Correspondencia de procesos para optimizar
costos en edificios multifamiliares en Perú
Correspondence of processes to optimize
costs in multifamiliary buildings in Peru
Dr. (c) Carlos Magno Chavarry Vallejos1,*; Dr. Marco Antonio Rojo Gutiérrez2,+; 1Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.
2Universidad Internacional Iberoamericana, Campeche, México.
{[email protected]; [email protected]}
Resumen: Se identifica la correspondencia de procesos que interactúan en la dirección de proyectos para inducir a la reducción de costos y con ello a la optimización de los recursos en la construcción de edificios multifamiliares del Programa Mivivienda en Lima Metropolitana, Perú. La fase de planificación de los proyectos, donde se da la estructura de descomposición de los trabajos (EDT), no guarda relación con los trabajos realizados en la ejecución de las actividades, es decir, provoca una desarticulación entre la planificación y el control de los costos. Esta investigación aporta evidencia de que la correspondencia de procesos para determinar el presupuesto fue del 78%, seguido de los procesos para controlar los costos y para planificar con un 64%, siendo el proceso de estimar los costos con la menor correspondencia con un 53%. De acuerdo con estos resultados, se concluye que la reducción del costo después de aplicar el plan de mejora en la ejecución de una edificación multifamiliar es del 4.76% del costo directo del presupuesto base y terminando 2.32% antes del plazo programado. Se emplea el método deductivo, de orientación aplicada, con enfoque cuantitativo y de fuente de recolección de datos pro lectiva. El tipo del estudio es descriptivo, correlacional y explicativo, basado en un diseño no experimental, transversal y prospectivo. La población estuvo conformada por un total 128 proyectos, en donde se realizó un muestreo aleatorio sistemático, la encuesta es transversal y la técnica la entrevista es personal. El instrumento utilizado fue un cuestionario semiestructurado, constituido por preguntas cerradas, con valores dicotómicos.
Palabras clave ─ Correspondencia de procesos, dirección de proyectos, Gestión de costos, control de costos, optimización de costos, edificios multifamiliares.
Abstract: The correspondence of processes that interact in the project management is identified to induce cost reduction and with it the optimization of resources in the construction of multifamily buildings of the Mivivienda Program in Metropolitan Lima, Peru. The project planning phase, where the structure of work decomposition (EWD) occurs, is not related to the work carried out in the execution of the activities, that is, it causes a disarticulation between the planning and control of the costs This research provides evidence that the correspondence of processes to determine the budget was 78%, followed by the processes to control costs and to plan with 64%, being the process of estimating costs with the lowest correspondence with 53%. According to these results, it is concluded that the cost reduction after applying the improvement plan in the execution of a multi-family building is 4.76% of the direct cost of the base budget and ending 2.32% before the scheduled deadline. The deductive method, applied guidance, with quantitative approach and source of proactive data collection is used. The type
of study is descriptive, correlational and explanatory, based on a non-experimental, cross-sectional and prospective design. The population was made up of a total of 128 projects, where systematic random sampling was performed, the survey is cross-sectional and the technical interview is personal. The instrument used was a semi-structured questionnaire, consisting of closed questions, with dichotomous values.
Keywords ─ Process correspondence, project management, cost optimization, cost control, multifamily buildings.
Introducción
L
a correspondencia de procesos, es una técnica en donde interactúan los procesos de las diferentes áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y permiten tomar las acciones preventivas y correctivas para evitar cualquier inconveniente dentro de los parámetros de seguridad y control de las actividades a ejecutar. Al optimizar los recursos para inducir a la reducción de los costos se promueve los mecanismos que permitan el acceso de los sectores populares a una vivienda digna, en concordancia con sus posibilidades económicas, además de estimular la participación del sector privado en la construcción masiva de viviendas de interés social. Promoverá las construcciones masivas de viviendas para un sector de bajos recursos económicos y traerán como consecuencia el aprovechamiento del suelo, la concentración de actividades, población, servicios y transporte que mejoraren las condiciones urbanas en una porción determinada de territorio.El aprovechamiento del suelo para las construcciones, juega un papel fundamental para el desarrollo de la zona urbana, dando las condiciones necesarias para cumplir con las necesidades de un ambiente adecuado y funcional. An, Li, Ojuri, Zhuofu y Jiyong (2018), indican que la optimización de
diseño es una estrategia eficaz para reducir gastos de proyecto de construcción, los beneficios de la
optimización de diseño de ingeniería y el mecanismo básico de su distribución en espacios reducidos.
La promoción de estos tipos de viviendas de bajo costos solucionará el gran déficit de la demanda creciente de viviendas incrementado por las migraciones internas y la expansión demográfica hacia las
grandes ciudades. Ou-Yang y Wang-Li (2019), desarrollan una estrategia exhaustiva para el análisis de tiempo-costo utilizando la simulación de Monte Carlo para determinar los planes de contingencia
y dar cuenta de la dirección eficaz de las incertidumbres del proyecto, aspecto importante de la planificación de proyecto, donde se tengan que optimizar los espacios y cumplir con los alcances y especificaciones técnicas.
