ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR TEXTIL BAJO UN ENFOQUE LEAN
ELIANA JINETH RUEDA GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN FACULTAD DE INGENIERÍAS
PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN
2015
ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR TEXTIL BAJO UN ENFOQUE LEAN
ELIANA JINETH RUEDA GONZÁLEZ
Proyecto presentado para optar al título de ingeniería industrial
Asesor
Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc., Ph.D. (c.)
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN FACULTAD DE INGENIERÍAS
PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLIN
2015
TABLA DE CONTENIDO
1. PRELIMINARES ... 6
2. INTRODUCCIÓN ... 10
3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ... 11
3.1. Flujos De La Gestión De La Cadena De Suministro ... 12
3.1.1. Flujo De Información. ... 12
3.1.2. Flujo Físico. ... 12
3.1.3. Flujo Financiero... 13
3.2. Dimensiones De La Gestión De La Cadena De Suministro ... 13
3.2.1. Dimensión Estratégica. ... 13
3.2.2. Dimensión Táctica. ... 14
3.2.3. Dimensión Operativa. ... 14
3.3. Relaciones De La Gestión De La Cadena De Suministro ... 14
3.4 Principios De La Gestión De La Cadena De Suministro. ... 15
4. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR TEXTIL ... 17
4.1. Cadena de suministro Sector Textil. ... 17
4.2. Sector Textil En Medellín. ... 19
5. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING. ... 22
5S ... 22
Kanban ... 22
SMED ... 23
Value Stream Mapping VSM. ... 23
TPM ... 24
Poka-yoke ... 24
Kaizen ... 25
Just in time ... 25
Trabajo estandarizado ... 26
Manufactura celular ... 27
6. ESTADO DEL ARTE ... 27
7. METODOLOGÍA ... 36
7.1 METODOLOGIA KAIZEN ... 36
7.1.1 Evento Kaizen ... 37
7.1.2 Desperdicios ... 40
7.1.3 Herramientas Lean utilizadas en el evento kaizen ... 42
7.2 EVENTO KAIZEN APLICADO EN EL SECTOR TEXTIL ... 53
7.2.1 Desperdicios identificados en el sector textil ... 53
7.2.1.1 Desperdicio: Sobreproducción. ... 54
7.2.1.2 Desperdicio: Sobreinventario. ... 54
7.2.1.3 Desperdicios: productos defectuosos. ... 55
7.2.1.4 Desperdicios: transporte. ... 55
7.2.1.5 Desperdicios: tiempos de espera ... 56
7.2.1.6 Desperdicios: movimientos innecesarios del trabajador ... 56
7.2.2 Herramientas lean aplicadas para el mejoramiento de los desperdicios identificados en el sector textil ... 56
7.2.2.1 Herramienta para desperdicio de sobreproducción ... 60
7.2.2.2 Herramienta para desperdicio de sobreinventario: ... 61
7.2.2.3 Herramienta para desperdicio de productos defectuosos ... 62
7.2.2.4 Herramienta para desperdicio de transporte: ... 63
7.2.2.5 Herramienta para desperdicio de tiempo de espera... 63
7.2.2.6 Herramienta para desperdicio de movimientos innecesarios ... 64
7.2.3 Indicadores para el seguimiento de metodología ... 65
8. CONCLUSIONES ... 73
9. RECOMENDACIONES ... 74
10. BIBLIOGRAFÍA ... 75
11. LISTA DE ILUSTRACIONES ... 80
12. LISTA DE TABLAS ... 81
13. LISTA DE IMÁGENES ... 81
1. PRELIMINARES Objetivo General
Proponer estrategias operacionales bajo un enfoque Lean Manufacturing que promuevan la productividad en la cadena de suministro del Sector Textil.
Objetivos Específicos
Identificar los eslabones que componen la cadena de suministro del Sector Textil.
Evidenciar falencias operacionales para proponer estrategias aplicables en la cadena de suministro del Sector Textil.
Determinar qué factores contribuyen con el aumento de la eficiencia en la cadena de suministro del Sector Textil.
Identificar, analizar y seleccionar herramientas lean, que permitan el desarrollo de estrategias para adquirir ventajas competitivas en la cadena de suministro del Sector Textil.
Proponer estrategias basadas en herramientas de Lean Manufacturing, que permitan mitigar las falencias identificadas en la cadena de suministro del Sector Textil.
Justificación
El Sector Textil colombiano es uno de los sectores con mayor auge e importancia dentro de la economía nacional, dicha relevancia se determina por el impulso en la industrialización, por el efecto sobre el empleo y la dinámica empresarial (alternativas de producción, de distribución de productos y modelos de servicio al cliente) [1].
La implementación de modelos y herramientas promueven una adecuada gestión de los recursos disponibles en la administración de la cadena de suministros,
donde la integración de diversos procesos y estrategias impulsan a los diferentes sectores entre ellos el Sector Textil. Colombia se ve afectada por los altos costos de producción: 24% en mano de obra, 16.03% en operaciones para las ventas, 14.29% en operaciones de administración [1].
Se pretende identificar falencias existentes en la cadena de suministro del Sector Textil, con el fin de buscar mejoras en la reducción de tiempos y costos; mediante la implementación de herramientas como Lean Manufacturing que permite una integración conjunta de todos los eslabones de dicha cadena.
Planteamiento Del Problema
Debido a la globalización de los últimos años y la realización de tratados de libre comercio en el Sector Textil, Colombia se ve afectada no solo en el proceso de importación y calidad de la materia prima (telas, hilos, algodón, nylon etc.) sino también en la debida ejecución de los procesos productivos (falencia en tecnologías, capacitación del personal e implementación de herramientas de mejora), factores que obligan a las empresas a invertir y prestar atención al flujo de información e insumos [1], donde la necesidad de integrar eficientemente cada uno de los eslabones de la cadena de suministros se hace más importante.
De acuerdo a la descripción anterior, se plantea el siguiente interrogante para ser solucionado con el desarrollo del proyecto: ¿Cómo lograr la integración y la eficacia de la cadena de suministro en el Sector Textil mediante las herramientas Lean Manufacturing? Para dar respuesta a este interrogante, se debe tener claro que las empresas del sector, no cuentan con una adecuada integración de la cadena de suministros, generando sobrecostos en los insumos, inventarios, almacenamiento, tiempos improductivos en las actividades de elaboración del producto, tiempos de retrasos en la entrega tanto de la materia prima como del producto terminado, reproceso en las actividades que presentan defectos y
finalmente la generación de tiempos de respuesta elevados en productos terminados.
Como solución a este interrogante, se propone desarrollar estrategias operacionales por medio de las herramientas que proporciona la filosofía Lean Manufacturing, que permiten la integración y eficacia de la cadena de suministro en el Sector Textil.
MARCO CONCEPTUAL
Los siguientes conceptos son importantes para el desarrollo del trabajo de investigación, por ello se realiza una breve explicación.
Logística
La logística es una filosofía que direcciona la forma de gestionar en una empresa.
Sus orígenes se remontan a la época de la primera guerra mundial, donde sirvió de apoyo para el suministro y control de los recursos para las actividades bélicas que se requerían. Está relacionada directamente con las actividades correspondientes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos [2].
