Elaboración de un programa de coaching organizacional para la empresa Acromax Laboratorio Químico Farmaceútico S.A.

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TEMA:

“ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING

ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA ACROMAX

LABORATORIO QUÍMICO FARMACÉUTICO S.A.”

AUTORA:

PAMELA CAROLINA JARRÍN SALAZAR

DIRECTORA:

DRA. MIRIAN ROMERO

QUITO, ECUADOR

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Declaración de Autoría

Del contenido del siguiente Trabajo de Titulación, previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración del Talento Humano y cuyo tema es: “Elaboración de un Programa de Coaching Organizacional para la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A”, se responsabiliza la autora.

Quito, Octubre de 2015

______________________________ Pamela Carolina Jarrín Salazar

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Certificación

Certifico que el Trabajo de Titulación cuyo tema es “ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE COACHING ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA ACROMAX LABORATORIO QUÍMICO FARMACÉUTICO S.A.” fue desarrollado por la estudiante Pamela Carolina Jarrín Salazar, bajo mi dirección y control de acuerdo a las normas de la Universidad Tecnológica Equinoccial, cumpliendo con los requerimientos técnicos y metodológicos.

Quito, Octubre de 2015

Dra. Mirian Romero

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Dedicatoria

A mis padres, a quienes les debo la educación de calidad que he recibido; así como los valores que he puesto en práctica a lo largo de mi vida y que continuarán presentes en adelante, en el ámbito profesional.

A mis hermanos, quienes con cariño han contribuido en mi formación tanto como mis padres. Ambos representan un gran ejemplo a seguir.

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Agradecimientos

A mis profesores, quienes con sabiduría han impartido sus conocimientos y experiencia, siendo un pilar fundamental durante mi formación en la Gestión del Talento Humano. De manera especial a la Dra. Mirian Romero, quien con su vasta expertise me supo guiar en la elaboración del presente trabajo de titulación.

A mi novio, cuyo apoyo incondicional ha sido un gran soporte para la culminación de esta etapa universitaria.

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Índice general de contenidos

CAPÍTULO 1 ... 1

INTRODUCCIÓN ... 1

1.1 Problema de investigación ... 1

1.1.1 Problema a investigar ... 1

1.1.2 Objeto de estudio teórico ... 1

1.1.3 Objeto de estudio práctico ... 1

1.1.4 Planteamiento del problema ... 1

1.1.5 Sistematización del Problema ... 2

1.1.6 Objetivo General ... 2

1.1.7 Objetivos Específicos ... 2

1.1.8 Justificaciones ... 3

1.2. Marco referencial ... 4

1.2.1 Marco teórico referencial ... 4

CAPÍTULO 2 ... 14

MÉTODO ... 14

2.1 Metodología General ... 14

2.1.1 Nivel de estudio ... 14

2.1.2 Modalidad de investigación ... 14

2.1.3 Método ... 14

2.1.4 Población y muestra ... 15

2.1.5 Selección de instrumentos de investigación ... 15

2.1.6 Procesamiento de datos ... 15

2.2 Metodología específica ... 16

2.2.1 Metodología de Recursos Humanos ... 16

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RESULTADOS ... 28

3.1 Recolección y tratamiento de datos. ... 28

3.2 Presentación y análisis de resultados ... 34

3.3 Presentación de la Propuesta. ... 48

CAPÍTULO 4 ... 61

DISCUSIÓN ... 61

4.1 Conclusiones ... 61

4.2 Recomendaciones ... 63

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 65

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Índice de tablas

Tabla 2.1. Matriz FODA del área comercial………..………..……… 17

Tabla 2.2. Ranking de Prescripciones Médicas Ecuador 2015……….…….…….. 18

Tabla 2.3. Resultados encuesta de clima laboral 2015……….………...… 19

Tabla 2.4. Ranking fuerza de ventas - ACROMAX 2015………...… 23

Tabla 2.5. Tabla de benchmarking………..……. 25

Tabla 3.1. Matriz de competencias……….. 50

Tabla 3.2. Presupuesto……….…… 54

Tabla 3.3. Participantes del programa.……… 55

Tabla 3.4. Cronograma……… 56

Tabla 3.5. Modelo GROW……….. 57

Índice de figuras

Figura 2.1 Resultados encuesta Clima Laboral – ACROMAX 2015………..… 20

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RESUMEN

El presente Trabajo de Titulación tiene como objetivo desarrollar una propuesta para la aplicación de un programa de coaching organizacional en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., con base a la problemática presentada en la organización, ocasionada por la falta de planificación de la visita médica por parte de la fuerza de ventas.

En el primer capítulo se explica en detalle las consecuencias de la falta de planificación, que genera un deterioro en el clima laboral, falta de compromiso del personal hacia la organización y el estancamiento del porcentaje de participación de mercado en relación a las empresas competidoras de la industria farmacéutica.

Dentro del marco teórico, se ha recabado información que permite incorporar los conocimientos previos relativos al problema de investigación, que sustentan y justifican la importancia del coaching y sus aportes a las organizaciones.

En el segundo capítulo, se expone la metodología general utilizada, siendo ésta de nivel exploratorio y descriptivo con la finalidad de conocer si a través de la especificación de los diversos aspectos que conllevan a la problemática de la organización, un programa de coaching organizacional contribuiría a su solución.

Para el efecto, se aplicaron dos tipos de encuestas al personal que conforma la fuerza de ventas: una para Visitadores a Médicos y otra para Gerentes de Distrito, con el propósito de determinar la disposición que tiene dicho personal para formar parte de una nueva modalidad de capacitación integral. Es así que en el tercer capítulo, se efectuó el análisis de los resultados que arrojaron dichas encuestas, dentro de los más relevantes están los siguientes:

 A pesar de que el coaching es considerado un tema relativamente nuevo, tanto los Visitadores a Médicos, como los Gerentes de Distrito de ACROMAX no desconocen del todo acerca de éste y estarían dispuestos a formar parte de una nueva modalidad de capacitación integral.

 Los Gerentes de Distrito consideran que la retroalimentación es un factor importante para la mejora del desempeño de sus colaboradores; sin embargo los Visitadores a Médicos no están siendo informados acerca de los avances o retrocesos en su desempeño.

 La motivación a la fuerza de ventas constituye un factor importante a trabajar, ya que ésta se encuentra en debacle y ha conducido a un alto índice de rotación de personal y un notable deterioro en el clima laboral.

ACROMAX pretende mejorar el desempeño de la fuerza de ventas a través de capacitaciones y talleres; sin embargo, y tras el análisis de los resultados obtenidos, este tipo de metodologías no bastan para corregir la problemática organizacional; por tanto, la aplicación de un programa de coaching organizacional actuaría como una valiosa herramienta para maximizar el potencial personal y profesional de la fuerza de ventas, a la vez que solucionaría la coyuntura al interior de la misma.

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ABSTRACT

The main objective of this work is to develop a proposal for the implementation of an organizational coaching program in ACROMAX Pharmaceutical Chemistry Laboratory S.A., focused on the problems presented in the organization, caused by the lack of planning by the sales force.

In the first chapter explains in detail the consequences of the lack of planning, generating deterioration in the working environment, lack of staff committed with the organization and stagnant percentage of market share in relation to competitors in pharmaceutical industry.

Within the theoretical framework, information was gathered to include prior knowledge, which support and justify the importance of coaching and its contributions to organizations.

