Definición de una guía metodológica para identificar soluciones basadas en Web Services - caso de estudio sector educación

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(1)“DEFINICIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA IDENTIFICAR SOLUCIONES BASADAS EN WEB SERVICES ” CASO DE ESTUDIO SECTOR EDUCACIÓN. Hilda Cristina Chaparro López [email protected]. Estudiante Francisco Rueda Asesor. Universidad de Los Andes Departamento de Ingeniería de Sistemas Magíster en Ingeniería de Sistemas y Computación Julio 2003 Bogotá-Colombia.

(2) MISC-03-1-2. CONTENIDO. 1. RESUMEN........................................................................................................5. 2. OBJETIVOS......................................................................................................6 2.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 6. 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS................................................................................. 6. 3. INTRODUCCION..............................................................................................7. 4. MARCO TEORICO ...........................................................................................9 4.1. CADENA DE VALOR .......................................................................................... 9. 4.1.1. GENERALIDADES ...................................................................................... 9. 4.1.1.1. ¿QUE ES LA CADENA DE VALOR? ..................................................... 9. 4.1.1.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ............................................ 11. 4.1.2. CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL .......... 12. 4.1.2.1 4.2. WEB SERVICES ................................................................................................. 16. 4.2.1. ¿Qué es un web service? .............................................................................. 17. 4.2.2. ¿Qué es el UDDI? ....................................................................................... 18. 4.2.3. Web Services Description Language (WSDL) ............................................ 19. 4.2.3.1 4.2.4 5. CADENA DE VALOR VIRTUAL ......................................................... 13. Modelo de información del WSDL [7] .................................................... 20 Riesgos asociados al uso de Web Services .................................................. 21. GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DE CADENAS DE. VALOR GENERICAS.............................................................................................23 5.1. ETAPA 0: CONTEXTUALIZACIÓN ................................................................ 24. 5.1.1. DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO. ............................................ 25. 5.1.2. VISIÓN ........................................................................................................ 26. 5.1.3. FACTORES CRITICOS DE EXITO........................................................... 27. 5.1.4. MISIÓN ....................................................................................................... 27. 2.

(3) MISC-03-1-2. 5.1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................. 27. 5.1.6. TASCOI ....................................................................................................... 27. 5.2. ETAPA 1: SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO - Definición de la Cadena. de valor interna y extendida actual.................................................................................. 28 5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO...................... 29. 5.2.2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE VALOR............................................. 30. 5.2.3. DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN........ 31. 5.2.3.1. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A FUNCIONES ............................... 32. 5.2.3.2. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS.................................. 33. 5.2.4. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS ............................. 34. 5.2.5. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE ........................... 35. 5.2.6. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR EXTENDIDA ................... 36. 5.3. ETAPA 2: DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES INFORMÁTICAS........... 38. 5.3.1. EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LAS NECESIDADES. INFORMÁTICAS........................................................................................................ 39 5.4. ETAPA 3: INCORPORACION DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION. (WEB SERVICES & OTRAS) ........................................................................................ 41 5.4.1 5.5. SELECCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. ............... 42 TAPA 4: SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE ADQUISICION, OPERACIÓN. Y MANTENIMIENTO DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION .................... 46 6. GUIA METODOLOGICA PARA LA IDENTIFICACION DE WEB SERVICES 48 6.1. FASE I: Conocimiento del negocio ..................................................................... 49. 6.2. FASE II: Identificar procesos............................................................................... 49. 6.3. FASE III: Construir Cadena de Valor.................................................................. 50. 6.4. FASE IV: Descubrir posibles Web Services en la cadena de valor.................... 50. 6.5. Fase V: Negocios Innovadores haciendo uso de Web Services.......................... 53. 6.6. FASE VI: Uso de Patrones de Negocio (B2B) .................................................... 53. Matriz No. 13. Tipo de transacción y seguridad de los Web Services............................. 62 6.7 6.7.1. Fase VII: Diseño, desarrollo e implantación de los Web Services ..................... 62 Retorno a la inversión (ROI) al usar Web Services ..................................... 63. 3.

(4) MISC-03-1-2. 7. VALIDACION DE LA GUIA METODOLOGICA – PRUEBA DE CONCEPTO .68 7.1. CASO DE ESTUDIO: CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS DE LA. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA................................................................ 68 7.1.1 7.1.1.1 7.1.2 7.1.2.1 7.1.3. FASE I: Conocimiento del negocio ............................................................. 68 ETAPA 0: CONTEXTUALIZACIÓN .................................................... 69 FASE II: Identificar procesos – Ciclo de vida del negocio.......................... 71 ETAPA 1: SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO ............................. 71 FASE III: Construcción de la Cadena de Valor ........................................... 75. 7.1.3.1. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS ......................... 75. 7.1.3.2. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE ....................... 76. 7.1.3.3. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR EXTENDIDA ............... 76. Comentarios generales sobre la identificación de las cadenas de valor con base en la guía metodológica................................................................................................ 79 7.1.3.4. ETAPA 2: DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES INFORMÁTICAS. 79. 7.1.3.5. ETAPA 3: INCORPORACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE. INFORMACIÓN (WEB SERVICES & OTRAS)................................................... 80 7.1.3.6. ETAPA 4: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ADQUISICIÓN.. 81. 7.1.4. FASE IV: Descubrir posibles Web Services en la cadena de valor............ 82. 7.1.5. FASE V: Negocios Innovadores haciendo uso de Web Services ............... 85. 7.1.6. FASE VI: Identificar Patrones de Negocio.................................................. 87. 7.1.7. FASE VII: Diseño, desarrollo e implantación de los Web Services........... 90. 7.1.7.1. Cálculo del ROI para el caso de estudio .................................................. 93. 8. CONCLUSIONES ...........................................................................................98. 9. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................106. 10. ANEXOS ...................................................................................................109. 4.

(5) MISC-03-1-2. 1. RESUMEN. Este documento presenta los resultados del proyecto de grado titulado: “Definición de una guía metodológica para identificar soluciones basadas en Web Services” Caso de estudio Sector Educación”. El desarrollo del proyecto ha generado dos guías metodológicas que pueden ser utilizadas no sólo para entidades educativas, sino para cualquier tipo de organización que requiera de ellas. Por una parte, se ha definido una guía para la inclusión de Web Services como solución tecnológica para las organizaciones (caso de estudio sector educativo),. adicionalmente se ha generado una guía. metodológica para la identificación de cadenas de valor, que hace parte de la primera guía ya mencionada. Con base en estas dos guías metodológicas una organización puede generar todo un modelo tecnológico, que parte del conocimiento propio del negocio, el establecimiento de sus necesidades y las soluciones tecnológicas posibles a las mismas. Al finalizar el uso de la guía para la identificación y potenciación de soluciones basadas en Web Services, el usuario cuenta con las alternativas tecnológicas basadas en Web Services, para los procesos de negocio ya existentes, y por otra parte, tendrá una visión de nuevas oportunidades de negocio usando esta tecnología. La obtención del portafolio de aplicaciones que hará uso de los Web Services, será producto de dos fuentes; por una parte se obtendrán los primeros insumos a partir de las cadena de valor del negocio que se obtendrá haciendo uso de la guía metodológica para la identificación de cadenas de valor. Una segunda fuente serán los patrones de negocio que permiten ver las alternativas de nuevos negocios y el uso de Web Services para su construcción.. 5.

