Como se puede ver en el Diagrama de Gantt, este grupo de acciones queda representado en
más del 50% de las actividades. La secuencia de viajes se inicia una vez que se obtienen los
primeros visados, a partir de febrero de 2018. Tal y como se indicó en el punto 8.4.2. Visitas
comerciales en España y Arabia, estos viajes garantizan el seguimiento de las perspectivas de
empresa española, saudí u omaní, qué planes tienen las agencias gubernamentales en cuanto a la
licitación de proyectos, y como también indicamos en aquél punto, la visión de los equipos de las
empresas españolas implantadas en Oriente Medio, ya que a veces no coincide con la visión de las
oficinas centrales en España.
Ligados a estos viajes se relacionan tanto los actos de presentación en Arabia como las
consecución de los contratos en 2019, 2020 y 2021. Se muestra a continuación una imagen
resumida del Diagrama de Gantt que se incluye detallada en el Anexo nº15.
Ace
p
ta
ci
Ace
p
ta
ci
ón pa
R
ec
h
az
R
ec
h
az
o p
¿Al
gu
ie
n e
xtern
o en
B
arr
era
s e
n l
a o
¿D
to
r. Pro
ye
cto
y
Pl
anif
ic
ac
F
ina
nc
ie
G
esto
r d
e C
Pa
ra
ma
yo
res
d
¿Lo
gra
rí
a d
if
eren
ci
arse
d
¿S
ervicio
s a
d
ic
AD
R
PMO
T
ie
mpo
d
e i
mpl
ata
D
eb
il
id
ad
1: Se
le
cc
ió
D
eb
il
id
ad
2: ¿
Al
gu
ie
n e
xtern
Nombre Compañía Cargo Entrevista Realizada Email Respuesta Comentarios
1 Alejandro López Palma TYPSA ME Director Si O P O P P P
2 Pablo Bueno Tomás TYPSA CEO No O P O Primer comentario P P P
2 Rafael Morán TYPSA KSA Country Manager Si P P O P P P P P P P P P P
3 Alberto Colino TYPSA Project Manager Si P P P P P P P P P P P P
4 Rafael Lopez Manzano TYPSA Jefe de Proy. Hidráulicos Si P P P P P P P P P P P
5 Pedro Rodríguez Medina aqualia-FCC Dtor. Desarrollo Si P P P P P P P P P
6 Francisco Araque Padilla aqualia-FCC Jefe de Grupo de Proyectos Si P P P P P P P P P P P P P P
7 Garuda Prakash ACWA POWER Project Director No O O
8 Jerónimo Moreno Acua España Dtor. Técnico No O P O
9 Gonzalo de la Orden Acua España Dtor. Proyectos No O P O
10 Ignacio Martin EQA Dtor. Técnico Si O P O
11 Juan I. Garcia de Miguel Degremont España CEO Si O P O
12 Nasser Al Haddad DONGHO Contracting CEO Si O O O P
13 Sammer Tabbak Metro Jeddah Si P P O P P P P P P
14 Fadi Sbaiti Al Muhaidib Contracting Operations Dtor. Si P P O Muy importante P P P P P P P P P P
15 Sergio Vela Emb. España en Omán Agregado Comercial No O P P General P
16 Ana Mª de Lara Emb. Omán en Esapaña Consul Honorario No O P O
17 Julio de la Rosa Abengoa Abu Dhabi Business Developer No O P O
18 Eduardo Martin EcoKubic Gerente No O P O
19 José Mª Batanero Abengoa Risk&Contract Manager No O P P P P P P P P
20 Jose M. Álcantara Dtor. General Si P O P P P P P
21 Felipe López Jiménez Freelancer No O P O
22 Luis Ortega IFS World Business Developer No O P O
23 Saleh Saadawi NWC Senior Manager PMO in Western Region JCBUSi P P P P P P P P P P
24 Rasheed MRTC Gral. Manager Si P P P P P P P P P P
25 Turki Al Qwahtani TYPSA Arabia Partner Si O P O
26 Bakir Aneizan SAPL Project Manager Si P P O P P
27 Mahmoud Al Awar SAPL Contract Manager Si O P O P P P P P
28 Mischa Keijmel SAPL Project Manager Si O P O
29 José Mª Nuñez Araque Freelancer Si O P P P P P
30 Francisco Aragüez TYPSA Arabia Deputy Project Manager Si P P P P P P P
31 Julio Macías TYPSA Arabia PMO TYPSA Arabia Si P P O P P
32 Ercdin Terzcan Wintek -PVC Factory Gral. Manager Si P P O P P P P P P P
33 Pedro Becerra TYPSA Arabia Ingeniero Mecánico. MBA Si P P O P P P P P P P P P P
34 Manuel Alfayate TYPSA Arabia Dtor. Técnico Jeddah Si P P O P
35 Gilberto Regal Duro Felguera Planificación/Costes Si P P O P P P P P P P P P P P
36 Juanjo Sesma AECOM Project Manager Si O P P P P
37 José Agustín González Project Manager Project Manager Si O P P P P P P
38 Alberto Jordán Isolux Country Manager No P O
39 Miguel Lope Hella KGaA Hueck & Co. Head of Market Op. No P P P
40 Gonzalo Noales Al Siraj Contracting & Engineering LLCGral. Manager (Omán) P P
you have any plan in place to amend these problems?