In the second chapter, the general methodology is described, the chosen level were exploratory and descriptive in order to determine whether through the specification of the various aspects that lead to the problem of the organization, an organizational coaching program would contribute to its solution.

For this purpose, two types of surveys were applied: one for Medical Visitors and one for District Managers in order to determine the arrangement of the staff for being part of a new way of training. Thus, in the third chapter, is shown the analysis of the results shown by the surveys, among the most relevant are the following:

 Although coaching is considered a relatively new issue, both Medical Visitors, such as District Managers know a bit of coaching and are willing to be part of a new kind of integral training.

 District Managers consider that feedback is an important performance improvement factor of their employees; however the Medical Visitors are not being informed about the progress or setbacks of their performance.

 The motivation of the sales force is an important factor to work as it is in breakdown and has led to a high rate of staff turnover and a marked deterioration in the working environment.

ACROMAX aims to improve the performance of the sales force through training and workshops; however, and after analysis of the previous results, such methodologies are not enough to solve the organizational problems; therefore, applying an organizational coaching program, the organization will have a helpful tool to maximize the personal and professional potential of the sales force, while solve the situation within it.

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1 Problema de investigación

1.1.1 Problema a investigar

Falta de planificación de la visita médica por parte de la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

1.1.2 Objeto de estudio teórico

Programa de Coaching Organizacional para la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

1.1.3 Objeto de estudio práctico

ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. 2015.

1.1.4 Planteamiento del problema

1.1.4.1 Enunciado del problema

En la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., se evidencia la falta de planificación de la visita médica por parte de la fuerza de ventas y junto a ello, un modelo que carece de dinamismo para poder enfrentar un entorno que cada vez se torna más competitivo.

A través del Programa de Coaching Organizacional, se pretende corregir las secuelas de la falta de planificación, ya que esto acarrea un deterioro del clima laboral, el cual afecta el grado de compromiso del personal hacia la organización y como consecuencia una merma en su desempeño. Al respecto, se puede evidenciar que la participación de mercado de la organización se muestra invariable comparada de un periodo a otro.

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sus directivos para llevar a cabo dicho programa, estos desconocen cómo hacerlo; es entonces cuando se requiere elaborar una propuesta para la aplicación del programa de coaching organizacional como herramienta para concretarlo.

1.1.4.2 Formulación del problema

¿Cómo influye la falta de planificación de la visita médica por parte de la fuerza de ventas en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.?

1.1.5 Sistematización del Problema

¿Cuál ha sido el comportamiento de las ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., en el último año?

¿De qué manera afecta un clima laboral deteriorado a la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.?

¿Cuál ha sido el índice de rotación de la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., en el último año?

¿Cuáles han sido los resultados de la evaluación de desempeño de la fuerza de ventas

de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. en el año 2015? ¿De qué manera un programa de coaching organizacional solucionaría el problema de la falta de planificación de la fuerza de ventas en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.?

1.1.6 Objetivo General

Elaborar un programa de coaching organizacional para la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

1.1.7 Objetivos Específicos

 Determinar cuál ha sido el comportamiento de las ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., en el último año.

 Verificar de qué manera afecta un clima laboral deteriorado a la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

 Analizar el índice de rotación de la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

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 Especificar de qué manera un programa de coaching organizacional solucionaría el problema de la falta de planificación de la fuerza de ventas en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

1.1.8 Justificaciones

El presente estudio tiene como finalidad elaborar un programa de coaching organizacional como herramienta para resolver la situación problemática observada en la fuerza de ventas de ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., a través del empoderamiento de las personas y la generación de cambios individuales que se materializan en los cambios organizacionales.

En todas las empresas se persigue la rentabilidad, la cual no puede ser posible si sus objetivos no son planteados de manera clara y a éstos no se alinean los objetivos individuales de sus colaboradores. Por tal razón, en vista de que las organizaciones están conformadas por personas, se le debe prestar atención a las necesidades de cada uno de sus miembros para mantenerse competitivos en el mercado y en tal virtud se debe trabajar en estrategias que maximicen el talento y promuevan la sinergia de sus equipos de trabajo.

El coaching, apuesta por el desarrollo del potencial de las personas, mejora la comunicación a través de la construcción de relaciones de confianza y contribuye a la productividad de la empresa; a diferencia de la capacitación, que únicamente transmite conocimientos de una persona que domina el tema, hacia otra que busca adquirir el mismo nivel de pericia u obtener nuevos conocimientos.

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1.2. Marco referencial

1.2.1 Marco teórico referencial

Dentro del marco teórico del presente estudio, se pretende clarificar los conceptos básicos que aborda el coaching, así como sus características, objetivos, tipos, modelos, herramientas y aportes de éste a las organizaciones; mismos que permitirán profundizar el conocimiento del tema.

Por otro lado, se presentan conceptos concernientes al clima laboral y sus elementos de incidencia en la empresa.

Finalmente, se mencionan los principales datos de interés de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. como el sector, industria y empresas competidoras.

Coaching

Historia: (Ravier, 2005), menciona que el coaching se ha forjado desde la filosofía planteada por Sócrates, Platón y Aristóteles. El método socrático (técnica que permite adquirir conocimiento a través de la conversación) figura en las obras de Platón donde Sócrates a través del arte de las preguntas, faculta a sus interlocutores para que adquieran conocimiento por sí mismos. Por su parte, Platón en sus obras promueve el diálogo a través del autoconocimiento y Aristóteles, da la pauta para que el hombre desarrolle sus virtudes y diferencie entre lo que es y lo que puede llegar a ser.

El origen del término “coaching” no es muy claro; sin embargo, al parecer surge en Hungría, cuando empezó a hacerse popular la ciudad de Kocs, la cual se convirtió en parada obligatoria para los viajes, es así cuando se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje para transportar a las personas; de esta forma, el término coach surge de una analogía en la cual el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que la persona (coachee) tome a lo largo del proceso (Larburu & Poelmans, 2005).

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Conceptualización: El coaching es un proceso participativo mediante el cual los jefes pretenden solucionar problemas suscitados en el desempeño o incrementar las capacidades de los trabajadores. El proceso se encuentra conformado por: ayuda en temas técnicos, apoyo a nivel personal y desafío individual (Harvard Business Essentials, 2005).

Por ende, el coaching persigue liberar el potencial de las personas para maximizar sus competencias; de tal manera que, en lugar de instruirlas busca ayudarlas a aprender. En general, todos los seres humanos poseen una habilidad natural para aprender, paradójicamente, esta misma habilidad es interrumpida cuando otro ser humano imparte las instrucciones (Whitmore, 2010).

De acuerdo con (Moreno, 2006), uno de los resultados positivos del coaching es que provee al individuo una serie de herramientas de tipo psicológico y motivacional que propician el descubrimiento de sus propias competencias.

En consecuencia, es un proceso en el cual se acompaña a una persona o grupo con el objetivo de maximizar el potencial de los individuos. La interactividad del coaching promueve espacios en los cuales los trabajadores se desprenden de aquello que impide su pleno desarrollo ya sea personal o profesional, y adquiere nuevos conocimientos que posteriormente pondrá en práctica para alcanzar los resultados deseados (Ángel & Amar, 2007).

