CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN
TEÓRICA
CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan distintas investigaciones las cuales se constituyen como antecedentes de la variable en estudio.
En primer lugar se presenta el estudio realizado por Fanti, Portillo y Sulentic (2008) titulada “Análisis del liderazgo en la gerencia de la empresa Centro Beco, C.A Maracaibo”, sustentada teóricamente en autores como Robbins (2002), Davis y Newstrom (2003), Lázaro (2006), entre otros;
tipificándose de tipo descriptiva, de campo.
La población estuvo constituida por cincuenta y ocho (58) sujetos; la técnica de observación utilizada fue mediante encuesta, aplicando como instrumento de medición el cuestionario, el cual estuvo conformado por treinta (30) ítems, validado por el Comité de Ciencias Administrativas de la Facultad del mismo nombre de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El tratamiento estadístico utilizado fue de tipo descriptivo, específicamente frecuencias absolutas y porcentuales, con el propósito de que los resultados fueran presentados mediante tablas sinópticas para su respectivo análisis.
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Los resultados de la investigación arrojaron que en cuanto a las características del liderazgo, la gerencia es efectiva en la administración de las actividades del personal a su cargo. Asimismo, los factores del liderazgo indicaron que estos son sensibles hacia las necesidades de sus empleados y que el estilo predominante es de tipo situacional, ya que se adecua al entorno laboral.
En función a estos resultados, los investigadores recomiendan que el asesor de personal gestione cursos de perfeccionamiento profesional a los gerentes, realizados semestralmente por un experto, y de este modo se mantenga la efectividad en la administración de las actividades del personal a su cargo.
Por otra parte, Paz, Roldan, Sánchez, Meléndez y Vielma (2008) realizaron una investigación titulada “Evaluación del liderazgo de la empresa servicios Navieramar C.A, Sucursal Maracaibo”. Para la mejor comprensión de esta variable se utilizaron los planteamientos de los autores Arias (2006), Chiavenato (2002), Gómez y Balkin (2003), Hellriegel y Slocum (2002Hitt, Porter y Black (2006), Lussier y Achua (2002) y Robbins (2004). La investigación fue de tipo evaluativa, descriptiva y de campo.
Para la presente investigación se utilizó una población conformada por un total de 10 personas; la técnica utilizada fue la observación mediante una encuesta y el método de recolección de datos fue una entrevista aplicada al gerente de la empresa, constituida por 34 preguntas. El instrumento utilizado fue validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias
Administrativas; el análisis estadístico fue de tipo descriptivo, basado en frecuencias absolutas y porcentajes con el objeto de evaluar el liderazgo ejercido por esta empresa.
Los resultados obtenidos de la entrevista fueron que los empleados concordaron con las repuestas del gerente de la empresa Servicios Navieramar, teniendo como resultado que éste si cumple en la organización, llevando a cabo diversas funciones administrativas, ejerciendo un buen proceso de liderazgo y te niendo un estilo de liderazgo democrático y carismático.
De igual manera, Arias, Bohórquez, Borregales, Pírela y Vielma (2009) realizaron una investigación titulada “Análisis del liderazgo en la empresa Unilever Andina S.A., División Helados Tío Rico”. Su basamento teórico se fundamentó en Chiavenato, (2001), Lussier y Achua, (2002), Robbins, (2004), Kinicki y Kreitner (2002), siendo la misma de tipo descriptiva y de campo.
La población estuvo conformada por 25 personas, trabajando con un censo poblacional; la técnica de recolección de datos fue mediante encuesta, utilizando un cuestionario aplicado a los supervisores, constituido por 34 preguntas, validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas. La información aportada fue analizada desde el punto de vista de la estadística descriptiva, elaborando tablas de frecuencias y porcentajes.
Los resultados encontrados indican que los supervisores presentan
algunos problemas al momento de delegar sus funciones y conferir participación al empleado, detectando así algunas fallas dentro de los procesos y en la ejecución de sus habilidades. Con respecto al liderazgo en la empresa, se obtuvo que la mayoría de las personas encuestadas respondieran que los supervisores son autocráticos a la hora de delegar una función; también demuestran confianza, respeto y reconocen los logros obtenidos por los empleados prevaleciendo el estilo de liderazgo autocrático.
