Propuesta de mejora en el proceso de
compras mediante herramientas Lean
Procurement en una empresa de construcción
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Dadic García, Ilinka Jelena; Herrera Tello, Grace Aralita
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 02/09/2021 05:53:07
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en el proceso de compras mediante herramientas Lean
Procurement en una empresa de construcción
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero IndustrialAUTOR(ES)
Dadic García, Ilinka Jelena (0000-0002-0352-493X) Herrera Tello, Grace Aralita (0000-0003-0310-0077)
ASESOR
Ramos Palomino, Edgar David (0000-0002-6135-2646) Lima, 13 de julio de 2020
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestros padres por su apoyo incondicional, así como a la universidad y sus docentes que siempre fueron exigentes para realizar buenos trabajos durante la carrera.
RESUMEN
La investigación aborda la problemática del proceso de compras de una empresa de construcción. Se identificó el problema de incumplimiento de plazo planeados para las compras y el incremento anual del costo del proceso de compras. Se emplearon herramientas de Lean Procurement para mejorar el plazo para las compras y reducir los costos anuales del proceso. La propuesta de mejora involucra la elaboración del Value Stream Map actual y futuro, así como también la medición de los tiempos y costos actuales versus la mejora implementada. Los resultados que se obtuvieron fueron la reducción del tiempo de compras en 22% y la reducción de costos en un 2%.
Proposed improvement in the procurement process through Lean Procurement in a
construction company
ABSTRACT
The research addresses the problems of the purchasing process of a construction company. The problem of non-compliance with the planned term for purchases and the annual increase in the cost of the purchasing process was identified. Lean Procurement tools were used to improve the term for purchases and reduce the annual costs of the process. The improvement proposal involves the preparation of the current and future Value Stream Map, as well as the measurement of the current times and costs versus the improvement implemented. The results that were obtained were the reduction of the time of purchases in 22% and the reduction of costs in a 2%.
TABLA DE CONTENIDOS
CAPÍTULO 1 ... 14
MARCO TEÓRICO ... 14
1.1. Origen de la Filosofía Lean... 14
1.1.1. Principios de la Filosofía Lean ... 15
1.2. Implementación Lean ... 16
1.3. Barreras de Implementación de Lean ... 17
1.4. Factores críticos de éxito para la implementación de Lean ... 19
1.5. Tipos de métodos de aprovisionamiento ... 20
1.6. Compra Tradicional ... 26 1.7. Lean Logistic ... 26 1.8. Lean Purchasing ... 26 1.9. Lean Construction ... 27 1.10. Lean Management ... 31 1.11. Lean Procurement ... 35
1.12. Elementos de Lean Procurement ... 35
1.12.1. Eliminación de Desperdicios ... 35
1.12.2. Las Personas y el Trabajo en Equipo ... 38
1.12.3. Selección de proveedores ... 38
1.12.4. E- Procurement ... 39
1.13. Herramientas Lean Procurement ... 39
1.13.1. Just in Time (JIT) ... 39
1.13.2. Las 5’S ... 40
1.13.3. Kaizen ... 40
1.13.4. Trabajo estandarizado ... 41
1.13.6. Métricas Lean Procurement ... 46
1.14. Comparación entre Lean Procurement, Lean Logistic y Lean Purchasing ... 47
1.15. Casos de Éxito ... 48
1.15.1. Caso de Estudio de British American Tobacco (Kenya) ... 48
1.15.2. Implementación Lean en Compras ... 50
1.15.3. Caso de Estudio Lean: Cessna Proyecto de Adquisiciones ... 51
1.15.4. Caso de Estudio Lean en la India ... 52
1.15.5. Caso de Estudio Lean en la industria de baldosas de cerámica ... 58
CAPÍTULO 2 ... 64
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ... 64
2.1. Antecedentes ... 64
2.2. Nivel de participación de empresas transmisoras de líneas en Perú ... 64
2.3. Diagnóstico del sector ... 65
2.3.1. Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico del sector eléctrico... 67
2.3.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ... 69
2.4. Descripción de la empresa ... 70
2.4.1. Misión ... 71
2.4.2. Visión ... 71
2.4.3. Objetivos estratégicos ... 72
2.4.4. Principales proyectos en el año 2017 ... 72
2.4.5. Principales clientes ... 73
2.4.6. Organigrama general ... 74
2.4.7. Organigrama general de proyecto ... 75
2.4.8. Indicadores ... 76
2.5. Procesos generales de la empresa ... 77
