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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
Sistema de control interno para mejorar la gestión del área de Almacén de WAI Internacional – Perú, Trujillo 2020
Autora: Br. Bohuytron Reyes, Helga Jakelyn Asesor: Dr. Vilca Tantapoma, Manuel Eduardo
TRUJILLO – PERÚ 2022
Registro Nro.: __________
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRA EN CIENCIAS ECONÓMICAS
MENCIÓN:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
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JURADO DICTAMINADOR
--- Dr. Moreno Rodríguez, Augusto Ricardo
Presidente
--- Dr. Paredes Tejada, Rafael Eduardo
Secretario
--- Dr. Vilca Tantapoma, Manuel Eduardo
Miembro
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DEDICATORIA
A Dios padre, que en todo momento ha iluminado mi camino por el sendero del bien, del amor y la bondad.
Dedico esta tesis a mis padres Carlos e Ysabel, que con su infinito amor, valores y apoyo incondicional han dejado huella en mi vida.
A mi hermano Geancarlo, por sus consejos para lograr cada una de las metas que me
he propuesto.
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AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer en primer lugar a Dios, que me ha dado la vida, me ha cuidado y guiado, quien me brindó la oportunidad de poder culminar mis estudios de posgrado, ayudándome con su ilimitada sabiduría, quien en todas las situaciones difíciles ha sido mi soporte y guía, gracias mi señor por tanto amor.
A mis padres y hermano que son mis pilares importantes para alcanzar cada una de mis metas propuestas y que ellos se sientan orgullosos de la persona que han formado, basada en sus enseñanzas morales, afectiva e intelectual, la cual me ha ayudado a ser la persona que hoy en día soy. Gracias por su infinito amor. ¡Los Amo!
A mis profesores de la maestría por compartir sus conocimientos y sabiduría, cada uno de ellos ha contribuido a mi crecimiento profesional.
A mi asesor de tesis Dr. Manuel Eduardo Vilca Tantapoma, por su paciencia, guía y orientación en el desarrollo de esta investigación.
A mí jurado Dr. Augusto Ricardo Moreno Rodríguez y Dr. Rafael Eduardo Paredes Tejada, gracias eternas por sus aportes recibidos para concluir esta investigación
CPC. Helga J. Bohuytron Reyes
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DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos : Helga Jakelyn Bohuytron Reyes
Grado Académico : Bachiller en Ciencias Económicas
Título Profesional : Contador Público
Domicilio Legal : Calle Camilo Brent N° 694 Urb. Santo Dominguito -
Trujillo
Teléfono : 976632226
Correo Electrónico : [email protected]
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INDICE
JURADO DICTAMINADOR ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ...iv
ÍNDICE……….…...vi
RESUMEN ... x
ABSTRACT ...xi
I. INTRODUCCIÓN ... 1
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 1
2. ANTECEDENTES. ... 5
2.1. INTERNACIONAL... 5
2.2. NACIONAL ………...……….. 5
2.3. LOCAL………..6
3. JUSTIFICACIÓN ... 8
3.1. TEÓRICO...8
3.2. METODOLÓGICA ………...………...9
3.3. SOCIAL………...………..9
4. PROBLEMA………10
5. OBJETIVOS………10
6. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL……….10
6.1. MARCO TEÓRICO……….... 10
6.1.1. CONTROL INTERNO………...…10
6.1.2. GESTIÓN DEL ÁREA DE ALMACÉN ... 63
6.2. MARCO CONCEPTUAL ... 89
7. HIPÓTESIS ... 90
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II. MATERIAL Y MÉTODOS ... 91
2.1. MATERIAL ... 91
2.1.1. POBLACIÓN ... 91
2.1.2. MUESTRA ... 91
2.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ... 91
2.2. MÉTODOS ... 91
2.2.1. MÉTODO ANALÍTICO ……… .. 91
2.2.2. MÉTODO DESCRIPTIVO……….. . 91
2.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN ... 92
2.3.1. TÉCNICAS………. ... 92
2.3.2. INSTRUMMENTOS………. .... 92
III. RESULTADOS ... 93
3.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN……….... 93
3.2 ANÁLISIS FODA………...…..94
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………95
3.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN WAI INTERNACIONAL – PERÚ………... 96
3.5 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS………... 96
3.6 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO………... 97
3.7. ANÁLISIS DEL ÁREA DE ALMACÉN ……… 109
IV. DISCUSIÓN ... 131
V. CONCLUSIONES ... 134
VI. RECOMENDACIONES ... 136
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 137
ANEXOS ... 139
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Existencia de un Manual de Organización y Funciones (MOF)….…….……98 Figura 2: Existencia de un Organigrama Funcional dentro de la Asociación………….99 Figura 3: Presencia de un Esquema de procesos que permitan hacer el seguimiento de las entradas y salidas de los bienes almacenados……..………..… 100 Figura 4: Existencia de un Manual de Procedimientos para la adecuada
administración de Recursos que son almacenados………101 Figura 5: Capacitaciones periódicas……… 102 Figura 6: Preparación de informes diarios o semanales de recepción de los materiales o artículos recibidos……….……..… 103 Figura 7: Control de existencias de almacén mediante inventarios físicos…………. 104 Figura 8: Existencia de codificación en artículos……..………...………... 105 Figura 9: Desarrollo de informes mensuales de productos deteriorados ….……... 106 Figura 10: Importancia de contar con un sistema de control interno para el área de almacén de la ONG ………... 107 Figura 11: Evaluación de procedimientos de control aplicados al área de Almacén de WAI Internacional – Perú……….… 108 Figura 12: Organigrama Estructura Administrativa para almacén de la ONG……… 114 Figura 13: Organigrama Propuesto………... 116
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Existencia de un Manual de Organización y Funciones (MOF) ..………… 98 Tabla 2: Existencia de un Organigrama Funcional dentro de la Asociación….….… 99 Tabla 3: Presencia de un Esquema de procesos que permitan hacer el seguimiento de las entradas y salidas de los bienes almacenados……… 100 Tabla 4: Existencia de un Manual de Procedimientos para la adecuada administración
de Recursos que son almacenados……… 101
Tabla 5: Capacitaciones periódicas………..…… 102 Tabla 6: Preparación de informes diarios o semanales de recepción de los materiales
o artículos recibidos……….. 103
Tabla 7: Control de existencias de almacén mediante inventarios físicos……...… 104 Tabla 8: Existencia de codificación en artículos………...……... 105 Tabla 9: Desarrollo de informes mensuales de productos deteriorados ….…...….... 106 Tabla 10: Importancia de contar con un sistema de control interno para el área de almacén de la ONG ………... 107 Tabla 11: Evaluación de procedimientos de control aplicados al área de Almacén..