Tras el análisis de los conceptos de varios autores, el coaching se puede definir como un proceso basado en la relación de confianza y compromiso llevado a cabo por el coach y el coachee, que realizado a nivel organizacional y a través de una serie de conversaciones, se estimula el aprendizaje y la reflexión con la finalidad de definir objetivos y tomar decisiones en beneficio tanto de sí mismo, como de la organización (Larburu & Poelmans, 2005).

Visto desde el contexto empresarial, el coaching constituye una práctica inspirada en los entrenadores deportivos, que aplicado a una organización, da la pauta para abordar el aprendizaje del capital humano (Vidal, Cordón - Pozo, & Ferrón, 2011).

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Competencias del coach: Según (Bou - Pérez, 2007), las principales competencias que debe tener un coach son: aptitudinales, de personalidad, relacionales y técnicas; las cuales se detallan a continuación:

 Competencias Aptitudinales:

 Visión: Permite comprender la problemática de la situación para ayudar al individuo en el desarrollo de soluciones realistas.

 Sabiduría: Se refiere a la experiencia a partir del análisis acerca de situaciones personales o profesionales.

 Competencias de Personalidad:

 Humildad: Ser realista y mantener los pies sobre la tierra en todo momento.

 Curiosidad: Interés por adquirir conocimiento.

 Flexibilidad: Capacidad de adecuarse con facilidad a las circunstancias.  Seguridad en sí mismo: Certeza de las acciones que lleva a cabo.  Paciencia: Es la cualidad que permite mantenerse imperturbable ante las

situaciones.

 Consistencia: Cuando existe concordancia entre lo que una persona dice y hace.

 Coherencia: Congruencia entre los valores y los hechos a lo largo del tiempo.

 Convicción: Son las creencias y los valores establecidos en la personalidad, los cuales desencadenan en paradigmas o modelos mentales.

 Proactividad: Es la iniciativa en función de las decisiones, mas no de las condiciones.

 Competencias Relacionales:

 Inteligencia Emocional: Es la gestión y conocimiento de los sentimientos propios y de los demás, con la finalidad de administrarlos beneficiosamente para ambas partes.

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Coachee: Según (Larburu & Poelmans, 2005), es el receptor del proceso, quien desea

auto aprender a través de elementos proporcionados por sí mismo en su búsqueda interior. El coachee debe estar comprometido con alcanzar los objetivos planteados y gracias a la ayuda del coach establece patrones medibles a lo largo del proceso. Es así, que el coach es una figura que se preocupa de planificar el crecimiento personal y profesional de las personas; y por otro lado el coachee es una persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que le ayude a enfocar un momento crítico de su vida, relacionando con su carrera profesional y/o con su evolución personal.

Objetivos del coaching: (Colomo & Casado, 2006) sostienen que dentro de los principales objetivos del coaching se incluyen:

 Desarrollar y potenciar las cualidades del individuo.

 Motivar al individuo acerca de sus posibilidades de crecimiento personal.  Cambiar los paradigmas que restringen el desarrollo de la persona.  Acoplar los aspectos personales y profesionales del individuo.

Características del coaching: Según (Román & Ferrández, 2008), esencialmente, existen cinco características básicas:

1. La visión se basa en hechos.

Se basa en comportamientos que pueden ser mejorados, como en el caso del desempeño; el cual solo puede ser mejorado cuando es descrito de forma precisa y cuando ambas partes entienden exactamente lo mismo.

2. Existe interacción.

En las conversaciones se intercambia información, se formulan preguntas y se dan respuestas.

3. La responsabilidad es mutua.

Tanto coach como coachee tienen el compromiso de trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.

4. Existe una estructura definida.

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5. El respeto es fundamental.

El líder manifiesta constantemente su respeto por el coachee.

Tipos de coaching: Según (Larburu & Poelmans, 2005), existen los siguientes tipos:  Coaching organizacional: se refiere a la organización como receptor de los beneficios

del coaching a través de la mejora del desempeño de sus colaboradores.

 Coaching ejecutivo: se destina a los altos cargos de una empresa debido a su influencia en la organización.

 Coaching de coaches: desarrolla las habilidades para que otras personas se conviertan

en facilitadores de procesos de coaching.

 Coaching personal: ayuda a las personas a definir sus objetivos para luego, de ser necesario, propiciar cambios en sus vidas.

 Coaching profesional: desarrolla las competencias o comportamientos inherentes al desempeño en el puesto de trabajo.

 Coaching de habilidades: se enfoca en las principales habilidades que un trabajador necesita para llevar a cabo sus funciones.

 Coaching de rendimiento: hace referencia a la mejora del desempeño en el puesto de trabajo.

 Coaching de competencias: promueve el desarrollo de competencias a través del entrenamiento.

 Coaching de cambio: promueve la adaptabilidad al cambio y la consecución de los objetivos organizacionales.

 Coaching de carrera: ayuda a clarificar las dudas respecto a la trayectoria profesional de los colaboradores.

Herramientas del coaching: Según (Caby, 2012), los instrumentos que se pueden utilizar son:

 Análisis Transaccional: Es un enfoque de la psicología que observa los comportamientos de una persona y sus relaciones interpersonales, escuchando atenta y pacientemente lo que ésta tenga que decir.

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fases, entre los principales resultados están: mejor comunicación con los demás, mayor eficacia del cerebro, transformación del comportamiento y mayor bienestar personal. Para complementar lo expuesto anteriormente, (Villa & Caperán, 2010) sugieren las siguientes herramientas:

 Mayéutica: De acuerdo al Método Socrático, la mayéutica consiste en el arte de preguntar, fue utilizado para que sus discípulos se encaminen al ser y hacer para obtener la felicidad por sí mismos.

 Competencias: Son la base sobre la cual trabaja el coaching ejecutivo y corresponden al conjunto de habilidades y actitudes que marcan el éxito profesional de una persona. A partir de las competencias del coachee, se plantearán los objetivos de cada una de las sesiones; así como los indicadores de progreso.

En la actualidad, una herramienta de gran utilidad para desarrollar las sesiones de coaching según (Arnheim, 2004), es el pensamiento visual o visual thinking, el cual menciona que dicho pensamiento se origina en la percepción y el tratamiento que se le da a la información recibida a través de la vista. De tal manera que el coach formula una pregunta y utiliza como medio un objeto o una imagen para permitir al coachee concentrarse en éste sin distraer su área visual, observándose a sí mismo y obteniendo la respuesta proveniente de su subconsciente.

Estrategias del coaching: (Perel de Goldvarg & Goldvarg, 2012), en su libro mencionan las siguientes estrategias para favorecer el desarrollo de la confianza durante las sesiones de coaching:

 El coach debe demostrar empatía.

 Compartir lo que otras personas lograron durante el proceso de coaching.

 Mencionar alguna experiencia personal que le permita al coachee identificarse con el coach.

 Hacer preguntas que demuestren interés por el coachee.  Aclarar posibles dudas.

Modelos de coaching: (Ravier, 2005)menciona el modelo “ACHIEVE”, mismo que consta de los siguientes pasos detallados a continuación:

1. Explorar la situación actual.

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3. Definir objetivos. 4. Buscar alternativas. 5. Evaluar las alternativas. 6. Aprobar el plan de acción. 7. Motivar

De igual manera (Passmore, 2010), en una compilación de varios autores menciona el modelo “GROW” para desarrollar coaching, el cual consiste en llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Goal: Generar una meta o definir el destino.