2. What problems are you facing currently within your company with employees involved in project
management? Do you have any plan in place to amend the issues causing these problems?
3. After knowing our executive summary, what value most about the proposal? Its application, if any,
would you respond to any of their plans / wishes for improvement?
4. Are you finding today such requirements by your Customers?
5. Are you willing to accept the challenge of a change in philosophy in managing your projects?
6. What do you think about the idea of someone out of your consortium makes decisions and rules it?
7. What barriers are the obstacles within your organization that could prevent the proposed service?
8. How many people would you know willing to join this project?
9. Do you wish the profile provided by Agenda21500 will be accompanied by someone else to help him
in his administration?
10. Would you require any accreditation in arbitration?
11. What areas in your current organization do you think would be most benefited by having these
services?
12. Regarding the social dimension, expressed in the Executive Summary: Do you think that really
offer new opportunities to those who at any given time do not fit age in the Spanish labor market?
13. Does your company have assimilated the position of Contract Manager-Risk Manager? Does it
develop its work under the orbit of the ISO31000?
14. Do you believe that adopting these services apart will set you from your competitors?
15. Would you expect you these services would equal a cost savings or be willing to pay a reasonable
percentage of their current costs to have the support of our professionals?
16. Considering our proposal attractive and viable, what timeframe would be willing to implement it?
17. After answering this questionnaire, what services would add to our proposal?
18. What weaknesses detected in the same?
19. As for the possible arrival of this line of work, what the more obvious/possible threats you detect
could slow the development / implementation of the proposal?
No pudimos mantener una entrevista en sí misma pero sí charlar 10 min. En un receso. El
principal problema que Mr. Pablo detecta en la idea es la búsqueda de perfiles aptos para tal
propósito. En general, la calidad del servicio a proporcionar al cliente.
2.
Mr. Fadi Sbaiti, Dtor. Operaciones AMC, 17/04/2016
Ha realizado un MBA en Suiza y sabe perfectamente sobre lo que hablamos. Comenta que ya
existe una empresa en Suiza con este perfil. Se fija en la entrevista que lo que se busca en
proporcionar Directores de Proyecto. Queremos estar comprometidos con un entregable. Mr.
Fadi recomienda no perder de vista la posibilidad de tener la opción de ofrecer una PMO,
Project Management Office. Me debo de focalizar en expertos: carreteras, agua, tren, solar…
Al tratarse de una red de socios es muy importante establecer una potente intranet. Preparar
un correcto cuadro de accesibilidad/retorno. Ojo con los visados.
El papel de neutralidad es especialmente importante en Oriente Medio cuando la UTEs estén
formados por menos potentes empresas locales e importantes empresas occidentales. En este
caso, el Dtor. Proyecto debe poner especial atención en equilibrar esta balanza. Aquí la
sensibilidad cultural de los españoles, e italianos, con la zona es un valor añadido.
Aprendo concepto de Total Cost of Employment, TCE, para referirme correctamente al
concepto “suplido”.
