Empresa de Prestación de Servicios en
Gestión de Proyectos – Agenda21500
Agradecimientos
Pedro Luis Rodríguez Medina Francisco Araque Padilla
Fadi Sbaiti Naif Bani Hani José Agustín González
Rafael Morán Soto Alejandro López Palma José Alberto Colino Fernández
Indice
1. INTRODUCCIÓN ... 1
2. PRESENTACIÓN Y DEFINICIÓN ... 1
2.1. ¿Qué pretende Agenda21500? ... 1
2.2. ¿Qué NO es Agenda 21500? ... 2
2.3. ¿Cómo son los profesionales que integran Agenda 21500? ... 2
2.4. ¿A qué principal reto nos enfrentamos? ... 2
2.5. ¿Por qué seremos atractivos? ... 3
3. DISEÑO Y VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ... 4
3.1. Aspectos a implementar de forma inexcusable. ... 5
3.2. Caracterización del modelo de negocio. ... 6
3.3. Análisis de Proveedores: los Dtores. Proyecto en sí mismos. ... 7
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ... 9
4.1. Entorno político-jurídico ... 10
4.2. Entorno cultural ... 10
4.3. Entorno económico ... 11
4.4. Principales sectores económicos ... 14
4.4.1. La agricultura ... 14
4.4.2. El sector industrial ... 14
4.4.3. Los servicios ... 14
4.5. "Visión Saudí 2030" ... 14
4.6. Entorno socio-demográfico ... 15
4.7. Entorno tecnológico ... 16
4.7.1. Comunicaciones ... 17
4.7.2. Desafíos en nuevas energías ... 18
4.8. Entorno medioambiental ... 19
4.9. Conclusiones ... 20
5. ANÁLISIS DEL SECTOR ... 22
5.1. Parámetros de Valoración del Mercado ... 22
5.1.1. T.A.M. Total Addresable Market ... 22
5.1.1.1. Proyectos de la NWC ... 22
5.1.1.2. Proyectos de la SWCC ... 22
5.1.1.3. Proyectos de la AWT ... 23
5.1.1.4. Proyectos en Omán ... 23
5.1.2. S.A.M. Serviceable Available Market ... 23
5.1.2.1. Proyectos de la NWC – Empresas con menor capacidad ... 23
5.1.2.2. Proyectos de la SWCC ... 23
5.1.2.3. Proyectos en Omán ... 23
5.1.3. S.O.M. Serviceable Obtainable Market ... 23
5.1.3.1. Proyectos de la NWC– Empresas con menor capacidad ... 24
5.1.3.2. Proyectos de la SWCC/NWC– Empresas con mayor capacidad ... 24
5.1.3.3. Proyectos en Omán ... 24
5.1.4. Resumen de actuaciones/facturaciones ... 24
5.2. Actores ... 24
5.2.1. Competidores actuales ... 24
5.2.2. Competidores futuros ... 25
5.2.3. Clientes ... 25
6. PLAN ESTRATEGICO – MODELO DE NEGOCIO ... 27
6.1. Análisis DAFO ... 27
6.1.1. Matriz de factores ... 27
6.1.1.1. Debilidades ... 27
6.1.1.2. Fortalezas ... 27
6.1.1.3. Amenazas ... 28
6.1.1.4. Oportunidades ... 29
6.1.2. Tipo de Estrategias ... 29
6.1.3. Estrategias Concretas para Agenda21500 ... 30
6.2. Modelo de negocio – Objetivos estratégicos ... 30
6.2.1. Modelo de negocio ... 31
6.2.1. Objetivos estratégicos ... 31
7. PLAN DE OPERACIONES ... 33
7.1. Análisis de actividades y tareas (mapa de procesos). ... 33
7.2. Procesos estratégicos ... 34
7.3. Procesos operativos ... 35
7.4. Procesos de apoyo ... 37
8. PLAN DE MARKETING ... 40
8.1. Introducción ... 40
8.2. Logo ... 40
8.3. Marketing “On line” ... 41
8.3.1. Establecimiento de la página web ... 41
8.3.2. Redes sociales profesionales ... 42
8.4. Marketing “Off Line” ... 42
8.4.1. Subscripciones y anuncios en publicaciones especializadas ... 42
8.4.2. Visitas comerciales en España y Arabia ... 44
8.4.3. Actos de presentación en España y Arabia ... 44
8.5. Estudio de costes ... 45
9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES ... 46
9.1. Recursos Humanos ... 46
9.2. Materiales ... 47
10. ASPECTOS LEGALES Y FISCALES ... 48
10.1. Introducción ... 48
10.2. Legalidad ... 48
10.2.1. Representación y agencia. ... 48
10.2.2. Sociedades. ... 48
10.2.3. “Joint Ventures” con socios locales. ... 50
10.3. Fiscalidad ... 51
10.3.1. Introducción ... 51
10.3.2. Tratamiento fiscal de las inversiones extranjeras. ... 51
10.4. Conclusiones ... 52
11. PLAN FINANCIERO ... 53
11.1. Introducción ... 53
11.2. Inversiones ... 53
11.3. Financiación ... 53
11.4. Productos ... 54
11.4.1. ADR y peritajes ... 54
11.5. Gastos Fijos – Otros gastos ... 56
11.6. Cuenta de resultados ... 57
11.7. Análisis. VAN y TIR. ... 58
11.8. Conclusiones ... 58
12. RESUMEN EJECUTIVO ... 60
12.1. Introducción ... 60
12.2. ¿Qué NO es Agenda 21500? ... 60
12.3. ¿Cómo son los profesionales que integran Agenda 21500? ... 61
12.4. ¿A qué principal reto nos enfrentamos? ... 61
12.5. Propuesta de valor. ¿Por qué somos atractivos? ... 62
12.6. Mercado que se pretende abordar... 62
12.7. Clientes que se pretenden abordar ... 63
12.8. Enfoque económico ... 63
12.9. Agenda21500 a medio plazo ... 65
13. CRONOGRAMA DE LA IMPLANTACIÓN ... 66
13.1. Implantación de Agenda21500 en España ... 66
13.2. Implantación de Agenda21500 en Arabia ... 66
13.3. Acción comercial en España ... 66
13.4. Acción comercial en Arabia ... 66
14. “ONE PAGE” ... 68
ANEXOS ... 69
1.- Cuadro de valoración de entrevistas ... 70
2.- Transcripción de entrevistas ... 71
3.- Consorcios versus UTEs ... 72
4.- Problemas con la PMO ... 74
5.- Visión 2.030 – Arabia saudí ... 76
6.- K.A. CARE ... 78
7.- Cifras macroeconómicas saudíes ... 79
8.- Tabla de Proyectos licitados ... 81
9.- Resolución alternativa de disputas (ADR) ... 82
10.- Curricula vitae ... 83
11.- Plan Financiero detallado ... 84
12.- Tarifas de publicidad en revistas ... 85
13.- Coste detallada de servidores ... 86
14.- Coste detallado de visados ... 87
15.- Cronograma de implantación ... 89
16.- Código ético y de conducta profesional ... 90
1. INTRODUCCIÓN
Basado en una experiencia vital. Dirigir proyectos en Uniones Temporales de Empresa al mismo tiempo que se tiene que servir a los intereses de uno de los socios ha sido el rol que ha tenido que jugar el gerente UTEs. Así ha tenido que ser peor no es fácil, ni esta solución responde a la máxima de que los socios han de trabajar en pro de fin común en igualdad de condiciones.
Después de más de 4 años trabajando en Próximo Oriente – Oriente Medio – Middle East, se comprueba que los proyectos no se gestionan mejor fuera. Los interesados – Stakeholders – los “sostenederos de la estaca” manifiestan que se cree en que dirigirlos se fundamentan en los estándares de gestión de proyectos, pero la realidad está lejos de ser así.
El objetivo de cambiar estos enfoques, hacer que los criterios del Project Management Professional, PMP, encuentren mejor acogida de la recibida hasta ahora y establecer puentes de trabajo con ámbitos dónde, probablemente, el profesional español encuentre su mejor destino es lo que ha movido a desarrollar este plan de negocio.
2. PRESENTACIÓN Y DEFINICIÓN
2.1. ¿Qué pretende Agenda21500?
Agenda 21500 es un proyecto que persigue la prestación de perfiles de alta capacitación técnica con una experiencia mínima de 20 años a empresas del sector de la construcción y la ingeniería, especialmente familiarizados con los estándares de la gestión de proyectos.