2.5.2. Análisis FODA de la empresa ... 77
2.5.3. Mapa de procesos general ... 79
2.6. Situación problemática ... 80
2.7. Descripción del proceso de adquisición de bienes y servicios ... 85
2.7.1. Descripción del subproceso de gestión de las compras ... 86
2.7.2. Descripción del subproceso de importación de bienes ... 87
2.7.3. Descripción del subproceso de gestión de carta de crédito... 89
2.7.4. Descripción del subproceso de seguimiento a las compras ... 90
2.8. Determinación del problema ... 92
2.9. Impacto del problema ... 92
2.9.1. Impacto en penalidades por incumplimiento de plazos ... 94
2.9.2. Impacto económico de los altos costos de compras ... 97
2.10. Análisis de evidencias e impactos de las causas principales que originan el problema general ... 99
2.10.1. Incumplimiento de plazos planeados ... 99
2.10.2. Altos costos de compras ... 105
CAPÍTULO 3 ... 108
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ... 108
3.1. Selección y justificación de la metodología ... 108
3.2. Diseño de las propuestas ... 111
3.3. Desarrollo de las propuestas ... 113
3.3.1. Planear ... 113
3.3.2. Hacer ... 118
3.3.3. Verificar ... 137
3.3.4. Actuar ... 141
3.5. Evaluación financiera del proyecto ... 145
3.5.1. Costos fijos y variables ... 145
3.5.2. Depreciación ... 145
3.5.3. Costo de oportunidad ... 145
3.5.4. Impuesto a la renta ... 146
3.5.5. Inversión inicial ... 146
3.5.6. Flujo de caja con simulación financiera ... 150
3.5.7. Análisis de sensibilidad ... 152
CAPÍTULO 4 ... 154
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ... 154
4.1. Consideraciones para la validación de la propuesta de mejora... 154
CAPÍTULO 5 ... 160 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 160 5.1. Conclusiones ... 160 5.2. Recomendaciones ... 160 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 162 ANEXOS ... 166
Anexo 1 - Flujograma de gestión de compras ... 166
Anexo 2 – Flujograma de importación de bienes ... 167
Anexo 3 – Flujograma de carta de crédito ... 168
Anexo 4 – Flujograma de seguimiento a las compras ... 169
Anexo 5 – Incumplimiento de plazos de contrataciones en proyectos ... 170
Anexo 6 – Toma de tiempos del año 2015 ... 178
Anexo 7 – Costos del proceso en el año 2015 ... 182
Anexo 8 – Toma de tiempos del año 2016 ... 188
Anexo 9 – Costos del proceso en el año 2016 ... 193
Anexo 11 – Costos del proceso en el año 2017 ... 204
Anexo 12 – Proveedores adjudicados ... 210
Anexo 13 - Semana Técnica del Año 2019 ... 211
Anexo 14 – Análisis de tiempos del año 2017 ... 213
Anexo 15 – Análisis de tiempos con la mejora Lean Procurement implementada ... 216
Anexo 16 – Toma de tiempos del proceso con la mejora Lean Procurement ... 219
Anexo 17 – Costos del proceso con la mejora Lean Procurement ... 222
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resumen Toyota Way ... 14
Tabla 2: Barreras de implementación Lean ... 17
Tabla 3: Factores críticos de éxito para la implementación de Lean... 20
Tabla 4. Ventajas y desventajas de los métodos de aprovisionamiento ... 23
Tabla 5: Siete desperdicios en proyectos de construcción ... 36
Tabla 6: Comparación entre Lean Procurement, Lean Logistic y Lean Purchasing ... 47
Tabla 7: Cálculo de PPC para el caso de estudio ... 55
Tabla 8: Cálculo de PPC para el caso ... 62
Tabla 9: Proyeción de la demanda de energía entre el año 2015 y 2018 ... 66
Tabla 10: Evolución de la producción de la energía 1993 -2016 ... 66
Tabla 11: Objetivos estratégicos de la empresa... 72
Tabla 12: Principales Proyectos en ejecución en el año 2017 ... 72
Tabla 13: Indicadores ... 76
Tabla 14: Lluvia de ideas general ... 80
Tabla 15: Lluvia de ideas principales ... 81
Tabla 16: Ponderación de lluvia de ideas ... 81
Tabla 17: Cuadro de frecuencia de problemas ... 83
Tabla 18: Puntajes de evaluación de proveedores ... 92
Tabla 19: Problema general y específicos y objetivos ... 92
Tabla 20: Proyectos entre 2011 - 2015 ... 93
Tabla 21: Valores CAPEX de bienes y servicios ... 93
Tabla 22: Comparación de plazos de entrega de contratos en proyectos ... 95
Tabla 23: Comparación de contratos entregados a tiempo vs no entregados a tiempo ... 97
Tabla 24: Distribución de personal de Proyectos ... 102
Tabla 25: Formato de plan de contrataciones ... 103
Tabla 26: Días perdidos por reprocesos en aprobaciones de las contrataciones ... 104
Tabla 27: Reporte de fallas en laptops... 104
Tabla 28: Problemas, objetivos e impactos ... 108
