UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“EL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES Y SU INCIDENCIA EN EL TALENTO DE ALTO POTENCIAL”
TRABAJO DE GRADO
PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Autor
ING.MARLON GEOVANNY BAQUE SÁNCHEZ
Director
ING. JAIME MANUEL SAAVEDRA ALBERCA MSc.
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE GRADO
Yo, Marlon Geovanny Baque Sánchez, con cédula de identidad N. 1307622942 declaro bajo juramento que el trabajo de grado titulado: “EL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES Y SU INCIDENCIA EN EL TALENTO DE ALTO POTENCIAL” es de mi autoría.
Corresponde a mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o
calificación profesional, además; acepto y estoy de acuerdo con los términos de la
Ley de Propiedad Intelectual, reconociendo que todos los derechos del presente
trabajo de investigación pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial, según
Reglamento y Normatividad institucional vigente.
……….………..
Ing. Marlon Geovanny Baque Sánchez
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Marlon
Geovanny Baque Sánchez, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión
del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, en el mes de marzo del 2015.
……….………..
AGRADECIMIENTO
Estén siempre alegres oren sin cesar, den gracias a Dios en toda situación, porque esta es su voluntad para ustedes en Cristo Jesús. 1 Tesalonicenses 5:16-18
Agradezco a Dios infinitamente por este logro profesional, a mi querida Universidad Tecnológica Equinoccial, por darme la oportunidad de alcanzar una nueva meta en mi vida, a mi Director de Tesis, a mis Profesores Evaluadores por todo el apoyo y conocimientos brindados,
y a mis amigos, compañeros de clases con los que hicimos un excelente
equipo de trabajo.
DEDICATORIA
De manera muy especial, dedico este trabajo de investigación a mi querida Madre Shirley, que hoy ya no está con nosotros y como estrella brilla en el firmamento, ella dejó sembrada en sus hijos, las semillas de la superación, la responsabilidad y el respeto.
A Katherine con amor, a Luis, Segundo y Soledad, ejemplos de vida, a Xiomara, Gabriela, y Richard, siempre incondicionales, a Paola y Carlos, desde siempre gracias por su amistad y apoyo, a Dhamarys, Doménica, Celina, Carolina, Anahí e Isabella, ellas son la alegría y el impulso de nuestras vidas, a Bolívar, Samuel, Sofía, con mucho afecto, a todos mis familiares que siempre han
confiado en mí, a todos, gracias por ser parte de este sueño,
que ahora es una realidad, Dios los bendiga.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El DESARROLLO DE LOS COLABORADORES Y SU INCIDENCIA EN EL TALENTO DE ALTO POTENCIAL
Autor: Ing. Marlon Geovanny Baque Sánchez Director: Ing. Jaime Saavedra MSc. Fecha: Agosto 2015
RESÚMEN
En la presente investigación se realizó un análisis para verificar si el desarrollo de los colaboradores de las empresas incide en el talento de alto potencial. El instrumento que se utilizó para recabar los datos fue la encuesta, con el cual se pudo obtener información relevante relacionada con las dos variables de estudio. En el capítulo uno, se realiza una breve introducción del tema a investigar, se describe el problema y se definen sus objetivos. En el capítulo dos, la investigación gira alrededor de importantes estudios realizados de temas concernientes a las dos variables de estudio el desarrollo de los colaboradores y el talento de alto potencial, además se incluyen conceptos relacionados en la investigación realizada. Para el capítulo tres se detalla el tipo de metodología aplicada para realizar la investigación, se demuestra la validez del instrumento y se identifican la variable independiente y a la variable dependiente. En el capítulo cuatro se ejecuta el análisis e interpretación de las preguntas aplicadas en la encuesta para las variables correspondientes, se realizan las correlaciones pertinentes y la demostración de la hipótesis. En el capítulo cinco se determinan las conclusiones y recomendaciones, soportados en los resultados obtenidos durante el análisis del instrumento.
Palabras clave: desarrollo de los colaboradores; talento humano; talento de alto
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
THE DEVELOPMENT OF EMPLOYEES AND THEIR IMPACT ON THE HIGH-POTENTIAL TALENT
Author: Ing. Marlon Geovanny Baque Sánchez Director: Ing. Jaime Saavedra MSc. Date: August 2015
ABSTRACT
In this research analysis we were performed to verify whether the development of the employees of the companies affects the high-potential talent. The instrument used to collect data was a survey, with which it could obtain relevant information related to the two variables of study. In chapter one, it makes a brief introduction to the research topic, the problem is described and its objectives are defined. In chapter two, the research revolves around important studies of issues concerning the two variables study the development of employees and high potential talent also concepts related to the research are included. For chapter three the type of methodology used to conduct detailed research, the validity of the instrument is shown and the independent variable and the dependent variable are identified. In chapter four the analysis and interpretation of the questions in the survey applied to the corresponding variables is executed, the relevant correlations and demonstration of the hypothesis are made. In chapter five the conclusions and recommendations, supported by the results obtained during the analysis of the instrument is determined.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
TRABAJO DE GRADO ... i
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE GRADO ... ii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
DEDICATORIA ... v
RESÚMEN ... vi
ABSTRACT ... vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ... viii
ÍNDICE DE TABLAS ... xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xiv
INTRODUCCION ... 1
CAPÍTULO I ... 2
EL PROBLEMA ... 2
1.1. Planteamiento del problema ... 2
1.2. Formulación del Problema ... 4
1.3. Sistematización del Problema ... 4
1.4. Objetivos de la Investigación ... 4
1.4.1. Objetivo General ... 4
1.4.2. Objetivos Específicos... 4
1.5. Justificación de la Investigación ... 5
1.6. Alcance de la Investigación ... 6
CAPÍTULO II ... 7
MARCOS DE REFERENCIA ... 7
2.1 Antecedentes de la Investigación ... 7
2.2 Marco Teórico ... 16
2.2.1 Desarrollo ... 17
2.2.3 El Desarrollo de los Colaboradores ... 17
2.2.4 Reclutamiento ... 18
2.2.5 Selección y contratación ... 18
2.2.6 Desarrollo Profesional... 19
2.2.7 Desarrollo del capital humano ... 20
2.2.8 Capacitación ... 20
2.2.9 Métodos de capacitación para administradores ... 20
2.2.10Capacitación y Desarrollo ... 21
2.2.11Planificación, desarrollo y administración de la carrera ... 21
2.2.12Evaluación ... 22
2.2.13Razones por las que se debe evaluar a los colaboradores ... 22
2.2.14Métodos de evaluación ... 23
2.2.15Tipos de evaluación ... 23
2.2.15.1 Evaluación del desempeño ... 24
2.2.15.2 Evaluación del Potencial ... 24
2.2.16La Administración del Talento Humano ... 24
2.2.17Objetivos de Recursos Humanos ... 25
2.2.18La Estrategia ... 26
2.2.19Evolución Estratégica de los Recursos Humanos ... 26
2.2.20Estrategia Organizacional ... 26
2.2.21La Planeación Estratégica ... 27
2.2.22Estrategias de Recursos Humanos ... 27
2.2.23Elementos de la cadena de valor de Recursos Humanos ... 28
2.2.24La gestión estratégica recursos humanos ... 28
2.2.25Gestión de Personal ... 28
2.2.26Gestión de las Competencias ... 29
2.2.27Talento ... 29
2.2.28Potencial ... 30
2.2.29Talento de Alto Potencial ... 30
2.2.31Motivación ... 32
2.2.31.1 Etapas del ciclo motivacional ... 32
2.2.31.2 Teorías motivacionales de contenido ... 33
2.2.31.3 Teorías motivacionales de procesos ... 34
2.2.31.4 Factores que afectan la motivación de los colaboradores ... 35
2.2.32Compromiso ... 37
2.2.32.1 Compromiso Organizacional ... 37
2.2.32.2 Cultura Organizacional... 38
2.2.32.3 Valores ... 38