Algunos mercados como el de Oriente Medio valoran y, en algunos casos requieren que los responsables de contratos estén acreditados en la gestión de proyectos y es allí donde queremos actuar. En estos ambientes se requiere la gestión, incluso bajo determinados estándares, pero los profesionales, que nos consta saben hacer su trabajo, no están acostumbrados a desarrollar las tareas en su totalidad bajo estas directrices. Se han desarrollado “Manuales de Gestión de Proyectos” pero no todos los stakeholders hablan el mismo idioma ni con la misma profundidad.
Agenda 21500 pretende englobar a un grupo de profesionales altamente capacitados que hayan alcanzado una edad suficiente como para acumular una dilatada experiencia. Estos profesionales han podido superar ya la etapa de dependencia de las grandes empresas, creen en la filosofía de los estándares de gestión de proyectos y cuentan con un importante bagaje internacional. Son capaces de enfocar ahora su carrera profesional hacia el “trabajo por
proyectos”. Han sido responsables de importantes actuaciones críticos en alta grado, tanto en
plazos como en costes en distintos países de Oriente Medio.
Al operar en el consejo de administración o de forma muy cercana, nuestros profesionales reciben la autoridad y credibilidad para efectuar el cambio o transición significativa dentro de una empresa o consorcio. No asumen un papel meramente consultivo, son los gerentes que tendrán la responsabilidad ejecutiva de gestionar un negocio o proyecto
desde hace tiempo profesionales españoles para dirigir sus proyectos. Los encontraremos en nuestro camino.
Los servicios de Agenda 21500 van a estar estrechamente ligados a la órbita de la ISO31000:2009, “Gestión del Riesgo”. Este sí que es un perfil que ya se ha empezado a implantar. Con esta andadura iniciada y con la reconocida posición del Contract Manager.
2.2. ¿Qué NO es Agenda 21500?
Agenda21500 huye de una rápida calificación que la “encasille” fácilmente. Agenda 21500 no es un “Interim Management”. El fin último de nuestra firma no es solventar crisis puntuales sino apoyar y formar parte de nuestros clientes en todo el ciclo de vida de su proyecto, si así lo requieren Pero si la solución temporal fuera la que el cliente quiere, allí estaremos.
No somos un Head Hunter. Nuestro compromiso con el Cliente como ya hemos explicado se formaliza a largo plazo y pretende abarcar el ciclo de vida completo del proyecto. No traspasamos el equipo humano. Nuestros profesionales van a formar parte de nuestros clientes, pero vuelven a nosotros.
No somos una empresa certificadora. Ya que abordamos los consorcios como nuestro principal objetivo, sí que podría existir una labor
posterior de certificación debido a que, aunque los socios pueden estar certificados, pero el consorcio, en sí mismo, no lo estará. Pero nuestro trabajo aquí se centra en proponer un alcance y desarrollar una labor de coordinación con empresas certificadoras y los departamentos de calidad de los distintos socios del
consorcio. En este punto merece la pena destacar que, en el caso de ser requerida la norma ISO21500 puede aplicarse tanto a la certificación de proyectos individuales como a la certificación de una cartera de proyectos. La empresa no tiene porqué certificarse en su conjunto y decida lo que más le interesa.
2.3. ¿Cómo son los profesionales que integran Agenda 21500?
Lo que el proyecto pretende es que los profesionales definidos anteriormente formen parte de una Sdad. como socios aportando, no sólo su dedicación exclusiva cuando deban atender una actuación particular, sino que actúen como una red de expertos en planificación, tipologías constructivas, riesgos, gestión de contrato, etcétera. Para ello aquellos socios que en momento determinado no estén bajo la responsabilidad directa de una actuación podrán apoyar a su colega y compartir su experiencia.
Nuestros profesionales no están condicionado por la política o la cultura de la empresa. Ofrecen una perspectiva fresca y son capaces de concentrarse en lo que es mejor para el negocio. Como profesionales independientes, son capaces de contribuir con honestidad y sin que constituya una amenaza para el equipo de gestión permanente, y no se ven presionados para extender innecesariamente su asignación.
2.4. ¿A qué principal reto nos enfrentamos?
Por otro lado, no se puede olvidar que la figura del Gerente, o responsable de cualquier consorcio es una posición codiciada por parte de todos los socios que lo componen, ya que “ayuda a controlar” el ente desde la perspectiva de la propia empresa.
La posibilidad de proveer a estas asociaciones de empresas con el perfil neutral, puede solventar en algunos casos una inicial disputa, pero en la mayoría de los casos, sobre todo con el socio mayoritario, requerirá un esfuerzo adicional de implantación.
No olvidemos como se debía de haber implantado el papel de gerente en las “UTEs”: con total equidad, imparcialidad e independencia de las empresas miembro.
Precisamente en ese papel es donde los técnicos que forman parte de Agenda 21500 pueden actuar de árbitros: no obviamos su formación en estas lides.
2.5. ¿Por qué seremos atractivos?
Nuestra propuesta de valor se basa en que se da una respuesta inmediata adaptada a las necesidades del Cliente. Nuestros profesionales se pueden asignar mucho más rápido que en un proceso de selección.
Ofrecemos costes de consorcio de empresa. Estos no soportan solamente los costes de personal internos de empresa: soportan suplidos de personal que implican gestión.
Nos asentamos allí donde se necesita. Junto al cliente, donde el proyecto se desarrolla. Ofrecemos un servicio integral en la órbita de los estándares de Gestión de Proyectos
ofreciendo una solución a la medida de cada necesidad. Haciendo más fácil valorar el estándar de la Gestión de Proyectos. Enseñando a pasar de Jefe de Obra o Jefe de Proyecto a Project Manager/Director.
3. DISEÑO Y VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Para definir la idea se han explorado más de 40 contactos de los que se han obtenido 20 resultados bien vía entrevista o vía respuestas al cuestionario entre profesionales que trabajan en Oriente Medio y Europa. Los grupos abordados han sido:
Contratistas: Becsa, Aqualia, Al Muhaibid Co., DonGho Co. Marco, Al Siraj Contracting & Engineering.
Consultores: TYPSA, AECOM, PARSONS…
Clientes de estos últimos: National Water Co., Metro Jeddah… Colegas actuales y pasados.
Del desarrollo de todos estos contactos podemos colegir los siguientes resultados:
Un 63% de los entrevistas consideran la propuesta aceptable sin reservas. En diversos porcentajes la aceptan o rechazan de manera parcial y sólo 1 persona, que supone un 5% la rechaza frontalmente.
Aunque desde el principio se identificó como uno de los principales obstáculos, el hecho de que alguien externo dirija un consorcio es bien aceptado por casi la mitad de los resultados, un 47%.
Paralelamente, y como era de esperar, casi la totalidad de los encuestados, un 97% afirma que se encontrarán barreras dentro de las empresas a la implantación del modelo. La política de la empresa en general, que ve al el gestor externo como un intruso, y los departamentos de recursos humanos que ven Agenda21500 como un ente que desarrolla parte de su trabajo. Por el contrario, la idea de que nuestro modelo de negocio puede superar barreras empresariales ha sido destacado por dos entrevistados, apuntando a las siguientes ventajas:
- El hecho de que perfiles de más edad y gran experiencia ocupen puestos de Dtor. Proyecto, sin mayores pretensiones dentro del organigrama de la empresa puede hacer sentirse más confortable a los mandos directivos, probablemente más jóvenes, al no ver amenazadas sus posiciones por perfiles más experimentados.
- No sólo los perfiles que Agenda21500 pretende proporcionar, sino aquéllos que hoy día se requieren para liderar proyectos de envergadura, encuentran el problema que las constructoras españolas no pueden pagar el rango salarial que estos profesionales requieren conforme al mercado y conforme a lo que compañías de otras nacionalidades sí pagan por ellos. El hecho de que esta externalización sea en sí mismo un servicio que se factura ayuda a superar la barrera de los rangos salariales internos.
que ayuda a las partes en disputas judiciales a llegar a un acuerdo sin que el juez tenga que decidir todas las cuestiones del litigio. Existen diferentes tipos de procesos de ADR tales como la mediación, arbitración y las consultas de avenencia.