Por su parte, Carrillo, Conteras y Ortega (2009), realizaron un estudio titulado “Análisis del liderazgo resonante en la gerencia de la Clínica Venezolana de Salud Integral del Estado Zulia”. El cual se encuentra sustentado teóricamente por los autores Robbins (2004), Lussier y Achua (2002), Davis y Newstrom (2002), y Goleman, Boyatzis y Mckee (2002), entre otros; la investigación es de tipo descriptiva y de campo.
La población se clasificó como finita y accesible, la cual estuvo conformada por cuarenta y cinco (45) sujetos; nueve (9) gerentes de las diferentes áreas y treinta y seis (36) empleados de la HPSUHVDREMHWRGH HVWXGLR / DWpFQLFDTXHVHXWLOL] y SDUDODUHFROHFFLyQGHGDWRVIXHODHQFXHVWD a través de dos instrumentos tipo cuestionario, conformado por noventa y tres (93) ítems.
El instrumento fue validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas quienes emitieron un juicio, determinando su validez. El análisis estadístico fue de tipo descriptivo, basado en frecuencias absolutas y porcentajes, arrojando así como principales resultados que los
líderes de esta empresa orientan al personal para que realicen su trabajo. De igual manera, se obtuvo que se lleva un liderazgo efectivo porque se comparte n abiertamente las emociones con el personal, y le da valor a los sentimientos, fomentando el desarrollo de los miembros y logrando un clima de confianza entre sus empleados.
Para culminar, Lucena, Matos y Sánchez (2010), elaboraron una tesis titulada “Análisis del Liderazgo de la gerencia de recursos humanos en la empresa PEQUIVEN Ana María Campos”. Los basamentos teóricos se fundamentaron en los planteamientos de Lussier y Achua (2002), Madrigal (2005) y Soto (2001); la investigación fue descriptiva y de campo.
La población estuvo conformada por un total de treinta y un (31) personas; la técnica de recolección de datos fue la obseUYDFLyQP HGLDQWH HQFXHVWDDWUDYpVGHXQFXHVWLRQDULRFRQVWLWXLGRSRUQRYHQWD\ QXHYH
SUHJXQWDVFRQFLQFR DOWHUQDWLYDVGHUHVSXHVWDV YDOLGDGRSRUHO&RP LWp
$FDGpPLFRGHODIDFXOWDGGH&LHQFLDV$ GP LQLVWUDWLYDV ( ODQi OLVLVGHORVGDWRV VHOOHYy D cabo a través de tablas de frecuencias absolutas y relativas de acuerdo a las alternativas de los instrumentos aplicados.
Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado arrojaron que los líderes cumplen con las habilidades, rasgos y estilos necesarios para llevar a cabo un buen desenvolvimiento en la empresa, cumpliendo así con la misión de la misma.
Estas investigaciones sirvieron como base de apoyo, brindando información útil para la construcción de las bases teóricas, al señalar los
autores más representativos para su abordaje. Asimismo, orientaron el establecimiento de los objetivos del presente trabajo, al considerar que para el análisis del liderazgo se hace necesaria el examen de los estilos del mismo, sus rasgos y habilidades.
En este mismo orden de ideas, los antecedentes revisados orientan el desarrollo metodológico al guiar el tipo y diseño de investigación a realizar, descriptivo, de campo bajo un diseño no experimental, transaccional. De igual manera, la técnica de observación a utilizar, mediante encuesta, y la forma en que se deben recolectar los datos, usando un cuestionario, válido y confiable, con un tratamiento estadístico descriptivo, el cual resulta apropiado para el estudio a efectuar.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se desarrollan los aspectos relativos al liderazgo, de manera de sustentar teóricamente la temática analizada en esta investigación. La misma se realiza a través de varios autores, examinando y profundizando en diversas teorías, las cuales permiten fundamentar diversas ideas con relación a la variable en estudio.
2.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo al contexto de referencia, alguna teoría particular o de algún autor específico.