de WAI Internacional – Perú………..……… 108 Tabla 12: Ficha de Evaluación del Personal……….. 113
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RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo general: Diseñar un Sistema de Control Interno que mejore la gestión del área de almacén de WAI Internacional - Perú, Trujillo 2020. La investigación fue no experimental, transversal y descriptiva. Para el recojo de información se utilizó como instrumentos: guía de encuesta orientado al Control Interno que recogió información a través de un grupo de preguntas las que fueron realizadas al Director Ejecutivo y personal encargado del Almacén, además de guía revisión documental y guía de observación. Los resultados demuestran que la asociación necesita mejorar los procesos dentro del área de almacén, por lo que concluimos que las organizaciones no gubernamentales para lograr una óptima gestión deben tener un control interno adecuado, de manera que sus operaciones sean eficientes, y brinden información financiera confiable y cumplan con las normativas y reglamento que las regulan, por ende, el desarrollo de la investigación nos permitió dar a conocer los beneficios que lograremos alcanzar al aplicar un adecuado control interno dentro de la organización.
PALABRAS CLAVE: Control Interno, Gestión del área Almacén, Administración, ONG.
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ABSTRACT
The present research work had the general objective: To design an Internal Control System that improves the management of the warehouse area of WAI International - Peru, Trujillo 2020. The research was non-experimental, transversal and descriptive. For the collection of information, the following instruments were used: a survey guide for Internal Control that collected information through a group of questions that were asked of the Executive Director and the personnel in charge of the Warehouse, in addition to a document review guide and an observation guide. The results showed that the organization needs to improve processes within the warehouse area, so we conclude that non-governmental organizations to achieve optimal management must have adequate internal control, so that their operations are efficient, and provide reliable financial information. and comply with the regulations and regulations that regulate them, therefore, the development of research will allow us to publicized the benefits that we will achieve by applying adequate internal control.
KEY WORDS: Internal Control, Warehouse Management, Administration, NGO.
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I. INTRODUCCIÓN 1. Realidad problemática
Actualmente, la presencia de muchas Organizaciones sin fines de Lucro en nuestra sociedad se ha impuesto de manera progresiva, hoy en día existen alrededor de 5,000 ONG, solo 1,704 ONG según Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI) el cual programa, organiza y conduce la cooperación técnica Internacional no reembolsable, se encuentran registradas en esta entidad, es así que encontramos diversidad de Organizaciones sin fines de Lucro en nuestro país y cuya inclinación es abordar temas políticas, sociales, económicas y de desarrollo, con una gran misión de atender sectores de la población con grabes situaciones socio-económicas, siendo su principal función atacar la pobreza y fortalecer el desarrollo sostenido. Por consiguiente, las diversas coyunturas sociales, económicas y políticas que presentan las ONG, pueden ser una gran valla para el cumplimiento de los objetivos por las cuales han sido creadas.
Es por ello, que cabe mencionar que muchas ONG presentan insolvencia económica al inicio o a lo largo sus actividades, visualizándose en problemas de una correcta administración dentro de la entidad, estos carecen de un correcto manual de procedimientos operativos y de manejo de personal, dando como resultado el incumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Un manual de procedimientos permite la realización de aquellas metas que se ha propuesto la organización. Mientras el personal no realice sus funciones de manera asertiva o desconoce el manual de procedimientos, los objetivos de la organización muy difícilmente podrán realizarse.
Igualmente, las deficiencias que muestran estas entidades están direccionadas al gerenciamiento inadecuado, por cuanto no les permite planificar sus actividades, tomar
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decisiones oportunas, óptimas y realizar un adecuado control de sus recursos humanos, materiales y aspectos financieros, en muchos casos el incorrecto direccionamiento de los fondos es un problema ético que no es supervisado; algunos no cuentan con un Plan Estratégico, un manual de organización y funciones; así como carecen de presupuestos establecidos y la formación de directivas; conllevando a una gestión deficiente en términos de eficacia y eficiencia operacional.
Una actitud adversa por parte de la población beneficiaria muchas veces se ha convertido en impedimento para el cumplimiento y logro de las actividades programadas (proyectos propuestos) de estas organizaciones, debido idiosincrasia de la población recipiente, factores sociales, económicos y políticos, así como la delincuencia y la corrupción motivan a sectores vulnerables a rechazar la ayuda de entidades de beneficencia, por lo que, muchos de ellos se ven en la necesidad de no ejecutar el proyecto y sustituirlo por otro buscando una respuesta aceptable por parte del beneficiario. Por otro lado, la tensión que viven las ONG nunca es sencilla de revolver, entre el cumplimiento de su misión y conseguir los fondos suficientes para realizarlos.
Por consiguiente, la necesidad de contar con un sistema de control interno, bien puede ser la solución a todos estos problemas o gran parte de ellos. El sistema de control interno permite optimizar recursos, y con ello lograremos optimizar la gestión financiera y administrativa, mejorando la productividad. Así como, contribuye a la toma de decisiones más acertada por parte de la alta Dirección, logrando el prestigio y reconocimiento de la entidad.
Es así, como las Organizaciones sin fines de lucro llevan a cabo una serie de actividades de índole humanitario, sirven como instrumento de apoyo a diferentes
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sectores y comunidades con una serie necesidades; pero, es indispensable diferenciar los tipos de ONG según las actividades que realizan.
El primer tipo, se nombra Organizaciones No Gubernamentales Sociales (ONGS), las cuales abarcan sectores de inmigración y refugiados, enfermos, discapacitados, infantes y familia, entre otros.
El segundo tipo, describe a las Organizaciones No Gubernamentales de Derechos Humanos, estas colaboran en la denuncia de la violación de los derechos humanos en el mundo y en la divulgación, su misión es contribuir al desarrollo de procesos jurídicos, sociales y políticos.
El tercer tipo, se refiere a las Organizaciones No Gubernamentales Ambientalistas, cuyo trabajo es promover e intervenir en la promoción, protección y preservación del medio ambiente con desarrollo sostenible. La ONG WAI Internacional – Perú, pertenece a esta clasificación.
El último tipo comprende a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, las cuales se encargan de diseñar, formular y ejecutar proyectos y/o programas de desarrollo social en favor de comunidades o sectores de escasos recursos económicos;
cuyo objetivo es la cooperación internacional.
