Modelo de gestión de talento humano para la empresa Rofemavi Interprises Consulting, y la productividad

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE

NEGOCIOS

TEMA:

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA ROFEMAVI ENTERPRISES CONSULTING, Y LA PRODUCTIVIDAD”.

AUTORA: BRITO MOYA VIVIANA ALEXANDRA

TUTORA: DRA. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO

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APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN CERTIFICACIÓN

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la Srta. Brito Moya Viviana Alexandra, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA ROFEMAVI ENTERPRISES CONSULTING, Y LA PRODUCTIVIDAD”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebo su presentación.

Ambato, diciembre del 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Brito Moya Viviana Alexandra, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.

Ambato, noviembre del 2018

Srta. Brito Moya Viviana Alexandra CI. 1715358568

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DERECHOS DE LA AUTORA

Yo, Brito Moya Viviana Alexandra, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.

Ambato, noviembre del 2018

Srta. Brito Moya Viviana Alexandra CI. 1715358568

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DEDICATORIA

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AGRADECIMIENTO

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RESUMEN

El presente examen complexivo, tiene como objetivo diseñar un modelo de gestión para el área de Talento Humano de la empresa Rofemavi Enterprises Consulting en la ciudad de Quito, con la finalidad de llevar a cabo una mejor gestión productiva e idónea en la empresa, para este enfoque partiremos de un diagnostico situacional del personal por medio de un análisis de clima laboral. En los tiempos actuales, las empresas para mantener una alta competitividad en el mercado, necesitan del factor humano primordialmente, tomando en cuenta que el motor fundamental para el correcto desempeño y productividad de la empresa radica en su colaboración eficaz y eficiente, bajo estos antecedentes este proyecto pretende implementar un nuevo modelo de gestión humano, basado en el estudio previo, con la finalidad de incrementar la productividad. En el capítulo I se parte de la concepción teórica de las variables de esta investigación, tomando en cuenta la bibliografía de varios autores se fueron determinando los elementos que pasarán a ser parte del modelo propuesto. En el capítulo II, el procesamiento de la información es base fundamental para llegar a la metodología a ser aplicada mediante técnicas de investigación; dentro de las cuales tomaremos en cuenta las mediciones mediante entrevistas y encuestas, esto nos permitirá determinar la factibilidad de la estructura del modelo.

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ABSTRACT

The present complex exam has as objective to design a management model for the Human Resources Department of the Company “Rofemavi Enterprises Consulting” in the city of Quito, with the purpose of carrying out a better productive and suitable management in the company. To get good results a situational diagnose will be carried out through a work environment analysis. Nowadays, companies need to have a good human factor in order to have a high level of competitiveness in the market, taking into account that the fundamental engine for the proper performance and productivity of the company lies in effective and efficient collaboration, under this background this the project aims to implement a new human management model, based on the previous study, in order to increase productivity.

In chapter 1, the theoretical conception covers the variables of thisresearch, taking into account the bibliography of several authors, the elements that will become part of the proposed model were determined.

In chapter II, the processing of information is the fundamental basis for arriving at the methodology to be applied by means of research techniques; Within which it will be taken into account the measurements through interviews and surveys, this will allow determining the feasibility of the structure of the model.

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ÍNDICE GENERAL

PORTADA

APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE LA AUTORA DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO RESUMEN

ABSTRACT

ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRÁFICOS

a) Tema: ... 1

b) Problema que va investigar ... 1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 1

SITUACION PROBLEMÁTICA. ... 2

PREGUNTAS CIENTIFICAS. ... 3

c) Justificación ... 3

d) Objetivos ... 3

Objetivo general. ... 3

Objetivos específicos. ... 3

Identificación de la línea de investigación. ... 4

e) Fundamentación teórica conceptual ... 4

1.- Origen y evolución del Objeto de Transformación ... 4

1.1.- Análisis de las distintas posiciones teóricas ... 6

1.1.1.- Administración ... 6

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1.1.3.- Talento Humano ... 10

1.1.4.- Gestión ... 12

1.2.- Productividad ... 13

1.3 Análisis crítico de autores ... 16

1.3.1 Talento Humano ... 16

1.3.2 Administración ... 16

1.4.- Conclusiones parciales ... 17

f) Metodología ... 18

2.- Antecedentes de la investigación ... 18

2.1.- Métodos técnicas instrumentos de investigación ... 19

2.2.- Desarrollo de los instrumentos ... 20

2.3.- Análisis e interpretación de datos. ... 20

2.1 Conclusiones parciales del capítulo ... 27

Esquema de la propuesta ... 28

g) Propuesta ... 29

Tema ... 29

Objetivo ... 29

Propuesta ... 29

3.- Antecedentes de la Empresa ... 29

3.1.- Misión ... 30

3.1.1.- Visión ... 30

3.1.2.- Valores Institucionales ... 31

3.1.3.- Clima Laboral. ... 31

3.1.4.- Encuesta ... 31

3.2.- Resultados generales ... 33

3.2.1.- Matriz de resultados y recomendaciones ... 35

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3.3.1.- Lista de Puestos ... 37

3.3.2.- Organigrama ... 37

3.3.2.- Modelo de descriptivo ... 38

6. Impactos ... 44

3.3.3.- Impacto empresarial ... 44

h) Conclusiones y Recomendaciones ... 45 i) BIBLIOGRAFÍA

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Matriz de resultados y recomendaciones ... 35

Tabla 2 Lista de Puestos ... 37

Tabla 3 Modelo de descriptivo ... 38

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Interacción social ... 21

Gráfico 2 Comunicación ... 21

Gráfico 3 Condiciones de trabajo ... 22

Gráfico 4 Prevención de riesgo psicosociales ... 22

Gráfico 5 Reconocimiento, satisfacción y pertenencia ... 23

Gráfico 6 Remuneración ... 23

Gráfico 7 Promoción ... 24

Gráfico 8 Formación ... 24

Gráfico 9 Liderazgo ... 25

Gráfico 10 Autonomía e innovación ... 25

Gráfico 11 Organización ... 26

Gráfico 12 Motivación ... 26

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a) Tema:

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA ROFEMAVI ENTERPRISES CONSULTING, Y LA PRODUCTIVIDAD”.

b) Problema que va investigar

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se pudo desarrollar este plan de comunicación de servicios para la empresa Enterprises Consulting en la ciudad de Quito y las ventas, al considerar que en un mundo que se reconstruye a diario y se requiere la mejora continua,en el que cada tecnología nueva suele quedar obsoleta a pocos meses de su lanzamiento al público, cuando salen teléfonos con fecha de caducidad de un año y cuando las personas que no poseen experiencia y conocimientos avanzados suelen ser desplazados al igual que los que poseen experiencia pero son mayores de cuarenta años, se requiere que las empresas hagan una profunda transformación en los sub sistemas de talento humano y sobre todo en el de capacitación, así también que las gerencias se apoyen interna y externamente con expertos que brinden soporte técnico y experiencias no solo para que estén a la par de la tecnología requerida a diario sino para que puedan traer nueva tecnología y aportar con nuevas propuestas de desarrollo empresarial, con esta base nace Enterprises Consulting, empresa ecuatoriana que se dedica a la asesoría y capacitación de empresas, en este año 2018

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA ELEVAR LA CALIDAD OPERATIVA DE LA EMPRESA PINTUFER”

DSpace Principal → Facultad de Ciencias Administrativas y Contables → Carrera de A dministración de Empresas → Tesis - Licenciatura en Administración de Empresas.

Yela Escobar Carlos Patricio.

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Universidad Santo Tomas - Facultad Administracion De Empresas -Agosto 2014 - Bogota D.C

Nathaly Andrea Muñoz Garrido.

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A”

Universidad Tecnológica Equinoccial - Facultad De Ciencias Economicas Y Negocios - Carrera De Administracion De Empresas De Servicios Y Recursos Humanos.

Wilmer José Arrobo Celi.

SITUACION PROBLEMÁTICA.

Rofemavi Enterprises Consulting cia. Ltda. está constituida por una presidencia ejecutiva, una gerencia general, un equipo de ventas freelance y una asistente administrativa, en el área comercial todos tratan de coordinar y negociar con el presidente ejecutivo directamente, la falta de estructura comercial formal, personal con el perfil inadecuado para desarrollar las políticas y los controles ha llevado a esta empresa ecuatoriana a tener una baja crítica de ventas, luego de realizar un análisis FODA y un diagrama Ishicagua en los que se determinó que la base real del problema es la falta de una Gestión de Talento Humano en esta empresa que brinda capacitación, actualmente se encuentra cumpliendo 12 años de creación los problemas más críticos en este caso son; falta de una estructura del área comercial, falta de personal con perfiles adecuados para el trabajo, falta de motivación, entre otras.:

PROBLEMA CIENTÍFICO

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DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Objeto de investigación: Procesos Administrativos para Empresas de Servicios Campo de acción: gestión de Talento Humano.

PREGUNTAS CIENTIFICAS.

¿Cómo afecta la falta de gestión de Talento Humano a la productividad de la empresa Rofemavi Enterprises Consulting Cia Ltda.?

¿Cómo afecta la falta de gestión de Talento Humano a la rentabilidad de la empresa Rofemavi Enterprises Consulting Cia Ltda.?

¿Cómo afecta la falta de gestión de Talento Humano al desempeño de la empresa Rofemavi Enterprises Consulting Cia Ltda.?

c) Justificación

Por la contracción del mercado y la crisis anunciada por los canales oficiales del país el panorama de la comercialización de estos servicios se vuelve más complejo, sumado a la competencia que existe hoy en el mercado y a la poca priorización que las empresas dan en periodos complejos a la capacitación y a la asesoría, se requiere desarrollar herramientas técnicas que permitan mejorar el posisionamiento de la empresa en el mercado generando el top of mind y una mejora en las ventas.

d) Objetivos Objetivo general.

Diseñar estrategias de Gestión de Talento Humano para mejorar la productividad en la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cía. Ltda de la ciudad de Quito.

Objetivos específicos.

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• Diagnosticar la situación actual de la productividad en la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cía. Ltda de la ciudad de Quito.

• Diseñar estrategias de Gestión de Talento Humano para mejorar la productividad en la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cía. Ltda de la ciudad de Quito

Identificación de la línea de investigación.

Competitividad, administración estratégica y operativa e) Fundamentación teórica conceptual

1.- Origen y evolución del Objeto de Transformación

Méndez, (2016) el Instituto ROI, representado por Corporación Élite en Colombia y Ecuador, plantea un análisis de 12 fuerzas que impactan a la gente y a las empresas: Inversión, Alineamiento con el negocio, Gestión del talento orientada al valor, Compromiso del empleado, Desempeño e innovación, Salud del empleado, Cambios demográficos y sociales, Tecnología, Globalización, Protección del ambiente, Liderazgo global y Big data. Con el afán de mejorar las estrategias que permitirán crear más valor y menos juegos artificiales, aquí un resumen de seis retos clave a considerar.

❖ Inversión: establecer el óptimo nivel de inversión que la organización debería asignar en talento humano y revisarlo periódicamente. Decidir cuánto gastar en los empleados es un asunto estratégico.

❖ Alineamiento con el negocio: las iniciativas deben conectarse directamente con el negocio. Muchas de ellas no resuelven una necesidad estratégica. El costo de oportunidad puede ser muy alto sin alineamiento. ❖ Cambios demográficos y sociales: los principales impulsores son los

cambios pronunciados en la edad, género, antecedentes étnicos y la mezcla generacional de los empleados.