2. Reality: Analizar el terreno en un sentido amplio y profundo del estado actual, respecto a la meta.

3. Options: Consiste en dibujar las diferentes rutas que existen para llegar a la meta. 4. Wrap up: Trabajar con la motivación para generar un plan de acción que le permita

al coachee acercarse a la meta.

A su vez, (Cox, Bachkirova, & Clutterbuck, 2014) mencionan el modelo “PRACTICE” por sus siglas en inglés, cuyos pasos para su realización son:

1. Presenting issue: Identificación del problema. 2. Realistic: Definir metas relevantes.

3. Alternative solutions generated: Generar alternativas de soluciones. 4. Consecuences: Establecer consideraciones y consecuencias.

5. Target most feasable solutions: Buscar las soluciones más adecuadas. 6. Implementation of Chosen solutions: Implementación de las soluciones. 7. Evaluation: Evaluación de resultados.

Aplicaciones del coaching: En la página web de TISOC: The International School of Coaching, (Díaz, 2011) en su artículo menciona las siguientes aplicaciones prácticas del coaching:

 Hacer un auto balance propio y adquirir más poder personal.

 Ayuda a trazar un objetivo sólido y materializar el plan de acción personal.  Elaborar el plan de carrera; propio o para la organización.

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 Ayuda a formar líderes exitosos en tiempos de incertidumbre.  Facilita la gestión y aprovechamiento del tiempo.

 Reducción de los niveles de estrés.  Promueve la creatividad.

 Mejora la expresión del lenguaje corporal.

Aportes del coaching en la empresa:

Las siete claves del coaching en la empresa según (Revista Ekos, 2014) son: 1. Alinear la misión personal del trabajador con la misión de la empresa. 2. Excelencia en la comunicación.

3. Desarrollo de la Inteligencia Emocional. 4. Pensamiento sistémico.

5. Aprendizaje continuo.

6. Potenciación de la responsabilidad personal. 7. Visión de coach.

Clima Laboral

Conceptualización: Es el ambiente en el cual los colaboradores desarrollan su actividad dentro de la organización y que influye directamente en su conducta. Cuando una persona trabaja en un entorno favorable y se siente feliz, se habla de un buen clima en la organización; y si por el contrario, el trabajador de siente insatisfecho, se habla de un clima laboral deteriorado (Baguer Alcalá, 2012).

Elementos del Clima Laboral:

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hacia los trabajadores da lugar a resultados más favorables para la organización (Cuadra Peralta & Veloso Besio, 2007).

 Comunicación: Existe una conexión estrecha entre el clima laboral y la comunicación; por lo que, si la comunicación es deficiente provoca un efecto negativo sobre las actitudes colectivas que conforman el clima. Existen dos niveles de impacto en la información enviada y recibida: el impacto sobre las tareas que se realizan, como pueden ser los errores cometidos; y por otro lado, está el impacto sobre las actitudes y sentimientos (Gan Bustos & Gaspar, 2011).

 Ergonomía: De acuerdo con (Caldas, Castellanos, & Hidalgo, s.f.), la ergonomía se encarga de adecuar el puesto de trabajo y su medio ambiente a las condiciones fisiológicas y psicológicas de un trabajador para mejorarlas en términos de seguridad, comodidad y eficacia. Uno de los aspectos principales que abarca la ergonomía es la carga de trabajo, la cual se entiende como el conjunto de exigencias psicofísicas a las que se ve expuesto un trabajador a lo largo de su jornada laboral; esta puede ser física o mental, según las tareas realizadas.

 Relaciones interpersonales: Para (Gan Bustos & Gaspar, 2011), las relaciones en el trabajo, así como el trabajo en equipo y los conflictos entre compañeros representa el ambiente laboral, el grado de compañerismo y el intercambio de conocimientos entre los miembros de la organización. Este aspecto corresponde a una de las principales causas de abandono del trabajo, ya que puede devenir de alguna condición de acoso laboral (mobbing), ya sea de sus pares, superiores o subordinados.

ACROMAXLaboratorio Químico Farmacéutico S.A. Sector: Salud

Industria: Farmacéutica.

Laboratorio Farmacéutico de desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos de consumo humano, cuyo compromiso es brindar al público consumidor productos de alta calidad como: antibióticos, vitaminas básicas, ácido salicílico y acetilsalicílico, tratamiento de la sangre, entre otros. Hace énfasis en la investigación continua, seguimiento de estrictos protocolos de producción, uso de avanzada tecnología en el área médica, maquinaria de última generación y talento humano altamente calificado.

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 Medicamenta Ecuatoriana S.A.  Laboratorios Bagó S.A.

 Merck Sharp & Dome Ecuador S.A.  Glaxo Smith Kline Ecuador

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CAPÍTULO 2

MÉTODO

2.1 Metodología General

2.1.1 Nivel de estudio

El presente estudio es de tipo exploratorio, por cuanto en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. se evidencia la falta de planificación de la visita médica por parte de la fuerza de ventas y se pretende conocer si con un programa de coaching organizacional este problema podría solucionarse.

De igual forma, es de tipo descriptivo por cuanto se busca especificar las características de la organización, especialmente del área comercial, así como los diversos aspectos que conllevan a la problemática de la organización con base a información veraz proporcionada por la misma.

2.1.2 Modalidad de investigación

El presente estudio aplicará la modalidad de campo, debido a que la Fuerza de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. constituye el objeto de estudio práctico y es en ella donde se ha suscitado el fenómeno mencionado en el problema a investigar, por tal razón, lo ideal es tener acceso a información de primera mano para llevar a cabo dicha investigación.

De igual manera, se aplicará la modalidad documental por cuanto se busca ampliar y profundizar el conocimiento de la problemática de la organización a través de la revisión de documentos generados por el área comercial.

2.1.3 Método

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Adicionalmente, como método complementario al anterior, se utilizará el método analítico – sintético, el cual a través del análisis de datos proporcionados por el área comercial permitirá hallar las causas y los efectos de la situación actual de la organización, para posteriormente procesarlos y llegar a conclusiones sobre los hechos.

2.1.4 Población y muestra

La población está conformada por la totalidad de trabajadores que laboran en la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., la cual corresponde a 370 personas; sin embargo, la problemática de la organización se centra en la fuerza de ventas conforme a lo mencionado en el enunciado del problema; es por ello que para el presente estudio se ha decidido tomar una muestra no probabilística de las 70 personas que conforman el área comercial.

2.1.5 Selección de instrumentos de investigación

Los instrumentos que se utilizarán para llevar a cabo el presente estudio serán los siguientes:  FODA del área comercial.

 Diagrama Causa – Efecto.

 Ranking de laboratorios farmacéuticos 2015.  Resultados de la encuesta de clima laboral.  Tabla de benchmarking.

 Análisis de documentación generada por el área comercial, como evaluaciones de desempeño.

 Encuesta para determinar la influencia que tendría la aplicación de un programa de coaching organizacional, a ser aplicada tanto a Visitadores a Médicos, como a Gerentes de Distrito.

2.1.6 Procesamiento de datos

El procesamiento de datos se realizará a través de los instrumentos mencionados anteriormente, de la siguiente manera:

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Con la ayuda del Diagrama Causa – Efecto y los resultados de la encuesta de clima laboral, se encontrarán las causas principales que conllevan a un clima laboral deteriorado en el área comercial y se obtendrán datos más cercanos a la realidad acerca de la problemática que atraviesa la organización, que tiene incidencia además, en la rotación de personal que conforma la fuerza de ventas.