La ONG WAI Internacional – Perú, conocida solo como WAI fue fundada en el año 2018 por trabajadores de WindAid Institute (ONG madre con sede en Pensilvania) con más de 30 años combinados de expertiz en programas y proyectos de energía eólica en zonas rurales del Perú. Todas las energías de WAI están dedicadas a diseñar, construir y donar equipos de energía eólica para personas sin acceso a la electricidad y de escasos recursos en el Perú, y a la vez educar a estudiantes de todas las edades de todo el mundo sobre energías renovables. La creación de un centro para el desarrollo
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de oportunidades de proyectos y programas y la participación de colaboradores que fomentan un entorno de trabajo de cooperación para un mayor impacto social y educativo, son los ideales fundamentales de WAI Internacional - Perú. El impacto que puede traer esta organización con una fuente de energía renovable es impresionante.
Los teléfonos se pueden cargar para abrir la comunicación con otras comunidades. La dependencia de las velas peligrosas y fuego para la iluminación interior se ha ido. Los niños pueden estudiar de noche gracias a colaboración de muchas personas detrás de WAI Internacional – Perú. Muchos de las personas beneficiarias emprendieron pequeños negocios (bodegas, restaurantes, etc.), y están muy agradecidos con los donantes y/o voluntarios que participan de estos programas y proyectos.
En la actualidad WAI Internacional – Perú, no posee un sistema de control interno en sus diferentes áreas, en especial esta investigación abarcará control interno en el área de almacén, por lo que existen deficiencias desde la recaudación de materiales hasta el ingreso de los mismos a la organización.
Muchas de las deficiencias en la entidad se deben a la inadecuada gestión administrativa y operativa, la falta de recuento de los materiales y controles de inspección, tecnología escasa, además de la inadecuada distribución de los espacios en el almacén;
propiciando, la pérdida en sus recursos, deficiencia en sus procesos, problemas para simplificar el trabajo de conteo y manipulación de los materiales, a su vez no se cuenta con información oportuna de ingreso y salida de insumos y materiales, y una incorrecta delegación de funciones dirigida a colaboradores. Lo mencionado anteriormente nos llevó a deducir que la no existencia de un sistema de control interno en el área de almacén, genera problemas dentro de la asociación y hace que la información proporcionada no sea oportuna y real, afectando cada una de las áreas entrelazadas.
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2. Antecedentes 2.1 Internacional
Giler y Mendoza (2013), en su tesis “Evaluación y Mejoramiento del Control Interno de la Fundación Semillas de Amor, aplicando Gestión de Riesgo Empresarial”, realizado en la Universidad Politécnica Salesiana, Guayaquil, Ecuador, concluyeron:
“La ejecución de proyectos, a pesar de estar normada y establecida por medio de los parámetros otorgados por el MIES - INFA, presenta errores que impiden el logro de los objetivos y misión de la organización. Por medio del uso de herramientas para evaluar y mejorar el control interno de la fundación, se identificaron y analizaron los eventos más relevantes.”
Morales y Torres (2015), en su trabajo de tesis “Diseño de un Sistema de Control Interno de inventario basado en el modelo COSO 1 para la empresa Service Lunch en la Ciudad de Guayaquil”, realizado en la Universidad Politécnica Salesiana, Guayaquil, Ecuador, concluyen:
“La propuesta diseñada para la empresa Service Lunch cuenta con políticas detalladas y procedimientos específicos para cada proceso productivo con la finalidad de lograr obtener información veraz y segura. Mediante este diseño se mejorará los procesos de almacenamiento, compras, distribución; logrando evitar pérdidas de insumos y materias primas adicionándole la reducción de costos.”
2.2 Nacional
Huaraca (2018), en su tesis “Caracterización del Control Interno de las Entidades sin Fines de Lucro del Perú: Caso ONG Mis Pequeños Hermanos de
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Cañete, 2015” realizado en la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote, Chimbote, Perú, concluyó:
“Las principales características del control interno de la ONG Mis Pequeños Hermanos, según el cuestionario aplicado al Director de dicha ONG, son las siguientes: La ONG estudiada no tiene implementado de manera adecuada su sistema de control interno, lo que hace que tenga más debilidades que fortalezas, porque de las 25 preguntas aplicadas al cuestionario aplicado al director, 13 son negativas (52%) y 12 son positivas (48%). Por lo tanto, dicha ONG, tiene que implementar adecuadamente su sistema de control interno.”
Beltrán y Belzusarri (2015), en su trabajo de tesis “Control Interno para la Optimización de la Gestión de las Organizaciones No Gubernamentales de la Provincia de Huancayo” realizado en la Universidad Nacional del Centro de Perú, Huancayo, Perú, concluyeron:
“El Control Interno influye positivamente en la optimización de la gestión de las Organizaciones No Gubernamentales de la Provincia de Huancayo en 0.71373684, esto es; cuando el control interno se formule e implemente de manera fundamentada el mismo que permitirá ser utilizado como herramienta de evaluación que coadyuve al uso de los recursos administrativos, promoviendo eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades de Organizaciones No Gubernamentales de la Provincia de Huancayo.”
2.3 Local
Alva (2013), en su tesis “Aplicación del Sistema de Control Interno para mejorar la gestión del Área Logística de la empresa constructora Consorcio F&F Contratistas Generales SAC”, realizado en la Universidad Nacional de
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Trujillo, Trujillo, Perú, concluyo:
La Empresa constructora Consorcio F&F Contratistas Generales SAC, presenta un desorden administrativo por la falta de un sistema de control que permita desarrollar las diferentes operaciones y actividades de manera coherente y consistente , las cuales se traducen en la falta de un MOF, la ausencia de capacitación del recurso humano, la ausencia de planificación de las necesidades de materiales , inadecuada programación de las la materia prima, desconocimiento de existencias en tiempo real, entre otros, lo cual nos muestra el deterioro financiero que la empresa atraviesa.
La implementación de un Sistema de Control Interno al Área Logística vuelve más beneficioso a la empresa desde el punto de vista del control del monetario y de recurso material, pues al colocar en marcha una serie de políticas para controlar eficientemente el flujo de los materiales, se evita posibles pérdidas por equivocaciones y se brinda seguridad a la empresa y al ser reestructuradas estas actividades, arroja una situación más acertada de la verdadera posición financiera y económica de la empresa.
Valderrama y Tolentino (2012), en su tesis “Implementación de un sistema de control interno y el resultado de la gestión gerencial en la ONGD Bruce Perú en la ciudad de Trujillo Perú al año 2009”, realizado en la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo, Perú. Utilizó el diseño de tipo específico, con una conformada por todo el personal activo que labora en la ONGD Bruce Perú y una muestra no probabilística conformada por los documentos de almacén, personal y tesorería 2008 que están relacionados con el control y gestión de la
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empresa. Al evaluar y tratar en el desarrollo del sistema de control interno, se detalló siguientes conclusiones:
La ONG Bruce Perú se ve afectada en actividades operativas y administrativas.