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❖ Desempeño e innovación: conocer el alto costo del bajo desempeño y el ritmo del cambio, nos obliga a sostener una cultura enfocada en resultados e innovación. Lograr un alto nivel de rendimiento requiere constante reinvención, adaptación, mejora y hacer innovación en serio. ❖ Salud del empleado: mantener programas de bienestar que fomentan

empleados saludables para lograr niveles esperados de rendimiento mientras se minimizan riesgos, errores, ausentismo, accidentes e incidentes. Ningún recurso es tan valioso o costoso como su gente. Al proveer una dirección estratégica enfocada en el valor, podemos orientar la dirección de los esfuerzos para entregar resultados que la organización necesita. El Instituto ROI ha trabajado por más de 4 décadas en construir conocimiento, estándares, metodologías, certificaciones, casos de éxito e investigación real enfocada en mejorar consistentemente el desempeño y la creación de valor.(p:35)

Gómez (2012) ahora mismo “la productividad es entendida como la relación entre lo que se produce y los recursos humanos, naturales y de capital empleados para producirlo. Una mayor productividad en el uso de los recursos de un país es determinante para aumentar el ingreso nacional per cápita. En el mismo sentido, se entiende por competitividad de un país o de una región la capacidad de producir bienes y servicios que compitan exitosamente en mercados globalizados, generen crecimiento sostenido en el largo plazo y contribuyan de esa manera a mejorar los ingresos y la calidad de vida de sus habitantes. La competitividad está relacionada con múltiples factores que condicionan el desempeño de las actividades productivas, como la infraestructura, los recursos humanos, la ciencia y la tecnología, las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico”.

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En un mundo globalizado en que los cambios empresariales cada día son más exigentes, los modelos de gestión de talento humano son implementados como estrategias de dirección para ser empresas u organizaciones competitivas. La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. Las organizaciones actualmente evalúan a su personal, para medir el desempeño en el cumplimiento de las metas y planes, aplicando instrumento que puedan medir el desempeño laboral de los empleados de la dirección provincial del IESS de los Ríos. En la presente investigación en el capítulo I se fundamenta el marco teórico sustentando las variables de estudio como son gestión de talento humano y desempeño laboral, que se respalda a través de las diferentes investigaciones realizadas en el campo empresarial. En el capítulo II. Se describe la dirección provincial del IESS de los Ríos, se detalla el tipo de investigación, métodos y técnica de investigación que se aplicara a los empleados y la entrevista efectuada a los empleados que laboran en dicha institución, además se sustenta la propuesta del modelo de gestión de talento humano

1.1.- Análisis de las distintas posiciones teóricas 1.1.1.- Administración

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Torres, (2014) la administración es una actividad propia de los humanos, todos la practicamos, independientemente de cuál sea nuestra condición de educación escolarizada.

No tiene el mismo carácter de la matemática, la biología o la antropología, por cuanto que se puede vivir bien sin ser un asiduo practicante de esas o de otras ciencias, lo que no es así con la administración, puesto que desde que despertamos hasta que volvemos a dormir necesitamos estar optimizando nuestros recursos, empezando por el tiempo, es decir, se necesita administrar siempre, todo. Cada una de las personas es un administrador con resultados favorables o desfavorables de su práctica administrativa y no necesariamente habría que estudiar la teoría administrativa para ser un prominente administrador; sobran ejemplos de doctores en administración que se distinguen por administrar mal incluso hasta su propia persona, así como también existen ejemplos proverbiales de doctores en administración o profesionales de la administración que brillan por sus conocimientos administrativos que impactan muy favorablemente en su vida y en las organizaciones donde se desempeñan.(p.15)

Bellido, (2016) es una ciencia y arte, que utiliza un proceso sistémico orientado a optimizar los escasos recursos disponibles por una organización, con la finalidad de alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia satisfaciendo las expectativas de los clientes, trabajadores, accionistas, estado y la sociedad en su conjunto. (p. 3)

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El manejo administrativo sobrepasa la aplicación de los ciclos y de la ciencia especifica en las empresas y se desborda a todo orden de la vida, desde tareas básicas en el domicilio hasta el manejo más complejo de los países que son verdaderas potencias, pasando por la administración del tiempo que lo realiza cualquier ciudadano, la administración de una tienda o un incipiente negocio y como no la administración de las mega marcas, empresas multinacionales que incluyen complejidades como distribución de tareas en varios países.

Las organizaciones no pueden exentarse de la administración, lo único que pueden hacer es generar una buena, mediocre o mala administración, distribuir de forma adecuada y técnica los recursos para que haya un crecimiento empresarial y se redunde en el desarrollo de los países, las ciudades y la misma comunidad.

1.1.2.- Procesos Administrativos

Griffin, (2011) la administración incluye cuatro funciones básicas de planeación y toma de decisiones, organización, dirección y control. Sin embargo, es importante señalar que las funciones administrativas no ocurren en forma ordenada y pasó a paso. Los gerentes no planean el Lunes, toman decisiones al Martes, organizan el Miércoles, dirigen el Jueves y controlan el Viernes. Por ejemplo en un momento dado es probable que un gerente participe en varias actividades distintas de manera simultánea. De hecho de un entorno a otro el trabajo administrativo están diferente como es similar. Las similitudes que prevalecen en la mayoría de los entornos son las fases del proceso administrativo. Las diferencias importantes incluyen el énfasis, la secuencia y las implicaciones de cada fase. (p.7)

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❖ Etapa 1. Planificación financiera básica: Los administradores inician una planificación seria cuando se les solicitan que propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en el que la mayoría de información procede de la misma empresa.

❖ Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: Debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a 5 años. Esta epata requiere también mucho tiempo, pues con frecuencia implica todo un mes de actividad administrativa para tener la seguridad de que todos los presupuestos concuerdan entre sí. El proceso se politiza en medida en que los administradores compiten por porciones mayores de fondos.

❖ Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente: Frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio a la planificación estratégica. La empresa trata de responder más a los cambios de mercados y la competencia mediante la utilización del pensamiento estratégico. La planificación es retirada del control de los administradores de nivel inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes estratégicos para la corporación.