(6) MISC-03-1-2. 2 2.1. OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL. Definir una infraestructura (guía metodológica-guía de negocio) conceptual,. que permita. identificar soluciones basadas en Web Services partiendo de un análisis del negocio. (caso de estudio sector académico). 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 1. Construir una guía metodológica para identificar cadenas de valor de una empresa o unidad de negocio. Se tomará como caso de estudio el Sector Educativo 2. Construir un “puente” entre la cadena de valor genérica y los procesos de la entidad, que permita modelar el negocio y establecer los puntos neurálgicos que generarán ventaja competitiva haciendo uso de tecnologías de información (Web Services) 3. Identificar los puntos de la cadena de valor dónde se pueda introducir tecnología informática para apoyar y optimizar los procesos de la cadena. 4. Proponer usos innovadores para la tecnología de Web Services en el ámbito académico. 5. Identificar y explotar las oportunidades que tienen las empresas (caso de estudio el Sector Educación) para usar el concepto de Web Services. 6. Validar el modelo conceptual definido. 6.

(7) MISC-03-1-2. 3. INTRODUCCION. Las empresas proveedoras de tecnología, hardware y software, tradicionalmente se han dedicado a vender su producto como “cajas” que sólo comprenden ellos porque son en realidad cajas negras. Por otra parte, muchos de estos proveedores se olvidan del negocio al momento de su venta, y dejan de lado el componente de negocio, que es fundamental para comprender las necesidades de la organización, sus requerimientos y su capacidad económica y de recurso humano para poner en marcha proyectos de renovación tecnológica. Los Web Services no son la única opción tecnológica para optimizar procesos ni la cadena de valor de una organización o unidad de negocio, sin embargo, los estudios realizados por Gartner Group nos muestran una fuerte tendencia a la integración de sistemas, utilizando para ello tecnologías estándar que facilitan el proceso hacia adentro y fuera de la organización. En la siguiente gráfica (figura 1), Gartner Group presenta las tendencias del mercado B2B, y de ella se genera un interrogante; ¿son los Web Services la tecnología que permitirá la integración del negocio hacia el año 2005?. 7.

(8) MISC-03-1-2. TENDENCIA DEL MERCADO ¿WEB SERVICES? Punto máximo de especulación Fin del e-business. E-business = commodity. Fiebre .com. Inversionistas quebrados. Internet web Se dispara la tecnología. Picos de grandes expectativas. 1990-19961997 1998 1999. Valles de las desilusiones. 2000. Real-time Enterprises Integración El verdadero e-business emerge Pendiente de Recuperación. Estabilidad y utilidad. 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008. Figura 1: Tendencias del mercado B2B [19 ] Para el presente estudio, la tecnología a utilizar es Web Services, por lo cual se formulan una serie de fases que facilitarán a las organizaciones, y en especial a las del sector educativo, identificar los puntos de introducción de Web Services como herramienta generadora de ventaja competitiva y valor.. 8.

(9) MISC-03-1-2. 4. 4.1. MARCO TEORICO. CADENA DE VALOR. En 1985 Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80’s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter se encuentra en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costos bajos y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costos bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.. 4.1.1. GENERALIDADES. 4.1.1.1. ¿QUE ES LA CADENA DE VALOR?. 9.

(10) MISC-03-1-2. Porter define el valor como “la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan” [3]. Por otra parte, el doctor en economía Daniel Iglesias, considera la cadena de valor como “la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los "eslabones" de la cadena. El término cadena del valor se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena de una industria en particular”[16]. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos[16], como podemos observar en la Figura 2:. Actividades de Soporte Infraestructura de la organización Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de la tecnología Aprovisionamiento Log. Entrada. Op. Fabrica. Log. afuera. Mercadeo. Post-Venta. Margen. Figura 2. Elementos de la cadena de valor. Actividades Primarias •. Actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.. 10.

(11) MISC-03-1-2. •. Actividades de soporte: Brindan soporte a las actividades primarias y corresponden a la administración de los recursos humanos, las compras de bienes y servicios, el desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), y las actividades de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).. •. Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.. 4.1.1.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR. El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor “es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales” [16]. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: •. Actividades Directas: Son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, entre otros.. •. Actividades Indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.. •. Aseguramiento de la calidad: En el desempeño de todas las actividades de la empresa.. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor (o cadena de valor extendida), el cual considera que “la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades-procesos ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos. 11.

(12) MISC-03-1-2. lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica” [16]: •. Cadenas de valor de los proveedores: Crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.. •. Cadenas de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.. Las actividades desarrolladas por los. distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. •. Cadenas de valor de los compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.. Dos de los aspectos más relevantes para los cuales es utilizado el concepto de cadena de valor son los siguientes [16]: •. Análisis estratégico de costos. •. Determinación de la base para Diferenciar. 4.1.2. CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL. "Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las. 12.

(13) MISC-03-1-2. empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas"[9]. Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían cómo se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.. 4.1.2.1. CADENA DE VALOR VIRTUAL. “Cada negocio compite en dos mundos, un mundo de recursos físicos que los gerentes pueden administrar y pueden observar y tocar, y un mundo virtual hecho de información. Este nuevo mundo de información se conoce como el marketspace, para distinguirlo del mundo físico del llamado marketplace[21]. Es importante que los gerentes centren su atención en cómo las compañías pueden crear valor en ambos mundos, el físico y el virtual. Sin embargo el proceso de crear valor no es el mismo en ambos mundos. Para entender las diferencias y la interrelación entre el proceso del valor agregado del mundo físico y aquel del mundo de la información, los gerentes deben de ver más clara y conjuntamente los asuntos estratégicos que enfrentan sus organizaciones. “Administrar dos procesos interactivos de valor agregado en dos entornos dependientes, implica la creación de nuevos conceptos y retos tácticos. Aquellos quienes entiendan cómo dominar a ambos pueden crear y extraer valor de una manera más eficiente y efectiva” [1]. El modelo de cadena de valor, trata la información como un elemento adicional que apoya los procesos de valor agregado, y no como una fuente de valor en sí misma. “Para crear el valor con información, los gerentes deben buscar el marketplace. Si bien, la cadena de valor del mundo virtual puede proyectar que en el lugar - compradores y vendedores puedan transferir fondos. 13.

