MATERIA: PROCEDIMIENTO DE LIDERAZGO
DE DE TROPAS
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ÍNDICE GENERAL
CAPITULO I
GENERALIDADES………..………6
CAPÍTULO II DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DE LOS P.L.T RECEPCIÓN DE LA MISIÓN……….………..…... 13
Evaluación inicial………..………13
Asignación del tiempo disponible...………...14
EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA INICIAL………..………15
CREAR UN PLAN TENTATIVO……….………...16
Análisis de la misión………16
Desarrollo de los cursos de acción………...23
Análisis de los cursos de acción………25
Comparación de los cursos de acción……….26
Selección del curso de acción más favorable……….26
INICIAR EL MOVIMIENTO………...27
LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO.………...27
COMPLETAR EL PLAN………..…29
EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES.……….29
SUPERVISAR Y REFINAR..………..30
ANEXOS ANEXO “A” ORDEN PREPARATORIA INICIAL……..……… 32
ANEXO “B” ORDEN PREPARATORIA No. 2 ……..……… 35
ANEXO “C” HOJA DE TRABAJO PARA ANÁLISIS DE LA MISIÓN……… 37
ANEXO “D” MATRIZ COMPARACIÓN AVENIDAS DE APROXIMACIÓN……….…… 38
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ANEXO “F” MANEJO DE RIESGO………..……..……… 40
ANEXO “G” MATRIZ ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE….……….. 46
ANEXO “H” HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA….……… 47
ANEXO “I” MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN……… 48
ANEXO “J” PLAN DE RECONOCIMIENTO……..…..………. 49
ANEXO “K” PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES…..……… 51
ANEXO “L” ORDEN FRAGMENTARIA………...……..……… 52
FORMATO PARA EL DESARROLLO DE LOS P.L.T……… 54
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INTRODUCCIÓN
El campo de batalla moderno impone grandes esfuerzos a los conductores militares, por cierto que no en lo físico y en lo material exclusivamente, sino que en el “ejercicio intelectual”, vale decir en el área cognitiva, donde será necesario aprender a pensar con rapidez y flexibilidad, desarrollando una especial capacidad de iniciativa, que debe ser fomentada y reforzada por el superior, para que de esa forma, el comandante subordinado aprenda a actuar de acuerdo a la intención de dicho comandante, lo que permite establecer y desarrollar una capacidad intelectual común para que se puedan tomar decisiones en forma descentralizada, sin que existan las condiciones de comunicación técnica normales, lo que es fundamental para un desempeño efectivo en el tipo de escenario señalado precedentemente.
Las características tridimensionales del campo de batalla moderno requieren de un estilo de maniobra más completa, con la integración de actividades terrestres, aéreas y marítimas, explotando simultáneamente la potencialidad del espectro electromagnético y esforzándose por lograr la sincronización de todo ello, tanto en tiempo, como en espacio y medios, para producir así los efectos necesarios que permitan destruir a las fuerzas enemigas y anular su capacidad combativa en el menor tiempo posible y con un mínimo de desgaste.
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sus preocupaciones. La confianza recíproca es el sostén más seguro de la disciplina, especialmente en los momentos de peligro.
La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad exige que el comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión. El comandante debe hacer un estudio de la misión recibida y de la situación que vive su unidad para tomar posteriormente una resolución. Una vez tomada la resolución, las unidades del nivel táctico deben ejecutarla, tomando en consideración los factores de la decisión y empleando de la forma más idónea los medios disponibles. Es entonces imprescindible considerar la aplicación de los procedimientos de combate de las diferentes unidades en sus respectivas especialidades. El conocimiento pleno de la aplicación de los principios, tácticas, técnicas y procedimientos permite a los comandantes de las pequeñas unidades actuar con total confianza, espontaneidad y audacia para lograr el cabal cumplimiento de la misión encomendada.
CAPÍTULO I GENERALIDADES
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El proceso para toma de decisiones en los niveles de Escuadrón y menores debe ser dinámico, en donde los líderes de unidades pequeñas puedan analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación. Este proceso permitirá a los líderes aumentar al máximo el tiempo de planificación disponible mientras se desarrollan planes efectivos y preparan adecuadamente a su unidad para una operación. La herramienta que se describe consiste de ocho pasos. La secuencia de estos pasos no es rígida. Se modifican para cumplir con la misión, situación y tiempo disponible e incluso algunos pasos se efectúan simultáneamente.
Los líderes pueden utilizar este proceso cuando trabajan solos para resolver problemas tácticos. Por ejemplo, el comandante de la Escuadrón puede utilizar a ciertos elementos para ser asistido durante el proceso, principalmente sus comandantes de pelotón, comandantes de las secciones de armas antitanque o morteros si dispone.
El tipo, cantidad y puntualidad de la información transmitida por parte del escalón superior a las Escuadróns, ejerce un impacto directo en el proceso. El cuadro No. 1 indica las secuencias paralelas del P.M.T.D. de un Grupo con el P.L.T. de una Escuadrón y un pelotón. Las flechas continuas indican cuando un evento de planificación del escalón superior podría empezar el P.L.T. de unidades menores. Sin
CREAR UN PLAN TENTATIVO
EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA
MOVIMIENTO .INICIAL RECONOCIMIENTO
COMPLETAR EL PLAN PLANPLAN
EMITIR ORDEN DE OPERACIONES SUPERVISAR Y REFINAR RECIBIR LA MISIÓN
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CUADRO No. 1 PLANIFICACIÓN PARALELA
Normalmente los tres primeros pasos del P.L.T. (recibir la misión, emitir una Orden Preparatoria y hacer un plan tentativo) se producen en secuencia. No obstante, la secuencia de pasos subsiguientes se basa en la situación. Las tareas involucradas en algunos pasos (por ejemplo, iniciar el movimiento y llevar a cabo el reconocimiento) pueden ocurrir varias veces. El último paso, supervisar y afinar, ocurre a todo lo largo.
Existe una tensión entre ejecutar las operaciones actuales y planificar las operaciones futuras. El líder de la pequeña unidad debe equilibrar ambas cosas. Si
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
DESARROLLO DE LOS C.A.
ANÁLISIS DE LOS C.A.
COMPARACIÓN DE C.A.
APROBACIÓN DE LOS C.A.
ELAB. DE ÓRDENES ORDPREP ORDPREP ORDPREP ORDOPER GRUPO P.M.T.D ESCUADRÓN P.L.T PELOTÓN P.L.T
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
EMITIR ORDPREP EMITIR ORDPREP
CREAR PLAN TENTATIVO CREAR PLAN TENTATIVO
INICIAR MOVIMIENTO INICIAR MOVIMIENTO
RECONOCIMIENTO RECONOCIMIENTO
COMPLETAR EL PLAN COMPLETAR EL PLAN
EMITIR LA ORDEN EMITIR LA ORDEN
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participa en una operación actual, hay menos tiempo para el proceso. En un área de reunión existirá más tiempo para realizar un trabajo completo del proceso. En algunas situaciones, los límites de tiempo u otros factores pueden impedir a los líderes que realicen cada paso del proceso de la forma tan completa como quisieran. Por ejemplo, durante el paso “crear un plan tentativo”, los líderes de las pequeñas unidades desarrollan solamente un curso de acción aceptable, en lugar de múltiples cursos de acción. No obstante, si el tiempo lo permite, los líderes pueden desarrollar, comparar, analizar varios cursos de acción antes de llegar a una decisión.