❖ Etapa 4. Administración Estratégica: Al darse cuenta de que incluso los mejores planes estratégicos son inútiles sin participación ni compromiso de los ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de administración de planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.

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Comentario

El espacio del ciclo administrativo es fundamental para el desarrollo personal, empresarial, institucional, de comunidades, países o regiones, cada fase de este ciclo se conecta y son interdependientes, no puede existir una sin la otra, o dicho de una manera más clara, puede existir la una sin la otra pero no generará los resultados adecuados, el ciclo incluye planificación, organización, dirección y control, estas partes son integrales a los quehaceres modernos, no podríamos entender una organización estructurada en la tecnología que no utilice este ciclo de manera adecuada aprovechándola y obteniendo sus beneficios.

1.1.3.- Talento Humano

Prieto, (2013) la definición de talento, según la Real Academia Española de la Lengua (RAE), se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación. (p. 17)

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administración de este talento no es una tarea muy sencilla; cada persona es un mundo, un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas existen diferencias de aptitudes y patrones de comportamientos que son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones y administrar el talento humano eficientemente. (p. 15)

Vilcarromero, (2013) en la administración se denomina a los recursos humanos al conjunto de empleados de una organización. El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar los trabajos con el propósito emplear a las personas de la manera más eficaz y eficiente posible. Entonces cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de que las personas: • Sean empleadas de manera eficiente. • Tenga una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmosfera de compromiso y confianza mutuos. Los requisitos para desarrollar una estrategia de recursos humanos son: 1) Planeación de la mano de obra 2) Diseño del trabajo 3) Estándares de mano de obra. (p. 48)

Comentario

Talento Humano es un área o parte de la estructura empresarial que busca el desarrollo de las habilidades profesionales y humanas del personal que labora en la misma en post de resultados organizacionales, la gestión de Talento Humano en las organizaciones incluye aspectos como capacitación, desarrollo, salarios, estructuras y contratación de personas por lo que su manejo deberá ser eficiente y eficaz, además deberá incluir consideraciones como:

Filosofía organizacional.

Cultura del lugar donde está ubicada la empresa. Cultura de los clientes.

La gente. Liderazgo.

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1.1.4.- Gestión

Ramírez, (2014) “La palabra gestión, significa según la Real Academia Española, administrar. Es decir, hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos. A quien efectúe diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor. Gestor, es pues, quien gestiona, es decir, quien ejecuta acciones para llegar a un resultado. Como se ve, el termino gestión se asemeja mucho al termino gerencia y el de gestor al de gerente. Estas similitudes han llevado a los administradores a usar los términos de gerencia y gestión como equivalentes” (p. 51)

Vilcarromero, (2013) es la acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar la organización de sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. Asimismo en la gestión es muy importante la acción, porque es la expresión de interés capaz de influir en una situación dada. (p. 14)

Hernández, (2012) la define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de los sujetos con la actividad que se ejecuta y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas (Rementaria Piñones, 2010). La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo cotidiano de recursos materiales, humanos y Propuesta de Guía. (pp. 21,22)

Comentario

La gestión es como un correcto proceso de administración, es la ejecución y monitoreo (desarrollo y control) de la planificación mediante una adecuada organización de las personas, actividades y situaciones encomendadas.

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1.2.- Productividad

Vilcarromero, (2013) define la productividad como un empleo óptimo de los recursos con la menor perdida y mermas de todos los factores de producción, no solo en la mano de obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtener la mayor cantidad de producto de los insumos, en cantidad planificada y con calidad, sino que en todos los aspectos que significa conseguirlo. (p. 29) Carro & González,( 2012) la productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que relaciona lo producido por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o insumos). Es decir:

Productividad = Salidas Entradas

De esta forma, surgen algunos problemas como: definir el sistema, indicar cómo pueden expresarse sus entradas y salidas, y considerar cómo medir la productividad.

La medición de la productividad es a veces bastante directa, por ejemplo cuando es medida como horas de mano de obra por tonelada de un producto específico de acero, o como la energía necesaria para generar un Kw de electricidad. Pero en muchos casos, existen problemas sustanciales para llevar a cabo esta medición. Algunos de los problemas de medición son:

1. La especificación del producto puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante. Compare un aparato de radio actual con uno antiguo. Ambas radios, pero sólo unas cuantas pueden negar que la tecnología ha mejorado.

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ser directamente responsable. Un servicio eléctrico más confiable puede mejorar de gran manera la producción, de ahí que la mejora en la productividad de la empresa se deba más a este sistema de soporte que a las decisiones administrativas que se hayan tomado.

Pueden hacer falta unidades precisas de medición. No todos los automóviles requieren de los mismos insumos; algunos automóviles son diesel o nafteros, otros son Renault y otro es el Porsche 944.

En el sector servicios, los problemas de medición anotados son delicados. Obsérvese por ejemplo, los problemas de medición en un estudio jurídico donde cada caso es diferente. Cada asunto legal tendrá variación, alterando la exactitud en la medición de “casos por hora de mano de obra” o “casos por empleado”.

Debido a estos problemas en la medición de la productividad dentro de este sector de servicios es difícil hacer un cálculo certero. Aun así, el administrador de la producción debe buscar la mejora en la productividad y los datos por los cuales documentar dicho progreso. (p.3)

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etc. Existen dos formas de medición de la productividad: por un lado están las mediciones parciales que relacionan la producción con un insumo (trabajo, o capital) y por el otro, están las mediciones multifactoriales que relacionan la producción con un índice ponderado de los diferentes insumos utilizados.