Cadena De Suministro
Abarca todos los procesos de negocio, las personas, la empresa, tecnología e infraestructura física que permite la transformación de la materia prima a un producto o servicio, los cuales son distribuidos al consumidor final para satisfacer la demanda del mercado.
Además, la cadena de suministro incluye las áreas internas y externas que corresponden al funcionamiento de las empresas, que van desde la gestión de
proveedores hasta el cliente final; asimismo, la cadena de suministro debe estar bien gestionada, integrada y flexible, permitiendo examinar la información y trabajar en tiempo real, en la ilustración 1 se muestra la cadena de suministro [3].
Ilustración 1. Cadena de suministro típica [3]
Manufactura Esbelta
Es una filosofía apoyada en varias herramientas que ayudan a la disminución y eliminación de las operaciones que no generan valor al producto o servicio, aumentando la velocidad de flujo en los procesos productivos. Las tareas que no agregan valor son aquellas donde la materia prima no sufre ninguna transformación; es por esto, que la manufactura esbelta pretende por la eliminación planeada de los desperdicios y la mejora continua ya sea en productividad o en calidad.
La manufactura esbelta tuvo sus inicios en Japón en el sistema de producción Toyota impulsada por William Edward Deming, donde se demostró una drástica reducción de desperdicios, inventario y el espacio en el piso de producción.
Así mismo, se notó un mejoramiento en los sistemas de producción, entrega de materiales a tiempo y de distribución en plata maximizando la productividad. Se apoya en la eliminación de los siete desperdicios:
1. Sobreproducción: produce más cantidades de las requeridas en la demanda.
2. Tiempo de espera: tiempo de retraso que tiene cada producto en pasar al siguiente proceso.
3. Transporte: se basa en la disminución de los movimientos innecesarios del producto.
4. Proceso: es la falta de eficiencia en el sistema de flujo continuo de material.
5. Inventarios: es la reducción de stock de materia prima y la disminución de sus movimientos en la distribución en la planta.
6. Movimientos: reducción de todos aquellos desplazamientos que realiza el operario y que no generan valor agregado al producto.
7. Defectos: eliminación y control de calidad en los procesos productivos [4].
2. INTRODUCCIÓN
Actualmente el Sector Textil se ha convertido en uno de los más importantes del país, pero este se ha visto afectado por los constantes cambios en el mercado, los cuales han generado mayor competitividad para las empresas colombianas, de tal manera que estas se han visto en la obligación de cambiar sus estrategias e implementar herramientas o metodologías que le permitan enfrentar el nuevo mercado.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad identificar, analizar y seleccionar las herramientas Lean Manufacturing que permitan mitigar las falencias en la cadena del sector textil, eliminando las actividades que no generan valor obteniendo la integración de la cadena de suministro de dicho sector a través de estrategias que permitan lograr la disminución de costos y tiempos muertos en esta.
Se realizará una investigación de los eslabones que comprende la cadena de suministro del Sector Textil, para identificar las falencias que afectan la integración de esta, las cuales generan un aumento en tiempo y costos para las empresas y así proponer una metodología a partir de las herramientas.
3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Consiste en la planificación, organización y control de todas las actividades correspondientes a la cadena de suministro. Estas se basan en la gestión de los flujos monetarios, productos o servicios y de información a través de toda la cadena de suministro, que tiene como objetivo aumentar el valor del producto o servicio entregado al cliente final, contribuyendo a la reducción de los costos en la empresa. La consecución de la gestión de la cadena de suministro solo depende de la solicitud de información de modo que sea fiable y clara, ya que es comunicada a lo largo de toda la cadena.
Los flujos monetarios consisten en la compra de materia prima y terminan en la entrega del producto al consumidor final.
El flujo de información permite la comunicación de todos los eslabones, facilitando la planificación a lo largo de toda la cadena de suministro [3].
Ilustración 2 . Gestión de la cadena de suministro [3].
La gestión de la cadena de suministro utiliza la tecnología avanzada y a través de la gestión de información facilita de manera exacta y veloz la información que
permite planificar y controlar la complejidad de los factores para producir y entregar de mejor manera los productos para la satisfacción del cliente.
3.1. Flujos De La Gestión De La Cadena De Suministro
3.1.1. Flujo De Información.
Permite tener una cadena de suministro más integrada, la cual mejora los niveles de inventario, ratios de producción, capacidades necesarias y entrada de materia prima; esto se logra a partir de la trasmisión de datos, comunicación de los pedidos y actualización sobre los estados de entrega de los pedidos a lo largo de toda la cadena, también es denominada flujo del conocimiento, a continuación en la ilustración 3 se muestra el flujo de información [3].
Ilustración 3. El papel crítico del flujo de información [3].
3.1.2. Flujo Físico.
Comprende el desplazamiento, abastecimiento y fabricación de materia prima, materiales o productos desde los proveedores hacia los clientes, las devoluciones realizadas por estos o las necesidades de servicios requeridas, de tal manera que sea eficiente, en la ilustración 4 se presenta flujo físico en la cadena de suministro [3].
Ilustración 4.Flujo físico gestión de la cadena de suministro [3].
3.1.3. Flujo Financiero
Está constituido por las condiciones de créditos, guía de pagos y la disposición de consignación. Comprende los pagos realizados o generados entre proveedores y clientes que se efectúan de acuerdo al intercambio de productos o servicios prestados; este flujo permite que la viabilidad del negocio sea de manera conjunta entre las partes, además permite que se realicen en el tiempo estimado, posibilitando compensar a los eslabones de la cadena por su actividad en el tiempo acordado [3].
3.2. Dimensiones De La Gestión De La Cadena De Suministro
Se deben considerar en la gestión de la cadena de suministro las tres dimensiones o áreas fundamentales de una empresa: estratégica, táctica y operativa.
3.2.1. Dimensión Estratégica.
Permite lograr ventajas competitivas, ya que las cadenas de suministros son clave al momento de enfrentar los cambios globales y competencias de mercados nacionales como internacionales, por ello, debe ser más eficiente a las cadenas de suministro que se están enfrentando. Esto se logra tomando orientación estratégica a largo plazo, donde se involucran cada uno de los eslabones que componen la cadena de suministro una vez que se determinan las estrategias, estas se debe desarrollar de manera táctica [5].
3.2.2. Dimensión Táctica.
Comprende las decisiones a corto y mediano plazo; esta se utiliza cuando se realizan lanzamientos de productos nuevos o con valor agregado y entregas de pedidos especiales a los clientes de mayor prioridad. Todas estas razones son las que influyen transversalmente a lo largo de la cadena de suministro, por lo tanto no solo se debe visualizar los flujos físicos de la empresa sino también el flujo financiero, los cuales permiten identificar como se debe plantear la decisión táctica referente a cada actividad realizada a lo largo de la cadena de suministro [5].
3.2.3. Dimensión Operativa.
Hace referencia a las decisiones a muy corto plazo y comprende el desplazamiento de materia o producto a lo largo de la cadena de suministro donde se involucran actividades operacionales como almacenar, producir o distribuir.