2.2.32.4 Clima Laboral ... 38
2.2.33Comportamiento ... 39
2.2.34Comportamiento Organizacional ... 39
2.2.35Comportamiento Individual ... 40
2.2.35.1 Capacidades y habilidades ... 40
2.2.35.2 Actitudes y satisfacción laboral ... 40
2.2.35.3 Eficacia individual ... 41
2.2.36Comportamiento Humano, Rendimiento y Productividad ... 41
2.3 Marco Conceptual ... 42
CAPÍTULO III ... 45
MARCO METODOLÓGICO ... 45
3.1 Diseño de la Investigación ... 45
3.2 Tipos de Investigación ... 46
3.2.1 Investigación Exploratoria ... 46
3.2.2 Investigación Descriptiva ... 46
3.2.3 Investigación de Campo ... 46
3.2.4 Investigación Correlacional ... 47
3.2.5 Investigación Explicativa ... 47
3.2.6 Métodos de Investigación ... 47
3.2.7 Población y Muestra ... 48
3.3.1 Hipótesis General ... 49
3.3.2 Sistema de Variables ... 49
3.3.3 Variable Independiente ... 49
3.3.4 Variable Dependiente ... 49
3.3.5 Operacionalización de Variable ... 49
3.3.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ... 51
3.3.7 Análisis y Procesamiento de Datos ... 52
3.3.8 Validez del Instrumento ... 52
3.3.9 Confiabilidad del Instrumento ... 55
CAPÍTULO IV ... 57
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ... 57
4.1 Presentación y análisis de los resultados ... 57
4.1.1 Análisis Univariado ... 60
4.1.1.1 Resultados de la encuesta-variable Desarrollo de los Colaboradores ... 60
4.1.1.2 Resultados de la encuesta-variable Talento de Alto Potencial ... 76
4.2 Análisis Correlacional ... 97
4.3 Comprobación de Hipótesis ... 103
CAPÍTULO V ... 105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 105
5.1 Conclusiones ... 105
5.2 Recomendaciones ... 108
BIBILIOGRAFÍA ... 109
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. Validación del instrumento – Criterios de Moriyama ... 54
TABLA 2. Confiabilidad del Instrumento-Alfa de Cronbach ... 56
TABLA 3. Operacionalización de Variables ... .51
TABLA 4. Sector de la economía al que pertenece la empresa. ... 57
TABLA 5. Estrategia de la empresa es competitiva en costos, calidad, o ambas. ... 59
TABLA 6. Dentro del esquema de contratación, para tener una buena base de talento, el mercado externo lo considera como una posibilidad. ... 61
TABLA 7. Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el talento disponible en el mercado externo. ... 62
TABLA 8.El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en cómo se seleccionan los empleados. ... 64
TABLA 9. El talento que usted no dispone para ciertas posiciones estratégicas, es buscado en primer lugar fuera de la empresa. ... 65
TABLA 10. Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su empresa. .... 67
TABLA 11. Cuando surge la necesidad, ¿cuenta con el talento suficiente para reemplazar las posiciones claves de su equipo? ... 68
TABLA 12. El talento que no dispone usted para ciertas posiciones estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa. ... 70
TABLA 13. Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa, tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados... 71
TABLA 14. Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo con mayor potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa. ... 73
TABLA 15. Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica de perfeccionarlos de acuerdo a su aporte a los resultados. ... 74
TABLA 16. ¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive a los empleados que más le aportan a los resultados? ... 76
TABLA 17. El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa. ... 77
TABLA 18. Mis empleados están motivados debido a la política de plan de carrera establecido en la empresa... 79
TABLA 19. Mis empleados están motivados debido a la política de la empresa de desarrollo de sus competencias. ... 80
TABLA 20. Mis empleados están motivados debido a la delegación de responsabilidades que hago sobre ellos. ... 82
TABLA 22. Mis talentos más influyentes tienen intención de seguir permaneciendo en
la empresa... 85
TABLA 23. Los miembros de su equipo se sienten identificados con la cultura de su empresa ... 86
TABLA 24. Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la empresa. ... 88
TABLA 25. El clima laboral imperante en su empresa fomenta el compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar. ... 89
TABLA 26. La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los resultados anuales de la empresa. ... 91
TABLA 27. Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide. ... 92
TABLA 28. Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados. ... 93
TABLA 29. Las capacidades y experiencia de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados. ... 95
TABLA 30. Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo de sus funciones y logro de resultados. ... 96
TABLA 31. Correlación de Pearson ... 99
TABLA 32. Correlación preguntas 8 y 17 ... 100
TABLA 33. Correlación preguntas 10 y 18 ... 101
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. Sector de la economía al que pertenece la empresa. ... 58 GRÁFICO 2. Estrategia de la empresa es competitiva en costos, calidad, o ambas. 60 GRÁFICO 3. Dentro del esquema de contratación, para tener una buena base de talento, el mercado externo lo considera como una posibilidad. ... 61 GRÁFICO 4. Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas,
prioritariamente con el talento disponible en el mercado externo. ... 63 GRÁFICO 5. El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en cómo se seleccionan los empleados. ... 64 GRÁFICO 6. El talento que usted no dispone para ciertas posiciones estratégicas, es buscado en primer lugar fuera de la empresa. ... 66 GRÁFICO 7. Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su empresa. . 67 GRÁFICO 8. Cuando surge la necesidad, ¿cuenta con el talento suficiente para reemplazar las posiciones claves de su equipo? ... 69 GRÁFICO 9. El talento que no dispone usted para ciertas posiciones estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa. ... 70 GRÁFICO 10. Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa, tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados... 72 GRÁFICO 11. Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo con mayor potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa. ... 73 GRÁFICO 12. Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica de perfeccionarlos de acuerdo a su aporte a los resultados. ... 75 GRÁFICO 13. ¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive a los empleados que más le aportan a los resultados? ... 76 GRÁFICO 14. El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa. ... 78 GRÁFICO 15. Mis empleados están motivados debido a la política de plan de carrera establecido en la empresa... 79 GRÁFICO 16. Mis empleados están motivados debido a la política de la empresa de desarrollo de sus competencias. ... 81 GRÁFICO 17. Mis empleados están motivados debido a la delegación de
GRÁFICO 20. Los miembros de su equipo se sienten identificados con la cultura de su empresa... 87 GRÁFICO 21. Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la
empresa. ... 88 GRÁFICO 22. El clima laboral imperante en su empresa fomenta el compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar. ... 90 GRÁFICO 23. La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los resultados anuales de la empresa. ... 91 GRÁFICO 24. Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide. ... 92 GRÁFICO 25. Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados. ... 94 GRÁFICO 26. Las capacidades y experiencia de su equipo están permitiendo
mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados. ... 95 GRÁFICO 27. Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el
INTRODUCCION
En la década de los años 70 las empresas tenían como estrategia de
personal, desarrollar internamente a su colaboradores, prepararlos para que a futuro
asuman nuevas responsabilidades, lo cual muchas veces podía resultar costoso
porque se involucraba a todo el personal en este entrenamiento; las crisis
económicas mundiales fueron la causa para que las empresas dejen de invertir en
este tipo de estrategias.