Idealmente, el comandante de un Grupo o similares emite al menos tres órdenes preparatorias a los subordinados mientras realiza su P.M.T.D. según se describe en el cuadro No. 1. Las órdenes preparatorias se emiten después de recibir la misión, analizar la misión y cuando el comandante aprueba el curso de acción. No obstante, el número de órdenes preparatorias no es fijo. Las órdenes preparatorias durante la preparación y planificación tienen la misma función que las órdenes fragmentarias durante la ejecución. Los comandantes pueden emitir una orden preparatoria siempre que necesiten diseminar información de planificación adicional o iniciar medidas preparatorias, como movimientos o reconocimientos.
La primera orden preparatoria contiene normalmente información mínima. Alerta a los líderes que hay una misión nueva pendiente. Esta orden preparatoria contiene normalmente la siguiente información:
- El tipo de operación
- La ubicación general de la operación - La línea cronológica operacional inicial - Cualquier movimiento para iniciar
- Cualquier sesión de planificación en colaboración dirigida por el comandante - Los RICC iniciales
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La orden preparatoria emitida al final del análisis de la misión contiene información esencial para planificar, adicionalmente contiene directivas para iniciar los movimientos y reconocimientos. Incluye los siguientes aspectos:
- La declaración aprobada de la misión de la unidad - La intención del comandante
- Los cambios de organización de tareas - Agregaciones y segregaciones
- El área de operaciones de la unidad (esquema, calco o cualquier otra descripción)
- Los RICC - Guía de riesgos
- Instrucciones de vigilancia y reconocimiento - Instrucciones de movimiento iniciales
- Operaciones de seguridad
- Disposiciones sobre planes de engaño
- Guía de movilidad, contramovilidad y supervivencia - Prioridades específicas
- La línea cronológica operacional actualizada - Guía sobre eventos y ensayos en colaboración
La orden preparatoria emitida después de la aprobación del curso de acción normalmente contiene los siguientes aspectos:
- Misión
- Intención del comandante - RICC actualizados
- Concepto de la operación
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Los comandantes de las pequeñas unidades inician su proceso cuando reciben la orden preparatoria inicial o perciben una nueva misión. A medida que llega cada orden subsiguiente, los comandantes modifican sus evaluaciones, actualizan los planes tentativos y siguen supervisando y evaluando los preparativos. En algunas ocasiones es posible que el escalón superior no siga una secuencia completa de órdenes preparatorias debido a las condiciones de seguridad o ritmo de combate que se esté viviendo. Los comandantes deben considerar con cuidado la decisión de eliminar una orden preparatoria ya que las unidades subordinadas necesitan tener siempre información continua para planificar y preparar su operación. En otros casos, los comandantes de unidades menores pueden iniciar su proceso antes de recibir una orden preparatoria basada en órdenes y planes existentes (planes de contingencia o misiones de alistamiento) y el entendimiento cabal de la situación.
La planificación paralela se basa en distribuir información a medida que se recibe o se desarrolla. Los comandantes únicamente pueden completar sus planes cuando reciban la misión de la unidad. Si cada orden preparatoria sucesiva contiene suficiente información, la orden final del escalón superior confirmará lo que los comandantes subordinados ya han analizado y puesto en su plan tentativo. En otros casos, la orden del escalón superior puede cambiar las tareas de los repartos subordinados lo suficiente para que se requiera una planificación y reconocimiento adicionales.
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desde los pasos 3 al 6 del proceso. Estas tareas son similares a los pasos del P.M.T.D.
Cuadro No. 2 Planificación de unidades pequeñas
Desarrollo del plan
Análisis de la misión
Análisis de la misión - Propósito
- Tareas: prescritas, deducidas, esenciales - Limitaciones
- Misión reestructurada
Análisis de terreno y condiciones meteorológicas Análisis del enemigo
Tropas disponibles Tiempo disponible Evaluación de riesgo Intención del Comandante
Desarrollo de los cursos de acción
Analizar el poder relativo de combate Generar opciones
Formación inicial de las fuerzas Desarrollar el esquema de maniobra Asignar responsabilidades
Preparar el enunciado y el esquema de maniobra
Análisis de los cursos de acción
Juego de guerra
Comparación de los cursos de acción Selección del curso de acción PROCEDIMIENTOS DE
LIDERAZGO DE TROPAS 1. Recibir la misión
2. Emitir ORDPREP
3. Crear Plan tentativo
4. Iniciar movimiento
5. Llevar a cabo reconocimiento
- 13 - CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DE LOS P.L.T 1. RECIBIR LA MISIÓN
Una misión puede recibirse de varias maneras. Puede recibirla a través de una orden preparatoria inicial emitida por el escalón superior o a través de una orden de operaciones. Con frecuencia los comandantes reciben una misión a través de una orden fragmentaria por radio. Idealmente reciben una serie de órdenes preparatorias y una orden de operaciones por parte de su comandante.
Después de recibir la misión, los comandantes deben realizar una evaluación inicial de la situación (análisis METTT) y asignan el tiempo disponible para la preparación. (La preparación incluye planificación, dirección, ensayos y movimientos iniciales). Esta evaluación inicial y asignación de tiempo forman la base de su orden preparatoria inicial. Los comandantes deben emitir una orden preparatoria inicial rápidamente para dar a los subordinados tanto tiempo como sea posible para su preparación.
Realizar una evaluación inicial
La evaluación inicial se refiere a los factores de la decisión (METTT). El orden y detalle en que se los debe analizar es flexible. Depende de la cantidad de información disponible y de la importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, puede considerarse inicialmente la misión, enemigo y terreno, dejando las condiciones meteorológicas hasta que se reciba información más detallada. El tiempo disponible siempre será un factor importante que se deberá considerar permanentemente.
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curso de acción o en la misma orden de operaciones. Idealmente, los comandantes no deben esperar a que el escalón superior complete su planificación para empezar la suya.
Empleando toda la información disponible, los comandantes deben desarrollar la misión de su unidad tanto como sea posible. Deben identificar la intención de su comandante superior, si es posible dos niveles arriba. Deben interpretar las tareas que probablemente se asignarán a su unidad. En esta etapa el enunciado de la misión podría decir: “la primera Escuadrón atacará en las 24 horas siguientes”. Aunque no es completo el enunciado, esta información permite a los subordinados empezar los preparativos. El enunciado formal de la misión se completará durante los pasos 3 (crear un plan tentativo) y 6 (completar el plan).
Asignar el tiempo disponible
Basándose en la información conocida, los comandantes estiman el tiempo disponible para planificar y preparar la misión. Empiezan identificando los momentos en que deben completarse los eventos principales de planificación y preparación, incluidos los ensayos. Se identifican los eventos críticos especificados por el escalón superior y se estima cuánto tiempo consumirá cada evento.