Tabla 29: Matriz de Ponderación... 109
Tabla 30: Ranking de Factores ... 110
Tabla 31: Selección de herramientas Lean Procurement... 112
Tabla 32: Cronograma de capacitación equipo Lean Procurement ... 116
Tabla 33: Cronograma de capacitación equipo gestión de compras ... 117
Tabla 34: Conteo de actividades ... 118
Tabla 35: Tiempo de total por subproceso ... 119
Tabla 36: Identificación de actividades que no agregan valor y reducción de tiempos .... 131
Tabla 37: Tiempos estándar ... 134
Tabla 38: Actividades en el proceso actual ... 134
Tabla 39: Actividades nuevas ... 135
Tabla 40: Formato de acciones correctiva y acciones preventivas ... 143
Tabla 41: Cronograma de implementación ... 144
Tabla 42: Costo fijos y variables ... 145
Tabla 43: Inversión inicial ... 147
Tabla 44: Flujo de caja con simulación financiera ... 150
Tabla 46: Flujo acumulativo a valor presente ... 151
Tabla 47: Resultados de la simulación en Bizagi ... 157
Tabla 48: Resultados de la simulación de recursos en Bizagi ... 157
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Categorías TPS ... 15
Figura 2. Pasos para alcanzar el éxito en la implementación Lean ... 17
Figura 3. Selección del método de aprovisionamiento adecuado. ... 21
Figura 4. Cinco etapas secuenciales para la implementación de Lean Construction ... 29
Figura 5. Herramientas de Lean y Six Sigma ... 34
Figura 6. Pasos a seguir para la elaboración del Value Stream Map... 42
Figura 7. Modelo de Value Stream Map situación actual ... 44
Figura 8. Modelo de Value Stream Map situación mejorada ... 45
Figura 9. Plan de implementación de Lean Construction para el caso de estudio ... 54
Figura 10. Resumen de los porcentajes de avance antes y después de la implementación de Lean Construction ... 56
Figura 11. Concepto de Value Stream Map ... 59
Figura 12. Proceso de manufactura del caso en estudio ... 60
Figura 13. Value Stream Map actual del proceso del caso de estudio ... 61
Figura 14. Value Stream Map fututro del proceso del caso de estudio ... 62
Figura 15. Participación de empresas transmisoras por longitud de líneas año 2015 ... 65
Figura 16. Incremento de producción de energía 2010 - 2016 ... 66
Figura 17. Proyectos de inversión previstos 2017 - 2018 ... 67
Figura 18. Análisi PEST del sector eléctrico ... 68
Figura 18. Inflación América Latina del año 2017 y 2018 ... 69
Figura 20. Cinco fuerzas de Porter del sector eléctrico ... 70
Figura 22. Distribución de los principales clientes de la empresa en estudio ... 73
Figura 23. Organigrama general de la empresa ... 74
Figura 24. Organigrama general de proyectos... 75
Figura 24. Cadena de valor de la empresa. ... 77
Figura 25. Análisis FODA. ... 78
Figura 26. Mapa de procesos general ... 79
Figura 28. Pareto de problemas principales... 84
Figura 29. Identificaicón del proceso del problema. ... 85
Figura 29. Flujograma de gestión de compras ... 87
Figura 30. Flujograma de importación de bienes. ... 89
Figura 31. Flujograma de carta de crédito. ... 90
Figura 32. Flujograma de seguimiento a las compras. ... 91
Figura 32. Compras relevantes 2011 -2016 ... 94
Figura 34. Comparación de plazos planeados versus plazos reales para la entrega de contratos. ... 95
Figura 36. Penalidades por días de retraso en la puesta en servicio de proyectos. ... 96
Figura 36. Comparación de contratos entregados a tiempo versus no entregados a tiempo. 97 Figura 37. Incremento del costo de compras. ... 98
Figura 38. Diagrama Ishikawa para el problema del incumplimiento de los plazos planeados. ... 100
Figura 40. Funciones y distribución de horas de trabajo de la analista de logística.. ... 101
Figura 40. Diagrama Ishikawa para el problema de alto costos de compras... 106
Figura 42. Secuencia de entrenamiento Lean Procurement. ... 115
Figura 43. Organigrama equipo Lean Procurement. ... 115
Figura 45. Secuencia de entrenamiento Gestión de Compras.. ... 117
Figura 46. Distribución de actividades en el proceso de adquisición de bienes y servicios ... 119
Figura 47. Value Stream Map Actual - Proceso Adquisición de Bienes y Servicios. ... 120
Figura 48. Value Stream Map Actual – Subproceso Gestión de Compras ... 122
Figura 48. Definición del indicador cumplimiento de plazos ... 124
Figura 49. Definición del indicador de cumplimiento del costo de compras. ... 125
Figura 50. Definición del indicador de plazo de entrega del informe de evaluación. ... 126
Figura 51. Definición del indicador de plazo de entrega del plan de contrataciones. ... 127