(14) MISC-03-1-2. mediante redes electrónicas exactamente como ellos pueden hacer comercializaciones en efectivo las compañías emplean sus procesos de valor agregado para cambiar la ruta de la información hacia un nuevo mercado de servicios y productos únicos para el mundo de la información, en otras palabras las etapas del valor agregado son virtuales y ellas están desarrolladas a través de información”[1]. Crear valor en cualquier etapa de la cadena de valor virtual involucra una secuencia de cinco actividades: Integrar, Organizar, Seleccionar, Sintetizar , Distribuir información “Cada actividad es una etapa en la cadena de valor virtual que ocurre a través y con información y se proyecta en las etapas del mundo físico”[1]. La lógica económica de las dos cadenas es diferente, una comprensión convencional de la economía de escala y el enfoque, no aplica a la cadena de valor virtual del mismo modo que lo hace en la cadena de valor física, sin embargo estas dos cadenas deben ser administradas de manera diferente pero armónicamente. Como lo sostienen Rayport y Sviokla, “las empresas que adoptan procesos de valor agregado lo realizan en tres etapas:”[1] •. Visibilidad: Las organizaciones requieren una habilidad para ver sus operaciones físicas de una manera más eficiente a través de la información. Se utilizan sistemas tecnológicos de información a gran escala para coordinar actividades en las cadenas de valor físicas y los procesos que guían la creación de una cadena de valor virtual.. •. Proyección de la capacidad: Las organizaciones sustituyen algunas actividades virtuales por otras físicas; comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Finalmente los negocios utilizan la información para establecer nuevas relaciones con los consumidores. Surgen preguntas cómo “¿ Qué estamos haciendo ahora nosotros en el espacio físico, y que podríamos hacer más eficiente o más efectivamente en el espacio virtual? ¿Qué etapas del valor agregado actualmente desarrolladas en la cadena de valor físico pueden ser proyectadas al mundo de la cadena de valor virtual?”[2]. 14.

(15) MISC-03-1-2. •. Matriz de valor: Diseño de un flujo de información en las cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores de una nueva manera. Se aplican las actividades genéricas de valor agregado a la cadena de valor virtual, explotando lo que se conoce como matriz de valor, a través de la cual se logran identificar más efectivamente los deseos de los clientes y satisfacerlos más eficientemente.. “Las empresas deben hacer más que crear valor en el espacio, ellas deben sacar valor de él. Una vez que las compañías llegan a ser expertas en la administración de sus actividades de valor agregado de un lado a otro de las cadenas de valor paralelas, ellas están realmente desarrollando estas nuevas relaciones”[1]. Ahora es claro que los gerentes de las diferentes organizaciones deben comprender las diferencias entre creación y extracción de valor en el marketplace y en el marketspace; deben manejarse ambos efectiva y armónicamente. Es necesario tener en cuenta premisas más actualizadas, debido a que muchos de los antiguos axiomas de negocios ya no aplican en el marketspace. Rayport y Sviokla[1] proponen cinco nuevos principios: •. Regla de los activos digitales: A diferencia de los físicos, los activos digitales no se agotan al consumirse. Las compañías que crean valor con activos digitales pueden ser capaces de volver a cosecharlos a través de un número infinito de transacciones potenciales. En verdad esto cambia la dinámica competitiva de sus industrias.. •. Nuevas economías de escala. La cadena de valor virtual redefine economías de escala permitiendo que pequeñas compañías logren bajos costos unitarios por productos y servicios en mercados dominados por empresas grandes.. •. Nuevos alcances económicos. En el marketspace, los negocios pueden redefinir nuevos alcances económicos por el diseño o simplemente por agrupar activos digitales que proporcionan valores a través de muy diferentes y dispares mercados.. •. Reducir costos de transacción. Los costos de transacción en la cadena de valor virtual son más bajos que sus contrapartes en la cadena de valor físico, y ellos continúan declinando bruscamente tal es el caso de la capacidad de procesamiento por unidad de costo de microprocesos dobles cada 18 meses.. 15.

(16) MISC-03-1-2. •. Reequilibrar provisión y demanda. Tomando juntos estos cuatro axiomas combinados para crear un quinto el mundo de los negocios aumenta el reclamo de un cambio de pensamiento del lado del proveedor para colocarse del lado del demandante. Como las compañías analizan, organizan, seleccionan, sintetizan, distribuyen información en el marketspace mientras administran materias primas y manufacturan bienes en el marketplace, ellas tienen la oportunidad de "sentir y responder" a los deseos de los consumidores de manera más simple que manufacturar y vender productos y servicios.. “En el mundo actual es fundamental que los gerentes incrementen estrategias del lado de la demanda. La alta administración debe valorar sus negocios - sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y riesgos - a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos, el virtual y el físico. Hoy, eventos en cualquiera de los dos pueden hacer que un negocio prospere o muera”[1].. 4.2. WEB SERVICES. Los Web Services no representan un nuevo concepto, pero si una nueva aproximación para abordar un viejo problema. Los investigadores en tecnologías de información han buscado la forma de hacer que la gran cantidad de aplicaciones que existen en el mercado se hablen e intercambien información haciendo uso de estándares de comunicación[12]. Actualmente, la era de la información y servicios propietarios y exclusivos de cada organización está llegando a su fin, y estamos entrando en una era de servicios compartidos[13]. Las empresas han visto la necesidad de dedicarse a sus negocios, hacer lo que saben hacer, y buscan alternativas para aquellos procesos que otras compañías saben hacer mejor. En una corto plazo, las compañías querrán adquirir sus tecnologías de información y sus servicios por Internet, más que adquirir su propio Hardware y Software[18], esta es una gran oportunidad de negocio para quienes tengan visión e inicien la construcción de este tipo de servicios compartidos, dando a los usuarios de los mismos valor agregado y reconstrucción de su cadena de valor.. 16.

(17) MISC-03-1-2. 4.2.1. ¿Qué es un web service?. Un Web Service. es un conjunto de aplicaciones que proporcionan datos y servicios a otras. aplicaciones, sin importar las plataformas en la que están soportadas ni el lenguaje en el cual están implementadas [21]. En forma general podemos decir que son una colección de funciones encapsuladas en una sola entidad y que se encuentran en la red de manera que puedan ser usados por otros programas. Según IDC [12], los Web Services son servicios máquina-máquina que se basan en tecnologías sobre Internet. Se apoya en una arquitectura de comunicaciones entre el proveedor del servicio y el cliente (browser) vía Internet usando XML y mensajes SOAP. Es un componente aplicativo programable asequible vía protocolos estándares del Web [24]. Visto en forma amplia, un Web Service es una aplicación que se entrega como un servicio y que puede ser integrada con otros Web Services usando los estándares de Internet. En otras palabras, es una dirección URL que en forma programática (un llamado interno que funciona por reglas de software sin necesidad de la intervención humana) retorna información y/o genera transacciones a los clientes que quieren hacer uso de ella. Una de las características más importantes de los Web Services, es que los clientes no necesitan conocer cómo se implementó el servicio [17]. Desde una perspectiva técnica, los Web Services no son más que una colección de una o más operaciones relacionadas, que son accesibles sobre la red y que se describen por medio de una descripción de servicio [6]. De acuerdo con Cannaby [8] los Web Services pueden hacer lo siguiente: •. Habilitan el desarrollo de aplicaciones parando la preocupación por la infraestructura de los sistemas y permitiendo el enfoque en la escritura de aplicaciones cooperativas. Esta característica la habilita el uso de XML para escribir las aplicaciones.. •. Ayuda a reducir el desarrollo de las aplicaciones en tiempo y en costo: los desarrollos se hacen usando módulos de aplicaciones ya existentes aplicaciones de servicio.. 17. más que escribiendo nuevas.

