los objetivos de ésta, para establecer un plan de respuesta ante los mismos.
2.18.1. ANALISIS DE RIESGOS EN EL TRABAJO (ART)
Según Noe (2005, p.365) Es un proceso de pasos múltiples diseñado para estudiar y analizar una tarea o puesto y después dividir esa tarea en pasos que proporcionen los medios para eliminar los riesgos relacionados. El ART puede producir un impacto importante en el desempeño de la seguridad; este análisis da lugar a un procedimiento detallado por escrito para llevar a cabo en forma segura muchas tareas dentro de una planta. Un programa exitoso de ART presenta varios elementos claves: apoyo de la administración, capacitación de supervisores y empleados, programa por escrito y supervisión de la administración.
Por su parte, Cortes (2007, p.140) hace referencia a que el análisis de trabajo o puesto de trabajo, aplicado a la seguridad en la empresa, no solo debe basarse
en la determinación de las causas de lesiones si no que, simultáneamente, deberán estudiarse las repercusiones económicas que representan los accidentes a la empresa con el fin de buscar la correlación existente entre las lesiones corporales y los daños materiales, ya que la seguridad se debe considerar como un integrante más del sistema productivo de las organizaciones.
Tomando en cuenta la definición de Noé (2005) y Cortes (2007) se considera el análisis de riesgo en el trabajo como el conjunto de actividades y estudios realizados dentro de una organización para examinar cada uno de los riesgos asociados, tareas y funciones, teniendo como objetivo la valoración de los puestos de trabajo ,mejorar los métodos de trabajo , buscar al personal adecuado para cada uno de ellos, y las herramientas necesarias. El objetivo de los ART es informar a los trabajadores de los riesgos asociados a las actividades inherentes al cargo, y establecer las medidas preventivas para contrarrestarlos, disminuyendo los accidentes o eventos que se puedan presentar durante el desarrollo de las actividades laborales.
2.19. PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Explica Duncan, W. (2008, p.301) que es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se efectúa después de los análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos (en caso de que éste último aplique). Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada. El proceso de planificar la respuesta a los riesgos aborda
los mismos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.
Para Cancelado (2003, p.32) el proceso se define como la consideración de alternativas y selección de mecanismos de tratamiento de riesgos; éstas se llevan a cabo a través de una serie de técnicas que puedan ser usadas para tratar con riesgos. Generalmente incluyen: evitar los riesgos, retención, transparencia y reducción. Algunas políticas de la administración de riesgos de la organización establecen el criterio a ser aplicada en la elección de las técnicas más adecuadas, haciendo un bosquejo de las reglas con las cuales el administrador de riesgos puede operar.
En este caso, Duncan (2008), explica que la planificación de los riesgos se realiza para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas. Este es el último paso para abordar los riesgos en función de su prioridad. Por otro lado, Cancelado (2003) considera alternativas y mecanismos de resolución de riesgos como la planificación de la respuesta a los riesgos.
3. SISTEMA DE VARIABLES
Seguidamente se señala la definición nominal, conceptual y operacional de la variable de estudio de la presente investigación.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Modelo estratégico de gestión de riesgos ocupacionales.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Modelo Estratégico: Según Fred David (2003, p.13), el modelo es una forma de entender las interrelaciones entre los elementos que lo componen, por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de una organización, teniendo como punto de partida la misión, visión y objetivos deseados, en orden de fijar estrategias que sean reales y ejecutables desplegando y asignando los recursos necesarios para el logro de las metas planteadas.
Gestión de riesgos ocupacionales: Norma OHSAS 18000 (1997, p.20) define la gestión de riesgos ocupacionales como: "actividades coordinadas para dirigir y controlar una actividad u organización"; entonces siguiendo este enfoque y relacionándolo a los riesgos ocupacionales, la misma norma define la gestión del riesgo como: "aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas de gestión para analizar, valorar y evaluar los riesgos".
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Un modelo estratégico de gestión de riesgos ocupacionales no es más que un patrón constituido por actividades y pasos ordenados sistemáticamente cuyo objetivo es minimizar la ocurrencia de incidentes y accidentes de una forma eficaz a través de la aplicación de estrategias en donde participan no solo la alta gerencia, sino, todas las personas que conforman la organización, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades, lo que garantiza la mejora continua dentro de los procesos desarrollados en la empresa D.H.Z.