En este sentido, Davis y News trom (2002, p. 193) lo refieren como “el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos”. De acuerdo al autor este está determinado primordialmente por el comportamiento y no por las características personales de quién lo ejerce.
Por su parte, Kinicki y Kreitner (2003, p.352) sostienen que el liderazgo
“es el proceso de influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales”. Asimismo, Koontz y Weihrich (2001, p. 532) lo definen como “el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”
Mientras Soto (2001, p.171) lo define, como “la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas”. Según Hellriegel y Slocum, (2004, p. 250) es “el proceso para desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos”.
En este orden de ideas, Loya (2006, p. 69) expone que el liderazgo es
“la actitud que asumen los jefes para que sus colaboradores alcancen con entusiasmo los objetivos que les han sido encomendados”. Igualmente, Lussier y Achua (2002, p. 6) afirman que es el “proceso en el cual influyen los lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”. En consecuencia este es la combinación
de técnicas y métodos de sociabilidad que permiten al jefe obtener resultados en su trabajo.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, los autores ofrecen distintas conceptualizaciones del liderazgo, sin embargo, la gran mayoría coincide en señalarlo como un proceso dirigido a influir sobre las personas, para que éstas alcancen una meta u objetivos. No obstante, Davis y Newstrom (2002), señalan que está determinado por el comportamiento del individuo y no por sus características personales, el cual ayuda a trabajar con entusiasmo a otras personas; mientras Soto (2001), lo refiere como una habilidad, Hellriegel y Slocum (2004) y Loya (2006) le otorgan una concepción diferente al asociarlo con los conceptos de valores y actitud.
Por consiguiente, los investigadores consideran pertinente para los efectos del presente estudio lo planteado por Davis y Newstrom (2002, p.
193), ya que conceptualizan el liderazgo de una manera clara y concisa, donde el comportamiento del individuo en el proceso de influencia en la consecución de objetivos y el termino apoyo, son elementos importantes dentro de la definición antes mencionada.
2.2. NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Al tratar de entender la esencia o propiedades características del liderazgo, Soto (2001, p. 174) señala que al ser humano le ha interesado desde los inicios de su historia. Las primeras investigaciones trataron de
identificar las características que separaban a los líderes de los no líderes, o entre los líderes de éxito y los que no lo tenían.
Por ello en una primera instancia, algunos estudios se centraron en factores de la personalidad como la inteligencia, la ambición y la agresividad;
otros analizaron características físicas como la estatura, constitución física y el atractivo. No obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto consistente de características que sean estables en los diferentes grupos y tareas, pese a los insistentes esfuerzos realizados por los investigadores y así obtener las características principales del liderazgo.
En estos primeros intentos por comprender el liderazgo, se señala que este es una parte importante de la administración, pero no lo es todo; los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos.
Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes, si sus errores en la planeación hacen que un grupo avance en una dirección equivocada; aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en la dirección de que cumplan los objetivos organizacionales por lo que fueron designados en dichos cargos.
Con esa finalidad, Davis y Newstrom (2003, p. 216) describen la naturaleza del liderazgo como “el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos idenWLILTXHQVXVP HWDV FRQRFHUTXp ORVP RWLYD\ DVLVWH en el cumplimiento de los objetivos, destacando que los tres elementos
importantes son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el cumplimiento de metas”. Así mismo, para estos autores (p. 216), “el liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad”. En todos los casos, es el acto por excelencia que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial, ya presente en una organización y sus miembros.
En consecuencia, la falta de liderazgo en las empresas conllevaría a una confusión de personas y maquinas, ya que no existiría una adecuada utilización de los recursos. De igual modo que una orquesta sin director solo sería un cierto número de músicos e instrumentos. Una orquesta y cualquier otra organización requieren del liderazgo para desarrollar al máximo sus metas. (Soto, 2001, p. 175)
Tomando estas ideas como referencia se hace necesario para el éxito empresarial conocer los elementos que favorecen al proceso de inferencia y apoyo entre las personas, de manera de alcanzar metas grupales con un apoyo voluntario por parte de estas.