Mediante una tabla de benchmarking, Rendimiento Sobre Inversión (ROI) y una propuesta para la aplicación de un programa de coaching organizacional, se podrá determinar cuáles estrategias en materia de talento humano están llevando a cabo las principales empresas competidoras de ACROMAX; la rentabilidad que se obtiene al aplicar coaching y en qué medida dicho programa solucionaría la falta de planificación de la fuerza de ventas.

Una vez obtenida la información que permita profundizar el conocimiento acerca del problema, se aplicará una encuesta tanto para Visitadores a Médicos, como para Gerentes de Distrito, misma que permitirá conocer la influencia que tendría la aplicación de un programa de coaching organizacional en la fuerza de ventas. Posteriormente, se ordenarán los datos para llegar a los resultados y de esta manera determinar el cumplimiento de los objetivos planteados.

2.2 Metodología específica

2.2.1 Metodología de Recursos Humanos

2.2.1.1 Determinar cuál ha sido el comportamiento de las ventas de la empresa ACROMAX

Laboratorio Químico Farmacéutico S.A., en el último año.

PROCEDIMIENTO

 Realizar una Matriz FODA del área comercial.

 Analizar el ranking de las prescripciones médicas del último año a nivel nacional.

Tabla 2.1 Matriz FODA del área comercial1_.

1_Nota:_{La presente tabla muestra las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas encontradas en el área}

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FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Área autónoma en la toma de decisiones.

 Disposición de herramientas de software y tecnología de punta.  Capacitación constante al

personal.

 Amplio portafolio de productos.

 Medidas económicas por parte del gobierno aplicadas a los productos importados.

 Campaña de gobierno “Primero Ecuador”, que incentiva a consumir productos nacionales.

 Precios altos de productos competidores.

DEBILIDADES

 Clima laboral deteriorado.  Alta rotación de personal a nivel

de visitadores a médicos.

 Falta de planificación de la visita médica.

 Publicidad inadecuada.

AMENAZAS

 Existencia de grupos de médicos con poder de mercado aliados a la competencia.

Elaborado por: Pamela Jarrín

(28)

Tabla 2.2 Ranking de Prescripciones Médicas Ecuador 20151_.

Posición

Laboratorio TAM_07/ 142

TAM_07/ 153

YTD_M OV_2014

4

YTD_MO V_20155

m.s

07/146 m.s 06/15

m.s 07/15

1 LABOR.NO INDICADO 646.710 679.847 369.072 406.531 8,91% 9,57% 9,65%

2 ROEMMERS 343.764 372.754 207.656 214.423 4,74% 5,02% 5,01%

3 MEDICAMENTA 336.374 332.906 195.856 194.151 4,64% 4,73% 4,69% 4 GRUNENTHAL 295.984 324.473 178.806 189.552 4,08% 4,73% 4,81% 5 SIEGFRIED-ITP 294.180 306.312 166.357 179.999 4,05% 4,52% 4,49%

6 BAGO 269.869 298.843 159.428 174.727 3,72% 4,26% 4,16%

7 LIFE 267.103 284.719 160.442 165.445 3,68% 3,91% 3,81%

8 PFIZER 231.309 218.281 135.003 125.034 3,19% 2,86% 2,81%

9 MERCK C.A 225.053 211.172 128.151 120.149 3,10% 2,82% 2,91%

10 SANOFI 200.537 203.512 120.586 119.286 2,76% 2,77% 2,78%

11 ACROMAX 187.046 199.233 115.810 110.954 2,58% 2,65% 2,58%

12 BAYER 197.463 185.117 115.115 108.175 2,72% 2,64% 2,52%

13 GLAXO SMITHKLINE 193.932 179.782 113.201 102.427 2,67% 2,28% 2,12% 14 NOVARTIS PHARMA 186.750 168.025 110.989 97.534 2,57% 2,27% 2,40%

15 JULPHARMA 169.765 155.558 92.280 89.816 2,34% 2,00% 2,09%

Fuente: Datos proporcionados por la Gerencia de Ventas de ACROMAX. Fuente: Close Up International. Auditora de prescripciones médicas (Julio 2015).

1_Notas:

2_{TAM: Total Anual Móvil, equivalente a las prescripciones acumuladas de Agosto 2013 a Julio de 2014} 3_{TAM: Total Anual Móvil, equivalente a las prescripciones acumuladas de Agosto 2014 a Julio de 2015.} 4_{YTD: Year To Date, equivalente al período de tiempo transcurrido desde Enero a Julio de 2014.} 5_{YTD: Year To Date, equivalente al período de tiempo transcurrido desde Enero a Julio de 2015.}

(29)

Análisis:

Conforme a los datos presentados en la Tabla 2.2., se puede evidenciar que ACROMAX se encuentra ubicado en el puesto número once del ranking de laboratorios farmacéuticos a nivel nacional. Esto se debe a que a pesar de que se observa un incremento de prescripciones del 6.52% en el TAM 07/15 con respecto al TAM 07/14; el porcentaje de variación del YTD manifiesta un decrecimiento de 4.19%.

Lo expuesto anteriormente, confirma que la participación de mercado se mantiene estática con un 2.58% para los periodos 2014 y 2015; lo cual evidencia que las ventas de la compañía se mantienen invariables de un periodo a otro.

2.2.1.2 Verificar de qué manera afecta un clima laboral deteriorado a la fuerza de ventas de

la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

PROCEDIMIENTO

 Revisar los resultados de la última encuesta de clima laboral realizada en la organización.

 Elaborar un Diagrama Causa – Efecto de la situación del área comercial en cuanto a clima laboral.

Tabla 2.3 Resultados encuesta de clima laboral 20151_.

FACTORES Bueno Aceptable Malo ACROMAX

Liderazgo 100% 70% 40% 74%

Fuerzas motivacionales 100% 70% 40% 64%

Comunicación 100% 70% 40% 67%

Relaciones interpersonales 100% 70% 40% 77%

Toma de decisiones 100% 70% 40% 68%

Remuneración 100% 70% 40% 65%

Fuente: ACROMAX, 2015.

(30)

Figura 2.1 Resultados encuesta Clima Laboral – ACROMAX 2015.

Elaborado por: Pamela Jarrín, en función de los datos proporcionados por ACROMAX, 2015.

Análisis:

La encuesta de clima laboral realizada en el año 2015, arroja como resultado que en términos generales, los factores evaluados: liderazgo, fuerzas motivacionales, comunicación, relaciones interpersonales, toma de decisiones y remuneración, se encuentran dentro de un rango “Aceptable” para la organización; sin embargo, aquellos en los que más se debe trabajar debido a que tienen porcentajes más bajos son las fuerzas motivacionales, remuneración, comunicación y toma de decisiones.

0% 20% 40% 60% 80%Liderazgo

Fuerzas motivacionales

Comunicación

Relaciones interpersonales Toma de

decisiones Remuneración

Resultados Encuesta de Clima

Laboral

(31)

Figura 2.2 Diagrama Causa – Efecto Clima Laboral en el área comercial.