El diseño y la implementación del sistema de control interno propuesto a dicha empresa, se basó en el informe COSO.
La ONGD Bruce Perú adjudica el diseño del sistema de control interno propuesto, permitiendo mejorar el resultado de la gestión gerencial, y consolidando operaciones en el área de almacén, personal y tesorería al reducir y controlar las deficiencias.
3. Justificación
La presente investigación se orientó a tener en cuenta el nivel relevante de contar con un buen Sistema de Control Interno de almacén en una Organización sin fines de Lucro de la ciudad de Trujillo.
A su vez dicho trabajo se enfocó en la temática de Control Interno, el cual permitió desarrollar una herramienta de gestión que ayudará a la Organización No Gubernamental alcanzar sus objetivos de crecimiento y desarrollo; así como, lograr la razón de ser de la entidad conforme lo enfoca la misión de la misma, se puede alcanzar esto a través de información útil, confiable y oportuna.
3.1 Justificación teórico
La investigación propuesta buscó explicar cómo el Diseño del Sistema de Control Interno mejoró la gestión en el área de Almacén de la Asociación sin Fines de Lucro WAI Internacional – Perú, en la utilización apropiado de los
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recursos y una correcta delegación de funciones dentro del área de almacén; y dar seguridad en el logro de sus objetivos y metas organizacionales.
3.2 Justificación metodológica
Para lograr el propósito de la investigación, se acudió al empleo de instrumentos de recolección de datos como la encuesta y la observación directa para medir el clima organizacional, y puntos críticos dentro del área. Con ello se pretendió conocer el grado de identificación del área de almacén en estudio con los objetivos y misión de la organización, su motivación, procesos de control, relaciones interpersonales, cooperación y toma de decisiones que caracterizan y definen el clima organizacional, así como las falencias en el cumplimiento de funciones, los resultados de la investigación se apoyaron en técnicas de estudio validas en el medio.
3.3 Justificación social
WAI Internacional – Perú, pertenece al grupo de asociaciones sin fines de lucro de tipo educativo y ambientalista, cuya voluntad no radica en el lucro de sus asociados y colaboradores, sino en buscar el bienestar común entre asociados, colaboradores, donantes y comunidades beneficiarias. WAI promueve y contribuye al desarrollo sostenible en múltiples de las actividades que ejercen, concientizando a muchos sectores a lograr un mundo ecológicamente sostenible, económicamente eficiente y sociablemente equitativo. Desde este criterio existe una justificación social para desarrollar la investigación.
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4. Formulación del problema
¿De qué manera el Diseño del Sistema de Control Interno mejora la gestión del área de almacén de WAI Internacional - Perú, Trujillo 2020?
5. Objetivos 5.1 General
Diseñar un Sistema de Control Interno que mejore la gestión del área de almacén de WAI Internacional - Perú, Trujillo 2020.
5.2
Específicos Conocer los tipos de control interno existentes, con el propósito de identificar cada uno de ellos y saber cuál será de nuestra aplicación en el presente trabajo de investigación.
Analizar el estado de gestión del área de almacén de WAI Internacional - Perú, por medio de la revisión documentaria y la observación.
Diseñar el Sistema de Control Interno adecuado a los procesos de recepción y salida de insumos de WAI Internacional - Perú.
6. Marco teórico y conceptual 6.1 Marco teórico
6.1.1 Control interno
El control interno tiene significados distintos para diferentes tipos de personas. Ello origina confusión entre legisladores, emprendedores, reguladores y otros. Dando como resultado información interpretada de manera errónea, lo cual origina serios problemas. Tales problemas se
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entremezclan cuando el término, si no tiene una definición clara, se escribe en regulaciones, leyes, normas o reglas.
Según Mantilla (2012) define el control interno como:
Un proceso realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos de las siguientes categorías.
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad incluyendo los objetivos de desempeño y rentabilidad y la salvaguarda de recursos. La segunda se relaciona con la preparación de estados financieros publicados, confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados de tales estados, tales como ganancias realizadas, informadas públicamente.
La tercera se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a la que está sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas. (pp.3-4).
6.1.1.1 Generaciones del control interno Primera generación
Esta etapa del control interno se basó en acciones empíricas, a partir de procedimientos de ensayo y error. Esta generación, si
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bien es obsoleta, todavía tiene mucha aplicación generalizada. La causa principal de su arraigo se debe en buena parte a la carencia de profesionalización de quienes están a cargo del control interno.
Esta primera generación estuvo muy ligada a los controles contables y administrativos, un esfuerzo orientado a garantizar que el proceso de presentación de reportes financieros estuviera libre de utilizaciones fraudulentas. En consecuencia, sus principales impulsores fueron los auditores de estados financieros y los organismos reguladores.
El centro de atención de este tipo de control interno es la comprobación de las cifras y de los soportes de contabilidad a través de un rol único, lo que hace que el control interno sea prácticamente sinónimo de auditoría, entendida esta como revisión. Su ubicación es netamente operacional y en función de la contabilidad.
Esta etapa del control interno se basó en acciones empíricas, a partir de procedimientos de ensayo y error. Esta generación, si bien es obsoleta, todavía tiene mucha aplicación generalizada. La causa principal de su arraigo se debe en buena parte a la carencia de profesionalización de quienes están a cargo del control interno.
Esta primera generación estuvo muy ligada a los controles contables y administrativos, un esfuerzo orientado a garantizar
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que el proceso de presentación de reportes financieros estuviera libre de utilizaciones fraudulentas. En consecuencia, sus principales impulsores fueron los auditores de estados financieros y los organismos reguladores.
El centro de atención de este tipo de control interno es la comprobación de las cifras y de los soportes de contabilidad a través de un rol único, lo que hace que el control interno sea prácticamente sinónimo de auditoría, entendida esta como revisión. Su ubicación es netamente operacional y en función de la contabilidad
Segunda generación
Existe un sesgo legal en los controles internos de segunda generación. Se ha logrado implementar estructuras y prácticas de control interno, especialmente en el sector público. Sin embargo, esto crea una percepción bastante engañosa, acercándolo mucho al límite de cumplimiento (oficial) y alejándolo del nivel cualitativo (técnico). Por lo tanto, incluye un plan organizacional y un conjunto de métodos y procedimientos para garantizar que los activos estén debidamente protegidos, que los registros contables sean confiables y que las operaciones de una entidad se lleven a cabo de manera efectiva de acuerdo con las pautas gubernamentales. Esta generación distingue entre dos roles relacionados con el control interno, rol ejecutivo, responsable de la gestión, aunque en realidad este rol está fragmentado debido a
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la menor atención y rol de evaluación, que es fundamental para los auditores externos (independientes). Los auditores internos también son responsables de establecer procedimientos de auditoría.