2.3. RASGOS DEL LIDERAZGO
Las primeras teorías desarrolladas con la finalidad de lograr una comprensión sobre el tema del liderazgo hacían referencia de los estudios de los rasgos de quienes lo ejercían. Según los estudios realizados, Soto (2001 p. 179) sugiere que la teoría de los rasgos busca características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los lideres de
los no lideres. De igual manera, Kinicki y Kreitner (2003 p. 352) afirman que un rasgo de líder, es una característica física o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los líderes de los seguidores.
En este orden de ideas, Schermerhorn, Hunt y Osborn, (2005, p. 294) suponen que las características del líder juegan un papel fundamental en la diferenciación entre quienes son líderes y no lo son. Mientras, Hellriegel y Slocum, (2004, p. 254) afirman que son las características de muchos líderes, tanto exitosos como no exitosos, las que se usan para predecir la eficacia del liderazgo.
En virtud de los argumentos antes descritos, se hace evidente gracias a las investigaciones realizadas por los diversos autores, que existen rasgos esenciales en el liderazgo que distinguen a los líderes de las personas que no lo son, entre los cuales las investigadoras destacan los siguientes.
2.3.1. INTELIGENCIA
Para Schermerhorn y otros (2005, p. 294) es la “capacidad para reunir, integrar e interpretar información; inteligencia; comprensión del escenario social”. Así mismo, Robbins y Coulter (2005, p. 423) afirman que “los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas”.
Por su parte, Hellriegel y Slocum, (2004, p. 254) expresan que los
líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los subordinados. Mientras Lussier y Achua (2002) sostienen que:
“Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual y para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa”. (p. 36)
En función a lo anteriormente señalado por los autores, este elemento, la inteligencia, juega un papel importante al momento de discernir entre un liderazgo exitoso, del que no lo es.
2.3.2. MADUREZ Y AMPLITUD DE VISIÓN
Para Hellriegel y Slocum, (2004, p. 254) los líderes deben inclinarse a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses. De igual manera, Schermerhorn y otros (2005, p. 294) expresan que los lideres deben asumir una buena adaptación y no sufrir de desordenes psicológicos severos.
Así mismo, Madrigal (2005, p. 59) expresa que un buen líder piensa con obsesión en los hechos venideros y no sólo los anticipa, sino que además les da estructura y dirección, forjándolos a su gusto.
En referencia a este rasgo, se puede decir que en el proceso de liderazgo se debe poseer una madurez emocional para tomar las mejores decisiones y también una perspectiva futurista para anticiparse a posibles situaciones de conflictos.
2.3.3. NECESIDAD DE LOGRO
Hellriegel y Slocum (2004, p. 254) exponen que “los líderes exitosos están orientados a los resultados; cuando alcanzan una meta, buscan otra.
Su motivación no depende de los empleados para alcanzar las metas”. En este sentido, Schermerhorn y otros (2005, p. 294) consideran que la necesidad de logros es el deseo por la excelencia, la orientación hacia el éxito, así como la disposición para asumir responsabilidades y preocupación por los objetivos de la tarea.
De acuerdo a lo planteado, para ejercer el liderazgo la persona encargada orientará sus acciones hacia los resultados exitosos, asumiendo la responsabilidad de alcanzar las metas organizacionales.
2.3.4. HONESTIDAD
Schermerhorn y otros (2005, p. 294) expresan que es el comportamiento coherente con los valores adoptados, la sinceridad, la ética y ser digno de confianza. Asimismo, Koontz y Weihrich (2001, p. 346) afirman que los lideres establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores porque dicen la verdad, no engañan y demuestran gran congruencia entre lo que hacen y lo que dicen.
En relación a este punto, para Hellriegel y Slocum, (2004, p. 254) los líderes exitosos son íntegros; cuando los individuos en puestos de liderazgo
establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores lo califican rápidamente de no confiables. Así muchas encuestas muestran que la honestidad es la característica más importante, cuando se solicita a los empleados que califiquen y comenten diversos rasgos de los líderes que tienen éxito de los que fracasan.