Los que pueden formar parte de esta idea son aquéllos bajo el “modelo”: personas con trabajos
flexibles bien por empleo público o académico. Se piden excedencias.
Me enviará el cuestionario y me presentará a otro directivo libanés.
3.
Mr. Rafael López manzano, Responsable de Proy. Hidráulicos para Oriente Medio,
20/04/2016
Destaca que el actual problema lo encuentra con un correcto reclutamiento y con el liderazgo
de los actuales jefes de proyecto: gestión emocional, “teambuilding”
Lo que más valora es la confianza en la profesionalidad y experiencia del profesional, así como
su neutralidad. ¡Ojo! Aportar referencias.
Papel acompañante, “secretaria”, “personal assistance”. El área más beneficiada dentro de
empresa sería RRHH.
Perfiles tan senior como los aquí planteados encajan más en estructura de proyecto que en
organigramas empresariales. Principal inconveniente: la inercia del mercado y la naturaleza de
las empresas. Como amenaza la aportación de profesionales más baratos con menos
experiencia.
documento ha sido implementado es muy bajo.
Hay que decir que, aunque están abiertos a este tipo de propuestas, ellos en realidad
resuelven sus necesidades de apoyo técnico a través de concursos de consultoría donde acuden
las empresas clásicas con este perfil del sector.
Como clientes saudíes ven esta idea aplicable en el mismo modo en que contratos sus otros
servicios. Equipos de las dos compañías tienen que trabajar juntos porque de esa manera hay
transferencia de conocimiento.
Un problema que percibe en nuestra idea es que considera su implementación muy lenta
dentro de la organización.
En otro orden de cosas, apunta que este 2016 no es un buen año para establecer proyectos
de este tipo. El gobierno saudí está reorganizando presupuestos y con un precio del barril más
alto a finales de este año, 2017 volverá a la senda de inversión de años anteriores.
5.
Mr. Francisco Araque, Jefe de Grupo de Proyectos, aqualia, 07/05/2016
Destaca la necesidad del carácter multidisciplinar del perfil, principalmente en la faceta
de RRHH. Asimismo destaca también que este perfil tiene que tener el apoyo de la gerencia de
la empresa. En la entrevista se fija que éste es un principio básico del servicio, al igual que en
los casos de Interim Management.
Su empresa se está encontrando con requerimientos de este tipo principalmente en Oriente
Medio y algunos países de LATAM.
En cuanto a los servicios adicionales que se podrían implementar en la idea destaca la del
Contract Manager, para soportar la importante labor de las reclamaciones de contrato, y fuera
del servicio principal, la de Alternative Dispute Resolution, enfocada a resolver disputas entre
socios o entre cliente y contratista como paso previo al arbitraje.
Comenta con preocupación que el los perfiles de mayor edad hay que prestar especial
atención a aquellos con altos períodos de desempleo. Sólo si estos perfiles han decidido tomar
la decisión de formarse durante ese tiempo merecerían formar parte de Agenda21500.
Económicamente comenta que este servicio debe de ser en sí mismo un ahorro para la
empresa ya que la mejora en la gestión se verá beneficiada. Cuantitativamente el concepto
está claro, pero no somos capaces de cuantificarlo.
Le preocupa el carácter de “mercenarios” que puedan tener estos perfiles y de cómo
retener el talento. Nos centramos en el carácter de socios que deberían de tener los miembros
de Agenda21500 y en las características expresadas en el resumen ejecutivo y las considera
válidas para el propósito indicado. Además en el código de conducta ética se tiene que hacer
alusión a ello.
del citado proyecto. Esto se debe de reflejar en el contrato pero tiene que ser una cuestión a
definir.
Finalmente, considera una gran idea el hecho de que el resto de los socios actúe como red
de soporte al Director de Proyecto directamente implicado.
6.
Mr. Pedro Rguez. Medina, Director de Desarrollo, aqualia, 09/05/2016
Tanto a nivel de metodología como de personas el principal problema con los que
actualmente se enfrenta aqualia es el encontrar los perfiles adecuados. Se enfrenta también a
los problemas que presentan los técnicos en cuanto a la aceptación de trasladarse a nuevos
mercados: seguridad, idiomas…
Cree D. Pedro Rguez., que Agenda21500 ofrecería una solución transitoria para
mercados dónde ya existe una primera implantación.