Los comandantes deben asegurarse de que todos los escalones subordinados tengan tiempo suficiente para sus propias necesidades de planificación y preparación. Una regla general en todos los niveles es no usar más allá de un tercio del tiempo disponible para planificar y emitir la orden de operaciones. Los comandantes deben asignar los dos tercios restantes a la preparación de los subordinados. Para la asignación del tiempo se debe usar el siguiente formato:
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2. EMITIR UNA ORDEN DE PREPARATORIA INICIAL
Tan pronto como los comandantes terminen su evaluación inicial de la situación en base al tiempo disponible, deben emitir una orden preparatoria, sin esperar recibir más información. Se debe emitir la mejor orden preparatoria posible con la información disponible y se debe ir actualizando con órdenes preparatorias adicionales según sea necesario.
La orden preparatoria contiene tantos detalles como sea posible (Ver ANEXO “A”). Informa a los subordinados de la misión a cumplir por la unidad, además se da a conocer la línea de tiempo a cumplir. Los comandantes adicionalmente pueden transmitir otras instrucciones o información que podría ayudar a los subordinados a prepararse para la misión. Esto incluye información sobre el enemigo, naturaleza del plan del comandante del escalón superior, instrucciones específicas para preparar a sus unidades. Lo importante es que los comandantes no se demoren en emitir la orden preparatoria inicial. Tan pronto como sea emitida esta orden preparatoria, los comandantes subordinados deben empezar su propia planificación y preparación.
Una orden preparatoria de unidades pequeñas podría incluir los siguientes aspectos:
- Misión o naturaleza de la operación
- Hora y lugar de emisión de la orden de operaciones - Unidades que participan en la operación
- Tareas deducidas y prescritas a cumplirse - Línea de tiempo para las operaciones
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Esta acción se realiza con el fin de permitir la planificación paralela junto con los pelotones. Las demás órdenes preparatorias pueden emplear el formato estipulado en el ANEXO “B”.
3. CREAR UN PLAN TENTATIVO
Una vez que se haya emitido la orden preparatoria inicial, los comandantes deben desarrollar un plan tentativo. Este paso combina desde los pasos 2 al 6 del P.M.T.D. En este paso las unidades de nivel Escuadrón o similares y unidades menores tienen un diseño más simple que puede ser resuelto por un solo líder en lugar que con organismos asesores como la plana mayor. Con frecuencia este paso se lo realiza en forma mental. Normalmente los comandantes de Escuadrón o similares son los que deben seleccionar el curso de acción en el cuál basar su plan tentativo, no los comandantes de las unidades subordinadas.
Análisis de la misión
Para estructurar el plan tentativo, los comandantes efectúan el análisis de la misión. Este análisis sigue el orden de los factores de la decisión METTT y se realiza en forma continuada a la evaluación inicial realizada en el paso 1 de este proceso de planificación.
Misión.- Los comandantes de las pequeñas unidades revisan las órdenes preparatorias u orden de operaciones del escalón superior para determinar cómo su unidad contribuiría a la misión. Examinan la siguiente información que afecta a su misión:
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Concepto de la operación del escalón superior. Los comandantes examinan el concepto de la operación del escalón superior para determinar cómo la misión y las tareas de su unidad contribuyen al mayor éxito de la misión. Determinan detalles que afectarán sus operaciones, como medidas de control y tiempos de ejecución.
Propósito. Una vez analizada la misión e intención del escalón superior y el concepto de la operación, los comandantes de unidades pequeñas deben identificar el propósito con el cuál contribuirán a la misión del escalón superior. El o los propósitos que se determinen deberán estructurar la misión de la unidad considerada.
Tareas prescritas, deducidas y esenciales. De las órdenes preparatorias y orden de operaciones, los comandantes extraen las tareas prescritas asignadas a su unidad y determinan las tareas deducidas. Identifican el por qué cada tarea fue asignada a su unidad para entender cómo y dónde se adapta dentro de la intención del comandante y el concepto de la operación. De las tareas prescritas y deducidas se deben determinar las tareas esenciales para el cumplimiento de la misión.
Limitaciones. Los comandantes de las unidades pequeñas deben identificar cuáles han sido las limitaciones impuestas a su unidad. Las limitaciones pueden adoptar la forma de un requisito (por ejemplo, mantener la reserva de un pelotón) o una prohibición en acción (por ejemplo, los reconocimientos no sobrepasarán la línea principal de resistencia).
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El producto de ésta parte del análisis de la misión es la misión reestructurada. Esta misión es una expresión concisa y sencilla de las tareas esenciales que debe cumplir la unidad y la finalidad o propósito que debe lograrse. El enunciado de esta misión debe responder a los siguientes parámetros: quién (la unidad), qué (la tarea esencial), cuándo (momento crítico), dónde (ubicación) y para qué (finalidad de la operación).
Enemigo.- Con la misión reestructurada como base, los líderes deben continuar con el análisis de enemigo. Para las operaciones de las unidades pequeñas, los comandantes necesitan conocer la composición, dispositivo, fuerza, actividades recientes, capacidad de refuerzo y posibles cursos de acción del enemigo. Gran parte de esta información debe ser proporcionada por el escalón superior. La información adicional proviene de unidades adyacentes y otros informantes. Cierta información procede también de la experiencia del líder de la unidad.
Luego, los comandantes determinan cómo la información disponible se aplica o afecta a su operación. Además determinan aspectos que no conocen del enemigo, pero que necesariamente deberían conocer, para lo cual, solicitan al escalón superior la información o toman medidas para obtener la información necesaria como por ejemplo conformar patrullas de reconocimiento.
Terreno y condiciones meteorológicas.- Este factor del análisis de la misión trata sobre los aspectos militares del terreno: observación y campos de tiro, cubertura y encubrimiento, obstáculos, terreno clave, avenidas de aproximación.
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y la vegetación densa. Se debe estudiar las elevaciones en cuanto se refieran a las posibilidades de observación y de reglaje de tiro para los dos contendores.
Un campo de tiro es el área que un arma o sistema de armas puede cubrir de forma efectiva desde una posición dada. La observación y campos de tiro se aplican tanto a las armas amigas como enemigas. Los comandantes deben considerar para su análisis las armas de fuego directo y la capacidad de los observadores para reglar el fuego indirecto de ambos bandos.
Cubertura y encubrimiento. La cubertura es la protección contra los efectos del fuego. El encubrimiento es la protección contra la observación y vigilancia. El terreno que ofrezca cubertura y encubrimiento limita los campos de tiro. El analista determina los medios de encubrimiento y cubertura que están a la disposición de fuerzas amigas y enemigas.
Obstáculos. Son cualquier obstrucción natural o artificial que impida o dificulte la movilidad, que causa bajas al personal, que hostigue o retarde el avance, causando pérdida de tiempo y equipo de la fuerza oponente. Los obstáculos incluyen características naturales del terreno, estructuras artificiales, obstáculos de refuerzo militar como campos minados.
Terreno clave. El terreno clave es cualquier área, accidente del terreno, localidad, cuya captura o control permite una marcada ventaja a cualquiera de los dos contendores. El terreno adyacente a un área de operaciones puede ser clave si su control es necesario para lograr la misión.