Esta generación ha logrado llevar el control interno al nivel táctico y dejar claro que esta es responsabilidad de los moderadores, pero necesariamente responsabilidad de los principales ejecutivos. Desarrolló fuertemente las oficinas, áreas de jefaturas y comités de control interno, así como los instructivos y procedimientos operativos.
Tercera generación
La nueva generación se centra en los esfuerzos de calidad que se obtienen de posicionamiento a niveles de gestión, la estrategia más alta, como una condición necesaria para garantizar la efectividad del control interno.
Es necesario reconocer que esta generación es el resultado de los esfuerzos, iniciados por COSO en la década de 1990, agregados por nuevas direcciones estratégicas, escala organizativa y, respaldadas por Sarbanis de 2002. La estructura propuesta por COSO frente a una competencia sólida, se ha dominado como un estándar de referencia internacional no solo en los Estados Unidos, en especial en el mundo de los negocios privados. Por una razón muy simple: COCO se centra en el control interno, mientras para sus competidores internos existe
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algo marginal, se orientan en el control COCO y Cadbury, Baldridge en producción, ISO con respecto a la calidad, así como auto-valorización sobre factores psicológicos.
El impacto actual de COSO es tan fuerte, el cual ha creado una comprensión creciente del control interno y un posicionamiento en el nivel de gestión más alto, originando la extensión de la cobertura en la Junta Directiva (Comités de Auditoria), en accionistas e inversores (gobierno corporativo) y en las partes relacionadas (grupos económicos, combinaciones de negocios).
Por lo tanto, COSO dio comienzo a una tercera generación de control interno e implementó el punto de partida para eventos importantes en el campo del control interno de los nuevos instrumentos financieros, el gobierno (sector público), el sistema de información (COBIT); riesgo de iniciar un negocio; las pequeñas empresas pequeñas que invierten en bolsa.
6.1.1.2 Que logra el control interno
Los controles internos pueden ayudar a una empresa a lograr objetivos de eficiencia y rentabilidad y evitar el desperdicio de recursos.
Ayuda a asegurar la confiabilidad de la información financiera y asegura que las empresas cumplan con las leyes y regulaciones, evitando consecuencias como el daño a la reputación.
En pocas palabras, ayuda a las organizaciones a alcanzar sus objetivos evitando peligros y sorpresas no reconocidas.
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Que no logra el control interno
Desafortunadamente, algunas personas tienen mayores esperanzas e ideales. Consideran que:
El control interno puede garantizar la reputación de una organización, esto es, alcanzar metas y objetivos básicos del negocio, o cuando menos, la subsistencia.
1. Solo puede ayudar a la organización a lograr su objetivo.
Puede proporcionar información de gestión sobre el progreso o el logro de los objetivos de una organización.
2. Pero no se puede cambiar una administración ineficaz por uno bueno.
3. Además, cambiándolas en políticas o programas gubernamentales, los competidores pueden estar actuando económicamente fuera del control administrativo.
4. El control interno no garantiza éxito ni supervivencia.
El control interno puede asegurar la confiabilidad dela información financiera y ejecución de las leyes y reglamentos.
1. Esta creencia también es errada.
2. Un sistema de controles, por muy bien diseñado y operado que esté, puede proporcionar solo una seguridad razonable, pero no absoluta, para la junta directiva y la administración en el logro de sus objetivos.
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3. La capacidad para lograr estos objetivos se ve afectada por las limitaciones inherentes a todos los sistemas de control interno.
6.1.1.3
Principios del control internoLos autores Vergara , Vergara y Vergara (2002) determinan que los procedimientos de comprobación y control interno varían en cada compañía. Sin embargo, también admitieron que los principios fundamentales del control interno pueden exponerse en la forma siguiente:
Deben establecerse rendiciones de cuenta. Sin límites precisos, el control no será efectivo.
La contabilidad y las operaciones deben estar separadas. Un empleado no debe ocupar un puesto en el que examine la contabilidad y controle las actividades que conducen a la teneduría de libros. Por ejemplo, un asistente de contabilidad que lleva el libro mayor no tiene permitido el acceso al registro de ventas ni a la caja registradora.
Ningún individuo debe ser el único responsable de las transacciones comerciales. Cualquiera puede cometer un error, intencionalmente o no, pero si dos o más personas manejan una transacción por separado, es muy probable que se descubra un error.
El personal debe ser cuidadosamente seleccionado y
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productividad, reducir los costos y aumentar la productividad de los empleados.
Siempre que sea posible, los empleados asignados a cada trabajo deben ser rotados y las obligaciones de gozar de vacaciones deben imponerse a aquellos que asumen cargos de confianza. La rotación de empleados reduce el riesgo de fraude, demuestra la preparación de los empleados y, a menudo, aporta nuevas ideas a la organización.
Deben existir un MOF plasmado dentro de cada organización.
Los manuales de procedimientos fomentan la eficiencia y evitan los errores.
Los empleados que tengan y/o manejen efectivo o valores deben tener una póliza de fianzas. La fianza protege a la empresa y actúa como un convincente psicológico contra los empleados tentados.
No deben exagerarse los beneficios protectores de la contabilidad por partida doble. Este sistema no sustituye al control interno. La contabilidad de partida doble también está sujeta a errores, y el sistema en sí no mostrará omisiones, errores tipográficos o deshonestidad.
Utilizar una cuenta controladora siempre que sea posible. Estas cuentas verifican los saldos y la precisión de las cuentas entre los empleados de diferentes profesiones.
6.1.1.4 Objetivos del control interno
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Eficiencia y eficacia de las operaciones;
Confiabilidad de la información financiera; y Cumplir con las leyes y reglamentos.
El artículo 4º de la Ley Nº 28716, de Control Interno para las Organismos del Estado incluye y amplía los objetivos planteados en el informe COSO, señalando que los organismos del Estado deben implementar un sistema de control interno en los procesos institucionales, recursos, operaciones, actividades y comportamientos institucionales que orienten su desempeño en el logro de los siguientes objetivos:
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y ahorro de costos de los servicios públicos y operaciones de la entidad;
Cuidar y proteger los recursos y bienes del Estado contra toda forma de pérdida, daño, abuso y conducta ilícita y, en general, de cualquier circunstancia inusual o lesiva que pueda afectarlos;
Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y sus actividades,
Garantizar la credibilidad y la información actualizada;
Incentivar y promover la práctica de los valores institucionales;
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Promover la rendición de cuentas de los servidores públicos frente a los fondos y bienes públicos a su cargo y/o frente a las tareas o fines que se les asignen y aprueben.