Merece la pena destacar que una mínima parte de los profesionales consultados, 2, 10%, considera que la adopción de los servicios supondría una diferencia respecto de la competencia. La explicación proporcionada por la mayoría de ellos es que, una vez implantada en el mercado la estandarización en la gestión de proyectos, todas las empresas “correrán a abrazarlos” y el efecto diferenciador desaparecerá rápidamente. Sin embargo, nosotros creemos que mientras esta implantación no sea obligatoria o necesaria para la obtención de ofertas a las empresas, en general, les costará abordar la implantación eficiente de estos sistemas. La implantación de los mismos de una forma creíble, mostrando a los clientes que ejecutamos conforme a los procedimientos que previamente escribimos, parafraseando a D. José Agustín González, constituye un valor añadido.
Casi un tercio de los entrevistados, un 30%, implantarían nuestra propuesta con carácter inmediato. En general se muestran interesados en llevar a cabo una prueba piloto que les ayude a medir como Agenda21500 encajará en su estructura empresarial y como se podrían superar las barreras empresariales citadas.
Es importante ahondar aquí en la idea de que abordamos ambos: Consorcios y Uniones Temporales de Empresas. Mientras en éstas últimas los parámetros de control y la responsabilidad están compartida en función de los porcentajes de participación en la misma, en los Consorcios, el planteamiento de que responsabilidades y parámetros, económicos fundamentalmente, estén claramente separados, hace que se requiera un minucioso control entre socios, además de un muy riguroso control del proyecto. Para más detalle ver Anejo No.4.- Consorcios versus UTEs.
Extractando de manera resumida de todos estos enunciados concluimos los siguientes aspectos más importantes:
Aspectos a implementar de forma inexcusable. La caracterización del modelo de negocio.
La caracterización y evaluación de proveedores: los Dtores. Proyecto en sí mismo. Pasamos a describirlos detalladamente.
3.1. Aspectos a implementar de forma inexcusable. Son los siguientes:
Implantación de un estricto proceso de selección de proveedores: los Dtores. Proyecto. Se ha detectado que este se convierte en el aspecto más importante a la hora de desarrollar Agenda21500. Dar con los candidatos idóneos es la clave para el éxito del Plan de negocio. Hay que basar su selección no sólo en sus capacidades técnicas sino casi al mismo nivel, en sus habilidades directivas y en las mal llamadas “soft skills”.
La figura de Dtor. Proyecto tiene que estar acompañada de otros perfiles. El planteamiento inicial de que el Dtor. Proyecto fuera el “servicio” ofrecido en solitario, queda descartada. La mayoría de los encuestados afirman que esta solución no es viable y que las áreas de planificación, gestión de contratos y financiero deben de trabajar en estrecha confianza con el Dtor. Proyecto. El área financiero cobra especial importancia ya que las administraciones saudíes, debido al nuevo plan económico que el país está abordando, están pensando en licitar la mayoría de los proyectos en formato concesión, tipo BOT (Build, Operation and Transfer) o similar.
bonificaciones a los clientes pero ante consecuencias de aún más calado se tiene que contratar un seguro que cubra los efectos económicos de estos posibles eventos.
3.2. Caracterización del modelo de negocio.
Las entrevistas han dado como resultado comentarios que fijan importantes características del modelo de negocio.
Pre-valoración de la situación: Es imprescindible conducir en el momento de comenzar las relaciones con el futuro cliente, reuniones con todos los departamentos de la Cia. involucrados en la gestión de proyectos. Esta actuación nos servirá no sólo para valorar las capacidades de cada uno de ellos, sino que nos permitirá conocer el grado de aceptación de nuestra propuesta y como podría ser recibida desde diferentes puntos de vista.
Sustitución inmediata de candidatos durante vacaciones y en caso de baja imprevista: el sistema de que la red de profesionales dé soporte al responsable desplazado y esté informada de la evolución del proyecto garantiza que una persona pueda sustituir a l responsable del mismo ante bajas previstas o imprevistas. Además esta configuración garantiza el traspaso de información, hecho habitualmente conflictivo cuando hay que enfrentar la ausencia de un responsable técnico. Papel de neutralidad en consorcios entre empresas de Oriente Medio y europeas:
UTEs niveladas: nuestro servicio se diseña para servir y solucionar casos particulares de requerimientos de gestión. Uno especialmente apropiado es el caso de disputa entre miembros a la hora de designar al responsable del consorcio. La aportación de un perfil externo resuelve esta disputa inicial y además, su neutralidad puede ayudar a suavizar otros conflictos iniciales.
Rotación de posiciones: aunque con una formación y experiencia similares, los profesionales que conforman este grupo de trabajo podrán, según las circunstancias, ocupar las posiciones de dirección, financiera o gestión del contrato. Obviamente, según la naturaleza del proyecto y la experiencia concreta de cada perfil, se decidirá la designación más idónea en cada caso, ayudando esta rotación, además, a la continua formación de los integrantes de esta red.
Gama de servicios adicionales: a raíz de las charlas con los consultados, una variedad de posibles servicios adicionales se han puesto sobre la mesa y se recogen a continuación de cara a fortalecer la versatilidad de nuestro modelo de negocio. Se destacan:
- Resolución alternativa de disputas: conocida como ADR (Alternative Dispute Resolution), en el mundo anglosajón, o como Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos (MARC en Español), el perfil de neutralidad que nuestros perfiles aportan y su experiencia en “lidiar” con empresas dentro de una organización, permite abordar mediante pasos previos a los judiciales la resolución de ciertos problemas aparentemente irresolubles, no sólo entre los socios del consorcio, sino también en los más frecuentes entre contratistas y clientes. Para más detalle ver Anexo No.9.
- Implantación de una oficina de gestión de proyectos (PMO): Desde el equipo mínimo a implantar, en función de la capacidad de gestión de la empresa, se puede precisar la implantación de una oficina de gestión de proyectos completa. Éste, por supuesto, es el máximo servicio que Agenda21500 puede proveer. Adicionalmente este servicio se puede proporcionar fuera del servicio “core” de la dirección ejecutiva del proyecto. En un sentido u en otro Agenda velará especialmente porque el establecimiento de PMOs no sé vea como un mero incremento de tareas administrativas sin apoyo a la ejecución del proyecto. Para más detalle ver Anejo No.5.- Problemas con las PMOs. - Asesoramiento previo en la configuración del organigrama de proyecto: Como
el máximo de establecer una PMO. Nuestra empresa puede ofrecer asesoramiento en cómo configurar este organigrama enfocando que perfiles pueden ser proporcionados por la empresa o, en su defecto, por nosotros. - Ayuda en la certificación en la ISO21500: Aunque ya se indicó en el resumen
ejecutivo que no somos una certificadora, una vez que estemos gestionando dentro de una compañía somos los más capacitados para proporcionarle asesoramiento de cómo abordar, si así lo deciden, la certificación del proyecto en cuestión.
No aplicable en Organismos Oficiales: Después de consultar con organismos como METRO Jeddah o la National Water Company, constatamos que nuestro modelo de negocio es muy difícil de aplicar en estos organismos. Nos encontramos fundamentalmente con dos problemas de calado: por un lado, su gran inercia impide que soluciones innovadoras se puedan aplicar en un período asequible, y por otro, las autoridades saudíes difícilmente dejarían en manos de otros la capacidad decisoria por lo que nuestra idea queda vacía de sentido con estos entes.
Ampliar los servicios a otras zonas geográficas mundiales: Nos ha resultado muy ilustrativo este comentario vertido por unos de los consultados. El objetivo inicial de focalizar nuestra actividad en Arabia Saudí y Oriente Medio debe de ser superado después de un razonable periodo de tiempo. Clientes de la zona no aceptarían un servicio sólo desarrollado en sus países sin otras referencias internacionales.
3.3. Análisis de Proveedores: los Dtores. Proyecto en sí mismos.
A pesar de que este contenido se detalla en el punto 5.2.4. Proveedores del presente documento, es importante apuntar aquí que la calidad de los miembros que conforman Agenda21500 es pilar dónde todo este desarrollo de negocio se fundamenta. Lo que aquí se expone es la opinión de Mr.Mahmoud Al Awar, SAPL Commercial/Contract Manager en Jeddah.Un rápido vistazo a los “curricula” que se adjuntan en el Anexo 10 corrobora esta afirmación.
Ese es el primer paso, el segundo es la integridad de la persona y el técnico, acostumbrado a tratar y preservar asuntos de máxima confidencialidad y a llevar a cabo su trabajo a través de un inquebrantable Código Ético y de Conducta Profesional. En el Anexo 16 se puede revisar el contenido en detalle de lo expresado por el Project Management Institute, a este respecto, que lo hacemos nuestro en su totalidad, pero queremos destacar aquí los aspectos más importantes:
1. Los valores que la comunidad global de gestión de proyectos considera como más importantes son cuatro: la responsabilidad, el respeto, la equidad y la
honestidad.