2.3.5. ENERGÍA Y TOLERANCIA
Para Lussier y Achua (2002, p. 36) es la capacidad que posen los líderes, de empuje, resistencia y tolerancia a las tensiones ejercidas por el trabajo. Por ello, se caracterizan por ser entusiastas, se enfrentan y no renuncian ni se dejan derrotar ante la adversidad. Esta cualidad les permite además de que nadie los perciba como prepotentes ni odiados, teniendo una gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos.
Así ellos toman la iniciativa y crean mejoras dentro de la organización sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben o no hacer.
En este sentido, Newstrom (2007, p. 196) refiere que los buenos lideres tienen un nivel elevado de empuje personal y entusiasmo, mostrando una solida ética de trabajo. Para Schermerhorn y otros (2005, p. 294), un rasgo que define al líder es el aguante que posee a la adaptación al estrés, así como, la vitalidad física y flexibilidad emocional. Por ello, la energía y tolerancia, es un factor a considerar cua ndo se desea discriminar que tan bien o mal se ejerce el liderazgo en una organización.
2.3.6. AUTOCONFIANZA
Según Lussier y Achua (2002, p. 36), es la confianza en si mismo; esto indica en confiar en los propios juicioV VLVHHVWi VHJXURGHODVGHFLVLRQHV , ideas y capacidades. Por ello, los líderes que manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores se ganan su respeto, y esto facilita la influencia en ellos.
En relación a este elemento Robbins y Coulter (2005, p. 423) refieren que es mostrar confianza en si mismo para convencer a las personas o seguidores de que los objetivos y las decisiones son las correctas.
Igualmente, Schermerhorn y otros (2005, p. 294) afirman que es la confianza general que se posee en el líder, en la capacidad para desempeñar el trabajo.
Para Newstrom (2007, p. 196), los buenos lideres se sienten bien con su desempeño pasado y capacidades a futuro, teniendo apropiados niveles de autoestima y seguridad en ellos mismos.
2.3.7. PERSEVERANCIA O TENACIDAD
Schermerhorn y otros (2005, p. 294) aseguran que es la capacidad para superar obstáculos y la fuerza de voluntad. Es la actitud de ser firme en alcanzar un objetivo en momentos en que un líder se propone llegar a un final definido por él mismo; es ese logro en el que se basa el hombre para
formar parte de una vida con constancia en su mismo cuestionamiento; es querer algo que se propone, motivando así a sus seguidores, llevándolos a la satisfacción personal y profesional.
2.3.8. CONOCIMIENTO DE LA PERTINENCIA DE LA TAREA
Para Schermerhorn y otros (2005, p. 294), es el conocimiento de la compañía, la industria y los aspectos técnicos, que han de cumplirse en el trabajo Estos conocimientos permiten a los líderes tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de las mismas, lo cual le brinda seguridad y confianza en lo que están llevando a cabo.
Por ello, un elemento esencial en el desarrollo de un liderazgo exitoso, es el grado de experiencia o de conocimiento que se debe poseer para llevar a cabo una tarea, lo cual permite ganarse el respeto y la credibilidad de los seguidores, facilitando al proceso de influencia en ellos.
2.3.9. FLEXIBILIDAD
Chiavenato (2001, p. 322) lo define como “la habilidad para adecuarse a las fuerzas que actúan en cada situación”. Asimismo, Schermerhorn y otros (2005, p. 294) afirman que es “la capacidad para responder de manera apropiada a los cambios en el escenario”. Por su parte, Lussier y Achua (2002, p. 39) señalan que la flexibilidad se conoce como la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones.
Es por esto, que un líder al influir en los seguidores debe mostrar la capacidad de adecuarse a las situaciones, respondiendo a las exigencias (cambios) que el medio le exige.
Una vez revisado las características más resaltantes del liderazgo de acuerdo a varios autores, se puede afirmar que cuando se presentan la mayoría de estos rasgos, éstos tienden a predecir los resultados del mismo.
En síntesis, se puede señalar que existe sustento teórico para la idea de que los líderes efectivos tienen intereses, capacidades e incluso características de personalidad diferentes de los líderes menos efectivos.
Una vez presentados los rasgos del liderazgo, se procede a hacer referencia a la capacidad y disposición para ejercerlo: sus habilidades.