Para la realización de esta dimensión se deben validar las decisiones tácticas de acuerdo a la cotidianidad del proceso productivo, es ahí donde se materializa la estrategia.
3.3. Relaciones De La Gestión De La Cadena De Suministro
La gestión de la cadena de suministro se refiere a la integración de las actividades a partir de las relaciones mejoradas de esta para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Para ello, la gestión incorpora los sistemas de información, abastecimiento y compras, planificación de la producción, pedidos, gestión de inventario, almacenamiento, entre otras. Posteriormente, lo que plantea la gestión es la integración y coordinación de cada una de los procesos que comprende tanto el usuario final como los proveedores iniciales con el fin de generar mayor satisfacción al cliente al momento de entregar los productos terminados o servicios.
Por otra parte, la gestión de la cadena de suministro relaciona la cadena de interna donde intenta gestionar los procesos en cada una de las áreas de una organización y la gestión de las relaciones externas con clientes y proveedores por la empresa. Estas relaciones pueden presentar inconvenientes, debido a que en el proceso de pedido-entrega entre minoristas y proveedores se presenta un retraso en los tiempos de producción y transporte en las entregas; los retrasos se pueden presentar eventualmente en los flujos de información contribuyendo a originar relaciones descoordinadas en la cadena de suministro [6].
3.4 Principios De La Gestión De La Cadena De Suministro.
Estos principios se han propuesto con el fin de mejorar la cadena de suministros de las empresas, los cuales permiten equilibrar las necesidades del servicio al cliente de acuerdo a los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Además, posibilitan obtener una ventaja al determinar lo que más demanda el cliente y como se pueden coordinar los esfuerzo a lo largo de la cadena de suministro.
Principio 1. Este consiste en segmentar los clientes, basándose en las necesidades y requerimientos de servicios o productos de los diferentes grupos de industria y de acuerdo a cada uno de ellos adecuar la cadena de suministro, para acceder a estos tipos de mercado que son los más rentables.
La segmentación permite tener una cadena de suministro más eficiente, ya que se agrupa de acuerdo a las necesidades de servicio, indistintamente a que industria corresponda, permitiendo adecuar la cadena a cada una de las segmentaciones [7].
Principio 2. Consiste en ajustar la red de logística a las necesidades o requerimientos del cliente y a la rentabilidad de la segmentación, de manera que al diseñarla todos los enfoques estén dirigidos a los requerimientos de servicios identificados. Posteriormente al crear estas redes monolíticas, no se llevaría un enfoque tradicional a la gestión de la cadena de suministro porque son contrarias
una a la otra; al cambiar la logística en las industrias complementarias donde se integran las propiedades de empresas terceras, se puede llegar ahorrar para todas las industrias [7].
Principio 3. Requiere estar atento a todas las indicaciones del mercado y de acuerdo a estas, alinear la planeación a lo largo de toda la cadena de suministro, logrando la optimización de los recursos. La planeación se debe realizar de acuerdo a las ventas y operaciones, que deben cubrir toda la cadena de suministro, el diagnostico debe ser oportuno para los constantes cambios de la demanda determinando los patrones de cambio en las ordenes de promociones asignadas a los clientes [7].
Principio 4. Consiste en darle un valor agregado al producto y hacerlo más visible al cliente. De acuerdo a lo anterior, ya no se puede acumular inventario para remediar los errores encontrados en los pronósticos de venta realizados, se debe efectuar una diferencia entre los productos en procesos y los productos entregados al cliente [7].
Principio 5. Comprende las relaciones y fuentes de la cadena de suministro estratégicamente, ya que a partir de estas se puede trabajar de manera colaborativa con los proveedores principales, con el fin de reducir costos de materiales y mejorando las márgenes para el cliente como para los propios proveedores [7].
Principio 6. Consiste en desarrollar estrategias tecnológicas que comprenda toda la cadena de suministro. En este principio se pueden manejar las tecnologías de información donde se ha logrado una gestión exitosa en la cadena de suministro, que resisten los múltiples niveles de toma de decisión y así dar mayor claridad a los flujos de la cadena de suministro [7].
Principio 7. Evaluar las mediciones de desempeño para todos los canales de suministro, estas además de realizar el monitoreo de las funciones internas pueden adoptar para aplicar a cada uno de los eslabones de las cadena de suministro. Lo que se pretende con estos indicadores es medir los niveles de servicios financieros, de operaciones y unidades de negocios para cada pedido [7].
4. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR TEXTIL
La siguiente caracterización se efectúa para obtener conocimiento más claro de cómo está conformada y cómo funciona la cadena de suministro del Sector Textil.
Para ello, se realiza un investigación de cómo se relaciona, los eslabones que la componen y los flujos que presenta en el proceso de fabricación, para identificar las falencias o problemáticas que presenta en cada una de sus actividades.
4.1. Cadena de suministro Sector Textil.
En la cadena de suministro del Sector Textil se identificaran los flujos de materia prima, para determinar cómo se maneja el flujo en el sector. A continuación se definen los eslabones que integran la cadena de suministro:
Proveedores. Son los que proveen insumos, maquinaria y servicios a los distintos actores de esta [8].
Producción de algodón. Está se compone por los agricultores, ya sean pequeños, medianos o grandes [8].
Los integrantes (agremiaciones regionales). Son los encargados de desmontar el algodón de forma directa o puede ser de manera indirecta esto lo haría otro integrador que cuente con desmontadora [8].
Comercializadores de fibra de algodón. Son los encargados de vender el algodón a diferentes empresas del Sector Textil [8].
Hilado. En este eslabón se realiza el proceso de trasformación de la materia prima en rollos de hilos para empresas nacionales o internacionales [8].
Todas aquellas empresas que cuentan con gran infraestructura y mano de obra; que se encargan de comercializar grandes volúmenes de producto terminado y estos son los encargados de abastecen a sus propios comercializadores de textiles y a los confeccionistas [8].
Las comercializadoras de los textiles producidos por las empresas con gran infraestructura; estos son los encargados de abastecer a las empresas de confecciones [8].
Para el desarrollo de la investigación que se realizara en el trabajo, solo se dará a conocer los eslabones que conforman la cadena de suministro del Sector Textil, la cual está conformada por siete eslabones, explicados anteriormente; ya que el octavo eslabón lo conforman todas la empresas de confección (esta es la encargada de confeccionar ropa, cobijas, entre otras), en la ilustración 5 se muestra cada uno de los eslabones de la cadena de suministro del sector textil [8].
Ilustración 5. Cadena de suministro del Sector Textil [8].
De acuerdo a las relaciones que tiene cada uno de los eslabones en la cadena de suministro, el flujo que tiene esta es de la siguiente manera:
Proveedores Producción de algodón
Integrantes (agremiadores,
desmotan el algodón)
Comercializadoras
de fibra de algodón Hilado
Empresas que realizan los productos textiles
Comercializadoras de textiles produccidos
Ilustración 6. Flujo de la cadena de suministro del Sector Textil [8].
4.2. Sector Textil En Medellín.
En Colombia el Sector Textil se encuentra desarrollado fuertemente en Bogotá, Cali y Medellín. Antioquia es partícipe del 28,83% en el sector, siendo competente en la producción de tejidos planos de algodón y sus mezclas, ropa de algodón en tejido de punto y tejidos de puntos de fibra artificial y sintética.