No se está encontrando con requerimientos de estándares en gestión de proyectos
actualmente pero reconoce su más que probable necesidad en un futuro cercano. Como
directivo expresa su aceptación de la idea pero reconoce que el principal problema de
desarrollo de la misma es la cultura empresarial, sobre todo desde los Dept. RRHH. Al mismo
tiempo considera que la idea de que una persona ajena a las organizaciones liderara un
consorcio podría ser una buena solución pero insiste en que la barrera natural vendrá desde
RRHH: “! Cómo vamos a dejar esto en manos de un extraño!”
Destaca una ventaja importante de Agenda21500. Internamente su compañía no puede
aceptar los rangos salariales reclamados por perfiles con estas capacitaciones. La
externalización del servicio facilitaría superar este barrera consciente de que los salarios que
ofrece aqualia no están en línea con, por ejemplo, el mercado de Oriente Medio.
Ya ha localizado posibles competidores a la idea. KPMG ha ofrecido a aqualia los
servicios de perfiles expertos en gestión contractual. En esta línea está la clásico posición del
Contract/Commercial Manager en Oriente Medio. Afirma que las consultoras se están moviendo
en esta línea.
Principal problema que destaca: la búsqueda de perfiles adecuados que cumplan las
expectativas. La búsqueda debería estar en la línea de los expertos del Banco Mundial.
7.
Mr. Bakir Aneizan, SAPL Project manager, 11/05/2016
Todo el feedback obtenido en esta entrevista en negativo. Empresas como en la ahora trabaja
Mr. Bakir, Parsons y AECOM o Atkins, todas ellas tienen desarrollados PCMM, pero ninguna de
ellas lo aplican en un alto porcentaje. Además considera que no están en este momento
enfocadas a que estos estándares realmente formen parte activamente de sus políticas.
el nivel de implementación de los estándares de gestión de proyectos en sus organizaciones,
creo que podría ser una ventaja para nosotros que creemos en la filosofía de esta manera de
gestionarlos. Debe de reflejarse en nuestros documentos que estamos suficientemente
involucrados.
8.
Mr. Mahmoud Al Awar, SAPL Commercial/Contract Manager, 12/05/2016
Mr. Mahmoud se ha encontrado en su Carrera con que habitualmente, la alta dirección no
ha querido implementar estos estándares.
Si ve factible la idea de personas ajenas a la organización ocupando estos puestos, pero se
tiene que garantizar que son auténticos expertos. No sólo eso, la empresa que reciba esta
propuesta tiene que ver la lealtad ante todo en el perfil que pueda formar parte de la misma.
Esta persona va a estar en contacto con informaciones sensibles de la empresa y, por lo tanto,
la confidencialidad tiene que estar garantizada a toda costa. A la hora de implantar la idea
habrá que vencer la resistencia interna que las compañías seguro, pondrán.
Cree que el perfil de Director de Proyecto debería de estar asistido por un experto
financiero. El manejo de la información financiera es vital.
Cree que estos servicios podrían ayudar incluso en el área de desarrollo de negocio de las
compañías.
Se preocupa por cómo retener a nuestros perfiles. Se le explica la idea de que la edad
supone que han sobrepasado la barrera de la necesidad de pertenecer a grandes Cias. y que a
través de la figura de socio sólo candidatos fieles formarán parte de Agenda21500. Comprende
y acepta los argumentos.
El principal problema que ve en nuestra idea de negocio es la búsqueda de candidatos. Hay
que ser capaz de seleccionar a los mejores y eso no es tarea fácil.
9.
Mr. Francisco Aragüez, Deputy Project Manager en TYPSA, 16/05/2016
Empezamos estando de acuerdo en que la gestión de cualquier UTE debería de ser liderada
por alguien externo. Eso sí, los consorcios o UTEs deben de ser entre iguales y estar
equilibradas. Si hay una empresa claramente mayoritaria no tendrá problema en imponer su
candidato. Piensa también que el director de proyecto nunca debería de trabajar sólo y que
debe de ir acompañado por otros perfiles.