La productividad del trabajo es una relación entre la producción y el personal ocupado y refleja que tan bien se está utilizando el personal en el proceso productivo. El coeficiente entre la producción y el empleo de personal, también nos permite comparar el pasado con el presente y establecer objetivos para el futuro. Esto lo podemos lograr por medio del estudio de cambios en la utilización del trabajo, proyectando los requerimientos futuros de mano de obra, estableciendo la política de entrenamiento de recursos humanos, examinando los efectos del cambio tecnológico en el empleo y el desempleo, evaluando los costos laborales, etc. La productividad total de los factores, en cambio, es una medida simultánea de la eficiencia en la utilización conjunta de los recursos. (pp. 3,4)

Comentario

La productividad no es la simple formula de producir y a la que hace tanta referencia la moderna empresa, es más bien una correcta gestión de Talento Humano ya sea por adecuados procesos de reclutamiento, selección, políticas salariales, la planificación del trabajo y la correcta evaluación o por la empatía y compromiso desarrollado entre la empresa y el colaborador. Por lo tanto la parte medular de la productividad está en la correcta gestión de Talento Humano y se refleja en resultados superiores a los previstos.

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1.3 Análisis crítico de autores 1.3.1 Talento Humano

Chiavenato, (2014) argumenta que la gestión de talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predominan las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. (p.6)

Eslava, (2015) afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro (p.4)

Yoder, (1980) Define el talento humano como un extenso campo de hombres y mujeres que colaboran el proceso de las necesidades, el define que el talento humano se concentra en las relaciones que surgen del contrato laboral. (p. 10) Comentario

Al final todos los autores tienen algo de razón, la suma de todo este entramado de criterios de los grandes pensadores del área de talento humano son los que determinan de una manera u otra como se hace la gestión de talento humano, la realidad de cada empresa determina cual camino seguir.

En temas de realidad corporativa ingresan cultura corporativa, temas de filosofía, aspectos de liderazgo vs poder, mandos ficticios y reales, antropología organizacional y Psicología Industrial o de las organizaciones.

1.3.2 Administración

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expectativas de los clientes, trabajadores, accionistas, estado y la sociedad en su conjunto. (p. 3)

Vallejo, (2016) la administración del talento humano analiza varios aspectos como: la cultura que existe en cada organización, la estructura organizativa, características del contexto ambiental, la misión y la visión del negocio en la organización, la tecnología que utiliza, sus procesos internos, el estilo de administración, factores que son analizados en beneficio de la organización. (p.18)

Dubrin, (2015) La administración es el proceso de usar recursos de la organización para alcanzar los objetivos de la misma, por medio de las funciones de planeación, organización e integración de personal, de liderazgo y del control (p.3)

Comentario

Para el caso de este proyecto el concepto que más se ajusta es el de Vallejo: ya que hay que desarrollar y entender en ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda. la cultura, la estructura, el contexto ambiental, la misión, la visión y otros aspectos, además de los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

1.4.- Conclusiones parciales

❖ En conclusión todo lo relacionado con la parte teórica nos lleva a entender

y reforzar la idea que la gestión de talento humano es fundamental para desarrollar la productividad empresarial, la organización y el control pero sobre todo la base de la generación de compromiso.

❖ Nuestro trabajo se sustenta en la propuesta teórica de varios autores y

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❖ La sustentación de esta propuesta no solo es teórica, al contrario es muy

práctica ya que se basa en datos reales y contamos con el compromiso de la alta dirección para la aplicación de todas las recomendaciones que se generen en el trabajo.

f) Metodología

2.- Antecedentes de la investigación

ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda. es una empresa radicada en Ecuador, constituida legalmente en la Ciudad de Quito, su estructura organizacional posee los siguientes puestos: una presidencia ejecutiva, una gerencia general, un equipo de ventas freelance y una asistente administrativa, toda esta estructura busca integrarse en un solo proceso productivo.

Muy a pesar de esta estructura se ha evidenciado que en Enterprises Consulting, no se están cumpliendo las funciones de cada área, no hay una correcta planificación de trabajo, no hay un plan estratégico, no hay un plan de marketing y no hay metas de trabajo claros, además no hay compromiso organizacional y todo esto se debe a falta de una estructura del área comercial, falta de personal con perfiles adecuados para el trabajo, falta de motivación, entre otras.

• La falta de una adecuada estructura comercial que tiene directa incidencia en las ventas y la relación con los clientes ha determinado que la empresa no cumpla con los valores económicos mínimos para tener el punto de equilibrio, al mismo tiempo esto ha afectado en la relación laboral sobretodo en aspectos de comunicación entre pares y con el jerárquico superior lo que ha derivado en la búsqueda del presidente para coordinar cualquier aspecto de comercialización y de comisiones.

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falta de criterio del personal operativo para las actividades diarias y las estratégicas.

• La falta de motivación del personal surge del inadecuado control interno, el incumplimiento de cupos mínimos de venta para lograr el equilibrio empresarial y la inestabilidad laboral que esto genera, además de no tener funciones claramente estructuradas con los respectivos indicadores de gestión.

2.1.- Métodos técnicas instrumentos de investigación Métodos: Se aplican los siguientes métodos:

Inductivo deductivo: que permite encontrar soluciones que se hayan trabajado en otras empresas para aplicarlas.

Modelación: porque nos permitirá crear el modelo donde se levantaran los perfiles con sus respectivas funciones

Enfoque sistemático: porque podemos presentar las propuestas de solución específicas basadas en un análisis de la raíz del problema.

Medición: nos permitirá tener información operacional de los descriptivos de cargos y la medición de clima laboral.

Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:

Entrevista.- Se realizará para llenar los formularios de descripción y análisis de cargos con el personal de la empresa y posterior validación con expertos en el tema.

Encuesta.- Se realizará de manera anónima para obtener fiabilidad total de la información en relación a clima laboral y cada uno de los elementos que la componen.

(32)

1. Cuestionario (formulario de descripción y análisis de cargos) 2. Encuesta (clima laboral)

2.2.- Desarrollo de los instrumentos Población y Muestra

En este caso emplearemos a población finita tanto para el cuestionario como para la encuesta que se aplicará a todo el personal de la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda ya que se cuenta con un total de 37 personas y corresponden a 5 administrativas y 32 capacitadores.