En la última década se ha observado un crecimiento acelerado del sector construcción, el cual ha impulsado el crecimiento del país con grandes inversiones en el mantenimiento de la actividad industrial, minera y vial, también en la construcción de proyectos inmobiliarios de gran magnitud,
y de edificios corporativos de diversas empresas nacionales y extranjeras en distintas ciudades del
país. Asimismo, se destacan los grandes proyectos viales y agrícolas en todo el país como la carretera Interoceánica, la construcción de vías rápidas y ferrocarriles, así como la modernización de los puertos más importantes de la costa.
Las empresas prefieren para la gestión de sus proyectos utilizar sistemas tradicionales para
su desarrollo ya que son más económicos, sin considerar el ahorro que se podría generar en el presupuesto total del proyecto si se emplearan los sistemas alternativos con metodologías apropiadas y comprobadas para cada tipo de proyectos, respaldadas por una cultura corporativa, de fácil
adaptabilidad, con personas preparadas e interrelacionadas capaces de detectar conflictos, métodos
expectativas del proyecto, determina un correcto uso de parámetros que puede medir el impacto y el éxito de un conjunto de elementos del proyecto.
La construcción masiva de edificaciones multifamiliares promovidas por el programa sociales, se encuentra subsidiado por el Estado con el fin de facilitar la adquisición de viviendas dignas que cuenten
con todos los servicios básicos y esté dirigido especialmente a personas de bajos recursos económicos que no cuenten con un inmueble propio o que deseen mejorar su vivienda. Estas construcciones contribuyen con la segregación de la ciudad al consolidar la concentración de actividades, población, servicios, conjuntos cerrados y condiciones urbanas aventajadas en una porción del territorio. La participación en áreas comunes y el sentido de propiedad, así como las condiciones económicas y culturales de la población a la que está dirigida, propiciaría una producción de viviendas de interés social dignas y de calidad. Ampliarían el estudio un modelo de crecimiento urbano compacto sustentable que tenga como prioridad la calidad de vida de los habitantes en el marco social, política y económica (Lira, 2017).
La principal motivación para comprar inmuebles y no alquilar es porque están calificados para obtener un crédito hipotecario y prefieren destinar dinero en el valor de la cuota mensual por pago de
su departamento que hasta en muchos casos es similar al de una renta. Para seguir atrayendo a esta generación al sector inmobiliario es esencial conocer y entender el comportamiento de estos jóvenes que, para 2025, representarán más del 70% de la fuerza laboral a nivel mundial, y que poseen distintas maneras de pensar y de consumir en comparación a sus generaciones anteriores. Para toda empresa
inmobiliaria y financiera es de suma importancia saber adaptarse a estos nuevos consumidores que en
un futuro muy cercano van a liderar el mercado (Lira, 2017).
Desarrollo
La fundamentación teórica para el sustento del presente artículo es la Guía del PMBOK según el
Project Management Institute (PMI), que se centra en la determinación de un plan de mejora que reduzca el riesgo de implementación y aumento de la productividad que ayude a reducir la curva de aprendizaje del equipo y se adecue al estilo personal de la empresa para obtener la máxima
eficiencia en el desarrollo de los proyectos de edificaciones multifamiliares. Los procesos de gestión de costos interactúan con los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución,
monitoreo-control y cierre, de tal manera que el proyecto sea completado en forma exitosa teniendo en cuenta: el presupuesto y cronogramas de obra, los materiales, mano de obra y equipos considerados en la
etapa de planificación del proyecto y que deben ser utilizados en la fase de ejecución, el flujo de caja económico financiero que sea confiable para la obra, y el seguimiento y control de obra en base a
herramientas de gestión validadas por experiencias pasadas de proyectos similares.
El estudio determina las causas de la deficiente gestión de costos en los proyectos y genera un plan de mejora cuyos lineamientos y flexibilidad son adaptadas a cada uno de los proyectos estableciendo
una cultura corporativa, controlando el uso de los recursos, evaluando los impactos que se produzcan disminuyendo el riesgo y mejorando el proceso de toma de decisiones. Según Albert, Balve, y Spang
(2017), manifiestan que el éxito de un proyecto se basa en el tiempo, los costos y el rendimiento, que
son tratados como las dimensiones interdependientes y que interactúan con el propósito reducir los riesgos.
La propuesta del plan de mejora es capaz de inducir a la reducción de los costos, mediante una correcta
planificación y organización de las actividades, alcanzado los objetivos del proyecto, aumentando
preventivas y correctivas para evitar cualquier inconveniente dentro de los parámetros de seguridad y control de las actividades a ejecutar. Chan y Oppong (2017), consideran que los grupos de interesados externos (autoridades gubernamentales, público en general, y local comunidades afectadas), en proyectos de construcción ejercen las expectativas de acuerdo con los objetivos de sostenibilidad sociales, ambientales, y económicos. Según Filipa, Almeida y Azevedo (2018), sostienen que los grupos de interesados requieren la información sobre el rendimiento económico durante todo su ciclo de vida, desarrollando marcos conceptuales que se centren en fuentes de la información previa, para estructurar un marco que sirva para la toma de decisiones.