(18) MISC-03-1-2. •. Habilita a los programadores a incrementar dinámicamente los portafolios de aplicaciones. No sólo crea módulos independientes, sino que crea módulos para construir aplicaciones compuestas .. •. Abre nuevas oportunidades de mercado para las empresas que ya tengan listas sus aplicaciones. Hay aplicaciones que pueden ser vendidas como módulos Web Services, lo que se puede convertir en una fuente de ganancia para la empresa.´. •. Habilita a las empresas a responder más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado o ante presiones competitivas.. •. Ayuda a los clientes y usuarios de negocio a tener acceso a aplicaciones altamente personalizadas, que pueden correr en múltiples dispositivos diferentes (PCs smart phones, etc).. •. Resuelve problemas de interoperabilidad de sistemas.. •. Incrementa/Mejora la productividad organizacional e individual. 4.2.2 ¿Qué es el UDDI? UDDI (Universal Discovery Description Integration), el cual define el método para descubrir un Web Service. Este estándar provee el directorio de servicios a los cuales se puede acceder, y que han sido previamente registrados por los desarrolladores o proveedores del servicio [8].. UDDI es un registro público diseñado para almacenar de forma estructurada información sobre empresas y los servicios que éstas ofrecen. A través de UDDI, se puede publicar y descubrir información de una empresa y de sus servicios. Se pueden utilizar sistemas taxonómicos estándar para clasificar estos datos y poder encontrarlos posteriormente en función de la categorización. Lo más importante es que UDDI contiene información sobre las interfaces técnicas de los servicios de una empresa. A través de un conjunto de llamadas a API XML basadas en SOAP, se puede interactuar con UDDI tanto en tiempo de diseño como de ejecución para descubrir datos técnicos de los servicios que permitan invocarlos y utilizarlos. De este modo, UDDI sirve como infraestructura para una elección de software basado en servicios Web [8].. 18.

(19) MISC-03-1-2. Los UDDI nacen como una necesidad de unificar la información de los servicios que estaban apareciendo en la red y que ya no correspondían a simples transacciones electrónicas o páginas Web. En otras palabras, se vio la necesidad de construir un Register o un DNS para estos nuevos servicios. Es un estándar creado por la UDDI.org, que unió la opinión de varios de los principales líderes de la industria del software. El proyecto de estandarización busca incrementar la interoperabilidad y la adopción de los Web Services. Estos estándares se basan en especificaciones para el servicio, la descripción y el descubrimiento del mismo [17]. Los UDDI en resumen son registros de los Web Services que ayudan a encontrar el servicio y su descripción (WSDL). Las búsquedas, como se explicará más adelante, se pueden hacer por negocio y por tipo de servicio [17].. 4.2.3. Web Services Description Language (WSDL). WSDL (Web Service Description Language), que describe el servicio y como acceder al mismo. El WSDL es un estándar propuesto para describir la sintaxis de invocación técnica de Web Services fue desarrollado por el W3C como estandarización de IBM, Microsoft y otros en Septiembre de 2000 [8]. Una descripción de servicio WSDL es un documento XML, no es una descripción completa del servicio, pero cubre los niveles bajos del services description stack, y es la descripción técnica pura de la interfaz del servicio. El WSDL es el IDL para los Web Services. En esencia un WSDL describe tres propiedades fundamentales de un Web Services: Qué hace el servicio – las operaciones (métodos) que el servicio provee. Cómo se accede el servicio – detalles de los formatos de datos y los protocolos necesarios para acceder a las operaciones del servicio. Dónde está localizado el servicio – detalles del protocolo, direcciones de red específicas tales como un URL.. 19.

(20) MISC-03-1-2. 4.2.3.1. Modelo de información del WSDL [7]. El modelo de información del WSDL toma ventaja de la separación entre las especificaciones abstractas y las implementaciones concretas de estas especificaciones. Esto refleja la división entre la definición de la interfaz del servicio (interfaz abstracta) y la definición de la implementación del servicio (punto final concreto). Una interfaz abstracta puede soportar un gran número de operaciones. Una operación es definida por el conjunto de mensajes que definen sus patrones de interacción. Como todas las buenas aplicaciones de XML el esquema WSDL define varios elementos de alto nivel en el lenguaje: •. PortType: una definición de interfaz abstracta de Web Services donde cada elemento operación-hijo define una forma del método abstracto.. •. Message: define un conjunto de parámetros referenciados por el método u operación.. •. Types: define una colección de todos los tipos de datos usados en el Web Service y que son referenciados por varios elementos que son parte del mensaje (tipos de datos base).. •. Binding: contiene los detalles de cómo los elementos en una interfaz abstracta (portType) son convertidos en una representación concreta, en una combinación particular de formatos de datos y protocolos (ejemplo: esquema de codificación de SOAP sobre http).. •. Port: expresa como un enlace (binding) es desplegado en un punto final particular de la red (lugar donde se especifica el http URL).. •. Service: es un nombre o colección de nombres de puertos (ejemplo: los puertos asociados con los pasos enana transacción de negocios multipasos). En otras palabras es una colección de endpoints.. El tipo de puerto portType (con detalles del mensaje y el tipo de elementos) describe el que del Web Services. El elemento binding describe el como y los elementos port y service describen el donde del web service.. 20.

(21) MISC-03-1-2. 4.2.4. Riesgos asociados al uso de Web Services. No se puede implantar esta nueva tecnología, ni ninguna otra sin tener un análisis de riesgos concienzudo. Aquí se presentan algunos de los puntos críticos de implantar esta nueva tecnología, estos aspectos deben ser tenidos en cuenta al momento de calcular el retorno a la inversión de un proyecto que incluya Web Services. Seguridad. Debido a la tecnología que es usada por los Web Services, y en concreto al uso de SOAP, las técnicas de seguridad convencionales que se han venido usando en Internet, no son suficientes. Con SOAP, cada mensaje simple que se intercambia realiza múltiples saltos y es enrutado a través de numerosos puntos antes de que alcance su destino final. Es por ello que los Web Services necesitan tecnologías que protejan los mensajes desde el principio hasta el final. Sin embargo, existen un conjunto de técnicas que se pueden usar para garantizar la seguridad a nivel de mensaje, sin tener que desistir de usar los Web Services como tecnología integradora. Desde la perspectiva de XML se pueden utilizar técnicas como: Encripción, Firma Digital, certificados XML Key Management Specification, por otra parte se cuenta con SAML (Security Assertion Mark-up Language) Además, también hay técnicas que permiten mantener la seguridad a otros niveles. La seguridad en UDDI permite autentificar todas las entidades que toman parte en la publicación de un web service: proveedor, agente y consumidor del servicio. De este modo, nadie podrá registrar servicios en el papel de un proveedor o hacer uso de ellos sin contar con los permisos adecuados.. Calidad. Para que un web service se ejecute con corrección y satisfaga las expectativas creadas, aparte del precio, habrá que tener en cuenta una serie de parámetros como por ejemplo, que los resultados. 21.