Figura 52. Definición del indicador de plazo de entrega de las solicitudes de ofertas. ... 128
Figura 53. Definición del indicador de plazo de la licitación.. ... 129
Figura 54. Identificación de actividades críticas.. ... 130
Figura 55: Procedimiento para la gestión de compras ... 136
Figura 56: Plan de capacitación de gestión de compras. ... 137
Figura 57: Value Stream Map Futuro - Proceso Adquisición de Bienes y Servicios. ... 138
Figura 58: Optimización del tiempo total del proceso. ... 139
Figura 60: Value Stream Map Futuro – Subproceso de Gestión de Compras. ... 140
Figura 60: Programa de innovación anual ... 141
Figura 61: Plan de auditoría... 142
Figura 62: TIR. ... 152
Figura 63: VAN ... 152
Figura 64: Flujo del proceso actual para la simulación.. ... 155
Figura 65: Flujo del proceso mejorado para la simulación ... 156
Figura 66: Optimización el proceso en días.. ... 158
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO
1.1. Origen de la Filosofía Lean
La filosofía Lean, se basa en el Sistema de Producción de Toyota (TPS), el cual fue desarrollado por los japoneses a mediados de los años cincuenta. El Sistema de Producción de Toyota se centró en dos pilares fundamentales: La mejora continua y el respeto por las personas, los cuales se desagregan en catorce principios de gestión, como se muestra en la Tabla 1 (Coetzee, Van Der & Van Dyk, 2016).
Tabla 1:
Resumen Toyota Way
The Toyota W ay Me jora mi ento continuo
Challenge 1. Filosofía a largo plazo
Kaizen
2. Crear valor
3. Usar el sistema jalar 4. Nivelar la carga de trabajo 5. Parar y arreglar el problema 6. Estandarizar tareas
7. Usar control visual
8.Usar tecnología confiable y probada
14. Aprendizaje organizacional continuo a través del Kaizen R espe to por la s pe rson as Genchi genbutsu
12. Ver y comprobar por sí mismo para entender la situación
13. Tomar decisiones lentamente por consenso
Respeto 9. Crear líderes que viven la filosofía
11. Respetar, desafiar y ayudar a los proveedores
Trabajo en
equipo 10. Respetar, desarrollar y desafiar a las personas y equipos
Nota: Los catorce principios de gestión Toyota Way. Adaptado de “Lean Implementation Strategies: How Are The Toyota Way Principles Addressed” por Coetzee, Van Der & Van Dyk, 2016.
Jeffrey Liker consolidó estos catorce principios en cuatro categorías: filosofía, proceso, personas y socios, y resolución de problemas, como se puede apreciar en la Figura 1 (Coetzee et al., 2016).
Figura 1. Categorías TPS. Adaptado de “Lean Implementation Strategies: How Are The Toyota Way Principles Addressed” por Coetzee, Van Der & Van Dyk, 2016
La principal diferencia entre el TPS y la filosofía Lean es que esta última su éxito se basa en la utilización de las herramientas, mientras que el TPS en el sistema y en motivar al personal para que contribuyan con la mejora continua (Coetzee et al., 2016).
1.1.1. Principios de la Filosofía Lean
Tal como ha concluido Aziz y Hafez (2013), existen cinco principios básicos que deben cumplirse para alcanzar los beneficios de la filosofía Lean. A continuación, se explica cada uno de ellos:
Definir las actividades que generan valor para la elaboración de un producto o servicio. b) Identificar el flujo del valor
Identificar las actividades que intervienen en la elaboración de un producto o servicio para poder eliminar aquellas que no generen valor y que no permitan el flujo adecuado de las actividades o proceso. Por ejemplo, sobreproducción, almacenamiento de materiales, procesos innecesarios, transporte de materiales, incumplimientos de estándares, etc.
c) Flujo
Asegurar un flujo continuo del proceso. d) Pull
Producir lo que es necesario, hacer uso de la herramienta de gestión Just inTime. e) Perfección
Mejoramiento continuo.
1.2. Implementación Lean
La base para la implementación Lean empieza con el compromiso y liderazgo para alcanzar la mejora continua. Los pasos para seguir según Aziz y Hafez (2013) son los siguientes: - Seleccionar proveedores que estén dispuestos adoptar la filosofía Lean.
- Estructurar la organización del proyecto para permitir obtener rentabilidad. - Definir y alinear el alcance del proyecto, el presupuesto y programar. - Explorar la adaptación y el desarrollo de los métodos.
- Tomar decisiones de diseño, con alternativas explícitas contra criterios establecidos. - Practicar el control de producción de acuerdo con los principios Lean.