2. Responsabilidad: Se ha de ser consciente de las acciones y decisiones que se van a tomar a no, y de las consecuencias de cada una de ellas.
a. Tomamos decisiones y realizamos acciones basadas en los mejores intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medioambiente b. Se aceptan solamente aquellas asignaciones que sean consistentes con
nuestra formación, experiencia, habilidades y cualificaciones.
3. Respeto: Tenemos el deber de mostrar un gran respeto por nosotros mismos, los demás y los recursos que se nos confían. Los recursos que se nos confian pueden incluir a personas, dinero, reputación, la seguridad de los demás o recursos naturales y medioambientales.
c. Nos acercamos directamente a las personas con las que tenemos un conflicto o desacuerdo.
d. Nos comportamos de una manera profesional, incluso cuando no es correspondido.
4. Equidad: Tenemos el deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta debe estar libre de actuar por el interés propio, prejuicios y favoritismos.
a. Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones. b. Constantemente reexaminamos nuestra imparcialidad y objetividad, así
como la adopción de medidas correctivas, según proceda.
c. Proporcionamos igualdad de acceso a la información a aquellos que están autorizados a tener esa información.
d. Creamos oportunidades igualmente disponibles para todos los candidatos cualificados.
5. Honestidad: Es nuestro deber entender la verdad y actuar de una manera veraz, tanto en nuestras comunicaciones como en nuestra conducta.
a. Proporcionamos información precisa en el momento oportuno.
b. Evitamos el crédito por los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de ser a la vez honestos y responsables. c. Hacemos compromisos y promesas, implícitas o explícitas, de buena fe. d. Nos esforzamos por crear un ambiente en que los demás se sientan seguros
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Arabia Saudí es la primera potencia económica de Medio Oriente y es el país árabe más rico. La economía de Arabia Saudita se basa totalmente en el petróleo. La política de grandes obras públicas emprendida por el gobierno, las inversiones extranjeras directas y la solidez del sistema bancario y financiero han permitido al país convertirse en la primera economía regional y una de las principales del mundo.
El nivel de vida es uno de los más altos de la región, con un PIB per cápita de más de 20.000 dólares. Al mismo tiempo, el país sufre un índice de desempleo en torno a 12% (que afecta sobre todo a los jóvenes) y fuertes desigualdades.
Dicho lo cual no podemos olvidar que es un país donde impera por la Sharia, o Ley Islámica, y, por la tanto, la religión marca en todos los aspectos la vida cotidiana.
Tiene un estricto sistema de concesión de visados y limita bastante el acceso al país. En Arabia Saudí el peso de la tradición es tremendo, y existen importantes obstáculos a cualquier tipo de reforma, empezando por el propio mecanismo sucesorio: ha sido necesario que falleciese el monarca Abdullah Bin Abdulaziz en 2015, cuyo pésimo estado de salud en los últimos tiempos era un secreto a voces, para que no ya su heredero –su medio hermano Salman, de 80 años-, sino los herederos de éste, hayan podido plantear un cambio. Podrían venir tiempos nuevos.
La sorpresa la dio el Príncipe heredero sustituto, Mohamed Bin Salman, hijo del actual monarca, el pasado 25 de abril durante una entrevista con el canal Al Arabiya. “El Reino puede vivir para 2020 sin depender del petróleo. La dependencia saudí del crudo ha perturbado el desarrollo de muchos sectores en los últimos años”, afirmó.
Ese plazo de cuatro años levantó muchas cejas escépticas, pero en los siguientes días el joven príncipe ha demostrado que iba en serio: entre las medidas anunciadas están la reducción de los subsidios estatales para el combustible, la electricidad y el agua, una subida de impuestos, y la privatización de numerosas áreas, como la educación, la sanidad y, sobre todo, parte de la todopoderosa petrolera nacional Arab American Company, Aramco, valorada en entre 2.000 y 3.000 millones de dólares.
La caída de los precios del petróleo provocó una ralentización del crecimiento en 2015 (3,4% del PIB), que debiera acentuarse en 2016. El crecimiento sin tomar en cuenta los hidrocarburos fue estimulado por el consumo de los hogares, estimulado a su vez por los gastos públicos.
La economía del país ha estado y está basado prácticamente al 100% en el petróleo. Sin embargo, otros países como Qatar o los Emiratos Árabes Unidos llevan ya años tratando de diversificar sus economías, promocionando sus estados como importantes centros financieros mundiales e impulsando las industrias locales. Ambos han logrado reducir el porcentaje de su PIB dependiente del petróleo y el gas a alrededor de un 49% en el primer caso, y a un 25% en el segundo. Veremos si Arabia Saudí es capaz de seguir el mismo camino.
La idea del final de los yacimientos de hidrocarburos en la Península Arábiga está lejos de ser nueva, pero ese no es el único argumento. Expertos aseguran que los productores de petróleo como Arabia Saudí son conscientes del aumento a medio plazo del coche eléctrico, y el importante descenso en la demanda que ello podría generar.
una minoría chií denostada por los clérigos radicales y gran parte de la población, pero imposible de ignorar, y el creciente peso del Estado Islámico, no sólo en los países fronterizos sino también en suelo saudí.
Todo ello, además, en un momento en el que cada vez más voces cuestionan en Washington la conveniencia de mantener en los mismos términos la tradicional alianza con los saudíes. Sumado todo ello, lo que queda es una batalla por el alma de Arabia Saudí. Si el segundo heredero a la corona logra sacar adelante su programa, podría devolver al país a un cómodo lugar entre las naciones modernas. Si, por el contrario, este se revela imposible, Arabia está abocada a la inestabilidad cuando, como parece inevitable, se acabe el petróleo. Tanto, que la Casa de Saud que da nombre al reino podría no estar allí.
Fuente: El Confidencial.
4.1. Entorno político-jurídico
Como todos en todos los países de oriente medio se precisa un establecimiento permanente. Esta “oficina” se puede fijar mediante una delegación internacional de manera temporal o mediante la constitución de una empresa local con la participación de un socio saudí con una participación mínima del 25%. Esta figura es clave tanto en Arabia Saudí como en cualquier otro país del Golfo.
El socio o “sponsor” debe proveer a la empresa local participada de los contactos necesarios para garantizar, en parte, el éxito en el inicio de la actividad empresarial durante el desarrollo a corto.
Una vez establecida correctamente la empresa, se obtiene un “block visa” y se recibe una identificación del Ministerio de Trabajo. Este sello debe de ser verde para tener acceso a que el reino conceda a la empresa la emisión de visados de trabajo Habrá que tener siempre en cuenta Programa Nitaqat que clasifica las empresas en cuatro categorías siendo excelente, verde, amarillo y rojo. La clasificación se basa en el porcentaje de “saudizacion”. Las empresas clasificadas como excelente o verde se concederán ventajas en la mayoría de las solicitudes de visado y en las contrataciones de no saudíes. Mientras que otras de menor cuota están fuertemente penalizadas.
Estas cuotas varían en función del sector y se sitúan entre el 5 y el 30% de la plantilla de una empresa.
Entretanto, se puede estar en Arabia trabajando con visados de visita, sin embargo esto supone un trastorno ya que estos visados implican salidas cada 30 días, se conceden por 90 o 180 días e impiden el correcto desarrollo de las labores ya que el interesado siempre está sujeta a la obligatoriedad de estas salidas.
Una vez que el interesado obtiene su visado de trabajo, empieza un proceso de entre 4 y semanas para obtener el permiso de residencia en el país con el que el interesado está plenamente facultado para residir, abrir cuanta bancaria o poseer seguro médico privado.
En Omán el proceso es similar pero más fácil a la hora de iniciar las visitas ya que se paga, incluso directamente en la llegada al aeropuerto el visado en función de los días previstos de estancia.