Para Ali, Khanzadi, Moghaddam y Rezazadeh (2018), la planificación de diseño de sitio de
construcción puede ser considerado como un esfuerzo de poner instalaciones temporales en
la construcción de un edificio de gran altura y debido a la falta de espacios disponibles en sitios de construcción y la utilización correcta de los mismos ambientes influye en el costo directo,
seguro, y seguridad del sitio y afecta el costo total. Los proyectos de construcción residenciales,
según Gazea y Şerbănoiu (2018), son actualmente de gran crecimiento, ambos a escala nacional e
internacional, atribuible a las personas individuales la necesidad fundamental de tener acceso, tanto como a la liberalización de la facilidad de préstamo, para el comprador y el inversionista, en un mercado competitivo, donde la demanda y la propuesta sujetan una acción grande, en inversiones de complejos residenciales e implementar un sistema de control, dirección y supervisión de ejecución de los proyectos para la optimización de rendimientos y la elaboración de programas, para cubrir los
requisitos de los objetivos y beneficiario de inversionista.
Para Ginzburg y Ryzhkova (2018), el inversionista toma la decisión de invertir sobre la base de
la valoración de la producción de construcción, la confiabilidad organizativa y tecnológica. La
tecnología rápida y el desarrollo de herramientas de dirección de construcción obligan al inversionista y su equipo a que creen los nuevos enfoques. El inversionista puede tomar la decisión rápidamente de invertir en el proyecto e imponer los gastos adicionales posibles de la construcción, cuando el director de construcción por etapas de producción diferentes podría prever y prevenir los riesgos. Liu, Su y Zhang (2018), consideran que para prever y prevenir los riesgos la prefabricación es un
método de la construcción que transfiere parte del trabajo en fábricas y genera una nueva cadena de
suministro y en el rendimiento principalmente en relación al proveedor, porque propone un sistema de criterios de valoración de la dirección del proveedor en cinco dimensiones: el proceso de adquisición,
eficiencia de operación, la coordinación de relación, la alianza de estrategia y la responsabilidad
social corporativa. Minunno, Timothy, Morrison, Gruner y Colling (2018), analizaron las ventajas
ambientales del prefabricado de un edificio en relación con la reducción, reutilizado, capacidad de adaptación, y reciclado de sus componentes. La prefabricación de edificios puede ser dividido en cuatro entidades: elementos y componentes, paneles, volumétrico, y módulos enteros. Los edificios
prefabricados son clave para los ahorros materiales, la reducción de desperdicio, el uso repetido de componentes, y las otras formas varias de la optimización para el sector de construcción.
Si bien los procesos del PMBOK se presentan como elementos diferenciados con interfaces bien
definidas, en el presente estudio se determina cuáles son los procesos que interviene iterativamente en la utilización de los recursos con el fin de optimizarlos e inducir a la reducción de los costos, para
lo cual se debe mejorar los procesos, con operaciones bajo control, permitiendo tomar decisiones y ponerlas en práctica con mayor rapidez. El estudio analiza los aspectos teóricos y prácticos que
ayudarán a identificar los procesos que busquen mantener bajo control el triángulo de efectividad,
productividad y rentabilidad, derivado del control secuenciado de los costos, el tiempo y la calidad del proyecto. Se estudian las implicancias de los costos, el alineamiento de la política de costos con
La empresa cuenta con la información sobre los costos y la rentabilidad del negocio de tal manera
de verificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, que servirá de base a la alta dirección para
la toma de decisiones en busca de maximizar el rendimiento del proyecto. Arbabi, Saghatforoush,
Nikouravan y Mahoud (2017), manifiestan que los directores de proyectos usan los enfoques que
pueden concluir en el triángulo de los costos, el tiempo, y la calidad de cada proyecto en el modo más
óptimo, beneficiando los conceptos de constructibilidad, operatividad, y la conservación que pueden
satisfacer tal necesidad en proyectos de infraestructura.
En la revisión bibliográfica sobre la gestión de costos se desprende que el ciclo de control de
un proyecto es básicamente el monitoreo, la evaluación y corrección del proyecto. En la fase de iniciación se desarrolla un plan de trabajo que establece los requerimientos del proyecto como el alcance del proyecto, lista de actividades, cronogramas, presupuestos y responsabilidades. En la fase de ejecución el plan es comparado con el avance actual del proyecto, costo y tiempo. En la fase de control los costos se monitorean la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar los procesos. Kannimuthu, Raphael, Palaneeswaran y Kuppuswamy (2019), desarrollan una base para
optimizar el tiempo, el costo y la calidad en un ambiente de planificación de proyecto restringido por
recurso multimodal, los datos requeridos a computar tiempo, costos y calidad de cada actividad. Los costos pueden ser reducido incrementando la duración, y la calidad puede ser mejorado solamente incrementando el costo.