Hoy en día la competencia global por conseguir el mejor talento humano es
ofensiva, mucho depende la buena gestión que realice los responsables del talento
humano en las organizaciones; como estrategia, todos quieren contar con una base
de colaboradores que estén preparados para asumir nuevos retos, y que se sientan
comprometidos con la organización, la visión de los líderes empresariales es que el
desarrollo de las competencias de estos colaboradores les permita aportar un valor
agregado al crecimiento de la organización.
El proceso para que las organizaciones cuenten con una plantilla de
colaboradores preparados para aportar de manera positiva en la organización, inicia
con el reclutamiento selección y contratación, de potenciales colaboradores que a
futuro puedan convertirse en los nuevos líderes; sin embargo, es responsabilidad de
los lideres identificar cual es el personal de sus diferentes áreas que tienen alto
potencial, estos colaboradores deben ser capacitados para que en un futuro no muy
lejano asuman roles importantes en puestos claves de la organización.
Este estudio reviste de mucha importancia para las organizaciones de nuestro
país por que ha permitido obtener una visión de cómo el desarrollo de los
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Por décadas, a nivel mundial la estrategia empresarial estaba orientada hacia el
mejoramiento constante de los procesos de producción considerando al recurso
humano como un medio para obtener los resultados financieros proyectados, sin
embargo las estrategias organizacionales respecto al Talento Humano han sufrido
cambios importantes en los últimos tiempos por lo que es importante tomar en cuenta que: “Hoy se acostumbra vincular la selección y la motivación de los ejecutivos a la
misión de una unidad de negocios expresada normalmente en función de construcción o cosecha de la participación de mercado.” (Porter, 2006). Por lo que
es prudente ajustar a la selección y motivación de ejecutivos a la estrategia que tiene
la empresa.
En América Latina las organizaciones se han percatado que sus colaboradores son
la base fundamental de su éxito, Chiavenato (2011, págs. 58-60) hace referencia en
que en la actualidad el trabajo ha disminuido el esfuerzo físico, sin embargo es
importante notar que los trabajadores se capacitan para poder desempeñarse en sus
puestos, por lo que, realizan un mayor esfuerzo mental para ejecutar sus actividades laborales, además Chiavenato afirma que “la actividad humana deja de ser repetitiva
y de imitación para ser más creativa e innovadora. Las personas ya no son
proveedoras de mano de obra; ahora se han elevado a la categoría de proveedoras de conocimiento y competencias”.
En nuestro País una frase común es “fuga de talentos”, mismo que está asociado
con la rotación de personal que se da en las empresas, pero, ¿qué están haciendo
las empresas, para evitar la fuga de talentos?; no toda la responsabilidad de este
Gerentes Departamentales deben tratar de identificar las razones por los que el
colaborador decide dejar la empresa, esto permitirá planificar nuevas estrategias
para retener el Talento e impulsar su desarrollo profesional, cabe indicar que “Los
programas de desarrollo profesional benefician a los gerentes al darles mayor
habilidad para administrar sus carreras, retener empleados valiosos, tener mejor
conocimiento de la organización y mejor reputación como desarrolladores de personas” (Bohlander. G., Snell. S., & Sherman, A., 2001, pág. 268).
Las empresas deben implementar nuevas estrategias que permitan retener el
Talento Humano debido a que su equipo de trabajo tiene el conocimiento y la
experiencia necesaria para el desempeño de sus puestos, y resulta menos costoso
capacitarles en los diferentes procesos de cambio, a diferencia del personal recién
contratado, por lo que es preferible planificar el desarrollo de las personas que se
encuentran trabajando en las organizaciones, para “robustecer las capacidades y
competencias de los empleados, permitiendo de esta manera no solo mejorar la
ventaja competitiva de la empresa, sino responder a la necesidad de reto y crecimiento personal, garantizando la disponibilidad de talento en cada momento”
(Jiménez, Marcos, Arce, & Hillier-Fry, 2011, págs. 211-228).
La labor de la línea gerencial, no termina ahí, es muy importante que aquellos que
estén al frente de los equipos de trabajo, luego de haber cumplido con la
planificación del desarrollo de los colaboradores de las diferentes áreas, deben estar
atentos, y crear el “ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan” (Chiavenato I. , 2009, pág. 53), esto va a permitir que puedan identificar
cuáles son los individuos que tienen mejores competencias para desarrollar su
talento con alto potencial.
Por lo anteriormente expuesto, en esta investigación se realizarán los análisis
pertinentes para determinar si el desarrollo de los colaboradores de las empresas
ecuatorianas esta basado en el aprovechamiento de sus competencias, y si este
1.2. Formulación del Problema
¿Cómo incide el desarrollo de los colaboradores en el talento de alto potencial de las
empresas ecuatorianas?
1.3. Sistematización del Problema
¿Cómo se fomenta el desarrollo de los colaboradores en las empresas?
¿Hay oportunidades de crecimiento profesional para los colaboradores en las empresas?
¿Cuál es la contribución del desarrollo de los colaboradores en los resultados
de la empresa?
¿Cuál es el nivel de compromiso que tienen los colaboradores en sus lugares de trabajo?
1.4. Objetivos de la Investigación
A continuación se detallan los objetivos de la investigación:
1.4.1. Objetivo General
Determinar como el Desarrollo de los Colaboradores incide en el Talento de Alto
Potencial.
1.4.2. Objetivos Específicos
Determinar si se fomenta el desarrollo de los colaboradores en las empresas.
Establecer si existen oportunidades de crecimiento profesional para los colaboradores en las empresas.
Comprobar el nivel de compromiso que los colaboradores tienen en sus lugares de trabajo.
1.5. Justificación de la Investigación
La realización de esta investigación es de gran importancia para quienes están
vinculados con estudios del área de talento humano en el direccionamiento de
personal, también para los líderes de las organizaciones que buscan aplicar mejores
estrategias para mejorar los resultados organizacionales, tomando en cuenta que en
la actualidad existe una dura pugna, por contratar a los mejores profesionales, hay
una nueva visión respecto a la estabilidad de los colaboradores, y es que ahora está
determinada por las estrategias que implementen los líderes de las organizaciones
para lograr retener a los mejores empleados, ya que si esto no ocurre ellos optaran
por la mejor propuesta laboral llevándose consigo el conocimiento adquirido.