La acreditación PMP se está empezando a recomendar en los Pliegos. Cree que la aplicación
de Agenda21500 no debería de suponer un sobrecoste y tampoco ve que vaya a constituir una
diferencia esencial respecto de otros competidores. Lo implantaría de manera inmediata.
aportación de capital social se debería de plasmar una vez se haya llevado a cabo el primer
desempeño. Solicitarlo a priori puede “expantar” a los candidatos.
En TYPSA se está encontrando todas las barreras: es una empresa que siempre intentará
promover internamente candidatos. Pero de lo que los dos somos conscientes es que TYPSA,
hoy por hoy, no dispone de todos los recursos que precisa.
10.Mr. Alberto Colino, Project Manager en TYPSA, 17/05/2016
Esta entrevista se concierta para discutir brevemente las muy buenas respuestas
desarrollados por Alberto Colino cuando respondió al cuestionario y porque Alberto Colino sería
un claro candidato para Agenda21500. Respecto del capital social aportado por los posibles
socios destaca que se debería de aportar como un porcentaje de los emolumentos y no como
una cantidad fija.
Cree que sin duda Agenda21500 sería una fuente de trabajo para perfiles de determinada
edad. Conoce a varios e intentará compartir sus contactos. Cree que esta idea funcionaría mejor
de partida en organizaciones grandes.
Abordando los comentarios vertidos en sus detalladas respuestas se cuestiona el perfil
jurídico de esta red de profesionales: ¿Cooperativa?
Destaca como uno de las debilidades a destacar cómo se va a tratar la disponibilidad de
estos profesionales cuando haya “gaps” importantes entre un proyecto y otro. Se explica que
al tratarse de “FreeLancer” podrán ocupar su tiempo en otras actividades pero que lo que
también persigue nuestra idea es que presten soporte a aquéllos que sí estén ocupando roles
de Dtor. Proyecto en un determinado momento.
11.Mr. Rasheed, General Manager en MARCO, 17/05/2016
Mr. Rasheed encuentra un difícil encaje de esta propuesta en los Contratistas de su perfil
y cree que el auténtico nicho de la idea son los Clientes. Actuando como representación del
Cliente cree que Agenda21500 sí tendría éxito. Sí reconoce que le perfil neutral que los
profesionales de Agenda21500 ofrecen tiene valor en los grandes consorcios y UTEs.
En empresas saudíes de su tamaño ve difícil implantación ya que en estas la gestión suele
ir acompañada de la propiedad. Por eso, externalizar gestión con poder ejecutivo se ve raro.
Sin embargo, si lo requiriese el Cliente reconoce que no tendría otra opción. Además aquí es
donde deberíamos de extremar nuestro Plan de Marketing: los clientes pueden forzar a que se
nos contrate. En el mismo plano del Plan de Marketing destaca que no se fía de una empresa
que trabajara sólo en Oriente Medio. Sobre todo si no desarrolla los mismos servicios en su
propio país. Tenemos que presentar en la idea que Oriente Medio en un paso inicial para
expandir la idea por otros continentes.
12.Mr. Rafael Morán, Country Manager de TYPSA en Arabia Saudi, 17/05/2016
TYPSA se está encontrando ya con problemas derivados de la necesidad de perfiles
experimentados en gestión de Proyectos y ya ha empezado a desarrollar soluciones. Se pretende
implantar una Project Management Office, con el problema de que se quiere desarrollar con
recursos compartidos e, incluso se va a empezar a pagar a los que estén interesados el curso
de preparación para obtener la acreditación PMP.
El problema con el que choca nuestra idea con TYPSA, como ya hemos indicado, es que es
una empresa que siempre contrata directamente a la gente. No se plantea tener personas
externas con poder ejecutivo.
Por el contrario, Mr. Rafael, a título individual sí valora positivamente la propuesta: no
cree que deba suponer ningún ahorra de costes sino que se tiene que valorar como una
inversión, y la implantaría de forma inmediata. De cara a acompañar al Dtor. Proyecto con
otros perfiles se plantea de nuevo la importancia de perfiles como el financiero y el de
planificador. Añade además lo que podría ser un importante servicio adicional como el de