Este sector es uno de los más activos de la economía en Colombia, conformado por 450 empresas textiles y 10000 empresas de confecciones de ropa, contando con las microempresas. Así mismo este sector ha contribuido con 1.4% del PIB y el 10.1% en fabricación; llegando a emplear en mano de obra más 130.000 empleados directos y 200.000 indirectos.
Los tres productos más sobresalientes durante los últimos cinco años han sido los jean de algodón para mujeres, sostenes y jean para hombre, estos tres productos han representado las exportaciones en un 27.5% en Colombia en el año 2011 [9].
Por otra parte a disimilitud de la cadena de suministro de confecciones, la del Sector Textil cuenta con una gran cantidad de agremiados que permiten proporcionar información acerca de los principios políticos, económicos y sociales obteniendo un sistema libre de empresa logrando avances tecnológicos para la producción, fabricación y distribución del producto, posibilitando internacionalizar las empresas textiles [10].
Por otra parte la materia prima utilizada debe ser importada ya que los proveedores de éstas son especializados, razón por la cual el número de proveedores cada vez es menor. En Colombia, no hay proveedores de este tipo por la falta de inversión en el área de investigación y desarrollo del Sector Textil, situación que contribuye a la disminución de costos en la importación de la materia prima requerida [11].
Las empresas no tienen capacidad para satisfacer la demanda de la ropa en algodón por lo que muchas empresas deben importar este producto [9].
La producción, el almacenamiento y la distribución de los productos del Sector Textil no se efectúan de manera adecuada por la falta de utilización de los sistemas de información que permiten tener un flujo constante de esta [12].
En Medellín, el Sector Textil es líder en fabricación, diseño y moda, el cual genera un alto porcentaje de empleo en Colombia; es la ciudad con mayor exportación en el país, es por ello que facilita la inversión en el sector. Se identifican oportunidades donde estas inversiones se ven representadas en las ferias de Colombiamoda y Colombiatex [13].
Para la industria textil la obtención de los clúster le permite generar una cultura de integración, para innovar y desarrollar el sector y así ser reconocidos en el mercado internacional [14]
Matriz DOFA
La siguiente matriz DOFA se efectúa con el fin de hacer un diagnóstico sobre la situación y condiciones en que se encuentra la cadena de suministro del Sector Textil, así mismo permite la toma de decisiones para la realización de las estrategias. Esta muestra las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas presentes en la cadena de suministro. A continuación se muestra la matriz DOFA del sector textil.
Tabla 1. Matriz DOFA – Sector Textil.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Las importaciones en fibras e hilados son mayores que las exportaciones, ya que este sector se centra en confecciones y no en textil.
La disminución del número de proveedores [15].
Falta de capacidad para satisfacer la demanda de los productos en algodón [9].
Falta de utilización de los sistemas de información [12].
Falta de materia prima nacional (algodón).
Cantidad de intermediarios en la cadena de suministro del Sector Textil [16]
No maneja los niveles de inventario adecuado.
El sector enfrenta una situación muy difícil para la comercialización del algodón quiere decir su infraestructura vial es mala [17].
Medellín es líder en la industria textil, lo cual facilita la inversión en este sector [13].
Las ferias internacionales Colombiamoda y Colombiatex, generan oportunidad para mostrar la competitividad del sector [13].
Clúster existentes del Sector Textil/confecciones [14].
Conocimiento y respuesta oportuna a las tendencias del mercado.
Programas de fortalecimiento de la cadena de suministro del Sector Textil ofrecidas por el gobierno.
La generación de hilo a partir de las botellas plásticas.
FORTALEZAS AMENAZAS
Contar con los agremiados que les permite mantenerse actualizados con la tecnología [10].
El algodón colombiano es óptimo para las hilaturas de rotores, ya que permite tener telas de calidad y el proceso es más económico [17].
La rapidez en el despacho y la entrega de mercancías consideradas (4 y 6 semanas).
TLC entre Estados Unidos y Colombia, donde es un mercado difícil de competir por precios [13].
Los altos niveles de innovación [12].
El contrabando de materia prima algodón) [17].
La fuerte competencia de los países asiáticos [17].
Pocos intermediarios en la cadena de suministro de los otros países [16].
5. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING.
Para abarcar los temas relacionados con la solución a las falencias encontradas en la cadena de suministro, se dará el concepto y una explicación detallada del funcionamiento, uso e implementación de las herramientas Lean Manufacturing en la cadena de suministro, para efectuar estrategias que permitan mitigar dichas falencias.
5S. Este sistema se basa en mejorar las condiciones del puesto de trabajo, teniendo zonas más limpias, organizadas y seguras, fundamentadas en cinco principios que permiten a los empleados tener el aprovechamiento del lugar de trabajo y de los recursos. Estos principios son:
Clasificar (Seiri): separar del puesto de trabajo los implementos innecesarios para la realización de su labor, ya sea en áreas administrativas o productivas.
Ordenar (Seiton): consiste en arreglar todos aquellos elementos que son necesarios para la realización del trabajo, de tal manera que se pueda encontrar con facilidad.
Limpieza (Seiso): se basa en eliminar la suciedad del área de trabajo o equipos.
Estandarizar (Seiketsu): consiste en mantener las tres aplicaciones anteriores y se logra trabajando continuamente en ellas.
Disciplina (Shitsuke): evita romper los procedimientos ya determinados, este paso es el canal entre las 5s y mejoramiento continuo [4].
Kanban. Es una herramienta de producción efectiva utilizada por medio de tarjetas, que consiste en la comunicación e intercambio de información de los diferentes operarios de una línea de producción, es decir, facilita la información acerca de lo que se va a producir, las cantidades requeridas, con qué medios y cómo se transporta, mecanismos que contribuyen con evitar excedentes de producción [4].
SMED. Esta filosofía se inició por la necesidad de realizar lotes menores, debido a la demanda del mercado, de igual forma se determinó para lograr la producción Justo A Tiempo. Esta herramienta fue desarrollada para disminuir los tiempos de preparación de los equipos, la cual pretendía eliminar los cuellos de botella generando ventajas competitivas en cuanto a reducir el tamaño de inventario o aumentar la capacidad y flexibilidad productiva en un tiempo menor, logrando no reducir costos y la rápida adaptación de la demanda cambiante. Este sistema se divide en cuatro etapas:
Estudio de las operaciones de cambio para determinar cómo se puede mejorar.
Separar las actividades internas y externas, conociendo como internas las tareas que se realizan con la maquina apagada y externas las que se desarrollan con la maquina operando.
Convertir tareas internas en externas, donde se realiza un análisis por parte del equipo de desarrollo.
Perfeccionar el proceso de actividades [18].
Valué Stream Mapping VSM. Este Sistema conocido como Mapeo de la Cadena de Valor, se fundamentó para visualizar todos los procesos para detallar tanto los flujos de materiales como de información que se necesita para poner a disposición del cliente el producto o servicio. Son todos aquellos pasos, operaciones o acciones que agregan o no agregan valor al producto o servicio, requeridos para elaborar un producto o servicio desde el proveedor hasta el consumidor final. Los pasos para llevar a cabo la implementación de esta, son los siguientes:
Evidenciar el producto o servicio
Elaborar el mapa de flujo de valor como se encuentra el proceso, mostrando cada uno de los procesos, las esperas y la información que se requiere para la entrega del producto.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que están latentes en los procesos productivos teniendo en cuenta los siete desperdicios.