Como aporte, esta investigación permitirá establecer la incidencia que tiene el
desarrollo de los colaboradores en el talento de alto potencial de las organizaciones,
determinando, si se aprovechan los conocimientos y experiencia de quienes trabajan
en las empresas, fomentando su desarrollo y crecimiento profesional.
Los resultados de esta investigación permitirán tener una apreciación a los
líderes empresariales y a quienes estén inmersos en el estudio de talento humano
sobre los aspectos que rigen en las empresas ecuatorianas en cuanto a la forma de
identificar al talento de alto potencial en sus organizaciones y si es viable o no
desarrollar sus competencias, siendo este un punto de partida para mejorar el
rendimiento de la organización.
Por lo tanto, en esta investigación se realizarán los análisis pertinentes para
determinar si el Desarrollo de los Colaboradores incide en el Talento de Alto
organizaciones si no también, para quienes realizan investigación de gestión de
talento humano en nuestro país.
1.6. Alcance de la Investigación
Esta investigación, se ha realizado en ochenta y cuatro empresas
ecuatorianas, en donde se involucró a los líderes departamentales que tienen
personal bajo su responsabilidad, los mismos que aportaron dando respuesta al
instrumento de medición por lo que se logró recabar ciento treinta y cinco encuestas.
La finalidad de esta investigación es determinar si cuando se fomenta el
desarrollo de los colaboradores que laboran en estas empresas, como resultado va a
CAPÍTULO II
MARCOS DE REFERENCIA
2.1 Antecedentes de la Investigación
Hasta la actualidad, se han realizado importantes investigaciones en el área
de Talento Humano, los análisis presentados y sus conclusiones han sido utilizadas
de marco de referencia para profundizar en el estudio de las personas y las
organizaciones.
Saldarriaga (2008) en su artículo toma muy en cuenta a la gestión humana
como el componente y proceso esencial en la organización, de igual manera se
realiza un análisis de las tendencias de gestión humana como son: el cambio
organizacional, desarrollo humano, gestión del conocimiento, gestión por
competencias, tercerización plan de carrera, plan de suceción etc, y a su vez hace
enfasis en que la gestión humana se transforma en la parte de la estrategia de la empresa y “se encuentra apoyada no en las tendencias de gestión humana, sino en
la forma en que estas son aplicadas en las empresas, mediante procesos reflexivos, analiticos y contextualizados a sus propias realidades”.
Otro estudio (Gruman & Saks, 2011), señala que las áreas de recursos
humanos deben impulsar el compromiso de los empleados a traves de la
implementación de sistemas que permitan gestiónar el rendimiento, lo cual empieza
con la selección y contratación de nuevos colaboradores que serán claves para la
organización, esto va a permitir alcanzar altos niveles desempeño y rendimiento,
conviertiéndose en una ventaja para la organización y para el empleado; además el
estudio afirma que hay poca teoría conceptual y empírica que fundamenten que a
ventaja competitiva a traves de la contratación de empleados será más exitosa
mediante la incorporación y participación de los empleados incluidos en el proceso de gestión del rendimiento”.
Según Franco (2011), es importante identificar cuales son las competencias
que tienen los colaboradores para aprovecharlas de manera estratégica en la
organización, si bien es cierto es fácil reclutar personal que tratar de retener al
antiguo, además, Franco, afirma que:
“el desarrollo del personal como estrategia de retención del talento es fundamental, de esta manera se desarrollan habilidades, conocimientos o competencias por medio de las cuales se satisfacen las necesidades individuales y grupales actuales y se prevén también necesidades futuras que puedan presentarse, lo que refuerza su función es estratégica”. (pág. 1)
Garcia, (2013) en su investigación modelo de desarrollo organizacional para el
talento humano, indica que su propuesta esta centrada en el desarrollo del talento humano y menciona que “el mundo dinámico y cambiante exige a las organizaciones
el desarrollo del capital humano, como base de las respuestas innovadoras y creativas que el mundo empresarial demanda”.
Conforme a la publicación de Medina (2014), el talento humano sigue siendo
la preocupación de los Directores, factores externos como la tecnología y la
digitalización en las áreas de trabajo han cambiado la forma en que las
organizaciones desarrollan el talento, por lo que es prioridad ejecutar estrategias que
permitan alinear el talento humano y a los objetivos del negocio. Para los gerentes de
talento humano encontrar la persona adecuada para que labore donde se le necesita
se ha convertido en una taréa dificil debido a la falta de talento calificado, siendo una de las estrategias proponer programas de movilidad con la finalidad “que las
compañías puedan ver a su fuerza laboral como si no tuviera fronteras. Esto puede
los trabajos, o mover los trabajos adonde reside el talento” (Medina, E., 2014, pág.
18).
Anna Witek-Crabb (2014) realizó un estudio a un grupo de 150 empresas,
tanto para pequeñas, medianas y grandes, esta investigación tenía como objetivo
especificar los vínculos entre el crecimiento de la empresa y su desarrollo
organizacional, por lo que se determinó que la gestión estratégica de las empresas
cambia a medida que van creciendo.
Las organizaciones constantemente están revisando que estrategias
implementar para atraer-retener al mejor talento para que ocupen posiciones
estratégicas, estos empleados deben de tener una caracteristica y es que deben ser
adaptables a los cambios y permanentemente capacitados, saliendo de los
esquemas tradicionalistas del nuevo contrato laboral que firman los empleados,
además del tema retributivo y compensaciones, esta inmerso su desarrollo continuo
e integral, asi lo mencionan Garofano & Salas (2005), que a su vez definen al desarrollo continuo del empleado “como un proceso cíclico en el que los empleados
se sienten motivados para planificar y participar en acciones o comportamientos que beneficien a su futura empleabilidad de forma repetitiva o continuada”; una de las
conclusiones de los autores de esta investigación es que tanto las organizaciones
como sus empleados tienen la misma necesidad respecto al desarrollo continuo,
debido a que para las organizaciones desarrollar a su personal les permitirá contar con talento para “aumentar su capacidad de adaptación dado los cambios externos rápidos” y los empleados reconocerán estar constantemente actualizados.
El desarrollo de los empleados enfocado en su formación, entrenamiento, y
empoderamiento, orientado al servicio ha sido tema de investigación de algunos autores (Ellinger, Ketchen Jr, Hult, Banu Elmadağ, & Richey Jr., 2008), que sitúan el estudio en el sector del marketing, hacia “la orientación del mercado, las prácticas de
realizadas a los administradores y empleados de primera línea que brindan atención
directa a sus clientes, el personal forma parte de 123 empresas proveedoras de
servicios logísticos; los responsables del estudio sugieren que "para construir un
rendimiento superior en los mercados de negocio a negocio dependerá no sólo de reforzar la orientación al mercado con prácticas de desarrollo de los empleados”.
Determinar qué tipo de relación existe entre las actividades de desarrollo
profesional (ADP) y las actividades de desarrollo organizacional (ADO) de un grupo
de 197 tecnólogos médicos, ha sido el tema de investigación de un grupo de
intelectuales (Blau, y otros, 2008), los mismos que determinaron que el indicador
aprendizaje de motivación guardaban una relación sólida tanto para las actividades
de desarrollo profesional como para las actividades de desarrollo organizacional;
mientras que los indicadores de satisfacción en el trabajo y el compromiso en el
organizacional afectivo influyen en las actividades de desarrollo organizacional, en
cambio en las actividades de desarrollo profesional los indicadores de satisfacción en
el trabajo y el compromiso en el trabajo afectivo intervienen de manera positiva de
acuerdo a los resultados.