Avilova, Krutilova, y Peresypkina (2017), indica que el desarrollo del mercado de la industria de construcción en el aspecto de la conservación del medio ambiente es uno de los desafíos urgentes
que involucran la mejora y el análisis de los métodos de la fijación de precios en ingeniería civil,
buscan nuevas soluciones que implica una transición de construcciones ecológicas “Verde”, porque la industria de la construcción consume muchos materiales y energía en el mundo entero, con aproximadamente 50% del consumo de energía y 60 % de recursos materiales.
Tibaut y Zazula (2018), manifiestan que la construcción sostenible en los proyectos más grandes, dificulta una programación óptima de los proyectos y el control de los costos y que los nuevos enfoques sobre la base de la digitalización sistemática del ciclo de vida del edificio y el diseño a demolición,
pueden solucionar el problema involucrando con los sistemas de modelado (BIM) de información
de edificio y datos grandes. Latif, Kanit, Erdal, Namli, Halil, Baykan y Erdal (2019), analizan los proyectos de construcción, mirando los costos, es uno del problema más esencial en la planificación,
basándose en el cálculo de las técnicas de aprendizaje de computadora individuales multicapa y
clasificación y árboles de regresión, de tal manera de comprar el rendimiento utilizando algoritmos
sobre un problema de cálculo de costos de construcción del mundo real.
Para el rendimiento de tiempo eficaz según Sinesilassie, Tabish y Jha (2017), la ejecución próspera
de proyectos de construcción es muy importante determinar los factores responsables de afectar el rendimiento de proyectos de construcción públicos. El análisis estadístico análisis de regresión múltiple de las respuestas sobre los atributos éxito y los atributos de fracaso deben estar sujetos al
análisis de factor por separado para el mejor conocimiento. Taheri, Haghighi, Eshtehardian, y Abessi
(2018), indican que la reducción simultánea del proyecto el costo y el tiempo tiene importancia por ello; es necesario balancear el tiempo de proyecto y los costos debido a la asimetría de reducción de los dos factores en un proyecto. El costo y los parámetros de tiempo en dirigir proyectos de construcción es también crítico porque se deben de considerar las restricciones de recurso para los problemas
y resulta en minimizar las demoras de programa y las penalidades por daños y perjuicios como unos medios de la validación adicional, programa de proyecto y costos de operación.
La gestión eficiente de materiales según Narasimha-Prasad, Shreyas, Deshpande y Singh (2018), puede convertir un proyecto de construcción en un centro de beneficio si se siguen las prácticas de clasificación racional de materiales, gestión de inventarios y cantidad económica de pedidos, tomando en cuenta el análisis con referencia a su importancia, control de costos de inventario, planificación previa para usar el espacio de almacenamiento disponible de manera eficiente, estacionalidad y otros
factores críticos necesarios para garantizar el progreso sin problemas del trabajo.
Metodología
Como consecuencia de la deficiente gestión de costos que afecta a la triple restricción, esto es
costo-tiempo-calidad, el director de proyectos, tiene que analizar los procesos que conforma las otras áreas de conocimiento, para determinar cuáles interactúan directamente con los procesos de la gestión de costos de la guía del PMBOK; para lo cual es imprescindible conocer el conjunto de activos y factores ambientales de la organización, para la toma de decisiones. Jin, Shen y Wang (2018), desarrolla
un marco para mapear la influencia de los atributos de Gestión de Proyectos (PM) en el costo del
proyecto y luego prueba estas relaciones entre los atributos de PM y el costo del proyecto en proyectos
de construcción industrial. Los atributos de PM se identifican y clasifican en cinco áreas: Gestión de Recursos Humanos (HRM), función de PM, asociación y cadena de suministro, eficiencia de diseño y
calidad. El objetivo de este estudio estadístico es demostrar los caminos y las fortalezas de los efectos de los atributos de PM en el costo del proyecto. Woo y Kim (2019), pronostican los gastos de las sobrecargas de sitio de construcción y previenen los aumentos de los costos inesperados que tienen efecto sobre la competitividad de costos y en la mayoría de los costos de dirección de asignación de
recursos humanos establecidos según el tamaño de los proyectos que reflejan los riesgos tecnológicos
inherentes a la construcción.
El método del estudio es el deductivo, debido que mediante la observación se determina las causas
de la deficiente gestión, es de orientación aplicada, ya que se pretende dar mejorar y hacer más eficiente la gestión de costos dentro de la ejecución de los proyectos, es de enfoque es cuantitativo
porque se presenta en porcentajes el grado de relación entre los procesos, y de acuerdo con el tipo de fuente de recolección de datos es prolectiva, debido a que la información se recoge de acuerdo con los
criterios previamente establecidos para los fines del estudio. Es de tipo descriptiva, porque determina
y/o describe las principales causas de éxito o fracaso de la gestión de costos, también es de tipo correlacional y explicativa, ya que, estudia la relación causa efecto entre los costos y las actividades.