(22) MISC-03-1-2. obtenidos del mismo sean los esperados o que el entorno de uso sea amigable. Otro elemento a tener en cuenta es la integración. Aunque teóricamente los Web Services proporcionan conectividad con cualquier software de un modo transparente, cada proveedor de servicios puede adoptar soluciones diferentes que resultan más o menos adecuadas para el consumidor. Analizando la escalabilidad se comprobará el grado de modularidad y flexibilidad del servicio. Por último, también sería interesante analizar las características que ofrece el proveedor de Web Services. Actualmente no hay definidos estándares sobre este tema, pero la mayoría de las empresas ya está demandando algún tipo de acuerdo o contrato con los proveedores, de modo que se pueda garantizar la calidad y la fiabilidad de los servicios por los que se paga.. Estandarización. Los Web Services están basados en el estándar XML, que ha sido universalmente aceptado. Pero la situación para el resto de protocolos es bien distinta. La mayor parte de ellos se encuentran todavía en desarrollo y pueden ser objeto de cambios. Esa es la razón por la que la mayoría de las empresas están esperando a que estos protocolos sean más universales antes de profundizar en esta tecnología. Actualmente, ni SOAP, ni WSDL, ni UDDI han sido oficialmente reconocidos por ningún organismo de estandarización. SOAP es el único que en este momento está en consideración por el World Wide Web Consortium y se encuentra cercano a la estandarización. SOAP y WSDL están siendo ampliamente usados, pero de momento UDDI no ha tenido el mismo éxito. El principal motivo es que las técnicas de seguridad son todavía muy inmaduras y las compañías prefieren hacer uso de registros privados para dar soporte a intercambios privados de Web Services. Para más información sobre los Web Services, sus componentes y características, se sugiere leer la Nota Técnica Sobre Web Services [7], que se encuentra en el Anexo 0.. 22.

(23) MISC-03-1-2. 5. GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DE CADENAS DE VALOR GENERICAS. Michael Porter ha dado los pasos mínimos para la construcción de una cadena de valor, por medio de los cuales se llega a la obtención de las actividades primarias y de soporte, pero no se da una guía de cómo obtenerla ni de cómo llegar desde el conocimiento de la organización a obtener la cadena, entender sus procesos y optimizarla haciendo uso de tecnologías de información. Esta guía no sólo da los mínimos necesarios para obtener la cadena, sino que ayuda en la identificación de las necesidades de tecnologías de información y permite identificar qué tipo de herramientas tecnológicas se adaptan más a las necesidades de la empresa. Se hace énfasis en el uso de Web Services como herramienta de optimización, sin embargo, se muestra una amplia gama de tecnologías que permiten mejoras en los procesos. Por último se entrega un esquema para medir y validar que se ha logrado la generación de valor, por el uso de las tecnologías de información. Para cada etapa se presentan objetivos y entregables de la misma. Esta guía ha sido adaptada del documento de tesis de estudiantes de la Carrera de Ingeniería de Sistemas de la Pontificia Universidad Javeriana, titulado: “Esquema de planeación estratégica de sistemas de información, incorporando estrategias Business to Business en el sector financiero colombiano”, elaborada por María Catalina Acero Rozo, Cesar Camilo Monsalvo, Jennifer Rodriguez Rojas. La figura 4 muestra las etapas en las cuales se divide la guía:. 23.

(24) MISC-03-1-2. Figura 3: Etapas de la guía metodológica para la construcción de cadenas de valor genéricas. 5.1. ETAPA 0: CONTEXTUALIZACIÓN. Figura 4. Etapa 0: Contextualización. 24.

(25) MISC-03-1-2. Objetivo : Contextualizar el negocio e identificar la “razón de ser” del mismo. Productos de la etapa: Al finalizar la etapa se tendrá claro el negocio, su objeto social, y razón de ser. En esta fase se inicia con la contextualización del negocio y la identificación de la “razón de ser” del mismo. Esta etapa es la base para la elaboración de la cadena de valor del negocio. Para dar inicio a esta fase es importante responderse las siguientes preguntas: •. ¿Para qué existe la organización (o en su defecto el área analizada)?. •. ¿Cuál es su prioridad?. •. ¿Cuál son sus procesos o labores principales?. •. ¿Qué productos o servicios le presta la organización o el área analizada?. Para dar respuesta a estas preguntas se pueden utilizar diversos medios dentro de los cuales se destacan: misión, visión, objetivos estratégicos de la organización, Factores Críticos de Éxito y TASCOI. Antes de dar inicio al proceso de contextualización como tal, es indispensable saber el equipo de trabajo cómo estará conformado, en especial, cuál será el apoyo de la organización al proceso que se inicia.. 5.1.1. DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.. En este punto se definirán las personas que harán parte del equipo de trabajo, quienes tendrán la responsabilidad de administrar, controlar y desarrollar el presente esquema. El equipo de trabajo deberá estar liderado por la alta gerencia de la empresa, puesto que así el proceso de planeación estratégica tendrá la importancia suficiente, para trascender e influir dentro de la organización. De esta manera el proceso de planeación podrá contar con el apoyo de las diferentes áreas funcionales de la organización, y no se verá como un trabajo aislado que se realiza en el área de sistemas.. 25.

(26) MISC-03-1-2. El equipo de trabajo coordinará y realizará las actividades definidas durante el desarrollo del esquema teniendo en cuenta los recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios para su implementación. Los pasos requeridos para establecer el equipo de trabajo se presentan a continuación: 1. Definir el líder del equipo: Este personaje “debe ser un funcionario con gran credibilidad dentro de la organización”[10] , proactivo y dinámico, con capacidad de obtener el compromiso tanto de la Gerencia como de todo el equipo de trabajo. 2. Seleccionar los integrantes del equipo: Estos participantes deben ser los representantes de cada una de las áreas funcionales de la empresa. O en su defecto serán los responsables de los procesos de la organización. Es importante tener un equipo multidisciplinario porque cada uno de ellos tiene un conocimiento claro de las necesidades de su área, y entre todos. dan como resultado la. organización como un todo. Es importante definir dentro de estos participantes, además del líder, como mínimo los siguientes roles: •. Administrador del Proyecto: Es la persona que reúne los recursos, establece prioridades, define. el plan de métricas, coordina las interacciones con usuarios y clientes, y generalmente mantiene al equipo dirigido hacia la meta. •. Analista Financiero: Es quien se encarga de administrar y controlar los recursos financieros. asignados al proyecto.. 5.1.2. VISIÓN. Es una descripción clara de cuál es el “deber ser”[20], para dónde va la organización. Cada uno de estos aspectos debe estar acorde con los objetivos estratégicos definidos previamente en el PEC.. 26.