6.1.1.5 Importancia del control interno
Cuanto más grande y compleja es una empresa, más importante se vuelve un sólido sistema de control interno. Sin embargo, cuando nuestra empresa tiene muchos dueños o propietarios, así como muchos empleados y muchas tareas asignadas, es necesario contar con un adecuado sistema de control interno. Dependiendo de la complejidad de la organización, el sistema debe ser complejo y sofisticado.
En una organización internacional, los gerentes guían a las subsidiarias en diferentes países, pero debido a la poca frecuencia o participación no pueden controlar su cumplimiento. Pero si es así, su presencia no garantiza fraude.
Por lo tanto, cuanto más alejado esté el propietario de la operación, se necesita un sistema de control interno mejor estructurado.
La firma de auditoría Ernst & Young, en el artículo
"Preparación de un informe de control interno: una guía para evaluar la gestión bajo la Sección 404 de Sarbanes-Oxley", destacó la importancia del control interno para obtener registros precisos de transacciones, operaciones y preparación de informes operativos y confiabilidad financiera. Muchas actividades
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comerciales cotidianas implican una gran cantidad de transacciones y una gran cantidad de decisiones. Sin los controles adecuados establecidos para garantizar que las transacciones se registren correctamente, la información obtenida puede no ser confiable y puede socavar la toma de decisiones y la credibilidad de la administración ante las personas, los accionistas y las autoridades.
Además, la importancia del control interno se ha enfatizado de varias maneras. Se actualizan y consolidan las normas de auditoría relacionadas con el control interno. La Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act of 1991 (FDICIA) incluyó requisitos para que las gerencias de ciertas instituciones financieras aseguradas federalmente informe el control interno sobre los informes financieros y el cumplimiento de las leyes aplicables y ciertas reglas. Estos informes deben ir acompañados de un informe de un auditor independiente que confirme la revisión de la administración del control interno sobre los estados financieros y los procedimientos de acuerdo previo relacionados con el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables y reglamentos específicos. El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) emitio su informe final sobre control interno basado en un estudio de tres años. Más recientemente, la Ley agregó requisitos para la certificación del control de gestión y la presentación de informes
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de control interno para la presentación de informes financieros.
Como resultado de la Ley, los funcionarios y reguladores prestaron mucha atención al diseño, operación y eficacia de los sistemas de control interno de sus organizaciones. También desarrollan procesos y documentación para respaldar los nuevos requisitos de certificación establecidos en los Artículos. 302 de la Ley, así como los requisitos de información previstos en el art.
404 aprobada por la SEC. Dichos hechos ayudarán a identificar áreas donde se puede necesitar una acción correctiva y darán tiempo para diseñar e implementar dichas acciones correctivas antes de dar un aviso 404 por adelantado.
6.1.1.6 Aporte del control interno
El control interno debe proporcionar un nivel razonable de seguridad para la alta dirección de la organización y todas las personas involucradas en las actividades de la entidad para lograr las metas y objetivos de la entidad y, en todos los casos, este nivel de seguridad es absoluto o total.
Se puede planificar un nivel razonable de seguridad requerido para lograr los objetivos de la organización diseñando y aplicando un sistema integral de control interno sobre las actividades fundamentales de la organización y logrando mediante revisiones periódicas internas y externas del control interno.
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6.1.1.7 Componentes del control interno
El logro de los objetivos del control interno se logra mediante la creación de cinco elementos interrelacionados que se originan en la gestión de la empresa y se integran con el proceso de gestión. Estos componentes son los mismos para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, según el tamaño de estos componentes y cómo se implementa cada uno. Los componentes son:
Ambiente de control
El entorno de control establece la atmósfera o el carácter de la organización y afecta el sentido de control de los empleados. Es la base de todos los demás componentes del sistema de control interno, proporcionando orden y estructura a dicho sistema. Los factores a considerar en un ambiente de control incluyen: integridad y valores éticos, competencias de los gerentes de unidad, estilos de liderazgo y gerencia, cómo la gerencia distribuye la autoridad y la responsabilidad, la estructura organizacional actual y las políticas y prácticas aplicables. En la evaluación es necesario verificar, entre otras cosas: si los procedimientos existen, si se comunican correctamente, si se conocen, si se entienden bien y si hay evidencia de que se están aplicando o no.
Evaluación de riesgos
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Cada organización afronta diversos riesgos internos y externos que es necesario evaluar. Un requisito previo para la evaluación de riesgos es la identificación de objetivos en diferentes niveles, que deben estar interrelacionados. La evaluación de riesgos implica identificar y analizar los riesgos asociados con el logro de los objetivos de la organización, que es la base para determinar cómo gestionarlos. Por el contrario, ante el cambio ambiental en curso, es necesario que las entidades establezcan mecanismos para identificar y responder a los riesgos asociados con el cambio. La evaluación debe verificar si los objetivos están correctamente definidos, consistentes con los objetivos de la organización, comunicados de manera oportuna, los riesgos han sido detectados y analizados, el análisis está completo y clasificado. según su correlación y probabilidad de ocurrencia.
Actividades de control
Los controles incluyen políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que permiten a la gerencia administrar (minimizar) los riesgos identificados durante la auditoría y garantizar que se sigan las instrucciones. Los controles ocurren en toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Estos incluyen una amplia gama de actividades:
aprobación, autorización, verificación, regulación, controles de desempeño, seguridad de los controles internos, etc., que
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deben verificarse: las actividades son relevantes para los riesgos identificados y si se aplican en la práctica, si los resultados obtenidos coinciden con las expectativas.
Información y comunicación
La información relevante debe identificarse, agregarse y comunicarse de una manera y en un plazo dentro del cual cada funcionario pueda desempeñar sus funciones y responsabilidades. Los informes generados por los sistemas de TI contienen información relacionada con las operaciones, las finanzas y el cumplimiento de las obligaciones, lo que permite la gestión y el control de la empresa. Debe haber una comunicación efectiva en el sentido amplio de la palabra, de arriba hacia abajo y a la inversa. La gerencia debe comunicar claramente las responsabilidades de cada funcionario en el SCI que se está realizando. Los funcionarios deben comprender su papel en el control interno y cómo sus actividades individuales se relacionan con otros puestos.
Además, las organizaciones deben tener los medios para comunicar información importante a los niveles superiores.
Monitoreo o supervisión
El SCI requiere seguimiento, el proceso de verificación del funcionamiento de los sistemas de control interno a lo largo del tiempo. Esto se logra mediante el monitoreo operativo continuo, la evaluación periódica o una combinación de
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ambos mientras las actividades y los procesos están en su lugar.