El nivel del estudio es explicativo, porque identifica las causas y efectos a partir de los lineamientos
de la guía del PMBOK. El diseño de acuerdo con la técnica de contrastación es no experimental, debido a que no se manipula deliberadamente las variables. De acuerdo con la direccionalidad es transversal y prospectiva, ya que se recolectaron los datos en un solo momento, en un tiempo único y el diseño es de cohorte porque el fenómeno a estudiarse tiene causa en el presente y efecto en el futuro.
Población y muestra
La población está conformada por un total 128 proyectos inmobiliarios, la unidad de observación son los proyectos inmobiliarios. Para el cálculo de la muestra se empleó una población (N=128
proyectos), la cual fue calculada al 95% de confiabilidad (k=1.96), una proporción esperada de 0.5 (p y q) y un 5% de error muestral. Aplicando la fórmula de cálculo de la muestra por la población finita
un proyecto inmobiliario al azar y a partir de ella, a intervalos constantes, se eligen las demás hasta completar la muestra.
Variables
La variable independiente: Correspondencia de procesos, es la iteración de los procesos que componen los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos, aplicados en forma repetitiva, reiterados y revisados durante el desarrollo de un proyecto (PMBOK, 2013). La variable dependiente: La optimización de costos, consiste en el uso adecuado de los recursos dentro del desarrollo de un proyecto con el objetivo de inducir a la reducción de los costos y a través de
ello buscar aumentar la competitividad, elaborando presupuestos reales que reflejen la estructura
desagregado de los trabajos y que además asegure el éxito y rentabilidad del proyecto.
Instrumento de investigación
Método y técnica, fue la encuesta transversal, la técnica a empleada es la entrevista personal a los gerentes, administradores, jefes de obra y/o otro profesional encargado de los costos. El instrumento de recolección de datos es un cuestionario semiestructurado, constituida de preguntas cerradas, con valores dicotómicos. La validez del instrumento se realizó por juicio de expertos, para lo cual se solicitó la opinión de siete profesionales dedicados a la enseñanza universitaria en cursos de gestión de proyectos y elaboración de proyectos de tesis, quienes analizaron la pertinencia muestral del instrumento, a ellos se les entregó la matriz de consistencia, el instrumento de recolección de datos y
la ficha de validación con los indicadores respectivos.
Resultados
Haciendo un análisis de la Tabla 1, la correspondencia entre los grupos de procesos y el área de
conocimiento gestión de los costos en los proyectos del Programa Mivivienda en Lima Metropolitana, es en promedio el 68%.
Tabla 1. Grado de relación entre la correspondencia de procesos y la gestión de costos en los proyectos del Programa Mivivienda en Lima Metropolitana
Ítem Descripción Grado de relación Valoración Promedio
Variable independiente: Correspondencia de procesos 70.34
1 Procesos de iniciación 74.23 Aceptable 2 Procesos de planificación 70.23 Aceptable
3 Procesos ejecución 68.87 Regular
4 Procesos de monitoreo y control 70.31 Aceptable
5 Procesos de cierre 68.04 Regular
Variable dependiente: optimizar los costos
6 Planificar la gestión 63.92 Regular 65.25
7 Estimar los costos 53.47 Baja
8 Determinar el presupuesto 78.35 Aceptable
9 Controlar los costos 63.92 Regular
Promedio general 67.79
Elaborado por: los autores
Análisis de calidad
Existen diversas técnicas cualitativas y pocas técnicas cuantitativas como las gráficas, que permiten determinar si la prestación de un servicio se encuentra bajo control; es decir, verificar si la calidad está
dentro de los estándares establecidos por la empresa o institución, o fuera de ellos. El estudio muestra
en la gestión de costos e implementar mejoras en los procesos. El análisis cuantitativo efectuó la
evaluación de la información disponible sobre los riesgos del proyecto se consideró las gráficas de
control, para comprender cuales son los procesos que requieren mayor estudio y que necesitan de mejoras para cumplir con los objetivos del presente estudio. Zeynalian y Dehaghi (2018), indican que el análisis de riesgo programático avanzado y el modelo de dirección son métodos desarrollados que pueden ser usados para el análisis de riesgo y los propósitos de dirección considerando programa, costos, y calidad, simultáneamente.
El control estadístico de la calidad mostrado en la Tabla 2, muestran límites de control (LSC y LIC) alrededor de la media por cada proceso.La regla empírica establece que, el 99.74% de todas las observaciones en una distribución normal estarán dentro de este rango (Tabla 2). Con base en ella, los
límites de control estarán definidos como:
Tabla 2. Control estadístico para establecer límites de control de la correspondencia de los procesos y la gestión de costos del Programa Mivivienda en Lima Metropolitana
Porcentaje de los promedios de las
muestras (%) Número de errores estándar dentro de la media de la población
68.26 1 error (+ 1 s)
95.44 2 errores (+ 2 s)
99.74 3 errores (+ 3 s)
Fuente: Anderson, D., Sweeney D. y Williams, T. (2004)
La Figura 1 muestra los puntos 11, 18, 24 y 31 están fuera de control por debajo del 60%. Se tiene que poner mayor énfasis en esos cuatro procesos, y realizar un análisis de riesgos, para tenerlo en cuenta en la propuesta de mejora. El análisis cualitativo consiste en priorizar los riesgos para tomar acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos, para mejorar el desempeño de los procesos del proyecto concentrando los riesgos de alta prioridad.