Elaborar el mapa de valor de un estado futuro, ya en este se presenta la eliminación de los desperdicios en los procesos.
Implementar un plan de mejora para poder llegar a l mapa desarrollado en el paso anterior [18].
TPM. Es un sistema definido como Mantenimiento Preventivo Total; consiste en conseguir el uso eficiente de los equipos y la eliminación de pérdidas en producción debido al estado de los mismos teniendo como base siete pasos para su ejecución:
Incluir a todos los empleados hasta lograr el mantenimiento autónomo.
Examinar la productividad del equipo basada en las perdidas de la maquinaria.
Pensar en el ciclo de vida del equipo para determinar la programación de mantenimiento y actividades de ajuste y limpieza.
Aumentar la eficiencia de los equipos.
Construir un sistema de mantenimiento preventivo
Incluir a todo el personal desde la alta dirección hasta los procesos en planta.
Promocionar el mantenimiento preventivo a través de la motivación a los empleados [19].
Poka-yoke. Es una herramienta que ayuda a eliminar los defectos, previniendo o corrigiendo los errores que se presentan durante el proceso. Cuando estos ocurren implica realizar una inspección desde el inicio, es decir, permite verificar pieza por pieza que no tenga ningún defecto. Este sistema contiene dos funciones;
hacer una inspección del 100% de las partes producidas o dar retroalimentación en las anomalías y crear acciones correctivas. Se basa en tres tipos de inspección:
Inspección por criterio: usada para la descubrir los defectos o errores.
Inspección por información: consiste en la obtención de datos y tomar acciones correctivas.
Inspección en la fuente: se enfoca en la prevención de que el error no se convierta en defecto [20].
Kaizen. Es una herramienta de cambio para mejorar. Funciona como cultura de cambio para evolucionar hacia las mejores prácticas entendido como el mejoramiento continuo. Incluye a todo el personal de la empresa generando mejoras hechas por los empleados; así mismo contiene tres componentes esenciales: la percepción (descubrir el problema), el desarrollo de ideas (buscar la soluciones) y la toma de decisiones.
Se tiene dos tipos de mejora como lo son KAIRYO (mejoras a grandes pasos) y Kaizen (mejoras de pequeños pasos), donde se involucra todas las secciones de la empresa, la siguiente tabla muestra la comparación de los dos tipo de mejora [21].
KAIZEN KAIRYO
Puede y debe implicar a todo el personal. Implica a un número limitado de personas Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y
se mejora con un Know-How convencional.
Se construye un nuevo sistema con inversiones o nuevas tecnologías.
Orientación centrada totalmente sobre el
personal. Orientación hacia la tecnología
Requiere el conocimiento de los esfuerzos incluso antes de los resultados.
Se realiza exclusivamente en función de los resultados esperados
Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y el ciclo PHVA (ciclo de Deming)
Se obtiene con innovaciones tecnológicas u organizativas.
Tabla 2. Comparación de dos metodologías [21].
Just in time. Es un sistema que permite a las empresas la elaboración de productos requeridos por la demanda, en el momento justo, con excelente calidad y sin desperdiciar los recursos. Esta metodología se involucra con todo el sistema productivo, además de suministrar técnicas de planificación y control de la producción, el cual incurre en el diseño de producto, recursos humanos, sistema de mantenimiento o calidad. Posteriormente, surge la necesidad de utilizar la
metodología lead time, ya que el periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega, es decir, el tiempo que se demora desde la solicitud de pedido hasta la entrega del material. De esta forma el cliente se siente más satisfecho y fiable cuanto menos sea el plazo de entrega, como se muestra en la ilustración 7 [21].
Ilustración 7. Ciclo Lead Time [21].
Trabajo estandarizado. Esta herramienta es una de las más utilizada en los procesos que son repetitivos y mecánicos, sin embargo este sistema se resguardó de un componente esencial como lo es el Takt time que significa ritmo de producción, el tiempo que se demora cada producto en fabricarse; Ha sido aplicado en función de la demanda, donde el trabajador debe de ser capaz de producir en los tiempos planificados por el Takt time. Esta herramienta provee beneficios como:
Facilita una forma de medir el desempeño.
Proporciona una base para el mantenimiento y mejoras en la realización de trabajo.
Suministra una base para el entrenamiento.
Provee medios para evitar la intermitencia de errores.
Disminuye la variación [22].
Manufactura celular. Es una técnica de distribución en plata que mejora el flujo de producción, esta consiste en la aplicación de tecnologías en grupo, donde las máquinas o procesos diferentes han sido adicionados en celdas, permitiendo la fabricación de una parte o familia de productos o un pequeño grupo de productos.
Esta herramienta es muy utilizada para disminuir los movimientos e intercambios de materiales entre los grupos, garantizando células de fabricación completa de los productos asignados. Algunos beneficios de este sistema son:
Reduce inventarios dentro del proceso.
Aumenta la calidad.
Reduce tiempos de entrega.
Mejora la productividad.
Aumenta la capacidad.
Tiene mayor flexibilidad [23].
6. ESTADO DEL ARTE
Metodología de Lean aplicadas a empresas textiles internacionales
En vista del creciente cambio que se presenta en innovación, tecnología y las continuas exigencias del consumidor, esto ha obligado a las empresas a reformar la gestión de la cadena de suministro debido a los considerables costos generados por la coordinación de los proveedores lejanos y la poca infraestructura, es por esto que realizaron un análisis de este problema con la empresa Inditex. Donde una de las principales dificultades fue el desarrollo y perfeccionamiento de la distribución a los distintos puestos logísticos en gran parte por el ingreso de catálogos con productos personalizados, esto hizo que Inditex implementara primero la filosofía Just In Time obteniendo con ello la integración de los procesos de diseño, producción y distribución.
Debido a su expansión a otros países incorporó robots que agilizaban la producción, minimizando tiempos improductivos, integró la filosofía manufacturera de Toyota llamada hoy “Lean Manufacturing” para facilitar la rotación de puesto de trabajo, impulsar el trabajo en equipo, aprendizaje continuo y otros principios que permiten la reducción de tiempos y costos de producción, realizó subcontrataciones a otras empresas para los productos no personalizados posibilitando las entregas a tiempo a los distintos proveedores. Para determinar el cumplimiento de estas herramientas, se realizaron dos entrevistas con el personal, concluyendo así que Inditex pasó de tener una cadena de abastecimiento con capacidad de respuesta en meses a responder al mercado en días; A. Martínez, A.
Sarta, X. Vásquez [24].