(27) MISC-03-1-2. 5.1.3. FACTORES CRITICOS DE EXITO. Si no se tiene un PEC explícitamente definido, es conveniente utilizar los Factores Claves para el Éxito (FCE), estos factores son “aquellas pocas áreas que deben funcionar bien, para que la organización marche bien”[11]. (Ver gráfica 1, Grafica de la Etapa0 con sus elementos). 5.1.4. MISIÓN. Señala cuál es el papel que desempeña la organización dentro de la sociedad o dentro de un sector particular. Esta definición debe estar orientada a cumplir la visión. Para definir la misión se debe responder a las siguientes preguntas: •. ¿Para que existe la Organización?. •. ¿Cuál es su prioridad?. •. ¿Cuál son sus funciones principales?. •. ¿Cuáles son sus valores?¿A quién o quienes presta algún servicio?. 5.1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.. Los objetivos estratégicos constituyen el “vínculo entre la visión y la misión”[20]. Definen el camino para llegar a la visión para lo cual es necesario tener en cuenta los Factores Claves de Éxito definidos en el PEC. Estos objetivos deben cumplir con las siguientes características[10]: •. Medibles. •. Sensibles a ser evaluados. •. Relacionados con productividad, eficiencia, tecnología y talento humano. •. Deben responder a la imagen corporativa. •. Guiados a mejorar la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos por la Organización .. 5.1.6. TASCOI. TASCOI significa que una organización y sus actividades pueden ser definidas en términos de los siguientes elementos:. 27.

(28) MISC-03-1-2. Transformación (Transformation): Entrada-Salida Actores (Actors): que producen la transformación Proveedores(Supplier): Quienes proveen la entrada Cliente (Customer): los clientes Propietario(Owner): Los que poseen la visión de la organización Interventor (Interveners): Son los entes reguladores provistos por el contexto. Con lo anterior se logra la definición de la IDENTIDAD de la organización. No es indispensable hacer uso de las cinco herramientas aquí descritas. Las combinaciones recomendables son: •. Misión – Visión: entrega una vista completa de la organización desde la perspectiva de sus. creadores y de los directivos de la misma. •. Factores Críticos de Éxito: Muestran a la organización desde sus áreas funcionales, y permiten. la medición del éxito de la misma desde un conjunto de Indicadores Críticos de Éxito. Son una buena herramienta cuando en la organización no se cuenta con un PEC definido. •. Objetivos Estratégicos: cómo vínculo entre la misión y la visión, ofrecen una perspectiva de la. organización y su razón de ser, sin embargo es necesario contar con los dos elementos para establecer el vínculo. 5.2. ETAPA 1: SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO - Definición de la Cadena de valor interna y extendida actual. Figura 5. Etapa 1: Situación Actual del Negocio. 28.

(29) MISC-03-1-2. Objetivo: Esta etapa tiene como objetivo identificar la situación actual del negocio desde su “razón de ser” que se puede obtener mediante el TASCOI de la organización, el cual permite identificar la identidad de la misma. Por otra parte, se identifican los procesos y/o actividades (dependiendo de la orientación a procesos o funciones de la organización) y si es necesario, como se verá más adelante, Factores Críticos de Éxito FCE. Se define como parte de la situación actual el sistema de valor del negocio, con el fin de identificar la cadena de valor extendida (proveedores, clientes, aliados de negocio).. Productos de la etapa: •. Identificación de Procesos del negocio. •. Identificación de las actividades del negocio. •. Definición de la cadena de valor actual de la organización. •. Definición del sistema de valor de la organización. •. Definición de las necesidades informáticas de la organización. ¡IMPORTANTE! En esta definición de procesos y actividades del negocio se está suponiendo que la organización está orientada a funciones, por lo cual hacer la distinción entre actividades y procesos es factible, ya que se deduce que las actividades apoyan la ejecución de los procesos o forman parte de los mismos. En el caso en que la organización esté orientada a procesos, que se considera como el estado ideal, el tratamiento es diferente.. 5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS1 DEL NEGOCIO. Una vez se ha comprendido la “razón de ser” del negocio, se hace la definición de los procesos que realiza la organización para cumplir con su misión y visión o para lograr la transformación.. 1. Un proceso es una cadena de actividades acopladas, dirigidas a producir una salida en particular. Un proceso está constituido por fases consecutivas en la elaboración de un producto.. 29.

(30) MISC-03-1-2. Estos procesos pueden ser levantados y documentados por medio de metodologías tradicionales de Ingeniería de Software, o simplemente documentando en detalle las entradas y salidas del proceso y los actores que participan con la descripción de su función dentro de este proceso. El esquema recomendado para la presentación de la información de los procesos es el siguiente: (P#) <NOMBRE DEL PROCESO> OBJETIVO DEL PROCESO Breve descripción de lo que el proceso realiza para la organización. ALCANCE DEL PROCESO ¿Cuál es el alcance o impacto de este proceso? ACTORES ¿Quiénes son los actores del proceso? PRECONDICIÓN ¿Qué debe estar predefinido o listo para que el proceso funcione? POSTCONDICIÓN ¿Qué ocurre una vez el proceso culmina? DESCRIPCIÓN Listado enumerado de los pasos que se siguen para ejecutar el proceso. De acuerdo con lo anterior, los procesos se componen de : Límites del proceso: Identificación del punto de inicio y terminal del proceso. Dónde inicia – dónde termina. Rango del proceso: La sumatoria de los subprocesos que lo integran, subprocesos de un proceso. Profundidad del proceso: Nivel de detalle en que se desagregan las actividades. En conclusión, los procesos son un conjunto de actividades que en su interacción generan valor en el cliente.. 5.2.2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE VALOR.. Inicialmente deben detectarse las actividades que la organización realiza normalmente, tanto a nivel interno como externo. Para facilitar esta labor es recomendable resolver las siguientes preguntas: ¿Cual es el core del negocio? (definido en la fase de contextualización). 30.

(31) MISC-03-1-2. ¿Cuáles son las actividades que generan los mayores ingresos a la empresa? ¿Qué infraestructura se está utilizando para desempeñar las actividades que generan los mayores ingresos a la compañía? ¿Cuáles son las personas responsables de realizar estas actividades?. 5.2.3. DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. Luego de haber resuelto estas preguntas se debe proceder a analizar por cada área de la organización, cuáles son las actividades que se desempeñan en el interior de éstas. Para organizar y detectar cuáles son las actividades que desempeña la organización, se debe desarrollar la siguiente matriz –Definición de las actividades2 de la organización-. Objetivo: describir cuáles son las actividades que desarrollan cada una de las áreas de. la. organización. Columnas: •. -Área- en esta columna se deben colocar las distintas áreas que comprenden la organización.. •. -No- a cada una de las actividades se les debe asignar un número iniciando en 1 para poderlas identificar.. •. -Actividad- para cada una de las áreas se deben describir cuáles son las actividades que desempeñan en su interior.. •. -Frecuencia- en esta columna se debe describir cuál es la periodicidad con la cual se ejecuta cada una de las actividades. Para esto se debe tener en cuenta los siguientes aspectos. o. Si la frecuencia es diaria se debe colocar una (X) en la columna –diaria-. o. Si la actividad no tiene una frecuencia definida se debe colocar una (X) en la columna –SF- (sin frecuencia). o. En el caso que exista una actividad con una frecuencia definida, pero que no sea diaria, se debe marcar una (X) en la columna –otra-.. 2. Actividades: es el conjunto de tareas o de operaciones propias de una persona o entidad.. 31.