Evaluación del Sistema de Control Interno. La eficiencia del sistema de control interno de cualquier organización debe ser evaluada periódicamente por la dirección y los mandos medios.
Eficiencia del Sistema de Control Interno. El sistema de control interno de una entidad es eficaz cuando la dirección tiene una seguridad razonable de que:
Disponer de información suficiente sobre el grado de consecución de los objetivos de negocio de la entidad.
La preparación de la información financiera es confiable.
Cumplir con las leyes y reglamentos aplicables. Probar la corrección de la hipótesis. Los supuestos que respaldan los objetivos de la organización deben confirmarse periódicamente. Por ejemplo, los objetivos organizacionales pueden estar respaldados por supuestos sobre las necesidades del grupo objetivo. Por lo tanto, es importante probar estas hipótesis a lo largo del tiempo. Defectos encontrados. Deben existir procedimientos para garantizar la notificación oportuna de cualquier anomalía detectada que afecte el sistema de control interno.
6.1.1.8 Restricciones del control interno
Algunos observadores creen que el control interno asegura que la
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entidad no fallará y que la entidad cumplirá consistentemente con sus metas operativas, financieras y de cumplimiento. En este sentido, el control interno a veces se ve como una panacea para todos los males potenciales y reales. Esta visión es incorrecta y el control interno no es una panacea.
Debido a las limitaciones del control interno, es necesario reconocer dos conceptos diferentes:
Primero, el control interno, como un control interno efectivo, opera en diferentes niveles en relación con diferentes objetivos.
Para los objetivos relacionados con la eficacia y la eficiencia de la unidad, lograr la declaración de misión central, objetivos de beneficios, etc.,0020el control interno puede ayudar a asegurar que la administración esté al tanto del progreso de la entidad. Sin embargo, no proporciona la misma seguridad razonable de lograr el mismo objetivo.
En segundo lugar, el control interno no puede proporcionar certeza absoluta para ninguno de los tres tipos de objetivos. El primer conjunto de restricciones reconoce que ciertos eventos o condiciones están simplemente por fuera del control administrativo. El segundo tiene que ver con la realidad del que el sistema no siempre hace lo que se intenta hacer. Lo mejor que se puede esperar de cualquier sistema de control interno es que se obtenga una seguridad razonable.
La confianza razonable ciertamente no significa que los
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sistemas de control interno fallen con frecuencia. Una serie de factores, tanto individuales como colectivos, contribuyen a sustentar el concepto de seguridad razonable. El impacto acumulativo de los controles multipropósito y la naturaleza multipropósito de los controles reducen el riesgo de que una entidad no logre sus objetivos. Además, las responsabilidades operativas y operaciones normales del día a día de los ejecutivos en todos los niveles de la organización están dirigidas a lograr los objetivos de la entidad. De hecho, de las pocas entidades bien controladas, la mayoría tiene la capacidad de informar regularmente sobre el progreso hacia las metas operativas, alcanzar los objetivos y preparar estados financieros de manera consistente, periódicamente, anualmente, por parte de financieros confiables. Sin embargo, debido a las limitaciones inherentes descritas anteriormente, no hay garantía de que nunca se produzcan eventos no verificados, errores o informes de eventos inadecuados. En otras palabras, incluso un sistema de control interno efectivo puede fallar. La seguridad razonable no es seguridad absoluta.
6.1.1.9 Modelos internacionales de control interno
En julio de 2002, el gobierno de Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley como mecanismo para fortalecer el control empresarial y restaurar la confianza perdida. Los temas cubiertos en la legislación incluyen buen gobierno corporativo,
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responsabilidad de los gerentes, transparencia y otras limitaciones importantes en el trabajo de los auditores.
En Perú, se adoptaron iniciativas legislativas impulsadas por la Contraloría General de la República para fortalecer las estructuras de control interno de las entidades públicas y brindar un marco normativo y conceptual para su implementación a través de la promulgación de la Ley N° 28716.
En los últimos años, incluso antes de la adopción de regulaciones en los Estados Unidos y Perú y otros países del mundo, comenzaron a aparecer concesiones, principalmente en los colegios profesionales de contadores y auditores, en cuanto a la necesidad de proporcionar un modelo estándar de gestión control interno.
Como resultado, se han creado y consolidado muchos modelos diferentes de control interno, los más famosos de los cuales son:
Informe COSO I y II – Estados Unidos de América
Cadbury – Gran Bretaña
COCO – Canadá
COBIT.
1. Modelo informe coso I y II
Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de año 92´, se transformaron los
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principales conceptos del Control Interno brindándole a este una mayor extensión.
El control interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, en lugar de una colección de engorrosos mecanismos burocráticos agregados al proceso por la gerencia, la administración y otro personal de la entidad y están diseñados para brindar una seguridad razonable de que se han logrado los objetivos.
Su deseo es razonable siempre que el costo del control sea siempre limitado, el costo debe coincidir con los beneficios que trae y siempre existe el riesgo de fraude.
También se han revisado las categorías objetivo a las que se dirige el proceso.
De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplir con las leyes y reglamentos aplicables.
Ahorro de recursos.
2. Modelo CADBURY
En Gran Bretaña, en 1991, se formó un comité llamado CADBURY, compuesto por el Consejo de Información Financiera, la Bolsa de Valores de Londres y representantes de los gremios de contabilidad, para estudiar el aspecto
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financiero y la gestión de la empresa, con tres temas principales:
Rol de la Junta Directiva de las Entidades,
Baja confianza en la información financiera corporativa, y
La falta de competencia concerniente a labores de auditores para brindar en sus reportes la protección que requieren y esperan los usuarios de dicha información.
En mayo de 1992, un comité encabezado por Sir Adrián Cadbury presentó el informe, que en realidad recomendaba la formación de una comisión de investigación, con el objetivo de aumentar la credibilidad del mensaje. El modelo Cadbury de Reino Unido, enfatiza la necesidad de una gestión financiera de acuerdo con los estándares internacionales.
Ventajas
Ayuda a evitar o minimizar el engaño.
Promueve con mayor eficacia los planes de cumplimiento y seguridad operacional.
Evaluar la exactitud y veracidad de los estados financieros.
Contribuye al logro de los objetivos y beneficios, y evita la pérdida de recursos.
Protege los activos corporativos.
Promueve el desempeño efectivo y promueve el cumplimiento de los estándares de gestión.
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Promueve la revisión integral de cada proyecto para una mejor comprensión de la empresa.
Mejorar la información financiera.
Contribuye al cumplimiento de las normas y reglamentos, evitando el anonimato y otras consecuencias.