2.4. HABILIDADES DEL LIDERAZGO
Soto (2001, p. 175) expresa que un liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades y acciones apropiadas, y no de las características personales. Por ende, estas cualidades son de suma importancia, ya que los comportamientos se aprenden y a su vez, pueden cambiarse, mientras que las características personales son relativamente fijas a lo largo de la vida.
En este orden de ideas, exponen Davis y Newstrom (2003, p. 218), que el liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo, porque se trata de una relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades que
el mismo líder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio.
Por medio de estas habilidades, según Soto (2001, p. 176), se puede DQDOL] DU\ D\ XGDUDH[ SOLFDUHOSRUTXp DOJ XQRVGHVWDFDGRVMHIHVGH
departamento en ocasiones se desempeñan mal en otros niveles superiores, señalando que es posible que no utilice adecuadamente sus habilidades en estos rangos jerárquicos de mayor responsabilidad.
Asimismo, Mosley, Meggnison y Pietri (2005) opinan que:
“La importancia de estas habilidades varían de acuerdo con el tipo de industria en la cual los gerentes trabajan, la organización a la cual pertenecen, su nivel dentro de los rangos gerenciales, el trabajo que se esta desempeñando y los empleados que son administrados”.(p. 15)
Partiendo de los supuestos anteriores, se pueden señalar las habilidades más comunes para así poder realizar las funciones administrativas y desempeñar los roles gerenciales de una manera más efectiva, dentro de estas destacan la:
2.4.1. HABILIDAD TÉCNICA
Para Davis y Newstrom (2003, p. 218) la habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica representando el aspecto distintivo del desempeño del trabajo operativo. Por ello, las organizaciones cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus subordinados, en muchos casos, algunos líderes jamás han practicado alguna de las habilidades técnicas que supervisan.
Según Madrigal (2005, p. 63), “es la capacidad de utilizar en su fa vor o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas especificas y afrontar problemas”, estando presentes en:
• Habilidades directivas y liderazgo
• En la comunicación oral y escrita.
• En la creatividad y asertividad.
• En la toma de decisiones y el trabajo en equipo.
• En el manejo de conflictos, y
• En la administración del tiempo.
De acuerdo a lo indicado por Soto (2001, p. 176) la habilidad técnica es la característica distintiva, pero a medida que los empleados ascienden a desempeñar responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Al respecto, Mosley y otros (2005, p. 16) indican, que es la capacidad para entender y supervisar de una manera efectiva los procesos, practicas o técnicas especificas que se requieren para desempeñar determinadas tareas.
De esta forma, los autores coinciden en que la habilidad técnica se refiere al conocimiento o capacidad aplicada en cualquier tipo de práctica por una persona, siendo desempeñadas principalmente en los puestos operativos, así como, en menor medida en aquellos realizados por supervisores. Esto con la finalidad de que el desempeño laboral en los puestos de trabajo sea de lo más productivos para la organización.
2.4.2. HABILIDAD HUMANA
Davis y Newstrom (2003, p. 219) definen la habilidad humana, como la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Los autores señalan, asimismo, que ningún líder de alto nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz, ya que estas son una parte sustancial de su conducta.
Por su parte, para Soto (2001, p. 176) es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y de esta manera obtener resultados en el trabajo de equipo. Ningún dirigente, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante capacidad humana.
Mientras, Madrigal (2005, p. 64) la refiere como “la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes”.
Asimismo, Mosley y otros (2005, p. 16) afirman que “consiste en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva”.
En virtud de los argumentos antes expuestos por los autores, se puede determinar que las personas son más efectivas para transmitir sus ideas y obtener un buen trabajo de equipo cuando manifiestan la sensibilidad para escuchar, sentir, observar y convivir con la gente de distintas áreas y/o niveles de las organizaciones de una manera efectiva.
2.4.3. HABILIDAD CONCEPTUAL
Mosley y otros (2005, p. 16) expresan que la habilidad conceptual es “la capacidad mental para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera lógica”. De este modo, los gerentes deberían de poseer la habilidad de poder crear conciencia e identificar las relaciones entre las diferentes partes de la información.