Una vez aplicados los respectivos cuestionarios y entrevistas al personal en mención se obtuvieron los siguientes resultados:

2.3.- Análisis e interpretación de datos.

(33)

1. Interacción social

Este factor se lo evaluó con seis preguntas con los siguientes resultados Gráfico 1 Interacción social

Fuente: Encuesta Clima Laboral (Instituto Internacional de alto rendimiento profesional) Elaborado: Viviana Brito

Interpretación. - El 78% considera que el factor de interacción social es adecuado y el 22% de los encuestados consideran que el factor de interacción social debe mejorar.

2. Comunicación

Este factor se lo evaluó con siete preguntas con los siguientes resultados Gráfico 2 Comunicación

(34)

3. Condiciones de trabajo

Este factor se lo evaluó con cinco preguntas con los siguientes resultados Gráfico 3 Condiciones de trabajo

Interpretación.- El 83% considera que el factor de condiciones de trabajo es aceptable y el 17% de los encuestados consideran que el factor de condiciones de trabajo debe mejorar.

4. Prevención de riesgo psicosociales

Este factor se lo evaluó con tres preguntas con los siguientes resultados Gráfico 4 Prevención de riesgo psicosociales

(35)

5. Reconocimiento, satisfacción y pertenencia

Este factor se lo evaluó con seis preguntas con los siguientes resultados Gráfico 5 Reconocimiento, satisfacción y pertenencia

Interpretación.- El 96% considera que el factor de prevención de reconocimiento, satisfacción y pertenencia es admisible y el 4% de los encuestados consideran que el factor de reconocimiento, satisfacción y pertenencia debe buscar mejoras.

6. Remuneración

Este factor se lo evaluó con cinco preguntas con los siguientes resultados Gráfico 6 Remuneración

(36)

7. Promoción

Este factor se lo evaluó con siete preguntas con los siguientes resultados Gráfico 7 Promoción

Interpretación.- El 91% considera que el factor de promoción es correcto y el 9% de los encuestados consideran que el factor de promoción debe mejorar.

8. Formación

Este factor se lo evaluó con cuatro preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 8 Formación

(37)

9. Liderazgo

Este factor se lo evaluó con diez y siete preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 9 Liderazgo

Interpretación.- El 95% considera que el factor de liderazgo es adecuado el 5% de los encuestados consideran que el factor de liderazgo debe mejorar.

10. Autonomía e innovación

Este factor se lo evaluó con siete preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 10 Autonomía e innovación

(38)

11. Organización

Este factor se lo evaluó con diez preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 11 Organización

Fuente: Encuesta Clima Laboral (Instituto Internacional de alto rendimiento profesional) Elaborado: Viviana Brito

Interpretación.- El 81% considera que el factor de organización es adecuado el 19% de los encuestados consideran que el factor de organización no es ideal.

12. Motivación

Este factor se lo evaluó con once preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 12 Motivación

(39)

13. Orientación al cliente

Este factor se lo evaluó con tres preguntas con los siguientes resultados

Gráfico 13 Orientación al cliente

Interpretación.- El 96% considera que el factor de orientación al cliente es adecuado el 4% de los encuestados consideran que el factor de orientación al cliente debe buscar cambios.

2.1 Conclusiones parciales del capítulo

(40)

Esquema de la propuesta

Modelo de gestión del talento humano

Fuente: Wether & otros (2014) Elaborado por: Viviana Brito

Folosofia

empresarial

Clima laboral

Resultadps

generales

Elaboración de

Descriptivos de

Cargos

(41)

g) Propuesta Tema

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA ROFEMAVI ENTERPRISES CONSULTING, Y LA PRODUCTIVIDAD

Objetivo

Diseñar un manual de Talento Humano que incluya Organigrama de la empresa y Descriptivos de los cargos.

Propuesta

La propuesta desarrollo un organigrama coherente con la realidad organizacional y sus respectivos descriptivos de cada cargo de la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda.

3.- Antecedentes de la Empresa

ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda. es una empresa radicada en Ecuador, constituida legalmente en la Ciudad de Quito, su estructura organizacional posee los siguientes puestos: una presidencia ejecutiva, una gerencia general, un equipo de ventas freelance y una asistente administrativa, toda esta estructura busca integrarse en un solo proceso productivo.

Muy a pesar de esta estructura se ha evidenciado que en Enterprises Consulting, no se están cumpliendo las funciones de cada área, no hay una correcta planificación de trabajo, no hay un plan estratégico, no hay un plan de marketing y no hay metas de trabajo claros, además no hay compromiso organizacional y todo esto se debe a falta de una estructura del área comercial, falta de personal con perfiles adecuados para el trabajo, falta de motivación, entre otras.

(42)

sobretodo en aspectos de comunicación entre pares y con el jerárquico superior lo que ha derivado en la búsqueda del presidente para coordinar cualquier aspecto de comercialización y de comisiones.

• La falta de personal con perfiles adecuados para cada una de las funciones determina el incumplimiento en la normativa de las distintas legislaciones nacionales con las que está obligada a operar, esto a su vez determina que se estén apagado incendios todo el tiempo o solucionando problemas por más mínimos que sean, de igual manera esto deriva en la falta de criterio del personal operativo para las actividades diarias y las estratégicas.

• La falta de motivación del personal surge del inadecuado control interno, el incumplimiento de cupos mínimos de venta para lograr el equilibrio empresarial y la inestabilidad laboral que esto genera, además de no tener funciones claramente estructuradas con los respectivos indicadores de gestión.

3.1.- Misión

Ser asesores estratégicos de nuestros clientes en materia de capacitación y consultoría gerencial para empresas nacionales e internacionales en todo el mundo, brindando calidad y calidez en la atención al cliente, con personal altamente calificado y motivado que mediante el trabajo en equipo, profesionalismo y generación de talentos pueda brindar resultados que sobrepasen las expectativas del cliente.