Requiere la especialización de más profesionales para el diagnóstico y evaluación de los problemas potenciales.
Desventajas
No garantiza necesariamente el logro de los objetivos corporativos.
Brinda seguridad razonable solo a quienes están interesados.
Los errores pueden ser causados por malentendidos, negligencia o fatiga.
3. Modelo COCO
Este modelo fue publicado por el Instituto Canadiense de Contadores Públicos (CICA), por el Consejo para el Diseño e Implementación de Principios Generales o Lineamientos para la Gestión Interna. Una empresa llamada The Criteria of Control Board publicó un modelo llamado COCO. El informe COCO se basa en un estudio en profundidad realizado por el Comité Canadiense de Gestión del Informe COSO, con el objetivo de planificar un informe simple y fácil de entender,
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teniendo en cuenta las dificultades de algunas empresas. ya hay un camino a seguir con la introducción de COSO. El resultado es un informe breve y conciso para mejorar la gestión, que describe y describe la gestión de casi el mismo informe COSO.
El modelo busca brindar información del control y dar respuesta a las siguientes tendencias:
El efecto de la tecnología en la reducción y el procesamiento de las operaciones en una organización.
Creciente demanda de información pública para una gestión eficaz.
Esfuerzo por parte de las autoridades para establecer la gestión, como medio de proteger los intereses de los accionistas y dueños.
En el diseño del modelo, los criterios son la clave para comprender y, en su caso, aplicar el control. Es necesaria una evaluación y comparación apropiada para definir los criterios y el estado de una organización y para evaluar los controles allí. Un cambio importante que sugiere la historia canadiense es que, en lugar de definir los sistemas de control como una pirámide de partes y elementos, se proporciona un sistema por 20 criterios generales, que el personal de la organización tiene la capacidad de diseñar, desarrollar, modificar o analizar.
El Ciclo de Entendimiento del Control Básico, como se
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muestra en el informe, consta de cuatro etapas con un total de 20 criterios, haciendo un proceso lógico que se llevará a cabo para garantizar el cumplimiento del objetivo de esta organización. En la estructura del informe, los criterios son clave para comprender y, en su caso, implementar una estrategia de gestión.
La evaluación y comparación integrales son necesarias para definir los criterios en términos de una organización, así como para el análisis eficaz de los controles locales.
El informe presenta 20 criterios agrupados en cuanto al:
Propósito
Compromiso
Aptitud
Evaluación y Aprendizaje Propósito
Los objetivos deben ser expresados.
Se deben identificar las amenazas internas y externas que afectan los objetivos.
Deben expresarse y actuarse políticas que apoyen el logro de los objetivos, de modo que los empleados sean conscientes de su potencial.
Se necesitan planes para guiar los esfuerzos.
Los objetivos y estrategias deben incluir objetivos, métricas e indicadores de desempeño.
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Compromiso
Se necesitan planes para guiar los esfuerzos.
Las predicciones y acciones de recursos humanos deben estar alineadas con el código de conducta y objetivos de la organización.
Sus funciones y responsabilidades deben estar claramente definidas y adecuadas a los fines de la organización, para que el personal adecuado tome decisiones.
Hay que promover el aire de confianza para apoyar la publicidad.
Aptitud
Los empleados deben tener los conocimientos, habilidades y recursos necesarios para lograr los objetivos.
El proceso de comunicación debe apoyar los principios de la organización.
Se debe identificar y comunicar información completa y relevante para lograr este objetivo.
Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.
Las funciones de gestión deben organizarse como parte integral de esta organización.
Evaluación y aprendizaje
Se debe considerar la observación de los entornos internos
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y externos para identificar información que conduzca a una revisión objetiva.
Performance debe ser considerado contra objetivos e indicadores.
Las ideas diseñadas para lograr estos objetivos deben inspeccionarse periódicamente.
El sistema de valorización debe revisarse para que el objetivo cambie y se identifique la brecha de información.
Se debe revisar la aceptación del procedimiento modificado.
El sistema de gestión necesita ser revisado periódicamente y los resultados reportados.
Un investigador que conoce bien la investigación tradicional en CI se plantea un gran reto que le hace trabajar, según el informe, un trabajo duro y en profundidad a partir de un análisis de cinco o 20 criterios. Esto se debe a que las diferencias o criterios, según el caso, corresponden a los aspectos invisibles o irrelevantes desde el punto de vista de su literatura, comprensión o es su trabajo, como la integridad y la ética, la planificación filosófica, el estilo de gestión, el riesgo, etc.; y tener una revisión tridimensional de los objetivos (pero no de los económicos) para dar una idea de la exhaustividad y eficacia de la SC.
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Los informes COSO han sido acogido por los Estados Unidos, por el Banco Mundial y otras instituciones financieras de todo el mundo. Sin embargo, el informe COCO de Canadá, publicado tres años después de COSO, simplifica los conceptos y los lenguajes para facilitar la discusión completa de la gestión en cualquier nivel de la organización, utilizando el idioma del usuario en el que se puede acceder.
El punto principal entre los dos informes es que ambos tratan al CI como un sistema, además de que se desarrollan como una base y todo el personal, dentro de la misma organización, tiene un papel que desempeñar en el proceso de gestión.
4. Modelo COBIT
COBIT es un modelo de gestión y auditoría de sistemas de información (TI) diseñado para todas las áreas de una organización, es decir, administradores de TI, usuarios y, por supuesto, auditores participantes en este proceso. COBIT significa "Gestión objetiva de sistemas de información y tecnologías relacionadas". El modelo es el resultado de la investigación de expertos de varios países y fue desarrollado por ISACA (Information Systems Testing and Control Association). El objetivo principal de COBIT es proporcionar una guía general sobre dónde establecer controles internos para:
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Velar por una adecuada gestión, proteger los intereses de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados, etc.).
Velar por el cumplimiento de los requisitos normativos del sector al que pertenece la organización.
Incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos y actividades de la organización.
Velar por la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información.
El modelo COBIT propone un marco de actuación que evalúa criterios de información como la seguridad y la calidad, examinando los recursos que componen la tecnología de la información, como recursos humanos, instalaciones, sistemas, etc. y finalmente una evaluación de los procesos involucrados en la organización. COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza los controles de seguridad de negocios y de TI, e incluye controles de TI específicos desde una perspectiva de negocios. La implementación correcta del modelo COBIT dentro de una organización proporciona una herramienta automatizada para evaluar rápida y consistentemente el cumplimiento de los objetivos detallados de auditoría y evaluación para garantizar que los procesos y los recursos contribuyen al logro de negocios cada vez más exigentes, complejos y diversificados en el mercado. metas.