4.2. Entorno cultural
Esta está inspirada en torno al Islam, su religión oficial, aunque tiene su origen antes de la llegada de estos a la península. Uno de los más antiguos conceptos de ella fue su literatura, porque su primera forma literaria que apareció fue la poesía en la época preislámica, y esta se transmitía de forma oral entre los beduinos de los desiertos.182 Hasta el siglo XX, era de inspiración clásica y de tradición wahabbita. La música tiene mucho que ver con la poesía, ya que el canto se dedicaba a ello. Ya entre los siglos VIII y XIII, se fue elaborando en las grandes ciudades y se fue influyendo por el folclore griego.183 La vestimenta tradicional consta de túnicas que cubren todo el cuerpo, así como el nicab que es una pieza de tela que le cubre la cabeza salvo en los ojos, para las mujeres. Las mujeres tienen prohibido conducir.
La cultura cinematográfica está prohibida desde hace más de 30 años. No obstante, sí están permitidas algunas proyecciones que cumplan las leyes del Islam, que tras esto se estudia la posibilidad de la apertura total del cine en todo el país.196 Eso sí, existen representaciones teatrales sobre cualquier tema, con la excepción de la pornografía, y este está abierto a todos los públicos.
4.3. Entorno económico
En 2015, la caída del precio del petróleo tuvo un costo de 75 mil millones de EUR para el gobierno saudita, en un contexto en que además el gasto público aumentó para financiar la guerra en Yemen y los bonos distribuidos a los funcionarios. Esto se tradujo por un fuerte aumento del déficit presupuestario que debiese pasar de 6,7% en 2015 a cerca de 20% del PIB en 2016. Para aumentar las recetas, el gobierno anunció en diciembre un alza de los precios del carburante y el agua, y la introducción de un IVA (que entrará en vigor en dos años). Dicho esto, el país posee un endeudamiento bajo y cómodas reservas (del orden de 650 mil millones de USD).
El presupuesto de 2016 prevé un conjunto de reformas estructurales para racionalizar los gastos públicos en el contexto de un plan de desarrollo de cinco años, en que se busca especialmente una mayor sinergia entre el sector público y privado, un aumento del número privatizaciones, así como una modernización de los servicios públicos. Los ingresos de Arabia Saudita son inferiores a sus gastos cuando el precio del petróleo baja de 37 dólares por barril, según un informe de Deutsche Bank, y la cotización del crudo Brent apenas ha alcanzado este valor en la primera sesión bursátil del año 2016, que coincidió con la noticia sobre la ruptura de relaciones entre Riad y Teherán.
Los expertos alemanes han pronosticado que en esta situación, los gastos sauditas llegarán a unos 224.000 millones de dólares, mientras que los ingresos serán solo de 137.000 millones, en el transcurso del 2016. El problema es que Arabia Saudí habitualmente gasta más presupuesto de lo programado, dice el informe, citado por el sitio web Vesti Finance. Desde los años posteriores a la crisis de 2008 este exceso de gasto se ha convertido en una tendencia.
El país ya ha reducido drásticamente los gastos estatales, pero tiene que seguir recortando presupuesto. De lo contrario, para finales de 2016 el déficit fiscal podría alcanzar el 21% si Riad gasta más de lo que ingresa, como sucedió el año pasado.
El pronóstico más optimista indica un déficit del 13%. Para conseguir esta cifra, el Gobierno saudita ha reducido las subvenciones a la gasolina, lo que ha implicado un alza del precio de este combustible de hasta el 66%.; y también tenía previsto aumentar las tarifas del consumo de agua y energía eléctrica. Esto sin embargo no ha sido llevado a cabo debido a la fuerte contestación ciudadana que incluso le ha costado el puesto al Ministro de Agua y Energía y a toda la cúpula de la National Water Company, NWC. Pero el gasto prioritario para Riad ha sido en los últimos años su Ejército: el presupuesto que Arabia Saudita destina a su Defensa es de más del doble del que dedica a la sanidad, y mientras continúen los conflictos armados en Yemen y Siria y los disturbios en otras regiones de Oriente Medio es poco probable que esto cambie.
actual del 15%, "no funcionarán", asegura el analista Matt O'Brienn. En su opinión, solo podrían ser útiles si Riad las combinara con un debilitamiento de la divisa nacional, el rial, respecto al dólar. Sin embargo, los sauditas no tienen programado este paso para este año 2016. Y eso que este artículo no contemplaba el “default” de la tarifa del agua.
Riad nunca ha afrontado un desafío como la austeridad y el recorte de los gastos presupuestados al estilo de los países europeos, pero ahora está a punto de adoptar el mismo camino que ellos. En estas condiciones, estima el autor, "la siguiente pérdida en la guerra de los precios de petróleo desatada por Arabia Saudita puede ser su propia economía".
Un reciente pronóstico de los expertos de la OPEP muestra que el barril de petróleo no volverá al nivel de los precios del año 2013, es decir, que no superará los 140 dólares ni siquiera después del año 2040. Mientras tanto, regresa al mercado internacional Irán, que se declara capaz de vender crudo a 1 dólar por barril. Sin embargo, desde que el crudo tocará el mínimo de 28 USD a comienzos de año, ya ha repuntado hasta el entorno de los 50, y son muchos que Arabia “se siente cómoda” en el entorno de los 60 USD/barril.
Merece la pena referenciar aquí algunas notas recientes sobre la cotización del crudo en sus previsiones en 2016.
14.06.2016
AIE – Informe sobre el mercado del petróleo 2016
Reporte mensual de la Agencia Internacional de Energía (AIE).
AIE: “A mediados del 2016, el mercado del petróleo parece estar equilibrándose, pero no hay que olvidar que existen grandes volúmenes de producción atrapada, principalmente en Nigeria y Libia, que podrían volver al mercado, y el sólido inicio del crecimiento en la demanda de crudo visto este 2016 podría no mantenerse.”
La mayor parte del crecimiento de la demanda previsto para el 2016 vendría de países que no forman parte de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
Respecto a la oferta, la AIE dijo que la producción se redujo en 590.000 bpd hasta 95,4 millones de bpd en mayo 2016 en comparación con el mismo mes del 2015, el primer descenso significativo desde comienzos del 2013.
La producción de crudo de la OPEP cayó en 100.000 bpd en mayo a 32,61 millones de bpd. No obstante, la producción todavía era medio millón de bpd más alta que la de mayo 2015.
“Irán ha surgido claramente como la fuente más rápida para el crecimiento de la oferta de la OPEP este año, con un incremento anual previsto de cerca de 700.000 bpd.”
13.06.2016
Morgan Stanley eleva pronósticos para Brent en 2016 a 43 dólares.
“Las noticias seguirían dando impulso a los precios de petróleo en el corto plazo y nuevas interrupciones o percepciones podrían potencialmente apuntalar los valores en el corto plazo.”
No obstante, Morgan Stanley dijo que las interrupciones, por su naturaleza, son temporales y es probable que se registre un nuevo exceso de suministros a medida que las paralizaciones se resuelven, mientras que los precios podrían caer de nuevo a entre 30 y 50 dólares.
Fuente: PrecioPetróleol.net
El Fondo Monetario Internacional ya predijo para Arabia Saudita hace años el aumento de los impuestos, la bajada de las subvenciones al combustible y el impago de las deudas. Mientras tanto, el campo petrolero de Ghawar, el mayor del mundo, se está agotando después de 65 años de producción continua, afirma el analista político estadounidense Phil Butler en un artículo para el portal New Eastern Outlook. "Una vez que esto suceda, Arabia Saudita volverá a ser un estado de tercer mundo casi medieval", estima.
Arabia Saudita se encamina a convertirse en imprescindible para la economía mundial. La creación del fondo soberano más grande del mundo, Arabia Saudita se convierte en un actor imprescindible y en un peso pesado de las finanzas mundiales, sin embargo sus objetivos siguen siendo un misterio. Según una clasificación de junio de 2015 del Instituto de Fondos Soberanos (SWFI), el fondo saudita era hasta ahora el cuarto a nivel mundial, con cerca de 700.000 millones de dólares. Por delante estaban el fondo de Noruega, el de los Emiratos Árabes Unidos y un fondo chino. Los activos en venta son de la petrolera Aramco. La iniciativa contempla sacar a concurso el 5% de las acciones de esta empresa, una medida de una audacia asombrosa, por el valor estratégico de la Arab American Company, Aramco: incluso un mero 1% supondría la mayor oferta pública inicial de acciones de la historia, por delante de las de Alibaba y Facebook. Esto permitiría al Reino establecer el mayor fondo soberano del mundo, por un valor de 2 billones de dólares (por delante incluso del de Noruega, de 865.000 millones).