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Avenidas de aproximación. Son fajas de movimiento que ofrecen un eje de movimiento para una fuerza de determinado valor. Generalmente llevan a un terreno clave. Para seleccionarlas se debe observar los mismos aspectos militares del área pero ahora circunscritos únicamente al eje que materializa la avenida como son: observación y campos de tiro, cubertura y encubrimiento, obstáculos, redes viales, compartimentación del terreno y transitabilidad. Para determinar cuál es la avenida de aproximación más favorable se puede utilizar la matriz constante en el ANEXO “D”
Estudio de las condiciones meteorológicas. Las condiciones meteorológicas se refieren a las condiciones y comportamiento de la atmósfera en un lugar y tiempo dado; ellas se deducen de la observación sistemática de los elementos meteorológicos: clima, estaciones, elementos atmosféricos, crepúsculos. Es importante destacar los elementos atmosféricos que son: temperatura, humedad, precipitaciones, presión del aire, viento, nubosidad. El estado de estos elementos atmosféricos afectan directamente a la visibilidad, transitabilidad, personal y equipo, fumígenos y paracaidistas. Es de gran importancia que el comandante de una unidad pequeña tenga la habilidad para realizar el análisis correspondiente, en especial, de los efectos de las condiciones meteorológicas, ya que influirán directamente en su operación.
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proporcionará el escalón superior, conocer también sobre el apoyo de tropas de ingeniería, inteligencia, aviación, etc., a fin de mantener elevada la moral de los soldados. (Ver ANEXO “E”).
Tiempo disponible.- Los comandantes no solo deben apreciar cuánto tiempo hay disponible, sino que deben entender los aspectos de tiempo y espacio para preparar, movilizarse, combatir, mantener terreno o conquistarlo. Deben considerar sus propias tareas y las acciones del enemigo en relación al tiempo. Deben conocer cuánto tiempo tardan en producir órdenes, ensayar, preparar a los elementos subordinados; principalmente deben supervisar durante todo el tiempo disponible. A medida que ocurren los eventos, deben evaluar su impacto en la línea cronológica de tiempo de su unidad y actualizar las líneas cronológicas de tiempo para los subordinados.
Evaluación de riesgo.- La evaluación de riesgo es un paso fundamental dentro del proceso de planificación de unidades pequeñas. Es la identificación y evaluación de los peligros que pueden influir en el cumplimiento de la misión de la pequeña unidad. Cuando se realiza la evaluación de riesgos en las operaciones se puede considerar dos tipos: los riesgos de combate y los riesgos accidentales.
Riesgo de combate es aquel asociado con los peligros existentes debido a la presencia del enemigo en el campo de batalla, la consecuencia de este riesgo toma dos formas:
- Primera: es aquella forma de riesgo que se presenta cuando el enemigo ejecuta una acción donde el comandante ha aceptado un riesgo como por ejemplo cuando el enemigo ataca por donde el comandante está conduciendo una operación de economía de fuerzas con el propósito de masificar los efectos del poder de combate en otro lugar.
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tomada, se le conoce también como pérdida de oportunidad; como por ejemplo cuando un comandante asume el riesgo de mover sus fuerzas a través de un terreno restringido para obtener sorpresa, en este caso el comandante pierde la posibilidad de masificar su poder de combate debido a que la unidad no podrá avanzar rápidamente a través del terreno que el comandante ha escogido.
Únicamente el comandante determina cómo y dónde va a aceptar el riesgo de combate.
Riesgo accidental constituye todos aquellos riesgos de la operación no considerados como de combate y pueden ser actividades relacionadas con peligros concernientes al personal propio, equipo y condiciones del campo de batalla; estos peligros existen a pesar de la ausencia de contacto con el enemigo. Como ejemplo se puede mencionar, personal que no está adecuadamente entrenado para conducir cierto tipo de operación; equipo que no se encuentra en perfectas condiciones de empleo; condiciones meteorológicas que hagan que la operación sea conducida con mucha dificultad ya sea por falta de visibilidad o por condiciones extremas de frío o lluvia.
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El manejo del riesgo debe ser una manera de concebir, identificar y evaluar los peligros, desarrollar controles para reducir sus efectos, decidir si el beneficio de la operación justifica el riesgo a tomar y la implementación de los controles así como su supervisión. Para la realización de los P.L.T se puede emplear la misma matriz de evaluación de riesgo que en el P.M.T.D (Ver ANEXO “F”).
Intención del comandante.- Es un enunciado claro y conciso en donde se indica qué debe hacer la fuerza para tener éxito con respecto a la misión a cumplir y llegar hasta el estado final deseado. La intención del comandante de Cía. debe apoyar la intención del comandante de Grupo.
Cuando por circunstancias sucedidas en el campo de batalla, no se puede continuar con el curso de acción planificado, la intención le proporciona a la fuerza la guía para cumplir la misión de la unidad.
La intención está estructurada de la siguiente manera: Propósito ampliado
Puede ser el propósito deducido, interpretado. Es el que va más allá de lo que se persigue con las acciones inmediatas.
Tareas claves
Son las que deben llevarse a cabo para conseguir el propósito de la operación y el estado final deseado.
Estado final deseado
es aquel que permite a la fuerza quedar en condiciones de enfrentar la próxima actividad. Es la imagen mental de cómo el cmte. ve a su unidad al final de la operación. Debe considerarse un criterio de éxito.
Desarrollo de los cursos de acción
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individual. La mayoría de las misiones y tareas puede lograrse de una o varias maneras. No obstante, en un entorno limitado por el tiempo, los comandantes pueden desarrollar un solo curso de acción. Normalmente, desarrollan dos o más. Los comandantes no deben esperar a recibir una orden completa antes de empezar a desarrollar el curso de acción. Desarrollan cursos de acción tan pronto como tengan la información suficiente para hacerlo.
Analizar la potencia relativa de combate.- Durante este paso, los comandantes determinan si su unidad dispone de suficiente potencia para derrotar a la fuerza enemiga. Los comandantes deben determinar dónde, cuándo y cómo la potencia de combate propia (efecto de la maniobra, potencia de fuego, seguridad, comando y control, logística) pueden abrumar al enemigo. Es un proceso particularmente difícil si la unidad está combatiendo a una unidad diferente, por ejemplo, si la unidad propia está atacando o defendiéndose de una fuerza mecanizada en lugar de oponerse a una fuerza de infantería equipada de modo similar.
En unidades pequeñas, el análisis de la potencia relativa de combate debe realizarse de una forma cualitativa. Idealmente debe basarse en una adecuada opinión profesional en lugar de un análisis numérico. Es conveniente la utilización de la matriz constante en el ANEXO “G”.
Generar opciones.- Durante este paso, los comandantes exponen distintas formas de cumplir la misión. Determinan los requisitos doctrinales para la operación a fin de determinar las tareas que se asignarán a los repartos subordinados. Los requisitos doctrinales permiten a los comandantes tener una estructura a partir de la cuál se van a desarrollar los cursos de acción.
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es imprescindible identificar los puntos de decisión para cumplir la misión. Este aspecto le permitirá al comandante determinar la potencia de combate a emplear sobre el punto de decisión y las tareas requeridas para este fin.
Luego de identificar las tareas, se debe determinar la finalidad o el propósito de cada tarea. Normalmente existe una tarea principal para cada misión. La unidad a la que se le asignó esta tarea principal, se denomina esfuerzo principal. Las finalidades de las otras tareas deben apoyar el logro de la tarea principal y son asignadas a los esfuerzos secundarios, en caso de que se consideren varios.