Korenkobá & Urbaníková (2014), manifiestan que aún en las organizaciones
sus líderes no dan la debida importancia a sus colaboradores, ya que no
dimensionan el valor que aportan los empleados para el alcance de las metas
planteadas, ya que a nivel organizacional los colaboradores pueden convertirse en
su principal ventaja competitiva, por lo que es importante dar un giro a esta
concepción, dando paso a la creación de nuevas condiciones que beneficien a los
colaboradores motivándoles, mejorando su calidad de vida, lo cual va a ser retribuido
para la organización en el mejoramiento de la eficiencia; durante la investigación, los
autores compendiaron datos de 124 empresas de la República Eslovaca y de 4.046
colaboradores de estas empresas, las cuales se dividieron en dos grupos, en primer
grupo se incluyeron las empresas que tenían menos de 50 empleados, y las
empresas conformadas a partir de 50 empleados, la finalidad de determinar las
medir como la motivación influye en la eficiencia de los empleados. Por lo tanto, se
realizaron encuestas y entrevistas para conocer en primera instancia si: las
empresas realizan evaluaciones del desempeño, que motiva a los colaboradores,
identificar diferencias en las respuestas de los colaboradores y directivos, y si hay o
no desmotivacion en los empleados, luego del análisis pertinente de los datos recabados, los investigadores sugieren que “el arte de motivar se tiene que aprender, por que es el trabajo con la gente y nunca es simple”, y es un deber de la linea
gerencial motivar de manera eficaz a sus colaboradores, por lo que deben ser
competentes para afrontar de manera directa las preguntas de los empleados y
responder a las necesidades de ellos, la motivación empieza con un trato amable, y
la recompensa por los buenos resultados obtenidos.
“La gestión estratégica de los recursos humanos es el modelo de los
despliegues de recursos humanos planificados y actividades destinadas a hacer posible que una organización logre sus objetivos”, así la definen Wright & McMahan
(1993), en la investigación se hace referencia a seis modelos teóricos como
propuesta para llevar a la práctica en las organizaciones; la falta de marcos teóricos
que fundamenten la gestión estratégica de los recursos humanos, por lo que se pone
de manifiesto que de acuerdo las políticas de la organización, generarán un impacto
en la gestión de recursos humanos, por lo que se aprovechará las habilidades y
destrezas de los colaboradores dando como resultado mejora en el rendimiento,
mayor satisfacción y disminución del absentismo, los autores concluyen que existen
modelos teóricos de la gestión estratégica de recursos humanos, sin embargo, las
variables que se proponen para estos modelos no han sido comprobadas
consistentemente.
En el año 2009 (Collings & Mellahi) se ejecutó un estudio en el que se
determinó que el concepto de gestión del talento, no es suficientemente claro y que
es importante desarrollar investigaciones que giren alrededor del tema, además se
hace referencia al desarrollo del talento que debe iniciar con los colaboradores
disposición talento capacitado aprovechando el desarrollo de sus competencias; el
estudio hace hincapié en que la organización debe plantear buenas prácticas de
recursos humanos que este inspirada en la motivación, el compromiso y el desarrollo de las personas, siendo estas las “variables mediadoras entre el sistema de gestión del talento estratégico y resultados de la organización”. Finalmente los autores definen a la “gestión estratégica del talento como las actividades y procesos que
implican la identificación sistemática de los puestos clave que contribuyen diferencialmente a la ventaja competitiva sostenible de la organización” (Collings &
Mellahi, 2009).
Ganga, Vera G., & Araya M., (2009), toman en consideración que debido a
retos como la globalización de la economía, el cambio permanente, la tecnológia y la
importancia del conocimiento, influyen en la forma de como se hacen las cosas en
las empresas, por lo que realizaron el diagnóstico y prospectiva de la administración
de recursos humanos, en el que se indica que la administración de personal tambien se ve afectada por estos factores; por lo tanto, los investigadores concluyen que “hoy
estamos viviendo en un mundo, donde todos coinciden, y así lo demuestran los
enfoques o teorías analizadas, que el factor estratégico o generador de ventajas competitivas es el talento humano”.
Vasquez, et.al. (2015) de acuerdo a la investigación Retención del talento
humano en pequeñas y medianas empresas: evidencias de México, el objetivo de
esta, es realizar el análisis para identificar las estrategias que se deben implementar
en las organizaciones para retener al personal, debido a que actualmente hay una
disputa constante por contratar al mejor talento humano, ofreciendoles mejores
sueldos y más prestaciones; los autores indican que una de las estrategias para
retener el talento es el:
son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente” (págs. 59-67)
Según Pricot (2012), hay aspectos críticos en la teoría de la Gestión
Estratégica, por lo que su estudio concluye en que:
“un enfoque moderno de la teoría de la gestión estratégica no se puede lograr sin su adaptación a las tendencias actuales: la integración del concepto estrategia sostenible, la revisión de los conceptos clave de acuerdo con la dinámica de los mercados, el énfasis de la necesidad de una perspectiva global de a largo plazo que garantice la clarividencia necesaria para la consecución de los fines propuestos. Este enfoque debe ser en primer lugar, visto como una gestión fundada en nuevos principios de pensamiento estratégico y en las nuevas coordenadas de la subestimación de lo que está sucediendo en la economía mundial”. (págs. 98-107)
Para Guerras M., Madhok, & Montoro S. (2014), la gestión estratégica ha
evolucionado constantemente en las últimas decadas lo que ha permitido hacer importantes contribuciones en las ciencias sociales, además menciona que “ahora goza de una gran capacidad de análisis, así como de mayor variedad de teorías”.
En una investigación realizada por Abdurrahman, (2012) la gestión estratégica
fácilita los procesos de recursos humanos, ya que orienta a los directores a
implementar la estrategia utilizando los servicios de recursos humanos,
adicionalmente, su autor menciona que:
“el proceso de facilitación estratégica efectivamente utiliza canales de comunicación formales de la organización y crea una interacción entre la alta gerencia, profesionales de recursos humanos y los empleados dentro de la organización para internalizar los objetivos estratégicos y de cooperar para alcanzarlos”. (págs. 313-321)
Chung-Jen & Jing-Wen (2009), en su investigación de las prácticas de
recursos humanos estratégicos y los resultados de la innovación y su relación con la
capacidad de gestión del conocimiento, toman una muestra a 150 empresas para
encuestas para 150 ejecutivos, considerando entre ellos a Presidentes,
Vicepresidentes, Directores y Gerentes Generales, sin embargo tomaron en
consideración a solo 146 encuestas, debido a que 11 estaban incompletas; luego del
análisis correspondiente de los datos los resultados revelan que las prácticas de
recursos humanos estratégicos guardan estrecha relación con la capacidad de
gestión del conocimiento, esto incide positivamente en los resultados de la
innovación. La capacidad de adquisición de conocimientos, el intercambio y la
aplicación, son variables que se identifican como parte de las prácticas estratégicas
de recursos humanos. El estudio también indica que a nivel gerencial se debe
reconocer la importancia que tiene la gestión del conocimiento porque de ello
depende que la organización mejore en sus resultados, por eso la importancia del rol
que cumple la gestión de recursos humanos y gestión del conocimiento en el proceso
de innovación.