Por el momento, hay pocos detalles sobre este fondo y el reino no aportó detalles sobre la estrategia de inversión. Dos billones de dólares, por delante de los 800.000 millones de Noruega. Una cosa es segura, con dos billones de dólares este será el fondo soberano más grande del mundo, por encima del de Noruega, que suma 800.000 millones de euros."Esto va a provocar un cambio, ya que este fondo busca tener el mismo perfil que los que tienen Qatar o Noruega, que son fondos soberanos que funcionan muy bien", estimó Christopher Dembik, economista de Saxo Banque. La caída de los precios del crudo en los últimos meses puso en relieve la dependencia de la economía del país y la necesidad de prepararse para el futuro. Como otros casos parecidos, " la idea es crear un fondo para financiar una diversificación de la economía", destacó Jean-Louis Mourier, economista de la firma Aurel BGC. Arabia Saudí quiere dejar de depender del petróleo. Pero más allá de dónde coloca los activos, el plan de Arabia Saudita apunta más lejos y se enmarca en una reforma para dejar de depender del petróleo, que sólo podrá concretarse invirtiendo en su propio país. "El país tiene el tiempo de construir una economía alternativa y ha tomado conciencia de su renta petrolera y de que es importante empezar pronto", destacó Mourier.
incluyendo áreas estratégicas. El fondo noruego está muy presente en los mercados de acciones europeos, pero tiene un código ético que por ejemplo le impide invertir en sectores como el tabaco.
Fuente: lainformación.com 25/04/16 Por M.B.M./AGENCIAS
4.4. Principales sectores económicos
4.4.1. La agricultura
Representa en torno a 2% del PIB y emplea a cerca de 5% de la población activa. Es un sector poco productivo pese a las grandes inversiones del Estado. A causa de las limitaciones geográficas y climáticas que conforman su relieve (sequía), Arabia Saudita importa la mayor parte de sus necesidades agroalimentarias y de productos agrícolas. La escasez de agua es un problema serio en la región que el país debiese abordar en los años venideros, ya que el cultivo del trigo amenaza con agotar las reservas de agua.
4.4.2. El sector industrial
Representa más de 60% del PIB. Está dominado por las actividades no manufactureras (extracción del petróleo). El país cuenta con las reservas petroleras más importantes del mundo y es también el mayor productor y exportador de petróleo del mundo. El petróleo supone más de 90% de las exportaciones del país y casi 80% de los ingresos del gobierno. La cuota del sector industrial, sin tener en cuenta el petróleo, está creciendo gracias a las inversiones del estado saudí, que persiguen una diversificación de la economía.
4.4.3. Los servicios
Representan más de 40% del PIB y emplean a la mayoría de la población. Se trata de un sector dominado por el turismo, los servicios financieros y bancarios, así como los seguros. El turismo genera ingresos muy importantes (casi 4 millones de turistas al año), exclusivamente gracias a las peregrinaciones a La Meca.
4.5. "Visión Saudí 2030"
Imaginen una Arabia sin petróleo. No es una fantasía: algunos estudios aseguran que ocurrirá en una fecha tan temprana como 2030, es decir, en menos de una década y media. La perspectiva es terrorífica para una Arabia Saudí cuyos ingresos públicos dependen en más de un 90% de los hidrocarburos. El país ha logrado evitar el colapso que algunos le pronosticaban debido al auge del ‘fracking’, a base de hacer caer el precio del crudo de tal forma que la tecnología de extracción del petróleo de esquisto deje de ser rentable salvo para las empresas más fuertes. Algunos expertos consideran que esto le ha dado al Reino un respiro de al menos diez años. Pero no basta.
El plan denominado “Visión Saudí 2030”, contempla otros como la extracción de otros recursos minerales como “oro, fosfato y uranio”, que abundan en Arabia Saudí, y la promoción del Reino como centro financiero y de transporte.
Europa y África. Nuestra posición geográfica, entre vías marítimas claves a nivel global, convierte al Reino de Arabia Saudí en el epicentro del comercio y la puerta al mundo”, indica el Príncipe Heredero en el plan.
Mohamed Bin Salman quiere también establecer un ‘holding’ militar que estimule el desarrollo de la industria de defensa local, de forma que al menos la mitad del material bélico que usa el ejército saudí sea producido por el propio país. Esto no solo crearía numerosos empleos, sino que permitiría reducir la abultada factura en compras de armamento.
Otro de sus aspectos más chocantes es una futura, aunque tímida, apertura al turismo extranjero, anatema para los ultraconservadores clérigos de uno de los países más cerrados del mundo, al menos para los no musulmanes. Además, el príncipe quiere emprender una ambiciosa reforma educativa que reduzca la enseñanza religiosa y la sustituya por verdaderos planes de estudios que preparen a los jóvenes para una economía verdaderamente productiva. El plan quiere, además, reducir el desempleo del actual 11,5% a un 7%, e incrementar la participación laboral femenina del 22% hasta al menos un 30%.
La revista Forbes considera que el plan tiene el potencial de acabar suponiendo “la transformación más radical del Reino desde su fundación en 1932”. Aunque cuenta con el respaldo del monarca, a él se oponen algunos elementos reacios al cambio. Recientemente, el propio Rey Salman se vio obligado a disciplinar a la “policía religiosa”, reduciendo sus competencias.
La reforma, sin embargo, cuenta con el respaldo de muchos saudíes de la generación del Príncipe Mohamed. “Como jóvenes no queremos una economía que se base solo en el petróleo”, declara Sultan Al Otaiba, un analista financiero de 27 años, al diario emiratí “The National”.
Que Mohamed Bin Salman va en serio lo demuestra la sustitución del Ministro del Petróleo, el veterano Ali Al Naimi, en el cargo desde 1995, por Khalid Al Falih, director de Aramco, la semana pasada. Al Falih no solo es la primera persona en ocupar en este puesto que no pertenece a la familia real, sino que pertenece al círculo cercano del príncipe. El nombramiento va acompañado de una reorganización ministerial y de la designación de un nuevo gobernador del Banco Central, entre otros cambios.
Fuente: El Confidencial.
Hay quien ve en la salida a bolsa de Aramco no exactamente un motor para el cambio sino más bien la habitual interferencia norteamericana, provocada en este caso por reclamar una mayor parte del pastel. 2030 lo dirá.
4.6. Entorno socio-demográfico
La esperanza de vida está situada en los 72 años, la de los hombres en los 69, y la de las mujeres en los 75. La tasa de mortalidad es de 24 muertes por cada 100.000 nacidos vivos y la de natalidad es de 22 nacimientos por cada 1.000 personas. Estas tasas han ido mejorando desde hace décadas, gracias a que el gobierno invierte en este ámbito el 5% de su PIB, mientras que cada habitante se gasta alrededor de 1150 dólares al año. La tasa de obesidad es bastante alta, ya que en los hombres están en el 29,9% y en las mujeres está en el 43,5% y, sobre los fumadores, el 24% de la población masculina consume tabaco, pero en el caso de la mujer, apenas es del uno por ciento. Además, tiene unos 300 hospitales con una de las mejores infraestructuras sanitarias del planeta. Existe riesgo de paludismo -predominantemente por P. Falciparum- principalmente de septiembre a enero, incluidos en focos a lo largo de la frontera Sur con Yemen (excepto en zonas de mayor altitud de la provincia de Asir). No hay riesgo en la Meca ni en Medina. Por otra parte y según las estadísticas de 2002, por cada 1000 habitantes había 1,5 médicos y 2,3 camas de hospitales.83
superaban los 65 años.160 Más del 50% de los habitantes son hombres, por lo que el índice de masculinidad se sitúa en 1,23 hombres por cada mujer, mientras que la densidad de población estaba algo por encima de los 13 habitantes por kilómetro cuadrado. Con la excepción de la población extranjera residente, la única lengua hablada es el árabe, que además es el idioma oficial.2 La población ha ido creciendo significativamente desde el año 2006 —que había 27 019 731 habitantes—, por lo que su tasa de crecimiento está situada alrededor del 3%.161 3 Por lo general, la población está concentrada casi en su totalidad en las ciudades costeras y en la capital, demostrando que la tasa de urbanismo está en un 82% y durante el período que hay entre 2011 y 2015 experimentará un cambio de algo más del 2%.161 2
Casi el 79% de la gente está alfabetizada.2 De este porcentaje el 84,7% de los hombres y el 77,8% de las mujeres tienen acceso al sistema escolar. La mayor parte de la educación superior es auspiciada por el gobierno.83 Durante la fundación del reino en 1932, la educación no era accesible para cualquiera y solo se limitaba a enseñar las principales materias en determinados lugares religiosos y mezquitas. Esto con el paso del tiempo ha ido mejorando hasta alcanzar el grado de hoy.162 83 Uno de los objetivos más importantes es que el alumno consiga memorizar y recitar las partes más importantes del Corán (denominado como «Tafsir»). Otro tema importante es el caso de la sexualidad, ya que hay unas clases para los hombres y otras diferentes para las mujeres.