Organización inicial de las fuerzas.- El comandante de la unidad determina las diferentes combinaciones de las fuerzas disponibles, armamento y sistemas operacionales que se deben emplear para lograr cada tarea.
Desarrollar el esquema de maniobra.- El esquema de maniobra describe cómo imagina el comandante el desarrollo de la operación, desde el inicio hasta lograr el objetivo. Determina cómo el cumplimiento de cada tarea conduce a la ejecución de la siguiente. Identifica las mejores formas de utilizar el terreno disponible y cómo emplear la mayor potencia de combate de la unidad en contra de los puntos débiles del enemigo. Las consideraciones de apoyo de fuego forman parte importante del concepto de operaciones. Debe existir un esquema de maniobra por cada opción o curso de acción.
Asignar responsabilidades.- Los comandantes asignan responsabilidades por cada tarea a los subordinados. Siempre que sea posible, dependen de la cadena de mando existente. Las distintas configuraciones de mando y control puede ser lo que distinga a los diferentes cursos de acción.
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que han sido desarrollados. El enunciado del curso de acción debe expresar claramente cómo la unidad cumplirá la misión explicando el esquema de maniobra a ser utilizado y deberá incluir la misión, el estado final y el marco general en el que actuarán cada uno de los sistemas operacionales del campo de batalla, debiendo ser el enunciado lo más claro y completo posible. El esquema gráfico se elabora a través de un calco (croquis), de los aspectos considerados en la maniobra del curso de acción presentado.
Análisis de los cursos de acción (juego de guerra)
Por cada curso de acción, los comandantes piensan en la operación de principio a fin. Comparan cada curso de acción propio con el curso más probable del enemigo, visualizando de esta manera un conjunto de acciones y reacciones. El desarrollo de este paso permite determinar cómo maximizar la potencia de combate contra el enemigo, mientras se protege a las fuerzas propias minimizando lo más posible los daños; además permite tener una visión clara de cómo se puede desarrollar el combate; anticipar los eventos en el campo de batalla; determinar condiciones y recursos requeridos para alcanzar el éxito; determinar cuál es el curso de acción más flexible que pueda adaptarse a posibles cambios.
En el nivel de unidades pequeñas, es recomendable emplear como método de registro la hoja de trabajo (Ver ANEXO “H”), mediante el cuál se utilizan notas resumidas referentes a las acciones, hechos o eventos que se suscitan en diferentes áreas o sectores del campo de batalla. Estas áreas pueden ser localidades específicas sobre la carta o pueden cubrir sectores más amplios.
Comparación de los cursos de acción y selección del más favorable
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basándose en la comparación realizada. (Ver ANEXO “I”). Algunos de los datos comparativos que las unidades pequeñas pueden emplear son los siguientes:
Con respecto al TERRENO
- Apropiada utilización de los conjuntos topo tácticos.
- Utilización adecuada del terreno, en especial de obstáculos naturales.
- División de las responsabilidades de cubrir la dirección de ataque (si es una defensa)
- Adecuada profundidad de la operación
- Condiciones de seguridad en el frente y en los flancos - Frente adecuado a los elementos de maniobra
Con respecto al DISPOSITIVO DEL ENEMIGO
- Reacción de la maniobra defensiva u ofensiva considerando las condiciones en que el enemigo tiene mayores facilidades de actuar.
Con respecto a la POSIBILIDAD DEL ENEMIGO (curso de acción más probable)
- Mayor o menor potencia frente a las posibilidades del enemigo.
Con respecto al DISPOSITIVO PROPIO
- Frente y profundidad compatible - Simplicidad
- Control y coordinación
- Mayor o menor potencia de combate - Valor de la reserva
- Coordinación de los fuegos - Seguridad
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Los comandantes inician cualquier movimiento necesario para continuar la preparación o adoptar cierto dispositivo para la ejecución de la operación. Esta acción se puede realizar incluso antes de crear el plan tentativo o cuando se tenga suficiente información para hacerlo. También se puede iniciar un movimiento para dar inicio al cumplimiento de tareas previas al cumplimiento de la misión.
Estos movimientos son esenciales especialmente cuando el tiempo es corto. Los movimientos pueden realizarse a un área de reunión, posiciones de ataque, posiciones defensivas, hacia el área de operaciones prevista, etc. Se puede incluir el movimiento de elementos de reconocimiento, guías aéreos, observadores avanzados, elementos de seguridad, etc. Los comandantes de unidades pequeñas deben iniciar movimientos basándose en su plan tentativo de tal forma que su orden de operaciones sea emitida en las nuevas posiciones, permitiendo ganar tiempo y sorpresa.
5. LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO
Siempre que lo permita el tiempo y las circunstancias, los comandantes deben observar personalmente el área de operaciones en el que van a ejecutar la misión. El estudio de la PICB realizado por el escalón superior, debe ser confirmado físicamente en el terreno. La acción mínima necesaria es el reconocimiento en la carta topográfica, complementado por imágenes y productos de inteligencia. En algunos casos, los subordinados o elementos de reconocimiento pueden realizar reconocimientos requeridos por el comandante para complementar información que apoye a la toma de decisiones del comandante de la unidad considerada. Antes de salir al reconocimiento es necesario realizar el respectivo plan de reconocimiento (Ver ANEXO “J”).
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rechazar la información que apoya el plan tentativo. De igual forma mediante estas operaciones se busca dar respuesta a las lagunas de información identificadas durante el análisis de la misión. Es importante considerar que el reconocimiento realizado por unidades pequeñas podría complementar la información requerida en el plan de reconocimiento del escalón superior. Sin embargo, las unidades pequeñas pueden llevar a cabo sus propias operaciones de reconocimiento dependiendo si la situación lo amerita y lo permite. Este paso también puede ser anterior a la creación del plan tentativo si en caso no se dispone de información suficiente para empezar la planificación.
6. COMPLETAR EL PLAN
Durante este paso, los comandantes incorporan el resultado del reconocimiento en su curso de acción seleccionado para completar el plan o la orden, realizando las modificaciones necesarias o confirmando lo planificado anteriormente. Este paso incluye la preparación de calcos, la modificación o confirmación de la lista de blancos de fuego indirecto, la coordinación de apoyo de servicio de combate, los requisitos de mando y control, de tal forma de obtener la actualización del plan tentativo como resultado del reconocimiento.
En los niveles de unidades pequeñas, este paso puede solamente permitir la confirmación o actualización de información contenida en el plan tentativo. Si el tiempo lo permite, los comandantes efectúan las coordinaciones finales con las unidades adyacentes y el escalón superior antes de emitir la orden de operaciones.
7. EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
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administrativas y logísticas, enlace y mando (Ver ANEXO “K”). Generalmente los comandantes de nivel inferior al de Grupo no emiten su intención, sino que reiteran la intención de su comandante superior y del inmediatamente superior.
En el mejor de los casos, la ubicación ideal para emitir la orden de operaciones es un punto del área de operaciones con una vista del objetivo y otros aspectos del terreno. Si no es posible, se deberá emitirla sirviéndose de la carta topográfica o de un modelo improvisado del terreno. El comandante incluirá en la orden todo lo que sus comandantes subordinados necesitan conocer y se asegurará que haya sido comprendida en su totalidad.