- Desarrollar calidad y seguridad en los proyectos.
- Implementar JIT y procesos multi-organizacionales después del sitio demanda. - Usar evaluaciones y planificación en el proceso que transforma materiales. - Usar modelos de computadora para integrar diseño de producto y proceso.
- Usar los talleres 5S: una herramienta para organización del lugar de trabajo y promoción del trabajo en equipo: Ordenar, enderezar, brillar, limpiar, estandarizar, sostener.
Figura 2. Pasos para alcanzar el éxito en la implementación Lean. Adaptado de “Lean Thinking In Construction And Performance Improvement” por Aziz y Hafez, 2013.
1.3. Barreras de Implementación de Lean
De acuerdo con la investigación realizada por Jadhav, Mantha y Rane (2013) existen barreras que dificultan la implementación de Lean, las mismas que son detalladas en la Tabla 2. Tabla 2:
Barreras de implementación Lean
Barrera Descripción
Resistencia de la gerencia
Según las investigaciones, la resistencia por parte de las gerencias de alto y medio nivel se debe a la falta de claridad, resistencia al cambio, presión, interferencia de intereses y el reto de aprender algo nuevo.
Falta de liderazgo de la alta dirección
La falta de una dirección y visión estratégica perjudica la implementación Lean.
Barrera Descripción Compromiso y apoyo de la alta
gerencia
La falta de compromiso y apoyo por parte de la gerencia puede limitar los recursos, toma de decisiones y fallas en las comunicaciones.
Falta de comunicación entre la gerencia y los trabajadores
Los empleados deben estar informados de los cambios que se están implementando y los beneficios que se obtienen con las mejoras.
Falta de empoderamiento de los empleados
La gerencia debe motivar a los empleados a involucrarse con la implementación Lean y
empoderarlos en tomar decisiones que no
necesariamente deben ser tomadas por la alta gerencia. Resistencia de los trabajadores
El temor a perder el trabajo debido a que se identifique que sus actividades no agregan valor, es una de las causas de la resistencia de los empleados.
Falta de perseverancia
Retroceder a las viejas formas de trabajo, debido a alguna dificultad, es una barrera durante la implementación de Lean.
Falta de consultores y entrenadores en el campo
La capacitación y métodos de entrenamiento deben ser transferidas por expertos en el tema, de no ser así; se dificulta la implementación del Lean.
Falta de entrenamiento formal para gerentes
No capacitar a los gerentes sobre la metodología Lean, dificulta su implementación.
Falta de entrenamiento formal para los trabajadores
Se debe determinar un plan de capacitación que no solo incluya a gerentes, sino también a empleados para que tomen conciencia y comprendan los conceptos Lean.
Diferencia cultural Falta de cultura organizacional
Falta de cooperación y confianza mutua entre la gerencia y los empleados
La falta de delegación por parte de la gerencia a los empleados dificulta su implementación. Los gerentes deben establecer relaciones confiables y diferentes.
Conflictos interfuncionales
Se deben establecer equipos interfuncionales, es decir equipos de trabajo de las diversas áreas de la organización con la finalidad de que cada uno aporte requisitos y mejoras durante la implementación. Incompatibilidad de Lean con los
sistemas de bonos, recompensas o incentivos de la compañía
Un sistema de recompensa mal diseñado no motiva a los empleados en la implementación de Lean.
Falta de recursos para invertir
La falta de recursos técnicos, financieros, humanos dificulta la implementación Lean. La organización debe ser consciente de que se involucra costos y tiempo.
Respuesta lenta del mercado Los cambios durante la implementación pueden
Barrera Descripción
ya sea por cambios en el diseño, reprogramación de actividades, etc.
Falta de comunicación con
proveedores y clientes
La poca interacción entre áreas que participan en el proceso de implementación puede generar obstáculos durante la implementación.
Falta de cooperación de los proveedores
El proveedor debe ser una extensión de la implementación de Lean, se necesita de su cooperación.
Falta de influencia y participación de los proveedores
El no involucrar a los proveedores durante la implementación dificulta la cadena de suministro Lean.
Falta de colaboración del proveedor o falta de asociación estratégica mutuamente beneficiosa
Se debe extender las prácticas Lean a la cadena de suministro. Establecer alianzas a largo plazo con los proveedores.
Problemas de calidad por el material suministrado
El no contar con proveedores que brinden productos de calidad origina que se generen desechos.
Ausencia de un sistema sólido de acción estratégica / planificación logística
El no planificar la implementación genera
consecuencias. Se debe seleccionar el área, formular objetivos, planificar la logística, etc. para evitar generar desperdicios de recursos.
Falta de soporte logístico
Se deben sincronizar el transporte, proveedores, parte logística de manera integrada para evitar sobre inventarios.