Por la creciente competitividad en el mercado internacional, E. de Marcos [25], realiza a través de herramientas lean y tecnologías de innovación aplicadas a la empresa Fashion Retail, luna integración de la cadena de suministro para atender de manera rápida la demanda requerida por los consumidores, de tal forma que las variable que enfrenta son: el exceso de inventario, roturas de stock, diseño, producción, distribución y comercialización del producto los cuales se han visto forzados por los cambios en las costumbres y presiones por precios bajos. El modelo lean retail, SKU (Stock Keeping Unit) y tecnologías como códigos de barras, intercambios electrónicos de datos, CAD, CAM implementado en la compañía; esta consiste en eliminar la prenda poco interesante para el consumidor y aprovechar los recursos para aumentar la disponibilidad de los productos deseados, teniendo como resultado estrategias basadas en herramientas de lean que han tenido éxito capaz de responder a las necesidades de los consumidores.
Caso de estudio de Lean Manufacturing en la empresa confección de Medellín.
Según J. Arrieta, V. Botero, M. Romano [26], quienes realizaron un benchmarking en diferentes empresas de Medellín del sector de confecciones sobre cómo funciona la implementación de Lean Manufacturing en sus procesos, se desarrolló por medio de un cuestionario de 40 preguntas a 30 compañías, que permitió verificar que varias empresas del sector no tienen mucho conocimiento acerca de estas herramientas, solo las compañías expertas en mercados internacionales, que son más desarrolladas a nivel de innovación y competitividad. Este estudio se hizo con el fin de comparar como funciona una empresa que utiliza las herramientas con una que no las utiliza; de esta manera se tomó el modelo de propuesto por Spendolini que consiste en cinco pasos: determinar a lo que se le hace el benchmarking, formar el equipo, identificar, recopilar y analizar y actuar.
Se usaron indicadores de gestión para evaluar cada área, uno para el desempeño y otro para determinar si tiene o no implementada herramientas en las empresas.
Con este estudio se determinó que las empresas se encuentran en un 62% de implementación, esto quiere decir, que están por debajo del nivel de categoría mundial; por otra parte se obtuvo que las empresas no han implementado de manera consciente y concisa la filosofía Lean Manufacturing, razón por la que las empresas han utilizado herramientas lean pero no han sido bien implementadas.
Casos de estudio de Lean Manufacturing en las empresas.
M. Sánchez, M. Boscan [27], ha determinado que los constantes cambios tecnológicos y la competitividad latente debido a la globalización han afectado las empresas. El autor, hizo un estudio descriptivo-transaccional por medio de entrevistas que dio como resultado que el producto que mueve a las organizaciones entrevistadas, es la franela, por lo cual tomó como elementales los procesos, la logística de entrada, actividades de apoyo como recursos humanos y desarrollo de tecnología, la cadena de valor para analizar el estado existente de las empresas y obtener ventajas competitivas y mejorar el desempeño de una compañía. En conclusión, las empresas en los últimos años se han interesado
más en la diversificación del diseño de estrategias que le permitan la disminución de costos internos, que aún son más altos que los asiáticos; también permitió mostrar que la manera de generar valor al producto es la selección de materia prima con alta calidad, entrega de materia prima justo a tiempo, mejorar los procesos sin descuidar los detalles del producto, diseños novedosos; logrando con ello que las empresas puedan implementar herramientas de mejoramiento continuo.
El modelo propuesto por J. García [28], busca ayudar al mejoramiento de la logística de las empresas para reducir costos y maximizar el nivel de servicio. El modelo LSSL utilizado por los autores siguiendo la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), está sustentada a partir de herramientas que conllevan a la eliminación de desperdicios en flujos y operaciones, reducir los tiempos de entrega y la variación en los procesos. Los problemas analizados son los que causan retrasos, calidad, insatisfacción del cliente, clasificación de pedido, proveedores y cliente, entre otros; estos problemas fueron abordados a partir de interrogantes y posteriormente solucionados por herramientas de manufactura esbelta (TPM, control visual, 5s, trabajos estandarizados, flujo nivelado, entre otros) y Lean Six Sigma, esto se realizó a partir de un cuadro comparativo donde se tienen la fase, la pregunta, la herramienta a utilizar, resultados y objetivos de cada fase. Como conclusión de esta investigación se obtuvo que las herramientas se deberían utilizar como estrategias de mejoramiento para obtener ventajas competitivas en el mercado.
El análisis desarrollado en el artículo se hace con el fin de determinar cómo han influenciado las herramientas Lean Manufaturing para la sostenibilidad de la cadena de suministro. El autor realizó una metodología basada en la información recopilada de otros trabajos que apoyen dicho estudio. Se tomaron como áreas de estudio las operacionales, ambientales energética y social, las cuales buscan integrar los elementos necesarios para crear una gestión sostenible de la cadena de suministro, utilizó herramientas tales como VSM (Valué Stream Mapping)
influenciando en la previsión de demanda, planificación de la producción, gestión de inventarios, almacenaje, entre otro, ABC la cual permitió el análisis de costos;
por otro lado, utilizo análisis del de ciclo de vida de los productos, a través de cuantificación energética posibilitando computar y comparar conceptos diferentes para relacionar entre sí los consumos de energía en áreas transporte de larga distancia, distribución urbana o cualquier otro tipo logístico. Esta metodología está en curso de validación en dos sectores cárnicos de aves y aeronáutico, los cuales son absolutamente aplicables a cualquier cadena de suministro de otro sector y estos ofrece rendimientos esperados; L. González, J. Beltrán [29].
Metodologías en la cadena de suministro del Sector Textil en Medellín
A través de la modelización de indicadores de gestión en la cadena de suministro M. Serna, G. Pérez, M. López [30] pretenden medir, analizar, controlar y evaluar el desempeño de las funciones internas, externas y los ambientes sensibles al cambio. Mediante un modelo sistémico que permita integrar variables estratégicas del entorno económico, de producción, fabricación, planificación, asociadas a la tecnología, a la logística y a recursos humanos. El autor busca que el modelo propuesto se pueda validar y adaptar a cualquier empresa del sector, posibilitando un análisis futuro del comportamiento de las variables contenidas por los indicadores donde estos fueron: porcentaje de unidades no conformes, porcentajes de reproceso, porcentajes de utilización de la capacidad instalada, producción promedio por maquina entre otros. Como resultado de este modelo empírico, se obtuvo que garantice en la gestión de procesos productivos los niveles de eficiencia, facilita la toma de decisiones, de igual forma garantiza la flexibilidad y exactitud en los resultados.
Metodologías realizadas a la cadena de suministro en el Sector Textil en Colombia
En Colombia la cadena de abastecimiento juega un papel muy importante en las empresas colombianas, ya que esta permite reducir costos y tiempos innecesarios, sobre todo en el Sector Textil que es una industria que debe tener una rápida respuesta ante el constante cambio de la moda en el mercado. Es por esto que S. Ramírez [31] propone una modelización para analizar los diferentes ambientes, examinando las políticas y parámetros, los cuales permitan comprender mejor la cadena de suministro de este sector. Para el desarrollo del modelo de dinámica de sistema se utilizaron variable como: la demanda, órdenes, unidades producidas, capacidad, despacho y ventas. Se tuvo como caso de estudio la empresa NADAR S.A. para la validación del modelo; se realizaron pruebas de la estructura (en la cual se hace una inspección de las ecuaciones y diagramas) verificando el funcionamiento y otra que permite saber que el modelo se pueda entender y que se asemeje a la realidad, simulando los parámetros y variables con ello determinar cuál se ajusta a la realidad. Este modelo permite identificar las relaciones que más prevalecen en la cadena de suministro y ayuda a mejorar la toma de decisión costo, capacidad instalada y mejora la satisfacción del cliente.