8. SUPERVISAR Y REFINAR
Durante todos los P.L.T, los comandantes de las pequeñas unidades, supervisan la preparación para el cumplimiento de la misión, refinan el plan, efectúan coordinaciones con unidades adyacentes y con el escalón superior. Los comandantes deben supervisar a sus unidades subordinadas e inspeccionar el material y equipo necesario para el cumplimiento de la misión.
Un componente esencial de la preparación es el ensayo. Los ensayos permiten a los comandantes evaluar la preparación de sus repartos subordinados. Mediante estos, se puede identificar las áreas que requieren mayor supervisión. Los ensayos se llevan a cabo para:
- Practicar tareas esenciales
- Identificar puntos débiles o problemas en el plan - Coordinar acciones de los elementos subordinados.
- Mejorar la comprensión del concepto de la operación por parte de los subordinados
- 31 -
La Escuadrón y unidades menores pueden emplear los siguientes tipos de ensayos: - Repetición de confirmación
- Ensayo de armas combinadas - Ensayos de apoyo
- Ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate
Repetición de confirmación
Inmediatamente después de recibir la orden, los comandantes subordinados deben explicar las acciones a realizarse de principio a fin. La repetición de confirmación se efectúa en secuencia, con todos los comandantes subordinados repasando las tareas. Cuando se dispone de tiempo, las repeticiones de confirmación pueden combinarse con otros tipos de ensayos. Al hacer esto se deja que todos los elementos coordinen sus planes antes de efectuar ejercicios más complejos.
Ensayo de armas combinadas
Un ensayo de armas combinadas requiere recursos considerables, además de que proporciona la máxima ventaja de planificación y adiestramiento. Dependiendo de las circunstancias, las unidades pueden llevar a cabo un ensayo por medio de una fuerza reducida o un ensayo final.
- 32 -
Ensayo final. La técnica de ensayo preferida es un ensayo final. Los comandantes deben ensayar con sus subordinados en un terreno similar al área de operaciones, inicialmente en adecuadas condiciones de luz y después con visibilidad limitada. Las acciones deben repetirse hasta que se ejecuten con absoluta claridad y coordinación. Los ensayos finales ayudan a los soldados a entender claramente lo que se espera de ellos, les ayuda a ganar confianza. Una ventaja importante es que existe la oportunidad de sincronizar la operación.
Ensayos de apoyo
En cualquier momento del proceso de planificación de unidades pequeñas, se puede ensayar el apoyo a una operación. Para pequeñas unidades esto comprende ejercicios de coordinación y procedimientos y técnicas de apoyo de fuego, apoyo aéreo, apoyo de servicio de combate, apoyo de ingenieros, evacuación de bajas. Los ensayos de apoyo y los ensayos de armas combinadas complementan la preparación de las unidades subordinadas para la operación. Pueden llevarse a cabo de forma separada y después combinarse en ensayos finales.
Ejercicios de combate o ensayo de procedimientos de combate
Un ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate asegura que todos los participantes entiendan una técnica o un conjunto específico de procedimientos. Durante la preparación las unidades ensayan ejercicios de combate y procedimientos de combate, estos ensayos no requieren de un concepto de la operación. Los comandantes dan prioridad a esos ejercicios o acciones que se anticipa que ocurrirán durante el combate. Por ejemplo una unidad puede ensayar técnicas de fuego y movimiento, técnicas y procedimientos de cómo reaccionar ante emboscadas, etc.
- 33 - ANEXO “A”
ORDEN PREPARATORIA INICIAL
UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA MISMA.
(CALIFICACIÓN)
La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de SECRETO.
EJEMPLAR Nº....DE... Unidad que emite.
Ubicación unidad que emite Fecha y hora de emisión. Índice de referencia.
ORDEN PREPARATORIA INICIAL Referencias: (obligatorio)
Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las cartas que se emplearán.
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas
Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren a la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en la presente orden se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán posteriormente o en la orden de operaciones.
EXTRACTO DE LA SITUACIÓN DEL ENEMIGO b. Fuerzas propias
Se debe mencionar la misión del escalón superior y la intención del comandante superior si se dispone
2. MISIÓN
- 34 - 3. INFORMACIONES GENERALES
a. Ubicación general de la operación 1) Limites
2) Encuadramiento 3) Frente
4) Profundidad
b. Distribución inicial del tiempo
FECHA Y HORA ACTIVIDAD OBSERVACIONES
c. Reconocimientos iniciales
Se deberá especificar los reconocimientos iniciales ordenados por el escalón superior, o los reconocimientos que se requieren realizar con las unidades subordinadas del escalón considerado
d. Movimientos iniciales
Se deberán especificar ciertas disposiciones en caso de considerar movimientos iniciales
e. Instrucciones para la planificación y preparación
Se deberán considerar ciertas disposiciones sobre ensayos, supervisión, administrativas y logísticas que permitan la preparación de las unidades subordinadas.
EL COMANDANTE DE LA UNIDAD N.N
- 35 - ANEXO “B”
ORDEN PREPARATORIA No. 2
UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA MISMA.
(CALIFICACIÓN)
La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de SECRETO.
EJEMPLAR Nº....DE... Unidad que emite.
Ubicación unidad que emite Fecha y hora de emisión. Índice de referencia.
ORDEN PREPARATORIA Nº...
Se coloca el número de la orden iniciando con el 001 en adelante, a lo largo de las operaciones podrían existir varias órdenes preparatorias.
Referencias: (obligatorio)
Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las cartas que se emplearán.
Organización para el combate: (opcional)
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas. (obligatorio)
Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren a la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en la orden preparatoria inicial se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán posteriormente o en la orden de operaciones.
b. Fuerzas propias. (opcional)
Aquí se puede considerar la misión del escalón superior y la intención del comandante del escalón superior.
c. Agregaciones y segregaciones. (opcional)
- 36 -
Se incluye la misión que tenga la unidad hasta el momento en que se emita la orden preparatoria. Puede considerarse la misión impuesta a la unidad por el escalón superior.
3. EJECUCIÓN
Intención del Comandante del Escalón Superior: (opcional)
a. Concepto de la operación (obligatorio)
Se incluye toda la información que esté disponible hasta el momento de la emisión de la orden preparatoria.
b. Tareas a los repartos subordinados (obligatorio)
Se incluye cualquier información disponible para las unidades subordinadas, movimientos iniciales, reconocimientos iniciales o aspectos de seguridad.
c. Instrucciones de coordinación (obligatorio)
Se incluye cualquier información disponible al momento de emitir la orden preparatoria. Entre otros, algunos aspectos a considerar son: los aspectos sobre riesgo, plan de distribución del tiempo disponible, prioridades para la unidad, ensayos, reuniones con elementos subordinados (lugar, hora y quienes asisten), hora para los movimientos iniciales, medidas de seguridad, aspectos sobre movilidad y contra movilidad, etc.
4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS (opcional)
Se incluye cualquier aspecto de preparación logística para la operación.
a. Equipo especial, requerimientos específicos, etc.
b. Transporte, considerando requerimientos y coordinaciones específicas.