La educación de la persona empieza en preescolar, y es de carácter voluntario y no oficial, donde el joven estudiante aprende los principales temas como leer y escribir. Al terminar, comienza la educación primaria, que dura hasta los 12 años y es donde el alumno comienza el aprendizaje a las materias importantes y al final se examina de toda la fase para obtener el certificado correspondiente. A continuación llega la fase de secundaria, cuya duración es de tres años, y es donde se dividen las materias en científicas y en literarias; al final de la etapa se realiza otro examen donde se consigue el título de graduado en secundaria. Al terminar este ciclo, comienzan las universidades.
4.7. Entorno tecnológico
A pesar de la descripción previa que hemos hecho de Arabia y Oriente Medio, como ya hemos expuesto, la capacidad económica den los saudíes es alta. Esto les permite tener acceso a tecnologías puntas en diferentes campos. Aparte de las relacionadas con las comunicaciones los cambios previstos en la mentalidad energética de Arabia dirigen los esfuerzos y los recursos económicos a buscar las mejores soluciones en este campo.
Arabia Saudita tiene infinidad de instituciones sobre la tecnología y la ciencia, que normalmente suelen estar en las universidades e institutos, además de los laboratorios para los empleados científicos. El sistema nacional de innovación ha ido evolucionando de manera rápida desde 1998, cuando tenía 110 patentes hasta 2010, fecha donde ha conseguido las 443 patentes. En los últimos años, científicos locales han estudiado grandes avances para la biotecnología, como la construcción de generadores o pilas a base de frutas. Además, muchas empresas nacionales han invertido gran cantidad de dinero en plantas químicas del extranjero, con el fin de la obtención de sus recursos sin costes de importación.
conjuntamente entre ambas instituciones para conseguir mayores avances tecnológicos y crear asociaciones a nivel mundial que fomenten la investigación.
4.7.1. Comunicaciones
El precio de las llamadas telefónicas y de conexión a internet en Arabia Saudí figura entre los más altos del mundo, apuntó Al Tuim, que agregó que se debe a que la Asociación de Telecomunicaciones pública insiste en mantener altos los precios para fomentar la competencia. Los ciudadanos saudíes gastan el 30% de sus ingresos para hacer llamadas telefónicas y navegar por internet, según un informe realizado por la Asociación de Protección al Consumidor del país, informó este lunes el diario saudí 'Al Hayat'. Este porcentaje refleja la media del gasto, ya que hay saudíes que dedican más de la mitad de su sueldo en telecomunicaciones, dijo a Al Hayat el director de dicha asociación, Naser al Tuim.
La implantación de nuestro proyecto requiere de una sólida y potente intranet. Para soportar esta herramienta se necesitan potentes y estables redes de comunicación que, aunque sorprenda, están presentes en Arabia Saudí. En determinados momentos pueden ser inestables en las grandes ciudades pero en nuestro chequeo, viajando por el interior del país, nos hemos encontrado con muy buenas coberturas, literalmente, en mitad del desierto.
No podemos olvidar tampoco que las comunicaciones están controladas por lo que en este aspecto nuestro código de conducta debe ser intachable.
Actualmente, solo tiene un satélite propio: el Arabsat y sirve para la transmisión sobre las previsiones del tiempo, no solo a nivel nacional sino también para los pequeños países del mundo árabe, con la excepción de Siria que cortó la transmisión a sus cadenas de televisión gubernamentales, a petición de la Liga Árabe.
En el Reino de Arabia Saudita Internet está disponible desde 1994, pero su uso estaba restringido a instituciones académicas, gubernamentales y médicas. Deberíamos esperar hasta enero de 1999 para que se pudiera acceder a Internet a través de ISP (Internet Service Providers) locales. Hasta ese momento los saudíes podían acceder a la Red a través de ISP extranjeros (fundamentalmente de Bahrein), sin embargo los costos
de las llamadas lo convertían en un recurso al alcance de unos pocos.
Si bien el Rey Fahd había tomado la decisión de permitir el acceso a Internet a los ciudadanos saudíes en 1997, la demora en la implementación (hasta enero de 1999) se debió determinación de las autoridades de desarrollar medios de control que no permitieran el acceso a sitios de contenidos “contrarios al Islam”.
Existen 30 ISP en Arabia Saudita, sin embargo todos ellos dependen para su conexión a la WWW del servidor gubernamental situado en la King Abdul Aziz City for Science and Technology (KACST) (http://www.kacst.edu.sa). Es decir, que hay una puerta para acceder a Internet en ese país, sin importar cuál sea el proveedor que se utilice. De esa manera, es bastante fácil controlar el acceso a los sitios “indeseables”.
de Amnistía Internacional (http://www.amnesty.org). El gobierno saudita requiere que los Internet Café guarden registros con los datos de los clientes que utilizan los ordenadores (Identificación del usuario, horas de uso del ordenador), datos estos que deben ser guardados por un período de seis meses y estar a disposición del gobierno en caso de solicitarlo.
Si bien el uso de Internet como medio de reunión (forum, páginas web y blogs) es factible de ser controlado, no sucede lo mismo con otros usos que se le puede dar a esta nueva tecnología. Tal es el caso del correo electrónico, donde es muy fácil obtener una cuenta en pocos minutos y utilizarla como forma de comunicación. En cuanto al uso de Internet como forma de financiamiento, su importancia resulta secundaria ya que hay mecanismos más seguros al alcance de la mano. En un extremo encontramos el complejo sistema financiero internacional que permite enviar fondos y realizar transferencias de manera que sea casi indetectable. En el extremo más tradicional se ubica el antiguo sistema del “hawala” que permite realizar movimientos de dinero sin dejar ningún tipo de prueba documental.
Fuente: Informe mundial sobre la comunicación y la información. El uso de Internet en Arabia Saudita, Paulo Botta, Abril de 2007 lainformacion.com lunes, 20/06/2016
4.7.2. Desafíos en nuevas energías
Durante el primer trimestre de este año, los precios del petróleo fluctuaron entre 28 y 42 dólares americanos por barril, una mínima parte del pico de 145 dólares en 2008.
El bajo rendimiento del mercado del petróleo y la mayor dependencia del abastecimiento de gas han conducido a otros países como Omán y Kuwait a emprender proyectos de recuperación de petróleo optimizada (EOR, por sus siglas en inglés) con CSP, tales como la gigantesca central de 1,0 GW MWth Miraah, que está desarrollando GlassPoint.
“Hemos sido testigos de una creciente urgencia en la búsqueda de soluciones solares pues los precios del petróleo son más bajos [que en 2008]. Existe un gran interés en reducir los costes de producción cuando los precios están bajos. Sin embargo, cuando los precios suben y el desarrollo ocurre de forma más rápida, hay una mayor orientación hacia el abastecimiento de gas natural”, explicó John O’Donnell, vicepresidente de desarrollo comercial de GlassPoint Solar.
La mayoría de países del golfo han tenido que vérselas con suministros de gas natural cada vez más ajustados ,muchos de los cuales dependen de las costosas importaciones de gas natural licuado (GNL) o diésel.
Por tanto, aunque los precios del petróleo se recuperaran, la CSP seguiría siendo parte de la estrategia a largo plazo para reducir los costes al tiempo que los operadores persiguen reducir el consumo de gas. Además, alrededor del 70% de las reservas de petróleo que quedan actualmente en el mundo están clasificadas como petróleo pesado. En caso de recibir el impulso necesario, estas reservas podrían desbloquear aproximadamente 300 000 millones de barriles de petróleo, según los datos de la Agencia Internacional de la Energía (IEA).La producción de petróleo pesado, sin embargo, requiere un consumo energético mucho mayor que la de petróleo ligero. Se necesita aproximadamente la energía de un barril de petróleo pesado para producir cuatro barriles de petróleo ligero, según O'Donnell.