Investigaciones (Aguinis & Kraiger, 2009), señalan que la inversión en
capacitación y desarrollo de colaboradores y equipos de trabajo, confluyen en
importantes beneficios el individuo, las organizaciones y la sociedad esto se ve
reflejado en las actitudes, la motivación y el empoderamiento, siendo esta una
prueba de los beneficios que tiene la capacitación y el desarrollo en el rendimiento;
Aguinis y Kraiger describen los tipos de beneficio, así:
“Los que están relacionados con el desempeño laboral, que están asociados con los cambios laborales por efecto de las capacitaciones y que conllevan a
una mejora en el rendimiento, así mismo, el estudio sugiere que los
programas de capacitación efectivos ayudan a mejorar las habilidades
cognitivas e interpersonales.
Los que buscan beneficios financieros para las organizaciones, y donde se propone que los programas de capacitación deben ser evaluados en
términos de rendimiento financiero, midiendo el impacto del desarrollo de los
mejora de la productividad, las ventas o sus ingresos y la rentabilidad en
general, habiendo pocos estudios que demuestren esta teoría.
Los relacionados con el desempeño organizacional, donde se trata de determinar cuál es el impacto que causa la formación y el desempeño
organizacional en la obtención de beneficios como la rentabilidad.
Los que se están relacionados con los beneficios entregados a la sociedad, luego de actividades de formación, ya que mejora el mercado laboral contribuyendo de esta manera al crecimiento económico nacional”.
Cappeli (2008) sugiere que la gestión del talento humano tiene errores en su
ejecución lo cual ocasiona problemas a las organizaciones unas veces porque tienen
superávit de colaboradores, y otras, por que caen en déficit de talento. El autor
también explica que la gestión de talento humano tiene como desafío anticipar la
necesidad de capital humano y a su vez, planificarla; sin embargo, se sugiere que
también hay dos razones que hacen ineficaz esta gestión: la contratación externa y
los modelos de burocráticos y complejos de empresas que nacieron en los años
cincuenta. Cappeli también menciona que el desarrollo interno de los empleados en los años 50 era la “estrategia” de las organizaciones, sin embargo, debido a las
crecientes incertidumbres del mercado se derrumbó en los años 70, pocas empresas consideradas como “grandes” mantuvieron el esquema del modelo del desarrollo
interno, como el caso de Unilever India que para el año 2004 tenía en su nómina a
1400 gerentes, la recesión global de esa época les obligó a reubicar a estos
gerentes. A inicios de los años 90, la contratación externa del mejor talento estuvo en
auge ya que el mercado laboral se encontraba inundado de empleados despedidos,
sin embargo a finales de la década esta estrategia de contratación externa, también
sucumbió. Como ya se había mencionado, la gestión del talento humano es anticipar
las necesidades del capital humano, en nuestra realidad las empresas deben cumplir
con óptimos procesos de selección de personal, para luego promover el desarrollo de
colaboradores a desarrollar sus habilidades y competencias preparándoles para
nuevos retos.
Según estudios realizados (Dries, Van Acker, & Verbruggen, 2012) hay
organizaciones que utilizan estrategias como brindar oportunidades de carreras
tradicionales a colaboradores que son identificados como competentes en sus
puestos de trabajo; esto se aplica a los colaboradores de alto rendimiento con alto
potencial de liderazgo, a los cuales se les evalúa constantemente con la finalidad de
determinar cuál es el valor que aportan a la organización. Seguridad laboral, apoyo
de la organización, promociones u ascensos, aumentos salariales, fidelidad
organizacional, y el compromiso, son una lista de incentivos del empleador y las
actitudes de los colaboradores, lo cual caracteriza un plan de carrera dentro de la
organización. El estudio también menciona que para ser considerado como alto
potencial las organizaciones analizan el rendimiento; por tal motivo estos
colaboradores gozan de seguridad de empleo mayor apoyo de la organización lo que
deriva en un mayor compromiso por parte de los colaboradores identificados como
talento de alto potencial. Esta combinación entre la lista de incentivos laborales y las
actitudes de los colaboradores, predicen una satisfacción de carrera. Los autores de
este estudio concluyen que al momento no existe poca información acerca de la
composición y el número de la población de talentos de alto potencial en Bélgica.
2.2 Marco Teórico
Para sustentar la teoría del estudio propuesto, se elaboró el marco teórico
información obtenida de la literatura presentada por autores; esta información se
seleccionó tomando las ideas principales que han tenido relación con las variables
2.2.1 Desarrollo
En el ámbito de talento humano Alles (2012) define al desarrollo como:
“Acción de hacer crecer algo, una competencia o un conocimiento. Si bien el término desarrollo es aplicable tanto al desarrollo de competencias como conocimientos, su uso más frecuente es con relación a competencias (desarrollo de competencias). En cambio, en relación con conocimientos es más frecuente la utilización de los términos formación y capacitación (Alles, 2012, pág. 119)”.
2.2.2 Colaborador
Alles (2012, pág. 96) define el término como “persona que coopera con otra.
En el ámbito de las organizaciones el termino se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra”.
2.2.3 El Desarrollo de los Colaboradores
De acuerdo a estudios realizados, (Lepak & Snell, 1999), las organizaciones
deben contar una arquitectura de recursos humanos con la que se pueda gestionar y
desarrollar el talento humano en sus diferentes categorías de talento a partir de
diferentes estrategias, segmentando así la fuerza del trabajo, convirtiéndose en una
ventaja competitiva para la empresa; sin embargo para lograrlo, las organizaciones
de manera estratégica deben crear su propia base de talento humano, a partir de: “reclutamiento, selección y contratación” de potenciales colaboradores dispuestos a
asumir retos importantes en la organización, y aquellos miembros del equipo de
trabajo de la organización que en aprovechamiento de sus competencias-habilidades
Actualmente, para las organizaciones es importante que sus colaboradores se
preparen constantemente, convirtiéndolos en especialistas en sus áreas de trabajo;
varios autores definen al Desarrollo del Talento Humano como las:
“actividades realizadas por las empresas para preparar a los empleados para los retos futuros. Esa preparación puede tener el objetivo, por un lado de resolver problemas actuales de rendimiento en el trabajo, por otro de adquirir conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el futuro” (Delgado, Gómez, Romero, & Vázquez, 2006, pág. 111)
2.2.4 Reclutamiento
Los responsables de realizar la gestión del talento humano, antes de contratar
nuevo personal recurren a la base interna con la que cuentan, caso contrario recurrirán al mercado laboral externo; se considera al reclutamiento como “el proceso
de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes previstas” (Bohlander. G., Snell. S., & Sherman, A., 2001);
Varios investigadores manifiestan que (Hertig, Kling, & Dannecker, 2015) el Reclutamiento Interno “el activo más valioso de un empleador son sus empleados.