Políticas

Clima laboral deteriorado

Departamento de Recursos Humanos Jefe

inmediato

Visitador Organización

Centralización en la toma de decisiones

Falta de comunicación descendente

Falta de compromiso

Falta de estímulo a sus subordinados

Falta de difusión de las políticas del plan de carrera de la compañía

(32)

Análisis:

Al realizar el diagrama de causa – efecto, se pudo encontrar algunas causas potenciales del problema de clima laboral deteriorado, como la centralización en la toma de decisiones, falta de compromiso, comunicación, estímulo y empoderamiento. Al comparar dichas causas potenciales, con los resultados obtenidos en la encuesta de clima organizacional, se demuestra que la organización debe ocuparse por atenuar los efectos negativos en los factores de fuerzas motivacionales, remuneración, comunicación y toma de decisiones.

2.2.1.3 Analizar el índice de rotación de la fuerza de ventas de la empresa ACROMAX

Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

PROCEDIMIENTO

 Calcular el índice de rotación de personal de Agosto 2014 a Agosto 2015.

Índice de Rotación de Personal: Según (Castillo Aponte, 2006), la fórmula para calcular dicho índice es la siguiente:

𝐴 + 𝐷

2 × 100 𝐹1 + 𝐹2

2

Dónde:

A = Número de personas contratadas durante el período considerado. D = Personas desvinculadas durante el mismo período.

F1 = Número de trabajadores al comienzo del período considerado. F2 = Número de trabajadores al final del período.

Reemplazando: A = 33

D = 5 F1 = 62

(33)

F2 = 62

33 + 5

2 × 100 62 + 62

2

IRP = 30.65 %

Análisis:

Un índice de rotación de personal de 30.65% sugiere una rotación bastante elevada, la misma que ocasiona graves consecuencias a la organización, debido a los altos costos de selección, entrenamiento e inclusive puede influir negativamente en la relación entre la empresa y los médicos, quienes podrían dejar de crear vínculos con la fuerza de ventas al sentirse poco identificados con los nuevos Visitadores a Médicos.

2.2.1.4 Identificar cuáles han sido los resultados de la evaluación de desempeño de la fuerza

de ventas de la empresa ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

PROCEDIMIENTO

 Revisión de los puntajes de las evaluaciones de desempeño de la fuerza de ventas (ranking).

Tabla 2.4 Ranking fuerza de ventas - ACROMAX 20151_.

APM2 _LINEA _RK3 _Peso

Vtas Peso RX4 Eva. Campo5 Eva. Comp6 Eva. Cien.7 Ponderado

S. M. OPTIMUN CARDIO

1 48,3 42,2 8,8 8,0 9,6 116,93

L. V. FORTIA 2 40,6 52,1 7,8 8,3 7,1 115,90

R. M. OPTIMUN CARDIO

3 50,6 38,8 7,7 8,1 10,0 115,22

1_Notas:

2_{APM (Asesor de Promoción Médica) ó Visitador a Médicos.} 3_{RK: Ranking}

4_{RX: Prescripciones o recetas médicas.} 5_{Eva. Campo: Evaluación en Campo.} 6_{Eva. Comp.: Evaluación de competencias.} 7_{Eva. Cien.: Evaluación científica.}

(34)

M. S. OPTIMUN GASTRO

4 40,9 47,6 7,5 7,9 8,1 111,98

K. N. NOVUS 5 42,8 40,9 8,0 8,0 9,7 109,33

S. A. OPTIMUN GASTRO

6 49,1 33,6 7,5 8,1 9,0 107,26

R. G. OPTIMUN GASTRO

7 49,3 31,4 8,0 8,3 9,6 106,60

B. F. FORTIA 8 41,4 39,3 7,7 8,2 8,8 105,46

P. S. OPTIMUN GASTRO

9 48,9 34,1 7,6 7,4 7,2 105,18

K. B. SIGNUM 10 37,9 45,4 7,5 8,3 5,9 104,96

C. B. OPTIMUN GASTRO

11 48,6 35,1 7,2 6,8 6,3 103,98

M. Z. NOVUS 12 43,1 35,8 7,5 7,8 9,5 103,68

S. C. NOVUS 13 43,3 34,8 7,8 8,0 9,7 103,61

J. A. OPTIMUN CARDIO

14 35,1 43,2 7,3 7,5 9,7 102,82

S. V. NOVUS 15 45,7 31,6 7,8 7,5 9,5 102,13

C. G. SIGNUM 16 35,7 37,8 9,0 8,3 9,4 100,25

A. A. SIGNUM 17 37,9 38,3 7,8 8,0 7,2 99,23

I. T. FORTIA 18 42,4 30,7 7,6 8,0 9,2 97,98

R. R. NOVUS 19 40,6 32,3 7,9 7,9 9,2 97,94

L. T. FORTIA 20 42,0 34,4 6,9 7,0 6,3 96,65

G. G. OPTIMUN GASTRO

21 40,9 26,0 9,3 8,5 10,0 94,63

V. C. OPTIMUN GASTRO

22 39,0 30,9 8,5 7,5 8,5 94,36

L. A. SIGNUM 23 42,4 29,4 7,5 6,8 7,9 94,01

A.C. NOVUS 24 41,2 27,8 7,5 7,3 9,9 93,75

T. S. SIGNUM 25 39,0 28,1 8,0 8,3 9,7 93,09

H. A. FORTIA 26 39,8 30,2 7,8 7,3 7,2 92,29

A. B. NOVUS 27 41,3 26,7 7,8 6,3 10,0 92,06

D. A. FORTIA 28 42,4 23,6 8,1 8,2 8,0 90,32

P A. SIGNUM 29 37,7 26,4 8,0 8,3 9,7 90,10

A. R. FORTIA 30 33,3 32,3 7,6 8,3 6,7 88,18

M. C. OPTIMUN GASTRO

31 50,0 15,7 7,9 7,3 6,1 86,98

C. D. FORTIA 32 39,1 23,2 7,7 7,9 8,7 86,58

L. L. FORTIA 33 31,8 26,6 8,2 8,5 9,4 84,45

L. B. SIGNUM 34 43,5 20,3 5,1 5,6 9,7 84,19

C. B. SIGNUM 35 37,9 22,0 7,2 7,3 9,7 84,09

P. O. OPTIMUN CARDIO

36 35,0 24,0 7,9 8,2 8,6 83,71

F. A. OPTIMUN CARDIO

37 40,9 16,7 8,1 8,0 9,7 83,37

V. L. OPTIMUN GASTRO

38 39,7 18,6 7,9 8,0 9,0 83,19

(35)

M. E. C.

OPTIMUN GASTRO

40 35,1 25,1 6,3 7,5 8,6 82,63

B. A. OPTIMUN GASTRO

41 40,8 19,2 8,0 8,1 6,4 82,51

A. A. SIGNUM 42 37,3 19,6 7,3 7,4 8,1 79,72

A. R. FORTIA 43 32,1 18,3 7,8 7,5 8,5 74,24

V. C. OPTIMUN CARDIO

44 35,3 14,1 7,2 7,7 9,4 73,76

A. R. SIGNUM 45 35,9 32,7 0,0 0,0 0,0 68,63

K. S. FORTIA 46 32,6 16,8 5,2 7,6 6,3 68,51

K. G. ACTIO 47 35,2 0,0 5,7 5,6 5,2 51,67

Total general

1128 1900 1373 350,5 354,1 392,0 4370,80

Fuente: Gerencia de Formación Comercial, ACROMAX 2015.