Figura 1. Gráfica de control estadística de calidad Elaborado por: los autores
Se analizó el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto como es la optimización de los costos, para lo cual se estudió las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.
Cuando se reduce la duración del proyecto, se reduce la flotación disponible para actividades no críticas, lo que se traduce en una reducción de la flexibilidad del cronograma y un aumento de la posibilidad de retrasos en la finalización del proyecto. Esto es un efecto secundario indeseable del problema de optimización del costo de tiempo. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a
cualitativos se ha optó en establecer la validez del instrumento por juicio de expertos, donde el cuestionario tiene un nivel de validez excelente. La propuesta de mejora se aplicó en los procesos que utilizan menos del 70% de los procedimientos de la guía del PMBOK. Después de realizarse los cálculos correspondientes se obtuvo los siguientes resultados (Tabla 3).
Tabla 3. Procesos de la correspondencia de procesos que se le aplicará la propuesta de mejora
Ítem Descripción Relación
1 (3) Determinan la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. Regular
2 (9) Documentan las decisiones de las adquisiciones para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a los proveedores. Regular
3 (11) Los recursos humanos disponibles y equipo necesario que cuenta la empresa son suficientes para completar las actividades del proyecto. Baja*
4 (16) Se actualizan los costos durante la ejecución del proyecto. Regular
5 (18) Los planes de respuesta a los riesgos son efectivos al proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. Regular*
6 (19) Se controlan las adquisiciones para efectuar los cambios y correcciones del proyecto. Regular
7 (20) Se efectúan acuerdos y contratos entre el comprador y el vendedor de cada adquisición hasta concluir el proyecto. Regular 8 (21) Planifican la gestión de costos del proyecto. Regular 9 (23) Tienen acceso a una base de datos para las estimaciones del proyecto. Regular 10 (24) Actualizan las estimaciones del proyecto. Baja* 11 (28) Realizan Informes sobre el desempeño del trabajo. Regular 12 (30) Se formulan solicitudes de cambio durante la ejecución de los trabajos. Regular
13 (31) Actualizan periódicamente el plan para la dirección del proyecto. Baja* 14 (32) Actualizan periódicamente los documentos del proyecto. Regular
(*) Procesos que pertenecen a la zona de riesgo obtenidos del análisis cuantitativo (Figura 1). Elaborado por: los autores
Análisis de riesgos
Tabla 4. Propuesta del plan de mejora
Ítems Propuesta de mejora
PM-1
Planificar la gestión de costos en forma periódica y por entregables de todas las actividades de la obra, calculando los recursos (mano de obra material y equipos), con el fin de culminar los trabajos y cumplir con las especificaciones técnicas indicados en el alcance, dentro de los límites establecidos en los cronogramas y el presupuesto contratado.
PM-2 Estimar en forma gradual los metrados de cada partida durante la ejecución de cada actividad, deter-minando la cantidad de trabajo y los recursos necesarios. Documentar todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración y los recursos empleados en cada actividad.
PM-3
Actualizar las estimaciones utilizando información de proyectos similares que se hayan ejecutado recientemente y realizar las correcciones en función de los cambios económicos producidas (oscilaciones en el cambio de divisas, revalorización o depreciación de materias primas). Crear una línea base para realizar los ajustes y estimar el presupuesto final con mayor exactitud y en tiempo real.
PM-4 Identificar los productos y el proveedor del recurso que se requiere en el proyecto estimando el metrado correspondiente para cada actividad, periodicidad, frecuencia o fechas con las que se utilizarán -estos productos según los cronogramas a fin de abastecer a la obra.
PM-5 Organizar el proyecto para alcanzar con los objetivos propuestos, teniendo en cuenta el tráfico de materiales y la prestación de servicios de proveedores que hayan cumplido con los contratos de ante-riores proyectos, de tal manera garantizar la entrega oportuna de los recursos.
PM-6
Actualizar periódicamente la relación de proveedores, a fin de reflejar los resultados finales y archi -var dicha información para su uso en el futuro. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre de tal manera que se cumpla con las estimaciones para la culminación de los trabajos.
PM-7 Actualizar los costos durante la ejecución del proyecto mediante los Informes sobre el desempeño del trabajo estimando las posibles causas de variación, incluyendo los riesgos.