5. ENLACE Y MANDO(opcional)
EL COMANDANTE DE LA 1BI
NN
- 37 - ANEXO “C”
HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
UNIDAD: PROPÓSITO:
TAREAS
P D E
- 38 - ANEXO “D”
MATRIZ DE COMPARACION DE AVENIDAS DE APROXIMACION
EVALUACION DE LAS AVENIDAS DE APROXIMACIÓN
ASPECTOS A.A.1 A.A.2
TOMA DEL DISPOSITIVO Proximidad posiciones enemigas Fácil identificación
Paralela a la dirección de ataque Cubertura del fuego
Facilidades de acceso a la L.P. Proximidad a la L.P.
ORIENTACION HACIA EL
OBJETIVO Hacia la parte más importante
PROGRESIÓN INFANTERIA
Y TANQUES Obstáculos
Cubertura y encubrimiento La compartimentación del terreno Cantidad de caminos disponibles Distancia a recorrer hasta el objetivo APOYO DE FUEGOS Caminos hacia la L.P.
Cubertura
Observación y campos de tiro
Posibilita el máximo alcance desde posiciones iniciales Buenas bases de fuego, las más próximas a la L.P. DISLOCAMIENTO ARMAS
DE APOYO Carretera importante desde la L.P. Hacia el Objetivo APROXIMACION DE
MEDIOS Número y estudio de las vías desde la retaguardia hacia L.P. ESPACIO PARA MANIOBRA Más amplio
- 39 - ANEXO “E”
MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES
ORD. UNIDAD SISTEMA DE
ANEXO “F” MANEJO DE RIESGO
A. DEFINICIONES
Peligro: Es cualquier condición actual o potencial que puede causar daños, heridas o muerte en el personal, daño o pérdida en el equipo; o degradación de la misión.
Condición: Es el estado de alistamiento o preparación para el combate que tiene el personal y equipo con respecto al campo de batalla en las operaciones durante la planificación, preparación y ejecución de la misión. Cuando el nivel de alistamiento del personal y equipo está por debajo de los estándares normales pueden cometerse errores humanos, fallas materiales y un mal manejo de las medidas de precaución de los factores del campo de batalla; todos estos aspectos podrían causar accidentes y acciones fratricidas.
Riesgo: Es la probabilidad de exponerse a daños o pérdidas debido a un peligro. El nivel del riesgo está expresado en base a la probabilidad del peligro y su severidad.
Exposición al riesgo: Es la frecuencia y duración con las que el personal y equipo están expuestos a un peligro.
Efecto (Severidad): Es el grado de lesiones, daño a la propiedad, pérdida de la capacidad de combate o cualquier otro factor que degraden la misión y que pueden ocurrir como resultado de un peligro.
Medidas de control: Son las medidas tomadas para eliminar el peligro o reducir su riesgo.
Evaluación del riesgo: Es la identificación y evaluación de los peligros (Los primeros dos pasos en manejo de riesgo).
Riesgo Residual: Es el nivel del riesgo que queda luego de haber adoptado las medidas de control para reducir el nivel de riesgo. Los controles son identificados y seleccionados hasta cuando el riesgo residual tiene un nivel aceptable, o hasta cuando prácticamente no es posible reducir más el riesgo.
B. PASOS EN EL MANEJO DE RIESGO
esconducido por el comandante y su plana mayor, y es aplicable a cualquier tipo de misión y medio. Los cinco pasos en el manejo de riesgo son:
1. Paso 1. Identificar los peligros
En este paso los miembros de la plana mayor en cada campo deben identificar todos los peligros existentes a lo largo del cumplimiento de la misión. Deben considerarse todos los factores METT-T para las operaciones actuales y futuras. Las fuentes de información que permitirían deducir los peligros existentes pueden ser los reconocimientos que se realicen, la experiencia del comandante y los miembros de la plana mayor en el desarrollo de cierto tipo de operaciones, los PON del oficial de seguridad y los registros cronológicos o datos históricos de la unidad y su empleo en situaciones anteriores.
Aquellos peligros que no puedan ser controlados adecuadamente por la unidad o los repartos subordinados y que podrían causar pérdidas en personal o equipo, o limitar el cumplimiento de la misión, deberán seguir el proceso de manejo de riesgo. Para determinar si los peligros deben seguir el proceso se puede emplear el siguiente cuadro:
Con el cuadro presentado, la pregunta que debe realizarse el analista es: ESTÁN LOS RIESGOS CONTROLADOS ADECUADAMENTE?
Si la respuesta a esta pregunta dentro del cuadro corresponde a: SI en todos los casilleros, entonces no será necesario realizar alguna acción. Pero si la respuesta es: NO en uno o varios casilleros del cuadro, será necesario conducir el manejo de riesgo en los campos que sea pertinente.
SI NO
APOYO: el apoyo disponible (personal, equipo,
abastecimientos, instalaciones, etc) es adecuado para controlar el peligro?
PON: las guías, procedimientos y PON son
adecuadamente claros, prácticos, y específicos para controlar los peligros?
ENTRENAMIENTO: el entrenamiento es adecuado
para controlar el peligro?
LIDERAZGO: los comandantes (líderes) están
preparados para hacer cumplir las acciones requeridas para controlar el peligro?
INDIVIDUOS: el combatiente esta capacitado y
disciplinado para controlar el peligro?
ADECUADOS
IDENTIFICAR PELIGROS BASÁNDOSE
EN METT-T
2. Paso 2: Evaluar el peligro
La evaluación de cada peligro para determinar el nivel de riesgo está basada en la probabilidad de ocurrencia del mismo y en el efecto que éste tenga. La determinación del nivel de riesgo es más un arte que una ciencia, no se puede establecer un procedimiento matemático que pueda dar un valor sobre el nivel de un riesgo que se esté evaluando, más bien se debe considerar varias fuentes de información que puedan permitir determinar la probabilidad con la que un riesgo pueda darse en una determinada acción y el efecto que éste pueda causar en el personal o equipo de la unidad; para esto se pueden emplear registros históricos o estadísticas sobre operaciones anteriores o sobre entrenamientos o maniobras que se hayan realizado Sobre diferentes tipos de acciones, y de acuerdo a la información que se disponga se puede determinar el nivel de riesgo en base a un análisis intuitivo por parte del analista o se puede también emplear la matriz de evaluación de riesgo para determinar el nivel de cada uno de los riesgos.
3. Uso de la matriz de evaluación de riesgo: la matriz de evaluación es uno de los medios que se puede utilizar para determinar el nivel de riesgo que existe en una misión. Los elementos que componen la matriz son los siguientes:
a. Probabilidad de peligro
Describe en forma ascendente la probabilidad con la cual se pueden suscitar los acontecimientos de peligro o riesgo.
1) FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad siempre o con mucha frecuencia experimentan un hecho o alteración de su estado original.
2) PROBABLE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad con cierta frecuencia o algunas veces experimentan ciertos hechos o alteración de su estado original.
3) OCASIONAL: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad esporádicamente experimentan ciertos hechos o alteraciones de su estado original.
4) NO FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad, rara vez experimentan ciertos hechos o alteraciones de su estado original.
b. Efecto ocasionado:
Describe los efectos que se puedan suscitar en base a los hechos ocurridos.
CATASTRÓFICO: Ocasiona la muerte o invalidez total y permanente del o los individuos, pérdida de sistemas o equipo mayor o daños mayores.
CRÍTICO: Ocasiona invalidez parcial y permanente o incapacidad en el individuo para desempeñar su trabajo por un tiempo superior a 3 meses. Provoca pérdida de sistemas o equipo o daños significantes.