Muy a menudo, no hay mejor lugar para reclutar para una organización que desde dentro” y afirman que el Reclutamiento de fuera de la organización por lo general
implica métodos diferentes de aquellos que se utilizaría para un reclutamiento interno”.
2.2.5 Selección y contratación
Las organizaciones para lograr compactar una base de talento humano con
personal eficiente y eficaz, deben tomar en consideración que la fase más importante
previo al ingreso de personal, es la selección de los nuevos colaboradores, aquí se
deben identificar las potencialidades de los candidatos ya que a futuro, ellos deben
adicionalmente, el sentido de responsabilidad, disciplina, liderazgo y en fin muchas
de las competencias que tengan estos individuos fortalecerán las áreas de trabajo en
donde se desempeñan, y por ende a la organización, esto los convierte, en
potenciales candidatos a los cuales se les podrá incluir en los planes de talento
humano para desarrollar nuevas competencias laborales a través de cursos o
capacitaciones.
Alles (2012), define a la selección como el:
“conjunto de procedimientos para evaluar y mediar las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización.”
De acuerdo a lo que expresan varios autores (Bohlander. G., Snell. S., & Sherman, A., 2001), la selección es el “proceso mediante el cual se elige a personas que
cuentan con las cualidades pertinentes para ocupar los puestos vacantes o proyectados.” (pág. 694)
En recursos humanos se considera a la contratación como “los aspectos finales de un acuerdo de ingreso de una persona a una organización”. (Alles, 2012, pág. 109)
2.2.6 Desarrollo Profesional
Dentro de las organizaciones, están dando paso al desarrollo de sus colaboradores, lo cual influye en el mejoramiento de sus competencias de igual manera, “el
desarrollo profesional como parte de la función de capacitación tiene que ver con la
2.2.7 Desarrollo del capital humano
Werther & Davis sostienen que “el desarrollo del capital humano es un método
efectivo para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la
obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de empleados” (2008, pág. 250), estos autores también mencionan
que cuando se desarrollan a los empleados actuales mejoran los indicadores de
satisfacción laboral y disminuye el indicador de rotación del personal; se puede
mencionar que en beneficio tanto para la organización como para los colaboradores,
se realicen transferencias de puestos y promociones, como muestra del desarrollo de
los empleados en la organización.
2.2.8 Capacitación
Los autores del libro Administración de Recursos Humanos (González &
Olivares, 2005) mencionan que Capacitación es
“el proceso de enseñanza aprendizaje que se inicia con un diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC), establece un programa y se apoya en diferentes métodos que se utilizan para fomentar a los empleados y actuales, las habilidades que se necesitan para ejecutar sus labores en forma adecuada” (pág. 74).
2.2.9 Métodos de capacitación para administradores
De la bibliografía revisada se ha obtenido información respecto al tipo de
capacitación que deben tener los lideres, según Dessler (2001, págs. 280-283)
propone los siguientes métodos de capacitación en el trabajo para administradores:
a. “Rotación de puestos.
b. Entrenamiento.
Además, Dessler refiere que las técnicas básicas para la capacitación fuera
del trabajo son:
a. “Los casos de estudio. b. Juegos administrativos,
c. Seminarios externos.
d. Programas en combinación con universidades.
e. Representación de papeles.
f. Modelamiento de conducta.
g. Centro de desarrollo de las compañías.” (pág. 282)
2.2.10 Capacitación y Desarrollo
Capacitar al personal implica que las organizaciones se encargarán de
desarrollar sus habilidades técnicas, operativas y administrativas, teniendo como
resultado el desarrollo de los colaboradores; las capacitaciones serán para beneficio
de los colaboradores lo que les permitirán estar preparados para afrontar nuevas
responsabilidades. Es importante recalcar que hay una brecha muy fina entre
capacitación y desarrollo, la primera se refiere a las actividades sistemáticas y
programadas para que los trabajadores se capaciten técnicamente y ponga en
práctica lo aprendido a corto plazo, es decir se les enseña cómo hacer, integrándolos
de esta manera al proceso productivo; la segunda consiste en formar e instruir a los
ejecutivos en el qué hacer, qué dirigir, de acuerdo a la visión y objetivos de la
organización, permitiéndoles su crecimiento profesional. (Werther & Davis, 2008).
2.2.11 Planificación, desarrollo y administración de la carrera
Según Chiavenato (2009) las organizaciones están en la constante búsqueda
de los profesionales que tengan el tipo de inteligencia, que reúnan las características,
y que tengan vocación para desempeñar un puesto. Chiavenato menciona que según
a. “La planificación de carrera, aquí las organizaciones establecen sus necesidades futuras de promociones por lo que desarrolla estrategias para cubrir estas necesidades.
b. El desarrollo de carrera que contiene su planificación y administración, también incluye lo concerniente a los mecanismos y recursos para preparar a las personas.
c. La administración de carrera, organizacionalmente se selecciona, evalúa, otorga atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella, a diferencia de la autoadministración de carrera, en la que los colaboradores toman la decisión y responsabilidad de formarse profesionalmente por sus propios medios.
d. La posibilidad de empleo es cuando una persona es constantemente buscada por las organizaciones a pesar de estar laborando.” (pág. 232)
2.2.12 Evaluación
Es la acción que se realiza con la finalidad de medir el desempeño de las
personas en relación al puesto de trabajo que ocupan, considerando los resultados
obtenidos y sus conocimientos y competencias. (Alles, 2012).
2.2.13 Razones por las que se debe evaluar a los colaboradores
Las organizaciones, evalúan constantemente a sus colaboradores para
identificar generalmente cual ha sido el nivel de conocimientos que han adquirido en
determinado tiempo, sin embargo Coens & Jenkins (2002), mencionan que hay seis
razones fundamentales para evaluar a los empleados:
a. “Mejoramiento. En esta categoría se identifica a los empleados que han obtenido buenos resultados, en cuanto a calidad, eficiencia, eficacia y que están alineados a la organización.
b. Tutoría y orientación. Aquí se identifica a los colaboradores que necesitan ser motivados.
d. Compensación. En esta categoría los gerentes, tratan de identificar a los colaboradores que han tenido un mejor desempeño, retribuyéndoles económicamente por su labor realizada.
e. Decisiones sobre el personal y desarrollo profesional. Su finalidad es identificar cuáles son los colaboradores que pueden ser promovidos, suspendidos, además se identifica las necesidades del personal, en cuanto a capacitación y ha desarrollo de sus carreras.
f. Despidos y documentación legal. Es pertinente que en las organizaciones se realicen evaluaciones objetivas e imparciales, ya que las mismas muchas veces respaldan los procesos de desvinculaciones”. (pág. 24)
2.2.14 Métodos de evaluación
Las organizaciones además de evaluar a sus colaboradores, también evalúan
a las competencias directivas de los gerentes y supervisores, por lo que Werther &
Davis (2008) identifican tres tipos de evaluación integral:
a. “Evaluación 360°. Mediante este sistema se evalúa el desempeño y sus resultados, en el que intervienen los supervisores o el gerente directo, y las personas que le conocen al evaluado; por lo tanto este método, realiza un importante aporte al desarrollo del evaluado y por ende a la organización. b. Obsolescencia del personal. Este método permite identificar la falta de
conocimientos que tiene un colaboradora para desempeñarse en su puesto de trabajo, a causa de la evolución constante de la tecnología y de las ciencias por ende, si el colaborador no se capacita va a tener problemas de adaptación en el puesto.