2.2.1.5 Especificar de qué manera un programa de coaching organizacional solucionaría el

problema de la falta de planificación de la fuerza de ventas en la empresa ACROMAX

Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

PROCEDIMIENTO

 Realizar benchmarking sobre las mejores prácticas de Talento Humano aplicadas a la fuerza de ventas en empresas competidoras.

 Identificar el ROI (Rendimiento Sobre la Inversión) de las empresas que aplican programas de coaching.

 Diseñar la propuesta de coaching organizacional y recomendaciones para su aplicación.

Tabla 2.5 Tabla de benchmarking1_.

EMPRESA ESTRATEGIA

Medicamenta Ecuatoriana S.A.  Gestión por competencias  Capacitación continua  Detección de Potenciales

 Administración de Compensaciones  Comunicación Organizacional

1 _Nota:_{Principales estrategias aplicadas en la Gestión del Talento Humano por parte de los laboratorios}

(36)

Laboratorios Bagó S.A.  Premio Great Place to Work otorgado por la Revista EKOS en el año 2013.

 Involucran a todos los trabajadores en la toma de decisiones y resolución de conflictos apegándose a la filosofía “el dueño del problema, es el dueño de la solución”.

Merck Sharp & Dome Ecuador S.A.

 Comunicación interna, abierta y efectiva.  Trabajo en equipo.

 Desarrollo de personal.

 Retroalimentación permanente.

Laboratorios Siegfried  Premio Great Place to Work otorgado por la Revista EKOS en el año 2012.

 Préstamo de ayuda económica para los colaboradores o gestión a través de una entidad financiera.

Rendimiento Sobre la Inversión de las empresas que aplican programas de

coaching:

Un estudio realizado por MetrixGlobal (actualmente Cylient) para una firma de telecomunicaciones del Fortune 500, acerca del desarrollo de habilidades de liderazgo de 64 de sus directivos, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión (ROI) en coaching del 529%. Dell Computer Corporation ha conseguido una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 directivos que reciben coaching. Estos resultados están permitiendo un extraordinario auge del coaching en todo el mundo, ya que demuestran que funciona y que es una de las pocas herramientas de desarrollo que consiguen, con creces, los objetivos establecidos (Álvarez Rodríguez de la Torre, 2010).

Diseño de la propuesta para la aplicación del programa de coaching

organizacional.

1. Diagnóstico de la situación actual de ACROMAX. 2. Competencias a desarrollar.

3. Establecimiento de indicadores. 4. Capacitación al personal.

(37)

6. Cronograma para la puesta en marcha de las sesiones. 7. Desarrollo de las sesiones.

(38)

CAPÍTULO 3

RESULTADOS

3.1 Recolección y tratamiento de datos.

Los datos fueron recolectados vía correo electrónico a toda la fuerza de ventas de ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A. a nivel nacional, debido a la problemática suscitada en esta área.

Para el efecto, se han diseñado dos encuestas tanto para Visitadores a Médicos, como para Gerentes de Distrito; cada pregunta tiene como finalidad determinar la aceptación que tendría un programa de coaching organizacional aplicado a la fuerza de ventas. Una vez recolectados los datos se obtuvieron los siguientes resultados:

ENCUESTA PARA VISITADORES A MÉDICOS

1. Señale las modalidades de capacitación que Usted conoce.

CRITERIO VALOR ABSOLUTO

VALOR RELATIVO

Capacitación

presencial 62 26,50%

Capacitación virtual 62 26,50%

Taller 57 24,36%

Entrenamiento

Outdoor 11 4,70%

Mentoring 8 3,42%

Coaching 29 12,39%

Otras 5 2,14%

TOTAL 234 100,00%

¿Cuáles?

 Autoeducación  Correo electrónico  Sophy

(39)

Fuente: ACROMAX Laboratorio Químico Farmacéutico S.A.

2. ACROMAX busca mejorar su desempeño a través de:

Capacitación 60 48,39%

Entrenamiento 58 46,77%

Otros 1 0,81%

Ninguno 5 4,03%

TOTAL 124 100,00%

¿Cuáles?

 SIGMA

3. ¿Ha recibido retroalimentación acerca de su desempeño?

Siempre 32 51,61%

A veces 21 33,87%

Nunca 9 14,52%

TOTAL 62 100,00%

4. ¿Considera Usted que la retroalimentación es un factor importante en su desempeño?

Mucho 57 91,94%

Poco 5 8,06%

Nada 0 0,00%

(40)

5. ¿Se siente usted motivado en su trabajo?

Siempre 25 40,32%

A veces 35 56,45%

Nunca 2 3,23%

TOTAL 62 100,00%

6. ¿Si pudiera abandonar ACROMAX por otro laboratorio, por qué razón lo haría?

Mejor remuneración 47 75,81% Beneficios no

monetarios 15 24,19%

Otros 0 0,00%

TOTAL 62 100,00%

7. ¿Conoce acerca de algún programa en ACROMAX que le permita maximizar su potencial personal y profesional?

SI 24 38,71%

NO 38 61,29%

TOTAL 62 100,00%

¿Cuál?

(41)

 360 Mobile  Técnica de ventas

8. ¿Cuánto conoce Usted acerca del coaching organizacional?

Mucho 8 12,90%

Poco 32 51,61%

Nada 22 35,48%

TOTAL 62 100,00%

9. ¿Le gustaría formar parte de una nueva modalidad de capacitación integral?

SI 51 82,26%

NO 6 9,68%

No sabe 5 8,06%

TOTAL 62 100,00%

(42)

ENCUESTA PARA GERENTES DE DISTRITO

1. Señale las modalidades de capacitación que Usted conoce.

Capacitación

presencial 8 22,22%

Capacitación virtual 8 22,22%

Taller 8 22,22%

Entrenamiento

Outdoor 5 13,89%

Mentoring 2 5,56%

Coaching 5 13,89%

Otras 0 0,00%

TOTAL 36 100,00%

2. ¿Considera Usted que la retroalimentación es un factor importante en el desempeño de sus colaboradores?

Mucho 7 87,50%

Poco 1 12,50%

Nada 0 0,00%

TOTAL 8 100,00%

3. ¿Considera usted que sus colaboradores se encuentran motivados en el trabajo?

Siempre 4 50,00%

A veces 4 50,00%

Nunca 0 0,00%

(43)

4. ¿Cuánto conoce Usted acerca del coaching organizacional?

Mucho 2 25,00%

Poco 4 50,00%

Nada 2 25,00%

TOTAL 8 100,00%

5. ¿Apoyaría Usted el desarrollo de una nueva modalidad de capacitación integral para sus colaboradores?

SI 6 75,00%

NO 0 0,00%

No sabe 2 25,00%

TOTAL 8 100,00%

(44)

3.2 Presentación y análisis de resultados

ENCUESTA PARA VISITADORES A MÉDICOS

Análisis:

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede evidenciar que las modalidades de capacitación más conocidas por parte de los Visitadores a Médicos son la capacitación presencial y virtual, mismas que representan un 27% de un total de 62 encuestados.

El taller se encuentra ubicado en el segundo lugar con un 24%, seguido del coaching con un 12%, lo cual arroja un dato interesante para el presente estudio, por cuanto ésta metodología no es del todo desconocida por parte de los encuestados, como es el caso del mentoring y el entrenamiento outdoor, con apenas un 3% y 5% respectivamente.