3.1.1.- Visión

(43)

3.1.2.- Valores Institucionales Trabajo en Equipo

La integración de la Organización y de cada uno de sus miembros en post de resultados globales, condicionados por aspectos como lealtad, solidaridad y compromiso interdepartamental e individual.

Servicio al Cliente

Compromiso de entender y servir al cliente interno y externo, generando una experiencia inolvidable y de emociones positivas.

Generación de Talentos

Compromiso de aportar y apoyar a nuevos talentos sin exigencias de experiencia, apostando al talento y desarrollo de los jóvenes.

3.1.3.- Clima Laboral.

Una vez descritos los puestos se realizó la medición de clima laboral a 30 personas que trabajan en la organización desde el presidente hasta los consultores, pasando por gerente, y responsables de área.

3.1.4.- Encuesta

(44)

(45)

3.2.- Resultados generales

(46)

(47)

3.2.1.- Matriz de resultados y recomendaciones

En esta matriz de datos se incluye los resultados, su significado y una propuesta a manera de recomendación de las acciones a realizar por pare de ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda.

Tabla 1 Matriz de resultados y recomendaciones

Aspecto Resultado Significado

Acción Propuesta

INTERACCIÓN SOCIAL 0,78

La relación entre el personal para apoyo, escucha e integración es bueno sin llegar al ideal.

Desarrollo de programas de Team Building COMUNICACIÓN 0,84 Este punto es una fortaleza Mantenerla CONDICIONES DE

TRABAJO 0,83 Este punto es Fortaleza Mantenerla

PREVENCIÓN DE RIESGOS

PSICOSOCIALES 0,62

Este es el punto más bajo del estudio y genera una alerta importante ya que el resultado lo clasifica en punto debilidad Redefinir el organigrama organizacional dando oportunidades y facilitando la comunicación. RECONOCIMIENTO,

SATISFACIÓN Y

PERTENENCIA 0,96

El personal se identifica con la organización y su filosofía de trabajo poniendo este

aspecto como fortaleza Mantenerla

REMUNERACIÓN

0,88

Sin embargo de ser un aspecto fortaleza se debe realizar un análisis de posibles mejoras

Redefinir el organigrama organizacional permitirá que el personal

crezca en oportunidades y por lo tanto facilitará el aumento salarial.

PROMOCIÓN 0,91

El personal considera que hay serias posibilidades de

crecer en la organización. Mantenerla

FORMACIÓN 0,90

El personal en su mayoría considera que se posee un buen plan de capacitación y que hay una inducción

(48)

LIDERAZGO 0,95

El personal considera que hay un liderazgo integral y

adecuado. Mantenerlo

AUTONOMÍA E

INNOVACIÓN 0,90

Hay un sentimiento de autonomía en el trabajo que permite un desarrollo

adecuado de habilidades y

destrezas laborales. Mantenerlo

ORGANIZACIÓN

0,81

Este aspecto es limítrofe entre fortaleza y mejora por lo que se deberá plantear mejoras.

Se deberá realizar un análisis de los resultados de los descriptivos de puestos y plantear

ajustes en caso de requerirlos, la

implementación del

organigrama es un puntal que también facilitará

entender quién, porqué y como se distribuye el trabajo.

MOTIVACIÓN

0,96

Está muy cerca de ser ideal, este aspecto Fortaleza es una gran sorpresa ya que una de las premisas era la desmotivación del personal.

Mantener las evaluaciones a mediano y largo plazo. ORIENTACIÓN AL

CLIENTE (externo e interno)

0,96

Se determina este aspecto como fortaleza.

Mantener la política de atención al cliente. Fuente: Encuesta Clima Laboral (Instituto Internacional de Alto Rendimiento Profesional España)

Elaborado: Viviana Brito

Luego del análisis de los resultados con su respectiva acción propuesta se realiza una nuava propuesta de organigrama que luego es revisada y analizada por la gerencia general para ser presentada al presidente quien hace un parde ajustes y determia como aprobada la nueva estructura.

(49)

3.3.- Elaboración de Descriptivos de Cargos. - 3.3.1.- Lista de Puestos

Tabla 2 Lista de Puestos

Puestos ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia. Ltda. Directorio (socios accionistas) Presidente (representante de los socios)

Gerente (Responsable legal) Contabilidad (Tercerizada)

Talento Humano (personal y logística) Académico Comercial (Capacitación, ventas, consultoría e Instructores)

Vendedor Consultor Instructor

3.3.2.- Organigrama

Directorio

Presidente

Gerente

Contabilidad TH y logística Academico y _comercial

Vendedores Servicios profesionales

(50)

3.3.2.- Modelo de descriptivo

Tabla 3 Modelo de descriptivo

FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS ROFEMAVI ENTERPRISES CONSULTING CIA.

LTDA.

1. IDENTIFICACIÓN 2. ORGANIGRAMA

Cargo:

Presidente

Cargo Jefe Inmediato

Directorio

Departamento:

Lugar de Trabajo:

Quito

3. RESUMEN DEL CARGO

Controlar la gestión de gerencia y pedir resultados periódicos

Indicador:

Cumplimiento del plan estratégico (%de resultados del PE/%de objetivos planificados)

En su ausencia lo reemplaza: Otro miembro del directorio

4. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO (Espacio para RRHH) Competencias Corporativas

Competencia Nivel

Orientación a Resultados Nivel IV

Compromiso Organizacional Nivel IV

Directorio

Presidente

(51)

Trabajo en equipo Nivel IV

Competencias Generales

Planificación _{Nivel IV}

Dirección de personas Nivel IV

Visión de Negocios Nivel IV

Influencia

5. DESCRIPCIÓN:¿Que Hace?, ¿Cómo lo Hace? y ¿Por qué lo hace?)

Funciones y Actividades F I E T

Supervisión y control periódico de los indicadores de gestión generales 3 5 3 30

Apoyo en la gestión de financiamiento 2 5 3 25

Firma de control en cuentas de bancos o cooperativas 4 5 2 30 Aprobación de gastos en montos mayores a 500 USD y menores de 10000 USD 3 5 2 25