(32) MISC-03-1-2. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN AREA. No. ACTIVIDAD. DIARIA. FRECUENCIA SF OTRA. A1 ..... AREA 1. An … A1 … An. AREA n. Matriz No. 1 Definición de las actividades de la organización. 5.2.3.1. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A FUNCIONES. Objetivo: establecer el impacto de las actividades de la empresa sobre los procesos desarrollados por la misma. Columnas: •. Procesos desarrollados por la organización. Filas: •. Actividades desarrolladas por la organización. A cada una de las actividades, se les debe dar un valor de impacto sobre cada uno de los procesos de la organización. Este valor que se le va a dar al impacto deberá ser calificado de la siguiente forma: 0: Impacto nulo 1: Impacto bajo 3: Impacto medio 5: Impacto alto IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES SOBRE LOS PROCESOS PROCESOS P1. P2. …. Pm. Sumatoria por actividad. ACTIVIDADES A1 A2 … An Sumatoria por proceso. Matriz No. 2 Calificación del Impacto generado sobre los procesos por parte de las actividades. 32.

(33) MISC-03-1-2. 5.2.3.2. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS. Objetivo: establecer el impacto de los procesos de la empresa sobre los componentes de la misión, o sobre los objetivos estratégicos. En su defecto, si la organización no tiene una misión establecida, se extraen los componentes o factores más importantes del TASCOI de la organización. Columnas: •. Componentes de la misión, objetivos estratégicos o componentes del TASCOI. Filas: •. Procesos desarrollados por la organización. A cada una de las actividades, se les debe dar un valor de impacto sobre cada uno de los “componentes” de la organización. Este valor que se le va a dar al impacto deberá ser calificado de la siguiente forma: 0: Impacto nulo 1: Impacto bajo 3: Impacto medio 5: Impacto alto. IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES SOBRE LOS COMPONENTES DE LA MISIÓN O LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COMPONENTES MISION Cmp 1. Cmp 2. …. Cmp m. PROCESOS P1 P2 … Pn Sumatoria por Componente. Matriz No.3 Impacto de las actividades sobre los componentes de la misión. 33. Sumatoria por Procesos.

(34) MISC-03-1-2. 5.2.4. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS. Para seleccionar cuáles son las actividades primarias que están presentes en la organización, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: •. Todas las actividades que se vayan a seleccionar como primarias deben ser parte del core del negocio.. •. Todas las actividades seleccionadas deberán haber obtenido un valor superior a: ((Valor Impacto Alto * número de componentes m) +1) / 2. Para realizar la clasificación de las actividades primarias con respecto a la función que desempeñe dentro de la organización se debe utilizar la matriz –Clasificación de las actividades primarias-. Objetivo: especificar cuál es la función que desempeña cada actividad primaria dentro de la organización Columnas. •. -No- en esta columna se colocará el número asignado a cada actividad primaria que va a estar compuesto de la siguiente manera: APn, donde n es un valor que inicia en 1. Este número será el que se va a utilizar de aquí en adelante para referirse a cada una de las actividades primarias.. •. -Actividad- en esta columna se describen brevemente cuáles son las actividades que se han considerado primarias para la organización.. Las columnas –logística de entrada- , -operación-, -logística de salida-, -mercadeo- y –postventa-, son las diferentes funciones que pueden desempeñar en la organización cada una de las actividades primarias. Para asegurar que la matriz quedó bien desarrollada, debe existir por lo menos una (X) en cada una de las diferentes funciones que pueden desempeñar las actividades primarias. En caso de existir alguna actividad que no pueda ser clasificada dentro de estas opciones, entonces debe ser transferida a la matriz –clasificación de las actividades de soporte-.. 34.

(35) MISC-03-1-2. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDAD. No. LOGÍSTICA DE ENTRADA. OPERACIÓN. LOGÍSTICA DE SALIDA. MERCADEO. POST VENTA. A1 A2 ... An. Matriz No. 4 Clasificación de las actividades primarias. 5.2.5. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE. Para seleccionar cuáles son las actividades de soporte que están presentes en la organización, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: •. Todas las actividades que se vayan a seleccionar como soporte, deben ser parte de las actividades que le brindan apoyo a la organización, pero no son parte del core del negocio.. •. Todas las actividades seleccionadas deberán haber obtenido una calificación inferior a: ((Valor Impacto Alto * número de componentes m) +1) / 2. Para realizar la clasificación de las actividades de soporte con respecto a la función que desempeñan dentro de la organización, se debe utilizar la matriz –Clasificación de las actividades de soporte-. Objetivo: especificar cuál es la función que desempeña cada actividad de soporte dentro de la organización. Columnas. •. -No- en esta columna se colocara el número asignado a cada actividad de soporte que va a estar compuesto de la siguiente manera: ASn, donde n es un valor que inicia en 1. Este número será el que se va a utilizar de aquí en adelante para referirse a cada una de las actividades de soporte.. •. -Actividad- en esta columna se describen brevemente cuáles son las actividades que se han considerado de soporte para la organización.. Las columnas –infraestructura-, -recursos humanos-, -tecnologías-, y –abastecimiento- son las diferentes funciones que pueden desempeñar en la organización cada una de las actividades de soporte.. 35.

(36) MISC-03-1-2. Para asegurar que la matriz quedó bien desarrollada, debe existir por lo menos una (X) en cada una de las diferentes funciones que pueden desempeñar las actividades de soporte. En caso de existir alguna actividad que no pueda ser clasificada dentro de estas opciones, entonces debe ser transferida a la matriz –clasificación de las actividades primarias-. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE No. ACTIVIDAD. INFRAESTRUCTURA. RECURSOS HUMANOS. TECNOLOGÍAS. ABASTECIMIENTO. A1 A2 ... An. Matriz No. 5 Definición de las actividades de soporte 5.2.6. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR EXTENDIDA. La cadena de valor extendida (externa) está compuesta por la cadena de valor de los compradores, proveedores y canales, es decir los actores de las diferentes relaciones de negocio que se pueden dar dentro de la unidad u organización que se esté analizando. Objetivo: Permite detectar fácilmente cuales son los principales componentes de la cadena de valor extendida. Columnas: •. -No. Relación- Consecutivo que identifica los servicios. •. -Relación con- Se describe la relación que tiene la organización con otras empresas, clientes o proveedores (actores externos). Estas relaciones están conformadas por uno o más servicios. Cuál es el cliente o proveedor con la cual la organización posee una relación de negocios. En este espacio se coloca el nombre del actor con el cual se relaciona la unidad o el negocio analizado.. •. -No- Consecutivo que identifica los servicios. Con un mismo actor se pueden tener diferentes servicios involucrados.. •. –Descripción- Se debe colocar muy brevemente cuáles son las actividades que ofrece la organización para interactuar con la cadena de valor externa, los cuales se consideraran servicios de la compañía con el objetivo de diferenciarlos con las actividades primarias o de soporte.. •. –Producto / Servicio ofrecido- Cuáles son los productos o servicios que la empresa brinda a un determinado cliente o socio comercial.. 36.