Problemas con las máquinas y configuración de las plantas
Lean requiere de máquina confiables y eficientes y de diseños que sean flexibles que busquen minimizar recorridos, inventarios, etc.
Nota: Barreras para la implementación de la metodología Lean. Adaptado de “Exploring barriers in lean implementation” por Jadhav, Mantha y Rane, 2013
1.4. Factores críticos de éxito para la implementación de Lean
De acuerdo con la clasificación Hamid, los factores críticos de éxito para la implementación de Lean se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 3:
Factores críticos de éxito para la implementación de Lean
Factores organizacionales
internos
Alta dirección: enfoque de liderazgo (fuerte vs. débil), compromiso de gestión, apoyo e implicación y liderazgo de calidad.
Formación y educación: gestión del conocimientom habilidades de los empleados, comunicación de cambios dentro de la organización. Desarrollo Thinking: comprensión de la filosofía Lean, curva de aprendizaje.
Empleados: compromiso de los empleados, empoderamiento de los empleaos, cultura de trabajo en equipo, motivación, reconocimineto y recompensas.
Cultura de trabajo: tradición, forma de pensar gestión del cambio y barreras para el cambio.
Comunicación: canales de comunicación entre directivos y empleados, comunicación para el cambio de iniciativas.
Recursos: financierso, recursos de los empleados y tiempo.
Factores organizacionales
externos
Enfoque de clientes: relación y compromiso con los clientes.
Intervención del gobierno: política y legislación cambio de gobierno, mandatos y apoyo del gobierno.
Nota: Factores críticos de éxito a considerar en la implementación de la metodología Lean. Adaptado de “Lean implementation frameworks: the challenges for SMEs” por Almanei, Salonitis & Xu, 2017.
1.5. Tipos de métodos de aprovisionamiento
Existe una infinidad de métodos de aprovisionamiento para proyectos del rubro construcción que están disponibles para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es difícil elegir qué método debe aplicar cada empresa para ello se debe alinear con las necesidades de los clientes y se deben de considerar los riesgos potenciales para los negocios del cliente. A continuación, se muestra el contexto para la selección del método apropiado.
Figura 3. Selección del método de aprovisionamiento adecuado. Adaptado de “Multi-Attribute Utility Theory for Selecting an Appropriate Procurement Method in the Construction Projects” por El Sawalhi y Agha, 2017.
La clasificación se desglosa en dos grandes categorías: 1.5.1. Método tradicional de aprovisionamiento
1.5.2. Método no tradicional de aprovisionamiento que incluye los siguientes tres métodos: Método de diseño y construcción del aprovisionamiento (integrado)
- Método de gestión de aprovisionamiento (empacado)
- Método de asociación público privado de aprovisionamiento
En las siguientes tablas se pueden apreciar las ventajas, desventajas y cuándo usar cada método.
Tabla 4.
Ventajas y desventajas de los métodos de aprovisionamiento
No Método de aprovisionamiento Ventajas Desventajas Cuando usar
1 Método tradicional
Responsabilidad como resultado de selección competitiva
El proceso para elaborar el contrato completo es oportuno
El programa permite suficiente tiempo
Equidad competitiva
Toda la duración del proyecto puede ser más larga que los otros métodos
El diseño del consultor está garantizado
Precio según lo adjudicado en el contrato
El contratista no tiene el input del diseño o planeamiento del proyecto
El cliente desea determinar diseñadores separados de contratistas
Las variaciones en el contrato son fáciles de arreglar y gestionar
El precio, ciertamente, es buscado antes del inicio de la construcción
Un método experimentado con el que el mercado está familiarizado
Se requiere el producto de calidad
El balance de riesgo es
compartido entre el cliente y el contratista
Tabla 4.
Ventajas y desventajas de los métodos de aprovisionamiento (continuación)
No Método de aprovisionamiento Ventajas Desventajas Cuando usar
2 Método de aprovisionamiento de diseño y construcción
El cliente se dirige a una empresa, de este modo reduce la necesidad de comprometer recursos y tiempo para separar los diseñadores y contratistas
El cliente puede experimentar dificultades cuando prepare un resumen completo y adecuado
La edificación es funcional en lugar de prestigiosa
El precio, ciertamente, es obtenido antes del inicio de la construcción
Los cambios del alcance del proyecto que piden los clientes pueden ser caros
La edificación es simple en lugar de compleja y no requiere innovación técnica La superposición de las
actividades de diseño y construcción pueden reducir el tiempo del proyecto
Dificultad en compara las licitaciones, porque cada dieseño es diferente
El resumen del alcance del diseño es probable que se cambie
Mejora de la construcción, debido al ingreso del proveedor al diseño
Se requiere que el cliente se comprometa con el concepto de diseño en etapas tempranas
El programa puede ser acelerado por el diseño superpuesto y por las actividades de construcción La responsabilidad del diseño es
limitada al estándar de los contratistas que están disponibles
Se requiere una organización única para tomar
responsabilidad y riesgos del diseño y construcción
Tabla 4.