Para Madrigal (2005, p. 64), se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo; para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, para analizar , predecir y planificar según el contexto general tanto interno como externo de la empresa o institución.
Según Davis y Newstrom (2003, p. 219), es la habilidad de conceptualización; es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto nivel.
Por ultimo, Soto (2001, p. 176) refiere que esta habilidad tiene que ver con las ideas. Para el autor, mientras que la habilidad humana tiene que ver con las personas y la habilidad técnica con las cosas, esta, se trata de una capacidad creciente, y se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales superiores. Esto supone saber pensar, expresarse y actuar en situaciones concretas. Pero también tener un pensamiento global y
frecuente. Por ello, se desarrolla la capacidad de expresión oral y escrita, que no siempre es fácil para todos los subordinados, siendo entonces habitual encontrarla en los niveles superiores.
2.5. ESTILOS DE LIDERAZGO
Newstrom (2007, p. 202) refiere que con estilo de liderazgo se alude a la aproximación que se emplea al tratar de dirigir, activar o, en todo caso, proporcionar una atmósfera motivacional a los empleados. Es una combinación de rasgos, habilidades, actitudes y comportamientos de liderazgo que los empleados perciben que su supervisor posee y utiliza en forma consistente. Dentro de estos destacan los siguientes:
2.5.1. LIDERAZGO DIRECTIVO
Kinicki y Kreitner (2003, p. 359) afirman que el liderazgo directivo guía a los empleados con respecto de qué deben hacer y cómo hacerlo; programa el trabajo y mantiene las normas de rendimiento. Así mismo, Davis y Newstrom (2003, p. 231) expresan que en este estilo, el líder se concentra en claras asignaciones de tareas, normas de desempeño exitoso y programas de trabajo.
En este orden de ideas, Schermerhorn y otros (2008, p. 300) afirman que en el liderazgo directivo se explican claramente el qué y el cómo de las tareas a los subordinados.
De esta forma, para Robbins y Coulter (2005, p. 431), el liderazgo directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programando el trabajo a realizar y proporcionándoles dirección específica sobre manera de realizar las tareas.
De esta manera, los líderes logran que los subordinados realicen de forma efectiva sus tareas con una sola orden, esto con respecto a las metas que ellos quieren alcanzar al momento de satisfacer las necesidades de la organización.
Por su parte, Newstrom (2007, p. 202) señala que en este estilo, se actúa de manera independiente para establecer metas, tomar decisiones, dar ordenes y exigir obediencia a las personas que se supervisa. Esto, en algunos casos, produce resultados en el corto plazo, e incluso y llega a resultar apropiado cuando apremia el tiempo o se presenta una crisis. Sin embargo, a la mayoría de los empleados les desagrada, ya que sienten que tienen algo que aportar y que merecen cierto respeto.
Al comparar estos aportes de los autores, se puede asumir que el liderazgo directivo se enfoca en las pautas establecidas de cómo se deben realizar los trabajos, programándolos, lo cual ayuda a mantener el orden y el logro de objetivos de la organización.
2.5.2. LIDERAZGO DE APOYO
Davis y Newstrom (2003, p. 231) señalan que en el liderazgo de apoyo
se muestra interés en el bienestar y necesidades de los empleados, intentando crear al mismo tiempo un agradable entorno de trabajo.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (2001, p. 551) en la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
Por otra parte, Lussier y Achua (2002, p. 166) señalan que el liderazgo de apoyo es conveniente cuando los seguidores no desean un líder autocrático, ya que poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada. Asimismo Schermerhorn y otros (2008, p. 300) afirman que este estilo se concentra en las necesidades, el bienestar del subordinado, y en fomentar un clima laboral amistoso en la organización.
Al mismo tiempo, Kinicki y Kreitner, (2003, p. 359) señalan que se muestra interés por el bienestar y necesidades de los empleados; es amistoso y accesible, y trata como iguales a los trabajadores. Desde esta perspectiva, se muestra un estilo de liderazgo orientado a la satisfacción, el logro del bienestar, así como, el crecimiento personal y laboral del subordinado.