(37) MISC-03-1-2. •. –Producto / Servicio recibido- Cuáles son los productos o servicios que se obtienen o utilizan de un determinado proveedor o socio comercial.. •. –Cada cuánto- Frecuencia con la cual se realiza un intercambio comercial. Es recomendable establecer una medida estándar para manejar la frecuencia de este tipo de actividades, es decir, todas las frecuencias se van a escribir en términos de meses, semanas o días.. •. –Tipo de relación- Se especifica si es una relación del tipo B2B, B2C ó B2G3. No necesariamente esta relación implica uso de tecnologías de información.. •. –Cómo- Descripción del proceso y los actores internos de la organización que desempeñan dicha actividad.. •. –Impacto estratégico- Corresponde a un valor de uno (bajo) a diez(alto), dependiendo la importancia que esa actividad tenga sobre el core del negocio, es decir, sobre las actividades primarias de la organización o unidad de negocio.. IMPACTO ESTRATÉGICO. CÓMO. TIPO DE RELACIÓN. CADA CUÁNTO. PRODUCTO/ SERVICIO RECIBIDO. PRODUCTO/ SERVICIO OFRECIDO. DESCRIPCIÓN. No. RELACIÓN CON. No. RELACIÓN. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR EXTENDIDA. S1 1 S1 2 R1. S1 3 .. S1 N S2 1 S2 2. R2. S2 4 … S2 M. Matriz No. 6 Definición de la cadena de valor externa. De las Etapas 0 y 1 se han obtenido los elementos tradicionales de la cadena de valor de una organización o unidad de negocio, se han obtenido las actividades primarias y de soporte, pero 3. B2B (Business to Business) , B2C (Business to Consumer), B2G (Business to Goverment) son los tipos de relaciones más comunes que se encuentran en el ambiente de negocios electrónicos que interesa en este trabajo.. 37.

(38) MISC-03-1-2. partiendo de las funciones o de los proceso de las organización. Vale la pena tener en cuenta que haciendo uso de esta guía se pueden eliminar las actividades o procesos redundantes o innecesarios, esto ocurrirá en el momento en que no sea posible ubicar estos procesos o actividades en las matrices de clasificación de actividades primarias, o actividades de soporte. Una vez obtenidas los dos tipos de actividades, es necesario ver las relaciones que tiene la cadena de valor interna con los aliados de negocio, clientes y proveedores de la organización, es por ello que se verifican las relaciones con estos actores para generar así la cadena de valor extendida. Otro de los beneficios de hallar estas relaciones se verán más adelante al hacer uso de esta matriz en el proceso de identificación de Web Services.. 5.3. ETAPA 2: DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES INFORMÁTICAS.. Tener la cadena de valor interna y extendida de una organización o unidad de negocio es una herramienta para ver la situación actual del negocio. Hasta este momento no se ha incluido tecnología en la construcción de esta cadena, tampoco se ha derivado ninguna necesidad de sistematización de procesos. En la Etapa 2, se definirán las necesidades informáticas partiendo de la cadena de valor.. Figura 6. Etapa 2: Definición de las necesidades informáticas. 38.

(39) MISC-03-1-2. 5.3.1. EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LAS NECESIDADES INFORMÁTICAS.. Para realizar la evaluación y la priorización de las necesidades informáticas se debe desarrollar la siguiente matriz de Evaluación y priorización de las necesidades informáticas. Objetivo: Describir cada una de las necesidades informáticas, o de manejo de información, con base en el análisis de la cadena de valor desarrollado en la etapa anterior y de las relaciones con cadenas externas o cadena de valor extendida. Columnas: •. –No- Número consecutivo para identificar cada una de las necesidades.. •. –Origen de la necesidad- Se describen las actividades primarias, secundarias o servicios (cadena de valor extendida) que motivaron la necesidad informática de acuerdo con las matrices 4 y 5.. •. –Descripción de la necesidad- Se describe brevemente cuál es la necesidad que existe sobre una actividad primaria, de soporte o sobre el servicio.. •. –Impacto estratégico- Qué tanto afecta la solución a esa necesidad la cadena de valor ya definida?.. •. –Área generadora- Cuál es la división o departamento dentro de la organización que generó la necesidad.. •. -Priorización- Esta columna se debe desarrollar después de haber llenado todas las otras columnas de la matriz. A cada necesidad se le debe asignar un número que representa la importancia de desarrollarla. Este número va a iniciar en 1 siendo este valor el que representa la mayor importancia. Esta importancia está dada por la urgencia o relevancia que tenga la solución a esa necesidad, para las personas que dirigen la organización.. 39.

(40) MISC-03-1-2. EVALUACIÓN Y PRIORIZACION DE LAS NECESIDADES INFORMÁTICAS ORIGEN DE LA NECESIDAD. No. DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD. IMPACTO ESTRATÉGICO ALTO. MEDIO. ÁREA GENERADORA. PRIORIZACIÓN. BAJO. ACTIVIDADES PRIMARIAS N1 AP1 N2 … ... APn ACTIVIDADES SECUDARIAS AS1. ASn SERVICIOS S1 … Sn OTRAS O1 … Nn On. Matriz No.7 Evaluación y priorización de las necesidades informáticas. Una vez identificadas las necesidades informáticas es necesario determinar cuáles pueden ser las opciones tecnológicas para cubrir dicha necesidad. La siguiente etapa plantea un abanico de posibilidades, que aunque no son todas, ilustran la forma en que se pueden cubrir algunas necesidades informáticas.. 40.

(41) MISC-03-1-2. 5.4. ETAPA 3: INCORPORACION DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION (WEB SERVICES & OTRAS). Figura 7: Incorporación de tecnologías de información Ahora debemos definir las tecnologías de información que satisfacen las necesidades informáticas de la organización o unidad de negocio. Para este ejemplo tenemos:. Objetivo: En esta etapa se pretende detectar cuáles son las TI más adecuadas para dar solución a las necesidades informáticas. Teniendo en cuenta las características y fortalezas de cada una de estas tecnologías se determinarán cuáles de estas satisfacen los requerimientos de cada una de las necesidades. Para las tecnologías elegidas se evaluará el impacto, se determinará la viabilidad de la misma considerando el costo, tiempo, esfuerzo entre otros y por último se darán algunos lineamientos que se deben considerar en el momento de la implementación Productos de la etapa: •. Selección de TI.. •. Viabilidad de TI.. 41.