Ventajas y desventajas de los métodos de aprovisionamiento (continuación)
No Método de aprovisionamiento Ventajas Desventajas Cuando usar
3 Método de gestión de aprovisionamiento
El cliente se dirige solo a una empresa
El precio no se define hasta que se haya dejado el paquete final de trabajo, el cliente debe ser informado y proactivo
El proyecto es largo, complejo, de rápido movimiento y se desea una pronta finalización
Potencial para ahorro de tiempo del proyecto en general, como actividades superpuestas de diseño y construcción
Pobre certeza de precios
El cliente tiene un grado considerable de flexibilidad de acuerdo a asuntos del diseño
Los paquetes de trabajo se pueden dejar a precios competitivos
Se requiere control de tiempo e información
El proyecto requiere de un control efectivo de costos Construcción mejorada a través de
los diseños entrantes de la constructora
El cliente debe suministrar un resumen de buena calidad al equipo de diseño
Los roles, riesgos y
responsabilidades están claros para todas las partes
Flexibilidad para cambios del diseño
Nota: Desventajas y ventajas del método tradicional y no tradiciconal de aprovisionamiento. Adaptado de “Multi-Attribute Utility Theory for Selecting an Appropriate Procurement Method in the Construction Projects” por El Sawalhi y Agha, 2017.
1.6. Compra Tradicional
El desempeño de las compras tradicionales se medía por un bajo costo de adquisición unitario. Sin embargo, esta medición no permite medir el desempeño como todo un flujo de valor, es decir no se consideran los costos asociados a inventarios, costos de transporte y la calidad. El no ver las compras como un solo proceso influye a que los niveles de inventario se incrementen, a que no se compren productos de calidad, a que no se tenga relacionamiento con los proveedores. (Aziz & Hafez, 2013).
1.7. Lean Logistic
Lean Logistic puede definirse de varias maneras, pero principalmente se refiere a la logística en línea con el concepto Lean Management. La logística interna y externa deben ser diseñados para que el flujo sea continuo desde los materiales de producción hasta la entrega a los clientes finales manteniendo el tiempo, lugar, calidad y costos adecuados. El enfoque de Lean Logistic debe estar asociado a la eliminación de residuos innecesarios y de las actividades que no generen valor para el cliente. (Wronka, 2016).
Según Wronka (2016), existen nueve áreas logísticas en las que se dan pérdidas frecuentemente, estas son: servicio logístico y atención al cliente, previsión de la demanda y planificación, adquisición y compras, gestión de existencias, entregas y comunicación, embalaje de materiales, transporte, almacenamiento y logística inversa. (Wronka, 2016). La aplicación de las técnicas de Lean Logistic conribuyen a equilibrar las líneas de producción, el tiempo de entrega, reducir los niveles de stock, eliminar los tiempos muertos, retrasos y variabilidad no deseada, y por último la disposición de materiales dentro de la cadena de suministro. Sus principales herramientas son: VSM, Kanban, TPM o 5S (Wronka, 2016).
1.8. Lean Purchasing
Lean Purchasing se refiere al relacionamiento con los proveedores para mejorar los procesos de compras. Una relación estratégica con los proveedores de materiales críticos aporta beneficios no solo en costos, sino también en reducción de inventario y aseguramiento de la calidad. Lean Purchasing transfiere la calidad a la responsabilida del proveedor. (Wronka,
2016).
1.9. Lean Construction
No es un concepto enteramente nuevo, salió de la exitosa aplicación en manufactura con la intención fundamental de la eliminación de desperdicios mientras simultáneamente se cubrían las necesidades de los clientes con la ingeniería de Toyota. Lean construcción se define también como una gestión de producción basada en el enfoque de entregar una nueva forma de diseñar y construir infraestructuras con una búsqueda de mejoras actuales y continuas. Koskella fue el primero en retar la industria de la construcción encontrando este concepto novedoso adaptable y similar a los procesos de entrega. La primera expresión de “Lean construction” fue lanzada en 1993 en la conferencia internacional de Lean construction. Luego, los investigadores y profesionales del mundo difundieron el pensamiento Lean en sus respectivos sectores de construcción como Norte América, Europa, Sudamérica, Medio Oriente, el sur y este de Asia, y Australia.
También, la implementación de Lean es posible en el nivel del proyecto o a nivel muchos implementadores de Lean se enfocan en el nivel de construcción local. Mientras que la filosofía Lean es vista como sentido común, la implementación puede ser algo retadora. En países como la India se anticipan mayores retos. Baja disponibilidad de principales profesionales, uso limitado de estándares y técnicas de gestión de proyectos, problemas culturales y sociales, bajo conocimiento y otras barreras como ideas que necesitan ser superadas en estos países.