En California, casi la mitad del petróleo producido se extrae utilizando la EOR. Esto motivó a Berry Petroleum a invertir en el primer proyecto solar con EOR a escala comercial del mundo, una central termosolar de 300 kW construida por GlassPoint y las empresas locales TJ Cross Engineers y PCL Industrial Services en 2011.
panorama, antes se ahorrará en gas y se disminuirá el coste de producción. Ambos procesos tienen un gran interés estratégico en estos momentos”, aseguró O'Donnell. La primera central solar con EOR de GlassPoint en el Oriente Próximo ha estado en funcionamiento en el campo Amal West de PDO desde mayo de 2013. El sistema de 7 MWth superó la producción de vapor contratada en un 10 %. “El proyecto piloto ha sido un éxito rotundo. Ha excedido su capacidad nominal”, afirmó Raoul Restucci, director general de PDO. Sobre todo, ha demostrado unos requerimientos de mantenimiento mínimos, una muy alta fiabilidad y un excelente tiempo de operación, excedido en un 98 % con independencia de las condiciones climáticas en los últimos dos años y medio. Aunque la central piloto ya está ahorrando a PDO 47 000 millones de BTU (unidades térmicas británicas) de gas por año, los ahorros más significativos se producirán en 2017, cuando Miraah empiece a producir 6000 toneladas de vapor al día. Está previsto que la central solar Miraah ahorre 5,6 billones de BTU de gas natural cada año, los cuales podrán utilizarse para el desarrollo industrial, la generación eléctrica y la exportación de GNL.
Kuwait se enfrenta a los mismos desafíos que Omán. El país posee reservas de gas natural limitadas, pero una gran abundancia de petróleo pesado, que se estima en torno a 13 000 millones de barriles, según los datos de la Administración de Información Energética de Estados Unidos (EIA, por sus siglas en inglés). El desarrollo del petróleo pesado se ha vuelto una prioridad máxima para la empresa Kuwait Oil Company (KOC), que tiene planeado producir 60.000 barriles diarios (bd) empezando en 2018-2019, para posteriormente acelerar la producción a 120.000 bd antes de 2025. En Kuwait se lleva a cabo una planificación a largo plazo como fundamento, pero se realizan ajustes a dichos planes a largo plazo en función de los precios a corto plazo”, explicó O’Donnell. GlassPoint estableció una oficina en Kuwait en 2014 y nombró al veterano de KOC Abdul Hussain Shehab gerente de la filial. Desde entonces, la empresa ha celebrado reuniones con los operadores petroleros nacionales para discutir sobre el desarrollo de la EOR. Ahora que el primer proyecto de petróleo pesado del país está en fase de construcción, con una primera fase que estará lista para comenzar la explotación comercial en 2018, O’Donnell espera que la energía solar será parte de esta explotación petrolífera desde el principio de su producción a gran escala.
Se puede asegurar pues que la energía solar será la espina dorsal de la producción de petróleo. En electricidad ya se utiliza a escala gigantesca, pero la industria del petróleo será el nuevo gran mercado para la energía solar.
Por Heba HashemApr 20, 2016 Traducido por Vicente Abella Fuente: CSP Today website
4.8. Entorno medioambiental
Como bien es sabido, Arabia Saudí, el mayor exportador de crudo del mundo, planea diversificar su economía para ayudar a combatir el cambio climático, una decisión que podría reducir la producción esperada de hasta 130 millones de toneladas de emisiones de carbono al año al 2030, dijo este martes el Gobierno. El reino, un importante miembro de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), es el último país del G-20 que presenta un plan ante Naciones Unidas antes de una cumbre en París del 30 de noviembre al 11 de diciembre para analizar alternativas que permitan frenar el calentamiento global. Arabia Saudita no entregó detalles sobre sus emisiones actuales. El centro de estudios World Resources Institute estima que el país emite 527 millones de toneladas de dióxido de carbono al año, o un 1,22% del total mundial.
Conforme a lo expuesto en el punto 4.7.2., soluciones como éstas abren un nuevo horizonte de tipologías de proyectos. No sólo en la alimentación explotaciones petrolíferas con plantas de energía solar o la de ciudades con espectaculares diseños como los de las imágenes adjuntas, sino que existen soluciones que también relacionan nuestro primer objetivo de Proyectos Hidráulicos con la energía solar. Cerca de Kuwait, en Al Khafji, se está construyendo una planta desaladora alimentada con energía solar. La superficie destinada a la energía solar se sobredimensiona para poder devolver a la red la energía consumida durante la noche.
El siguiente paso en las aplicaciones ponderadas dentro de esta compañía será abordar el suministro de agua a la agricultura.
4.9. Conclusiones
Con esto la descripción del entorno debemos de fijar algunos aspectos de cara al lanzamiento del Plan de negocio y a su desarrollo futuro. La implantación de nuestra idea debería de esperar un tiempo razonable. 2016 está siendo un período de profundos cambios y el precio del barril de petróleo debe de estabilizarse más allá de los 50 USD. A fecha de hoy el gobierno está retrasando los pagos en la mayoría de las actuaciones que se están llevando a cabo en el país y todos los sectores han de acomodarse.
Con las previsiones al alza del precio del crudo y dejando pasar unos meses para que se asienten todos los cambios ministeriales ocurridos recientemente, 2017 se perfile como un momento óptimo para el lanzamiento de Agenda21500. Pero sin demora, porque si todas las acciones del gobierno saudí encaminadas a cambiar el país prosperan conforme a lo planificado el efecto llamada no se haría esperar y tenemos que estar antes que nadie en la “parrilla de salida”, en una posición que nos permita encarar estos cambios desde una implantación consolidada.
5. ANÁLISIS DEL SECTOR
Una vez definido el entorno en el que vamos a trabajar tenemos que abordar el análisis del mercado que se mueve dentro de ese entorno. Para ello debemos de cuantificar los parámetros que se muestran a continuación.
5.1. Parámetros de Valoración del Mercado
5.1.1. T.A.M. Total Addresable Market
Mercado total o direccionable.- Con este parámetro modelamos cómo de grande es el universo al que nos dirigimos y sirve para analizar cómo de grande es la oportunidad de negocio. Vamos a medir esta variable como los proyectos licitados en el 2014 y 2015 y los que vayan a ser licitados a corto y medio plazo por las administraciones y organismos licitadores como NWC, SWCC y Water Advanced Technology. Nuestro análisis se basa en las siguientes fuentes:
Página web de la NWC, National Water Company. www.nwc.com.sa/English Página web de la SWCC, Saline Water Corversion Corporation,
http://www.swcc.gov.sa/english/Projects
Página web de la AWT, Advanced Water Tecnology, www.awatertech.com/ Listado de proyectos licitados por la constructora, AMC, Al Muhaibid Contracting
Co., con sede en Jeddah, con capacidad en la gestión de proyectos y de referencia en el mercado saudí. De este listado se elimina los proyectos licitados por Aramco debido a la complejidad de este cliente y el resto de administraciones no ligadas al agua. Asimismo se eliminan los proyectos con una duración inferior a 18 meses.
Publicación Global Water Intelligence, GWI,
https://www.globalwaterintel.com/, la primera publicación de referencia en el mundo del agua a nivel mundial.
Página web de la OPWP, Omani Power and Water Procurement,
http://www.omanpwp.com/new/Default.aspx
Página web de la PAEW, Omani Public Authority of Energy and Water,
https://www.paew.gov.om/
Página web de Concursos Públicos, http://www.concursospublicos.com/ , dónde recibiremos información sobre licitaciones y adjudicaciones de manera diaria a través de una suscripción de 120€/año.
El enfoque de Agenda21500 se centra en un primer escalón en los proyectos hidráulicos, tanto plantas como conducciones, planificando inmediatamente la incorporación de las plantas de energía solar. Éstas a su vez se acometerán en primera instancia a través de la línea de negocio de desaladoras alimentadas por energía solar para luego abordar la especialidad de proyectos de extracción de petróleo pesado alimentados por esta misma energía, como el de la central de Miraah, en Omán, anteriormente referenciada. El principal problema de esta vía de negocio es la exigente línea de calificación que requiere Aramco para sus contratistas, lo que requerirá de una intensa acción comercial.
5.1.1.1. Proyectos de la NWC
Partiendo de la base de los proyectos licitados por la empresa AMC, un total de 31 para la NWC, aplicamos un primer filtro de proyectos de presupuesto mayor de 150 millones de riales saudíes, quedando 19 licitados a lo largo del 2015.
5.1.1.2. Proyectos de la SWCC