Por último, las personas encuestadas mencionan como otras metodologías de capacitación la autoeducación, la plataforma virtual utilizada por la compañía (Sophy), el correo electrónico y la videoconferencia; dichas metodologías representan el 5% del total de Visitadores a Médicos.

Capacitación presencial

27%

Capacitación virtual

27% Taller

24% Entrenamiento

Outdoor 5%

Mentoring

3% _Coaching

12% Otras

2%

(45)

Análisis:

En relación a la manera cómo ACROMAX busca mejorar el desempeño, de acuerdo a la percepción de los Visitadores a Médicos encuestados, se puede observar que la mayor parte de ellos (48%) mencionan la capacitación como primera opción; seguido del entrenamiento con 47%.

Por otro lado, el 4% de los encuestados considera que ACROMAX no busca mejorar su desempeño a través de ningún medio y el 1% restante, reconoce que la organización busca mejorarlo a través del Sistema informático SIGMA, el cual permite la revisión de las coberturas del panel médico en línea.

Capacitación 48% Entrenamiento

47% Otros

1%

Ninguno 4%

(46)

Análisis:

En cuanto a la retroalimentación que recibe la fuerza de ventas, el 52% de los Visitadores a Médicos manifiestan que siempre han recibido un feedback acerca de su desempeño; lo cual corresponde a una fortaleza para la organización, ya que a través de ello se logra la mejora continua de las competencias del personal.

Adicionalmente, el 34% de los encuestados mencionan que sólo “A veces” han recibido retroalimentación acerca de su desempeño, lo cual evidencia falta de comunicación con los jefes inmediatos y en consecuencia, se podría ocasionar una merma en el desempeño de los Visitadores, al desconocer en cuáles ámbitos deben mejorar.

Por último, el 14% de la fuerza de ventas menciona que nunca se le ha comunicado acerca de su desempeño y, de igual manera a lo mencionado en líneas superiores, evidencia una falta de comunicación con los jefes inmediatos.

Siempre 52% A veces

34% Nunca

14%

(47)

Análisis:

En cuanto a la importancia que tiene la retroalimentación en el desempeño de la fuerza de ventas, el 92% de los encuestados manifiestan que lo es y “Mucho”, a diferencia de un 8% que considera que es “Poco” importante.

Tomando en cuenta estos resultados, se puede evidenciar que los Visitadores a Médicos necesitan conocer acerca de su desempeño a través de la retroalimentación para potenciar sus fortalezas o atenuar sus debilidades; caso contrario, no se logrará incremento en las prescripciones, y en consecuencia ello se reflejará de manera negativa en las ventas.

Mucho 92% Poco

8% Nada

0%

(48)

Análisis:

Con respecto al grado de motivación por parte de la fuerza de ventas, los resultados obtenidos fueron los siguientes:

El 57% de las personas encuestadas señalan que “A veces” y un 3% señalan que “Nunca” se sienten motivadas en su trabajo, lo cual es un dato preocupante para la organización ya que la desmotivación genera un alto índice de rotación de personal, como ya se pudo evidenciar en el cálculo realizado en la metodología específica del presente estudio (30.65%).

Por otro lado, únicamente el 40% de los Visitadores manifiestan que “Siempre” se sienten motivados en su trabajo, con lo cual ACROMAX debe trabajar en el fortalecimiento de esas fuerzas motivacionales para procurar que no migren a ese 57% y 3% del grupo de trabajadores desmotivados, quienes constituyen una potencial fuga de talentos hacia otras compañías farmacéuticas.

Siempre 40%

A veces 57%

Nunca 3%

(49)

Análisis:

Dentro de las principales razones por las cuales la fuerza de ventas abandonaría ACROMAX, están las siguientes:

El 76%, que corresponde a la mayoría de las personas encuestadas, indican que lo harían por otro laboratorio que pague una mejor remuneración; esta situación puede deberse a causa de grandes farmacéuticas multinacionales que ofrecen mejor sueldo a los colaboradores.

Por otro lado, el 24% de las personas encuestadas lo haría por otro laboratorio que otorgue beneficios no monetarios, dentro de los cuales están: Plan de carrera, horarios y mejor ambiente laboral.

Como puede apreciarse en la metodología específica del presente estudio, las empresas farmacéuticas también procuran retener talento a través de compensaciones no monetarias que apuestan por consolidar el “contrato psicológico” que tienen con los trabajadores.

Mejor remuneración

76% Beneficios no

monetarios 24%

Otros 0%

6. ¿Si pudiera abandonar ACROMAX

por otro laboratorio, por qué razón

(50)

Análisis:

Conforme a los resultados obtenidos, el 61% de los Visitadores a Médicos desconocen acerca de algún programa en ACROMAX que les permita maximizar su potencial personal y profesional; mientras que el 39% restante reconoce que pueden hacerlo a través de los programas SIGMA y 360 Mobile, los cuales más que ser programas de capacitación, corresponden a programas informáticos diseñados para revisar las coberturas de las visitas y los resultados de las evaluaciones de desempeño en línea, respectivamente.

Adicionalmente, mencionan como programa que les permite maximizar su potencial personal y profesional la técnica de ventas impartida a toda el área de comercial, a través de la cual se busca exponer las características y beneficios de los productos en términos de propuestas de valor.

SI 39%

NO 61%

7. ¿Conoce acerca de algún programa

en ACROMAX que le permita

maximizar su potencial personal y

(51)

Análisis:

El presente gráfico refleja que el 52% de la fuerza de ventas conoce “Poco” acerca del coaching organizacional, seguido de un 35% que no conocen “Nada”, y por último, un 13% de personas encuestadas que conocen “Mucho” acerca del tema.

Estos resultados pueden deberse a que el coaching es un tema relativamente nuevo; por lo tanto es comprensible que muy pocas personas conozcan acerca de éste, y con más razón aún sus diferentes tipos.

Mucho 13%

Poco 52% Nada

35%

(52)

Análisis:

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede observar que al 82% de las personas encuestadas les gustaría formar parte de una nueva modalidad de capacitación integral, lo cual debería ser aprovechado por la organización, ya que se refleja la disposición que tiene la fuerza de ventas por ser parte de una de ellas.

En contraposición a lo manifestado anteriormente, un 10% y 8% de las personas encuestadas indican que no les gustaría o no saben si les gustaría formar parte de una nueva modalidad de capacitación.

SI 82% NO

10% No sabe

8%

9. ¿Le gustaría formar parte de una

nueva modalidad de capacitación

(53)

ENCUESTA PARA GERENTES DE DISTRITO

Análisis:

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede evidenciar que las modalidades de capacitación más conocidas por parte de los Gerentes de Distrito son la capacitación presencial y virtual, seguida del taller, mismos que representan un 22% de un total de 8 encuestados.

A continuación, se ubican el coaching y el entrenamiento outdoor con un 14%, lo cual arroja un dato interesante para el presente estudio, por cuanto se puede confirmar que principalmente el coaching no es del todo desconocido por parte de los encuestados; como es el caso del mentoring, con apenas un 6% del total de encuestados.

Capacitación presencial

22%

Capacitación virtual

22% Taller

22% Entrenamiento

Outdoor 14%

Mentoring 6%

Coaching 14%

Otras 0%