c. Tasa de rotación de personal. Cuando las organizaciones tienen inconvenientes en motivar a sus colaboradores hay una mayor rotación de personal, generada además por la inconformidad en temas de capacitación ya que los empleados tienen la percepción de que las capacitaciones ofrecidas no son equivalentes a su nivel de desarrollo. (págs. 255-260)
2.2.15 Tipos de evaluación
2.2.15.1 Evaluación del desempeño
Algunos autores (Franklin & Krieger, 2011) afirman que “la evaluación del
desempeño se realiza para establecer si todos los integrantes de la organización
realizan su trabajo de la mejor manera posible, y si esto es suficiente para asegurar el logro de los objetivos organizacionales propuestos”, por lo que se debe considerar
que las organizaciones logren identificar cuáles son las falencias que tiene su
personal mediante la evaluación, lo que va a permitir generar un continuo desarrollo
del individuo y se va a traducir en el mejoramiento y alcance de los objetivos
organizacionales; por tal motivo es importante definir qué es lo que se debe evaluar,
quien y como se lleva a cabo dicha evaluación.
Además, la evaluación del desempeño implica que se debe identificar en las
áreas de trabajo es necesario medir el rendimiento para hacer un correcto análisis de
los puestos de trabajo, la medición para los empleados de la organización debe ser
estándar, la gestión del rendimiento es el objetivo de la evaluación del desempeño,
por lo tanto, sus resultados deben considerarse para tomar acciones estratégicas en
el futuro, por lo que se debe comunicar a los colaboradores cual fue su rendimiento
anterior y que se debe hacer para mejorarlo (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008).
2.2.15.2 Evaluación del Potencial
Son las acciones realizadas con el propósito de medir las capacidades de una
persona con relación a un desempeño futuro, además Alles (2012) afirma que para
esta evaluación se deben medir y compararse los siguientes factores: experiencia,
conocimientos y competencias.
2.2.16 La Administración del Talento Humano
De acuerdo a Chiavenato (2009), cumplir con las metas organizacionales de
parte de su vida en el ámbito laboral a su vez la fuerza laboral depende del trabajo,
como sustento y que le permita alcanzar el éxito profesional; por lo tanto las
personas y las organizaciones conforman la administración de recursos humanos. Es
así que las personas para alcanzar sus objetivos personales y profesionales van a
ser dependientes de las organizaciones, estas a su vez, para atender a sus clientes,
producir sus bienes y servicios dependerán de las personas, visto de esta manera se
convierte en un ciclo en donde se aprovechan las capacidades de las personas para
mantener sus empleos y las capacidades de las empresas para desarrollar las
habilidades y competencias de sus colaboradores.
2.2.17 Objetivos de Recursos Humanos
“Se derivan principalmente de los análisis de impactos, tienen por objeto describir las expectativas de la empresa en cuanto a recursos humanos” (Guerin &
Louarn, 1992). Para Sastre & Aguilar (2003) el recurso humano es el capital más
importante, por lo que deben aplicarse estrategias que permitan atraer personal
valioso a la organización, desarrollar a sus colaboradores constantemente, motivar al
personal para lograr retenerlo en la organización, por lo que Sastre & Aguilar
identificaron tres objetivos de recursos humanos:
a. “Adquisición, diseñar políticas de reclutamiento, selección y contratación con la finalidad de atraer el talento humano eficaz y eficiente, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales.
b. Desarrollo, se debe diseñar políticas de formación y planes de carrera para que los colaboradores estén constantemente capacitados y actualizados preparados para colaborar a la organización y puedan afrontar las necesidades de cambio por efectos de la globalización, y a la vez lograr que los colaboradores estén motivados por los planes de carrera.
2.2.18 La Estrategia
Prieto H., (2012) hace énfasis que la “estrategia es el marco de referencia en
el que se basa las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de la organización”; De igual manera la estrategia está asociada con el desarrollo de las
actividades, orientadas en el cómo voy a lograr los objetivos y las metas planteados
(Gallardo H., 2012, pág. 208).
2.2.19 Evolución Estratégica de los Recursos Humanos
La alta gerencia por mucho tiempo ha considerado que en Recursos Humanos
se realizan actividades administrativas y solo se ejecutan procesos que tienen que
ver con el personal, sin embargo esta realidad ha ido cambiando en el transcurso del
tiempo, debido a la aparición de nuevas teorías que se han puesto en práctica y que
muestran el impacto que tienen los Recursos Humanos en la estrategia de la
organización, y la manera cómo ha ido evolucionando estratégicamente los recursos
humanos, conforme a lo manifestado por Huselid, Becker, & Ulrich (2002).
2.2.20 Estrategia Organizacional
De acuerdo a lo que manifiesta Porter (2006, pág. 321), la estrategia organizacional “se centra en la composición de su portafolio de unidades de negocio”, por su parte Jhonson, Scholes, & Whittington, (2006), consideran que se
deben potencializar las estrategias empresariales generales y la vez las estrategias
de cada área ya que en el nuevo siglo la ansiedad de las organizaciones es saber
cómo mejorar y aprovechar la capacidad de procesar la información, beneficiarse de
nuevas tecnologías, mejor utilización de sus recursos financieros y la aplicación de
2.2.21 La Planeación Estratégica
Para planificar estratégicamente se debe considerar a la organización como
un todo, la puesta en marcha de las estrategias darán sus frutos a largo plazo, es decir que “es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la
organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto que se encuentra” (Chiavenato & Sapiro) .
Los autores anteriormente mencionados, señalan que la planificación
estratégica se caracteriza por:
a. “Orientarse en el tiempo, es decir que se proyecta a largo plazo; b. Su alcance es a toda la organización; y,
c. Su contenido es genérico, sintético y comprensivo; d. Su definición está a cargo de la alta gerencia;
e. Perspectiva de la gestión de personal, en esta etapa solo se cumplía con la misión de contratar el personal pero no estaba definido a quien o porque se debía de contratar;
f. Perspectiva de la compensación, en este lapso se empieza a reconocer el esfuerzo laboral mediante el pago de incentivos, y otros beneficios;
g. Perspectiva de alineación, aquí los ejecutivos identifican que el personal es un activo estratégico;
h. Perspectiva alto rendimiento, en esta etapa se identifica a Recursos Humanos como un sistema y que pertenece a un sistema más amplio, en donde la empresa es la que controla y mide estos sistemas, también su rendimiento.” (pág. 120)
2.2.22 Estrategias de Recursos Humanos
Las estrategias de Recursos Humanos planteadas por la organización tendrán
resultados óptimos solo si sus miembros se esfuerzan por lograr estas metas
planteadas, por lo que es pertinente que en cada puesto de trabajo labore la persona
adecuada combinando de manera correcta los conocimientos y habilidades que son