2.5.3. LIDERAZGO ORIENTADO AL LOGRO
Davis y Newstrom (2003, p. 231) definen este estilo, como aquel donde el líder fija altas expectativas a los empleados, les transmite seguridad en su
capacidad para cumplir metas difíciles y modela con entusiasmo el comportamiento deseado.
Para Kinicki y Kreitner (2003, p. 359) en este sentido se estimula a los empleados para que brinden un máximo rendimiento; ello se logra al establecer objetivos difíciles, hacer énfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los mismos. Asimismo, Schermerhorn y otros (2008, p. 300) definen el liderazgo orientado al logro como aquel que hace hincapié en el establecimiento de metas desafiantes, enfatiza en la excelencia en el desempeño y donde se muestra confianza en la capacidad de los miembros del grupo para alcanzar altos estándares de desempeño.
Por su parte, Lussier y Achua (2002, p. 166) expresan que se establecen objetivos difíciles pero alcanzables, esperándose que los seguidores se desempeñen a su máximo nivel y se les compensa por hacerlo de esa manera.
De la información recolectada puede señalarse que mediante este estilo, se pueden apreciar actitudes del liderazgo positivas en función de los subordinados para el logro de los objetivos por medio de grupos de trabajo y una motivación al empleado, para lograr su satisfacción, así como un alto nivel de productividad para la empresa.
2.5.4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Para Schermerhorn y otros (2008, p. 300), el liderazgo participativo se
orienta a investigar y a consultar a los subordinados, para tomar en cuenta sus sugerencia, antes de tomar decisiones. Al respecto, Kinicki y Kreitner (2004, p. 359) exponen que en este sentido, se consulta a los empleados y se consideran seriamente sus ideas en las decisiones.
Por otra parte, Davis y Newstrom (2003, p. 231) manifiestan que en este liderazgo se invita a los empleados a ofrecer aportaciones a las decisiones y persigue seriamente el uso de sus sugerencias al ser tomadas en cuenta en las decisiones definitivas.
En este sentido, Newstrom (2007, p. 203) señala que es el mas difícil de aprender y practicar para un supervisor, ya que se basa en el sentido de responsabilidad, la capacitación, la experiencia y el buen juicio del empleado, así como, de su capacidad para soltar algo de autoridad.
Así, la participación verdadera les otorga a los trabajadores el derecho a explorar, recabar información, tomar una decisión y ponerla en marcha ante un problema que se le presente en el trabajo, trayendo un resultado positivo al comprometerlos con el éxito.
Finalmente, los aspectos fundamentales del liderazgo participativo son la tendencia hacia el logro de objetivos con la colaboración y sugerencias de los subordinados en la toma de decisiones, de acuerdo a Robbins y Decenzo (2002, p. 354).
Con base a lo descrito por los autores, el liderazgo participativo se fundamenta en escuchar las preocupaciones de los empleados y dejar que tengan voz en la toma de decisiones, lo cual afecta sus objetivos y la forma
en que hacen su trabajo diario.
El liderazgo participativo, al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, incrementa notablemente la flexibilidad, la responsabilidad, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso del grupo de labor.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Liderazgo
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El liderazgo es “el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos”. (Davis y Newstrom, 2002, p. 193).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Para Millenium Car´s C.A el liderazgo es el proceso de influir en su personal y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Esta variable fue medida a través de un cuestionario elaborado por Dávila, Garvett y Ortega (2010), mediante las dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de la variable.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el Liderazgo en Millenium Cars C.A Objetivos
Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Describir los rasgos del liderazgo en Millenium Car´s
C.A
Liderazgo
Rasgos del liderazgo
Inteligencia
Madurez y amplitud de visión
Necesidad de logro Honestidad
Energía y tolerancia Autoconfianza
Perseverancia o tenacidad Conocimiento de la
pertenencia de la tarea Flexibilidad
Analizar las habilidades del
liderazgo en Millenium Car´s
C.A
Habilidades del liderazgo
Técnica Humana Conceptual
Describir los estilos del liderazgo en Millenium Car´s
C.A
Estilos del liderazgo
Directivo Apoyo
Orientado al logro Participativo Fuente: las investigadoras (2010)