Los autores A. Zuluaga, E. Guisao & P. Molina [11], desarrollan su investigación en Itagüí Antioquia, la cual se basa en la importancia que toma la gestión de abastecimiento dentro de la logística y la cadena de suministro, haciendo énfasis en la selección y evaluación de proveedores. Dicha investigación muestra la importancia de modelos colaborativos para establecer relaciones duraderas entre proveedor-cliente. Para la selección de proveedores, el método más utilizado en el modelo AHP o análisis multi-criterio en el Sector Textil-Confecciones, pero esto depende de la complejidad con la que las empresas manejen dicho proceso. Entre los factores para evaluar se destacan: entrega, flexibilidad, costo, calidad y confiabilidad y entre las ventajas del modelo se encuentran la facilidad para flexibilizar los procesos debido a que facilita la toma de decisiones. Los criterios utilizados para evaluar el proveedor en la categoría de entrega se evidencian las restricciones de tipo comercial, el tiempo de entrega y la ubicación geográfica;
para costo se tiene precio de venta; en cuanto a la calidad se destacan la mejora continua, servicio al cliente y para garantías se encuentra servicios post-venta, confianza. Para la aplicación de dicho modelo es necesario primero definir los criterios que van a hacer evaluados, dar una valoración a éstos de acuerdo a su importancia, evaluar los proveedores de manera integral y objetiva; por último, establecer un plan de mejora continua con el proveedor seleccionado.
Y. García, S. Segura, D. Vélez [32], realizaron un diagnóstico de la cadena de abastecimiento del Sector Textil en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, ya que este sector aumenta la economía en estas; es por esto que se recomienda que el funcionamiento de la cadena sea eficiente y eficaz en todos su proceso. Los autores para hacer la realización de este diagnóstico se basaron en cuatro eslabones: proveedores, compras, inventarios y almacenamiento. Este trabajo se desarrolló con el fin de conocer el comportamiento del sector.
Se elaboraron algunos indicadores que permiten la evolución de las operaciones de la cadena: certificación de proveedores, calidad de pedidos, volúmenes de compras, entre otras relacionadas con los eslabones anteriormente nombrados. La información requerida para el análisis se hizo de acuerdo a encuestas realizadas a las empresas del sector, debidamente estudiadas a partir del simulador de Excel que facilitó el estudio de los indicadores dando como resultado que los factores que más afectan en la cadena de abastecimiento son: el clima, la relación con los proveedores, la calidad de materia prima almacenada (lo cual se tiene que volver a reabastecer) y los costos que se generan por retrasos o material defectuoso. No se obtuvo la información suficiente acerca de algunas variables, por ello no se puede tener un diagnóstico a profundidad de la cadena de suministro.
Según E. Hoyos [33], quien desarrolló alianzas estrategias y ventajas competitivas para las PyMEs en relación con la cadena de suministro, se basa en que las empresas hoy en día se encuentran constantemente en competitividad por la globalización, razón que este autor tomó como referencia teniendo en cuenta que
las compañías deben tener estrategias que le permitan maximizar el tiempo de abastecimiento de los productos y costo de sostenimiento de inventario.
Se utilizaron herramientas tecnológicas como Simul 8 y el Powersim, que permiten tomar decisiones para promover la eficiencia de la cadena de suministro, al punto de que estas posibiliten la duración de las PyMEs en el mercado. Realizó un estudio DOFA que determinó las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de cada uno de los procesos de la cadena de suministro. El modelo tuvo como variables de trabajo en procesos, inventario de materiales, cantidad de unidades enviadas, unidades salientes del inventario y unidades entrantes de inventario. Se tiene como conclusión que las alianzas realizadas por las PyMEs siempre deben ir ligadas a la capacidad de la empresa, desarrollar medidas de conducta, símbolos y modos de descifrar el entorno en el que se encuentra.
Por otra parte G. Fiorillo & M. Olarte [34], desarrollaron una propuesta de un modelo descriptivo de logística de reversa en las PyMEs, el cual consiste en gestionar la recolección y transformación de los recursos, materiales y productos, esto sería desde el consumidor hasta el lugar de origen, fomentando de esa manera valor económico y reutilizando estos para la creación de nuevos productos. Los autores para el desarrollo del modelo toman como base aspectos de planeación de operación, de tal forma que la recuperación de fibra de algodón permita una ventaja competitiva a nivel mundial, ya que así minimiza costos de materia prima, reproceso y aumento en la productividad. Las variables consideradas en este estudio son relacionadas con la compra de materia prima e inventario, debido a que estas son las que afectan a la logística de la empresa. Lo que llevó a los autores a realizar este modelo es la angustia que se tiene por el medio ambiente y la escasez de los recursos humanos. Utilizaron la metodología SCOR y métricas que permiten tener un estado actual de la cadena de abastecimiento de las empresas y así crear una cadena ideal incluyendo las actividades de devolución. Por tanto, en las pequeñas organizaciones se facilita la
reutilización de materia prima y productos ya que se fácil manejar el reciclaje y posibilita la producción de nuevos productos a precios bajos.
La investigación realizada por T. Fontalvo, E. de la Hoz & J. Morelos [35] en el Atlántico colombiano, busca realizar un análisis a las operaciones logísticas de empresas del sector de confecciones con el objetivo de evidenciar la cadena de suministro de dicho sector para realizar un análisis descriptivo de operaciones como abastecimiento de materia prima y distribución de producto terminado.
Buscaron plantear mejores prácticas logísticas para lograr una integración de la cadena de suministro y aumentar la competitividad de las empresas que desarrollan sus actividades productivas. Entre los problemas que se encontraron se destacan que existen gran variedad de factores difíciles de controlar dentro de la cadena de suministro como los precios debido a la competencia, desarrollo tecnológico y tiempos de entrega que se ven afectados por la congestión vial, pero teniendo en cuenta que estos son factores incontrolables los investigadores utilizaron en primera instancia entrevistas a la personas involucradas en el Sector Textil- Confecciones; también tuvieron en cuenta métodos inductivo-deductivo, métodos de análisis y síntesis para desarrollar su estudio.
Primero se delimito el área de trabajo en 38 empresas barranquilleras; al realizar el estudio encontraron que estas empresas consideran que la cadena de suministro está conformada por tres eslabones proveedores, plantas productoras y clientes, luego se analiza cada uno de los eslabones. En cuento a proveedores analizan aspectos como tiempos de retrasos, que se deben principalmente a que los estos incumplen por la falta de existencias en su inventario para despachar un determinado insumo; por otro lado, se obtuvo como resultado que un 60% de las empresas conservan a sus proveedores lo que permite la posibilidad de integración de los mismos.