PM-8
Actualizar los costos durante la ejecución del proyecto verificando las solicitudes de cambio durante la ejecución de los trabajos que implicarán cambios en el estado de las polémicas entre las partes interesadas y esto podrá provocar cambios en la manera de realizar los intercambios de información entre las partes interesadas.
PM-9
Actualizar periódicamente el plan de dirección de proyecto para determinar los costos durante la ejecución de los trabajos y realizar en base a la comparación entre el costo del avance del proyecto comparado contra el presupuestado para el mismo nivel de avance y monitorear la situación del proyecto con el fin de mantener el presupuesto actualizado y gestionar cualquier cambio que pudiera ocurrir y es parte del control integrado de cambios del proyecto.
PM-10
Actualizar periódicamente los documentos del proyecto para determinar los costos durante la eje-cución del proyecto asegurando la calidad se encuadra dentro del control integrado de cambios del proyecto, e implica supervisar sus resultados específicos, para determinar si cumplen o no con las normas de calidad establecidas. Para un adecuado control es fundamental que el equipo del proyecto posea conocimientos de control estadístico de gestión (principalmente muestreo y probabilidad).
PM-11
Realizar Informes sobre el desempeño del trabajo teniendo en cuenta los planes de respuesta a los riesgos y si son efectivos en la ejecución de los trabajos, utilizando un plan de contingencia para la toma de decisiones ante los riesgos y oportunidades puede afectar a muchos procesos del proyecto. Controlar el plan de contingencia y actualizarlo continuamente cuando nuevos riesgos y oportuni-dades emergen. Cuantificar el riesgo y la evaluación de oportunioportuni-dades y generar un valor numérico para medir el efecto esperado de los mismos.
PM-12
Ítems Propuesta de mejora
PM-13
Actualizar periódicamente el plan para la dirección del proyecto en relación con la respuesta a los riesgos y reflejar los cambios realizados en el plan de las comunicaciones identificar y evaluar los riesgos y oportunidades, para desarrollar plan de contingencia de los riesgos y oportunidades revisado y actualizado, ajustar las decisiones del proyecto teniendo en cuenta las decisiones tomadas ante el plan de contingencia de los riesgos y oportunidades, evaluar la probabilidad del cumplimento de los plazos y los costos objetivos durante las fases del proyecto, identificar nuevos riesgo, reevaluar los riesgos y decisiones tomada del plan del proyecto, controlar las decisiones ante los riesgos y oportunidades, documentar las decisiones y respuestas ante los riesgos y oportunidades para proyectos futuros.
PM-14
Actualizar periódicamente los documentos del proyecto adecuados a los planes de respuesta a los riesgos adecuados a la gestión de los riesgos a través del proyecto. La documentar las lecciones aprendidas indicando los factores causantes de los conflictos, el razonamiento que desemboca en la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de las partes interesa-das. Documentar para evitar que se repitan problemas durante el proyecto y para que la organización pueda aplicar este aprendizaje a proyectos futuros.
PM-15
Controlar las adquisiciones para efectuar los cambios y correcciones del proyecto, derivados de los Informes sobre el desempeño del trabajo, de tal forma determinar el cálculo de las necesidades, el volumen previsto; y la periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar el momento de colocar los pedidos. Cuantificar los artículos existentes, determinar la capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo, identificar las necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos, equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento; capacidad de equipo y material para el transporte; y nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
PM-16
Controlar las adquisiciones para efectuar los cambios y correcciones del proyecto según las solicitudes de cambio durante la ejecución de los trabajos en la administración de subcontratistas y otro tipo de proveedores. Definir claramente qué necesidades pueden ser satisfechas más eficientemente por una fuente externa y qué trabajo será realizado por su equipo. Evaluar los riesgos implícitos en cada adquisición.
PM-17
Controlar las adquisiciones para efectuar los cambios y correcciones del proyecto dependiendo de las actualizaciones periódicas del plan para la dirección del proyecto, para verificar que el avance sea conforme a su alcance contractual, si se detecta alguna desviación u obstáculo que pueda ocasionar un incumplimiento este debe preverse y buscar la solución y generar el cronograma de trabajo y detectar cualquier tipo de desviación o incumplimiento oportunamente para tomar acciones inmediatas y no generar mayor retraso o gasto adicional por inobservancia con suficiente anticipación.
PM-18 Controlar las adquisiciones para efectuar los cambios y correcciones del proyecto debido a las actualizaciones periódicas de los documentos requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida.
Fuente: Adaptado de PMBOK (2013)
Recomendaciones para la aplicación de la propuesta de mejora (PM)
Realizar informes sobre el desempeño del trabajo y formular las solicitudes de cambio durante la
ejecución de los trabajos con la finalidad de contar con los recursos necesarios para la culminación
de los trabajos, actualizar periódicamente el plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto sobre los recursos humanos disponibles y equipos. Documentar el contrato de todas las notas aclaratorias, los cambios de contrato solicitados y aceptados, cualquier documentación técnica
elaborada por el proveedor, los informes de realización del proveedor, documentos financieros como
facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato.