MODERADO: Ocasiona heridas menores o incapacidad del individuo de desempeñar su trabajo en las próximas 24 horas. Provocan daños a sistemas menores o daños menores.
INSIGNIFICANTE: Ocasiona heridas que requieran únicamente primeros auxilios o problemas menores en algún sistema.
c. Niveles de riesgo:
EXTREMADAMENTE ALTO: Imposibilita el cumplimiento de la misión.
ALTO: Dificulta en forma significante la capacidad de cumplir la misión y requiere extremar las coordinaciones y medidas de control.
MEDIO: Dificulta la capacidad de cumplir la misión y requiere incrementar las coordinaciones y medidas de control.
BAJO: No produce mayor impacto en el cumplimiento de la misión.
Para poder emplear la matriz se deben seguir los siguientes pasos:
Primero: Para cada uno de los riesgos o peligros que hayan sido identificados, determinar en el eje horizontal la probabilidad de peligro que tenga el riesgo que se analiza. Es necesario en este punto ser muy objetivo, de ser posible trabajar con estadísticas o experiencias anteriores, y en caso de que no exista ningún tipo de dato anterior, procurar ser lo más objetivo posible en la probabilidad de peligro.
Segundo: Determinar el efecto o daño que pueda causar al personal, propiedad o equipo el riesgo o peligro que se está analizando. Al igual que en el caso del análisis de la probabilidad, es necesario ser muy objetivo para determinar el efecto de cada riesgo. Tercero: Se proyectan las coordenadas tanto horizontal (probabilidad) y vertical (efecto) y en el cuadrante en el que se cruzan está el nivel de riesgo determinado. Cuarto: El procedimiento anterior se realiza con cada uno de los riesgos que han sido identificados.
Paso 3. Desarrollar medidas de control, determinar el riesgo residual y asumir el riesgo
Desarrollar medidas de control: para cada uno de los riesgos que hayan sido identificados y evaluados se debe desarrollar una o más medidas de control que permitan eliminar o reducir el nivel de riesgo. Es necesario que se especifique en cada medida de control quién, qué, dónde, cuándo y cómo se aplicará para reducir el nivel de riesgo.
Determinar el riesgo residual: cada uno de los riesgos evaluados debe tener medidas que permitan reducir el nivel de riesgo, se considera por lo general que si un riesgo tiene una o más medidas que pueden ser aplicadas en base a las decisiones, entonces podremos reducir un nivel de riesgo. El riesgo final al que nos encontramos una vez que se han implementado las medidas de control necesarias se denomina riesgo residual.
Decisión sobre el riesgo: únicamente el comandante decide si acepta o no el nivel de riesgo residual. Si el comandante determina que el riesgo residual es demasiado alto para continuar con la misión o el CA, él dispone desarrollar otras medidas de control para reducir el riesgo, modifica, cambia o rehace el CA.
Paso 4. Implementar medidas de control
En este paso se debe establecer como cada medida de control se aplicará para alcanzar el efecto deseado. Es fundamental instruir al personal cómo las medidas de control se aplicarán y el objetivo que se persigue con ellas.
FRECU ENTE PRO BA BLE O CA SIO NA L N O FR E C U E N TE P OC O P R OB A B LE A B C D E Catastrófico I EXTREMADAMENTE ALTO ALTO Crítico II Moderado III Insignificante IV
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGO
PROBABILIDAD DE PELIGRO
Paso 5. Supervisar y evaluar
Es necesario supervisar y determinar la forma cómo cada medida de control será monitoreada para asegurar la correcta implementación de la misma.
Además de la supervisión de las medidas de control se debe también evaluar si las mismas están generando el efecto deseado sobre los peligros o riesgos existentes en la misión.
TABLA PARA REALIZAR EL MANEJO DE RIESGO PELIGRO
ANEXO “G”
MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE
ANEXO “H”
HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA
EVENTO CRÍTICO:
SOCB FUERZA ACCIÓN REACCIÓN PUNTO DE
DECISIÓN
CONTRA
REACCIÓN MEDIDA CONTROL OBSERV.
ANEXO “I”
MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS C.A.
FACTOR COEF. ( - ) C.A No. 1 C.A No. 2 NOTA ( - ) PUNTOS NOTA ( - ) PUNTOS
TOTAL PUNTOS POR C.A.
CONCLUSIONES
C.A. No. 1: C.A. No. 2:
ANEXO “J”
PLAN DE RECONOCIMIENTO
(CALIFICACIÓN)
EJEMPLAR Nº....DE... Unidad que emite.
Ubicación unidad que emite Fecha y hora
Índice de referencia.
PLAN DE RECONOCIMIENTO No. ....
El plan de reconocimiento puede llevar numeración o un nombre clave para identificarlo. Referencias:
Se considera las cartas, mapas o croquis que se emplearán para el movimiento. 1. CONDICIONES DE EJECUCIÓN
Composición 1) Grupo No. 1 2) Grupo No. 2 Transportes
Se incluye un detalle de los medios aéreos o terrestres que se va a emplear durante el reconocimiento.
Fecha y hora de ejecución 1) Inicia:
2) Termina: Observatorios.
1) Anexo - Calco de reconocimiento. Itinerarios.
1) Grupo No. 1: 2) Grupo No. 2:
Reconocimiento a efectuar
Se incluye un detalle de todos los aspectos sobre los cuales se conducirá el reconocimiento. Se puede dividir los elementos a reconocer en base a los grupos que realizarán el reconocimiento como en el caso presentado en este punto:
1) Grupo No. 1
- Avenidas de aproximación. - Obstáculos
- Límites entre las unidades. - Posibles objetivos intermedios. - Objetivo de la unidad.
- Línea Principal de Resistencia.
- Áreas para la ubicación inicial de la reserva. - Ubicación inicial de las armas de apoyo. 2) Grupo No. 2
- Ubicación del Puesto de Mando. - Ubicación de los trenes.
- Ubicación del Puesto de Socorro. - Rutas de abastecimiento y evacuación. - Estado de las vías.
- Instalaciones de transmisiones. Coordinaciones a realizar.
1) Con la unidad en contacto. 2) Con las unidades adyacentes. 2. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Providencias especiales.
1) Armamento, equipo y material que se llevará. Medidas de seguridad.
1) Durante el movimiento 2) Durante el reconocimiento. 3) Acción contra aéreos.
Otras consideraciones o coordinaciones.
EL COMANDANTE DE LA UNIDAD
NN
ANEXO “K”
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES
(CALIFICACIÓN)
EJEMPLAR Nº....DE... Unidad que emite.
Ubicación unidad que emite Fecha y hora de emisión. Índice de referencia.
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES Nº...
Se coloca el número de la orden iniciando con el 001 en adelante, a lo largo de las operaciones podrían existir varias órdenes de operaciones.
Referencias:
a. Documentos.
b. Mapas y Cartas.
ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE
1. SITUACIÓN a. Fuerzas enemigas. b. Fuerzas propias. 1) Agregaciones y segregaciones. 2. MISIÓN 3. EJECUCIÓN
Intención del comandante
a. Concepto de la operación.
1) Maniobra. 2) Fuegos.
b. Tareas a los repartos subordinados.