MARQUE CON UNA "X" EN LOS ITEMS CORRESPONDIENTES

6. REQUERIMIENTOS FÍSICOS: (solo aquellos requerimientos especiales para desempeñar el cargo)

Caminar Estar en pie Darse vuelta

frecuentemente

Agacharse Arrodillarse Atención auditiva

Destreza de pies o piernas Trabajar rápidamente Levantar (Kilos)

Distinción de colores y formas

Sentido del olfato Equilibrio

Transportar (Kilos) Manejar palancas, pedales o timón

Fuerza Física Otros (especificar):

7. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES: (Indicar solo aquellos requerimiento indispensables para desempeñar el cargo)

Planear X Controlar X Organizar X

Dirigir X Analizar X Calcular X

Deducir X Concentración X Coordinar X

Tomar Decisiones X

(52)

8. CONDICIONES AMBIENTALES Trabaja en: Oc a s io nal P e rma n e n te Expuesto a: Oc a s io nal P e rma n e n te Expuesto a: Oc a s io nal P e rma n e n te

Oficina X Calor Ambiental Frió Ambiental

Bodega Temperatura Adecuada X Cambios bruscos de

temperatura

Taller Humedad Ambiental Ambiente Seco

Intemperie Necesidad de Mojarse Lugar polvoriento

Suciedad Hedor

Ruido intenso Vibraciones

Emanaciones Tóxicas Ventilación adecuada X

Mala Iluminación Materiales explosivos

Lugar aislado Otros

9. RIESGOS: De enfermedad profesional

No Sí

De accidente de trabajo No Sí

X

Indique ¿Cuáles Riesgos?

Ernias y In itinere

Cortaduras Contusiones Quemaduras

Pérdida del conocimiento Choques eléctricos Fracturas (Accidentes por conducir

vehículos y maquinarias)

Afecciones a los oídos Asfixias Perdidas de los miembros

Lesión Ocular Contacto con Químicos Estrés X

Caídas de altura Ulceras Gastritis X

Otros, Cuáles?

10. CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE PARA EL CARGO: Conocimientos especiales necesarios

Administración X Finanzas X Comerciales X

Informáticos X Legislación X

(53)

11. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO: Experiencia previa necesaria en meses (En que

campos o áreas):

Tiempo requerido

Director de consultoría

2 años

Instrucción

Académica

Superiores Psicología Industrial, MBA

Entrenamiento

específico o necesario

12. SUPERVISIÓN Y RELACIONES:

1. Tipo de Instrucciones necesarias (Marque con X)

Cargo de quien recibe las instrucciones

Instrucciones específicas Instrucciones generales

Información de políticas y procedimientos de la empresa

2. Tipo de controles (Marque con X) Cargo a quien controla

Verificación de resultados Verificación de procedimientos

Información de políticas de la empresa Verificación de instrucciones específicas

(54)

3. Frecuencia de los Controles:

Permanente Diarios Semanales Mensuales Semestrales Anuales

A. Indique cuáles son las labores

exentas de revisión:

B. Ejerce

Supervisión

Sí (Continúe) No (Pase al punto C)

1. Extensión de

la supervisión

# personas

C. Relaciones con

otros cargos

Sí No

Cargos con los que se relaciona (no supervisa) Tipo de relaciones

D.

Características

del Cargo:

Trabajo Individual Trabajo en Equipo Administrativo Técnico

Supervisión o mando Acción controladora De ventas De servicios

Organización Operativo Análisis Otros

(55)

1. Por autos y

equipos 2. Por materiales

Nombre Características

Grado de Responsabilidad

(Alto – Medio – Bajo) Nombre Característica Grado de Responsabilidad (Alto – Medio – Bajo)

A M B A M B

3. Por custodia de valores y/o información

confidencial

Características (Marcar con una X) Monto USA

Dinero u otros valores

Cheques

Documentos Registro contable Información

confidencial

Otros, cuàles?

4. El cargo implica tomar precauciones por su

seguridad ? No Si

Grado de responsabilidad (Alto- medio - bajo)

A M B

(56)

Impactos

3.3.3.- Impacto empresarial

(57)

h) Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones

• Mediante el análisis realizado a ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia, Ltda. se refleja la inexistencia de una adecuada gestión de Talento Humano, así como la ausencia de responsabilidades organizacionales, lo que afecto de manera directa en aspectos como productividad impidiendo encaminarse al cumplimiento de las metas institucionales.

• El organigrama que se realizó permite que las personas tengan claras sus funciones y que no tengan que consultar todo a la presidencia de la empresa, cada una de las personas sabe a quién dirige y quien es responsable de su cargo.

• Los descriptivos de cargo permiten definir responsabilidades mucho más a detalle y generar empoderamiento en el cargo.

Recomendaciones

• A la Gerencia de la empresa ROFEMAVI Enterprises Consulting Cia, Ltda. se le recomienda mantener esta estructura y exigir que la implantación de la misma sea total.

• Se recomienda que se establezca como prioridad la secuencia del órgano regular según el organigrama y la comunicación de igual manera respete esta estructura gerarquica laboral, en los temas particulares y de integración se recomienda mantener la consolidación que existe en la actualidad.

(58)

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Vilcarromero, Raúl (2013). La gestión de la producción. Edición 1ra. Editorial Eumed. Santiago de chile.

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(60)

j) DATOS PERSONALES APELLIDOS: BRITO MOYA

NOMBRES: VIVIANA ALEXANDRA CEDULA: 1715358568

CORREO: [email protected] TELÉFONO CELULAR: 0984661223 TELÉFONO DOMICILIO: 022194473 TELÉFONO TRABAJO: 0998498852