Identificar los fallos y aciertos que se pueden reproducir en la adquisición de otros elementos de éste
o de otros proyectos dentro de la organización ejecutora. Andrlova y Korytarova (2019), indican que,
para un proyecto de construcción de edificio, cubrir todos requisitos no representa la protección de
Aplicación de la propuesta de mejora
El presente proyecto programado en 474 días calendarios, tuvo a los 245 días un avance del 39%, terminando el 100% de la parte estructural y 25% de los trabajos de arquitectura, con un CPI=0.85 y un SPI = 1.03. La estimación del costo (EAC) representó el 17.50% del costo directo del presupuesto base (BAC). Se determinó que el proyecto está adelantado con respecto al plazo del proyecto (EV =
valor ganado) y que se está gastando más de lo programado (PV = valor planificado) en los costos de
la obra (AC = costo real).
Se le aplicó por cuatro meses el plan de mejora, del análisis del valor ganado determina que la obra tuvo un CPI=1.05 y un SPI = 1.02 >1. La estimación del costo hasta concluir al determinó un VAC del 4.76% del costo directo del presupuesto base (BAC). Se determinó que el proyecto está adelantado (EV = valor ganado) y que se está gastando menos (AC = costo real) de lo programado (PV = valor
planificado).
Figura 2: Evolución del CPI y SPI. Elaborado por: los autores
En la Figura 2 se observa que el CPI del proyecto viene mejorando conforme avanza la obra, sobre todo a partir del mes de marzo cuando comienza la aplicación del plan de mejora e inclusive llega a ser el CPI mayor a 1. Con respecto al SPI está dentro de los parámetros deseados desde el inicio del proyecto, siendo el SPI mayor a 1.
Discusión
La propuesta del plan de mejora del presente artículo será capaz de inducir a la reducción de
los costos, mediante una correcta planificación y organización de las actividades, alcanzado los
objetivos del proyecto, aumentando la productividad y manteniendo a la empresa en el mercado diferenciándose de sus competidores. Según Kannimuthu, Raphael, Palaneeswaran y Kuppuswamy (2019), argumentan que los costos pueden ser reducidos incrementando la duración, y la calidad puede ser mejorado solamente incrementando el costo. Ou-Yang y Wang-Li (2019), desarrollan una estrategia exhaustiva para el análisis de tiempo-costos utilizando la simulación de Monte Carlo para
Conclusiones
La correspondencia entre los grupos de procesos y el área de conocimiento gestión de costos es en promedio el 68%. Los grupos de procesos y el área de conocimiento gestión de los costos es del 70%
desde los procesos de planificación, seguido con los procesos de monitoreo y control con un 69%,
siendo los procesos de cierre con la menor correspondencia con un 68%. Los procesos desde el área de gestión de costos para determinar el presupuesto son del 78%, seguido de los procesos controlar
los costos y planificar la gestión con un 64%, siendo el proceso de estimar los costos con la menor
correspondencia con un 53%.La reducción del costo después de aplicar el plan de mejora representa el 4.76% del costo directo del presupuesto base y terminando 2.32% antes del plazo programado.
Limitaciones
En el proceso inicial de la planificación del proyecto no se establece en forma detallada, todas las
actividades que se van a ejecutar por la falta de información de las actividades subcontratadas, en la cual se necesita integrar las diferentes especialidades, para determinar las condiciones, restricciones y limitaciones en las cuales se van a ejecutar, para que sean considerados en los costos, los procesos constructivos y los tiempos de ejecución. Xie (2013), menciona que la dirección de proyecto es la
planificación en conjunto, la coordinación, y control de un proyecto del inicio hasta la terminación. La
dirección de proyecto es destinada a cubrir las necesidades de un cliente para producir un proyecto en la práctica y económicamente viable. La industria de construcción está compuesta de cinco sectores: residencial, comercial, cortés, industrial, y ambiental. Un director de construcción sujeta las mismas responsabilidades y termina los mismos procesos en cada sector, esto podría incluir diferentes clases de equipo, materiales, subcontratistas, y posiblemente ubicaciones. Debido a cambios realizados durante
la ejecución de los trabajos dificultad el control de los costos por modificaciones en la planificación
y en los cronogramas del proyecto. Los trabajos en las Instalaciones eléctricas, comunicaciones, electromecánicas, sanitarias y agua contra incendio realizados por subcontratistas dificulta el control
de los recursos y los rendimientos empleados en cada una de las actividades.
Recomendaciones
Realizar investigaciones de orientación tecnológica que incluyan estrategias de preparación y sensibilización del personal técnico-administrativo, en el control y monitoreo de los proyectos utilizando Normas (PMI y Lean Construction), (metodologías PMBOK y ABC), herramientas e instrumentos (análisis de Valor Ganado y el Diagrama de Gantt), mediante el apoyo de hardware, software, servicios de información y comunicación, para el procesamiento y presentación de los resultados (reportes e informes) y de esta manera generar la mejora continua dentro de la empresa.
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