Como conclusión se obtiene que las empresas de confecciones presentan deficiencias en aspectos de planificación, programación de la producción, falta de
confianza y comunicación entre los integrantes de la cadena de suministro del sector. Para hacer frente a lo anterior, se propone establecer alianzas entre los integrantes de cadena de suministro Textil-Confecciones para lograr la integración y trabajar en red, realizar un estudio de mercado que permita hacer frente a la demanda existente y establecer los materiales necesarios para desarrollar su actividad productiva.
7. METODOLOGÍA
La metodología utilizada se basa en Lean Manufacturing y se utiliza como un modelo de mejora. Consiste en eliminar los desperdicios y desarrollar una cultura que permita a las empresas a ser más eficientes para dar respuesta a las falencias encontradas en la cadena de suministro del sector textil y lograr así la integración de esta a través de la metodología Kaizen que incluye una serie de herramientas lean brindando la oportunidad de una posible implementación.
7.1 METODOLOGIA KAIZEN
Para el desarrollo de la metodología Kaizen se realizó una investigación sobre la cadena de suministro del sector textil y los conceptos de las diversas herramientas que aplican para el mejoramiento continuo bajo un enfoque lean manufacturing.
La metodología Kaizen se analizará en las diferentes etapas con el fin de encontrar su utilidad en las empresas, la cual ha sido seleccionada por ser una herramienta de mejora continua, teniendo en cuenta además que uno de sus principios es la integración de los sistemas de gestión y la probabilidad de éxito que tiene al momento de una posible implementación.
Para realizar la implementación, es importante conocer el evento Kaizen, los desperdicios presentes en las empresas y nombrar las técnicas utilizadas en la metodología que van a ser empleadas para abarcar las falencias encontradas en la cadena de suministro del sector textil.
7.1.1 Evento Kaizen
Para efectuar la metodología Kaizen, es necesario conocer el evento aplicado a las mejoras del proceso.
El evento Kaizen consiste en una serie de operaciones donde el propósito principal es mejorar los resultados de los procesos existentes realizadas por el personal de las organizaciones. De igual manera, estos eventos sirven para la disminución de los desperdicios a través de la MUDA (los siete desperdicios). Para ello se debe tener en cuenta las siguientes etapas [36]:
En la primera etapa, se identifica que el evento es utilizado cuando se presentan diversas consecuencias, problemáticas o se identifican actividades que no agregan valor y conllevan a la ineficiencia de los procesos productivos de las empresas. Con la implementación de esta metodología se quiere lograr el mejoramiento de los siguientes aspectos:
Ilustración 8. Aspectos a mejorar con Kaizen. Elaboración propia
En la ilustración 8, se muestra las mejoras que se obtienen implementando un evento kaizen. Cuando se obtiene la mejora de estas actividades, se facilita la
integración de la cadena de suministro y por ende la eficiencia de los procesos productivos permitiendo a las empresas ser más competitivas en el mercado.
La segunda etapa consiste en determinar el tiempo que toma efectuar un evento Kaizen en las organizaciones. Este se determina de acuerdo a las dificultadas presentes en las empresas, el tiempo es estipulado por el grupo de trabajo y antes de iniciar la implementación del evento, de tal forma que las actividades del evento no se vean interrumpido por las labores de diarias.
A continuación, se presenta el procedimiento para la realización de un evento Kaizen que permite a las empresas llevar un orden cuando se vaya a realizar una posible implementación. Esta agenda se presenta en el orden en que se realiza cada actividad, a continuación en la ilustración 9 se muestra el procedimiento [36].
Ilustración 9. Procedimiento para la realización de un evento Kaizen. Elaboración propia
La tercera etapa consiste en realizar una agenda de acuerdo al procedimiento descrito anteriormente, en el cual se explica a todo el grupo cómo se va a realizar
la implementación y que tiempo se asigna para cada procedimiento. La agenda tiene las siguientes actividades [36]:
Ilustración 10. Actividades de la agenda Kaizen. Elaboración propia.
La agenda mostrada en la ilustración 10, permite al grupo proponer ideas, permitiendo desarrollarlas durante el evento una vez esté acorde a la mejora que se está realizando.
Después de efectuar los pasos de la agenda propuesta, se procede a determinar los desperdicios y las herramientas a utilizar en el proceso de mejora. Estos desperdicios se encuentran en la cadena de suministro y las herramientas escogidas, los cuales permiten mitigar los desperdicios existentes en la cadena [36].
7.1.2 Desperdicios
Ilustración 11. Desperdicios en la cadena de suministro [36].
Desperdicio de sobreproducción. Se presenta cuando se elabora más de lo que se necesita, cuando se produce más rápido de lo que se requiere o se fabrica un producto antes de que sean pedidos. Algunos ejemplos que se presentan de este tipo de desperdicio son: acumulación de inventario, lotes de fabricación en exceso, producción anticipada, más cantidad en mano de obra, flujo desbalanceado del material, entre otras. Puede ser causado por falta de comunicación entre las áreas o con los clientes, automatización de actividades que no generan valor al proceso, falta de mantenimiento preventivo, deficiencia en la programación de la producción, entre otras [36].
Desperdicio de sobreinventario: se exterioriza cuando existe cualquier material, materia prima en proceso o producto terminado que exceda la demanda del cliente. Este concurre cuando hay: ineficiencia en la demanda, aumento en los tiempos de producción para el cambio de producto, mala distribución en planta, aparición de productos defectuosos que hace que aumente la producción, entre otros. Un ejemplo de ello son los espacios grandes en la planta, productos en espera de ser fabricados, necesidad de recursos adicionales, entre otras
características. Este puede ser a causa de poco conocimiento en la demanda real, procesos improcedentes, cuellos de botellas, aumento en el tiempo de producción, entre otras [36].
Desperdicio de productos defectuosos: hace referencia a los materiales, maquinaria y tiempo empleado en la fabricación de un producto, el cual sale defectuoso y no agrega valor a la demanda del cliente. De igual manera también entra a jugar el reproceso para recuperar el producto no conforme, trayendo con ello aumento de costo y tiempo de producción. Esto se puede presentar por la cantidad de operarios inspeccionando el producto, acumulación de inventario, flujos complejos en la distribución de la planta, entre otras. Puede ser causado por disminución en el control de los procesos, ineficiencia en maquinarias y equipos de trabajo, grandes niveles de inventarios, poca capacidad instalada, entre otras [36].
Desperdicio de transporte: se presentan en todos aquellos traslados de materia prima o producto en proceso en la planta. Cuando existe una gran cantidad de movimientos o traslados a lo largo de su fabricación, produciendo con ello más costos y tiende a dañar la calidad del producto. Se evidencia por abundancia de materiales trasladados por montacargas, abundantes lugares de almacenamiento, ineficiencia en el control de inventarios, entre otros. Esto es causado por lotes de fabricación grandes, mala programación de la producción, distribución impropia de la planta, entre otras [36].
Desperdicio de procesos innecesarios: hace referencia a los procesos si bien pueden estar estandarizados, pero que al momento de realizar la transformación de la materia prima no genera valor. Se presenta cuando hay cuello de botella, falta de dispositivos a prueba de errores, algunos procesos en espera, entre otras.
Es a causa de la ineficiencia de la compresión de los procesos, equipos nuevos con mal manejo, la no existencia de los flujos continuos, entre otras [36].