Tal como ha concluido Kovvuri, Sawhney, Ahuja y Sreekumar (2016), como todo enfoque Lean construction es aplicado a proyectos usando una variedad de herramientas y técnicas que se enfocan en la mejora de la entrega de proyectos durante todo el ciclo de vida y generando valor para todos los interesados. Hay un amplio número de herramientas Lean que se utilizan en construcción, como Proyecto de Lean integrado al sistema de entregas (LIPDS), justo a tiempo (JIT), caminata de desperdicios, sistema 5S, reportes A3, Value Stream mapping y el último sistema de planeación (LPS).
A continuación, se describen dos herramientas.
- Porcentaje de plan completado (PPC): se calcula con las actividades hechas sobre las actividades que se desean ejecutar.
cambian el foco de control que tienen los trabajadores del flujo de trabajo que los relaciona y proactivamente gestiona el proceso de producción.
El concepto de LPS apareció con la filosofía Lean en 1980. Esta herramienta ha sido probada por académicos y expertos de la industria para demostrar su consistencia en la entrega de los procesos de construcción como de los Estados Unidos, Reino Unido, América del sur, Oriente medio, Korea y otros. Incluso, los proyectos complejos y de gran escala han demostrado mejoras en su productividad y menos irregularidades en su flujo de trabajo. LPS consta de cinco etapas secuenciales, como se ve en la figura 4 (Kovvuri et al., 2016).
Figura 4. Cinco etapas secuenciales para la implementación de Lean Construction. Adaptado de “Efficient Project Delivery Using Lean Principles - An Indian Case Study” por Kovvuri et al. 2016
El más alto nivel, el plan maestro, es usado para crear un plan general que categorice los entregables de todo el proyecto, este brinda la duración de las actividades clave en secuencia. La segunda fase de planificación descompone el plan maestro en grandes fases para detallar el plan de trabajo y crear objetivos acertados de negocios que pueden ser monitoreados como hitos. Esto conecta al plan maestro con la etapa de planeamiento a futuro (Kovvuri et al., 2016).
En el tercer nivel de la sexta semana, el planeamiento a futuro conecta el trabajo para ser cumplido a corto plazo. El objetivo se cambia a tener los recursos listos para tareas anticipadas, con la reducción progresiva de las limitaciones para un trabajo más fluido y de este modo reemplazar el apagado de incendios por un enfoque proactivo de cumplimiento de tareas (Kovvuri et al., 2016).
Los investigadores han indicado que los planes a futuro son herramientas para controlar el flujo de trabajo actuando como un conector entre el plan maestro y los planes de trabajo semanales. Las actividades no deben ingresarse en los planes a futuro a menos que el límite del análisis sea realizado y comprometido para ejecución de su respectivo interesado y él lo esté buscando. La duración de los planes anticipados es de 3 a 12 semanas depende de la complejidad del proyecto, pero 6 semanas es lo que comúnmente se pone en práctica (Kovvuri et al., 2016).
La identificación de límites se empieza con el plan a futuro para tener listas las tareas para su ejecución asegurando así que los materiales, maquinaria e información necesarios estén disponibles a tiempo (mecanismo de prueba y proyección) (Kovvuri et al., 2016).
El número de gente involucrada en preparar estos planes anticipados debe ser el máximo posible, porque una sola persona no puede identificar todos los límites en un proyecto de construcción (Kovvuri et al., 2016).
Durante las 6 semanas, pueden presentarse nuevas limitaciones las cuales deben ser identificadas y eliminadas (Kovvuri et al., 2016).
Los planes a futuro se dividen en el cuarto elemento del plan semanal de trabajo, donde los últimos planificadores in situ, que usualmente son supervisores, se comprometen con entregar un trabajo alcanzable la siguiente semana. Las tareas son ingresadas en el plan semanal de trabajo solo luego de resolver todas las limitaciones encontradas. En caso de que todas las limitaciones no hayan sido eliminadas, el trabajo debe ser reprogramado. Los
términos clave en el plan de trabajo semanal son “debe”, “puede”, “deseo”. El “debe” indica que el trabajo debe hacerse acorde al calendario establecido en el plan a futuro. El “puede” indica que el trabajo puede ser logrado por la eliminación de varias limitantes. Al considerar todas las limitantes del trabajo comprometidas e indicadas por los últimos planificadores, esos serían el “deseo” (Kovvuri et al., 2016).
El paso final de LPS es la retroalimentación estadística que usa la medida indexada en PPC calculada como las actividades hechas sobre las que se desean hacer. Además, una lista de razones para las actividades no completadas y registradas en una base de datos son importantes para la fase de planeamiento. Esto ayuda para una mejora continua (Kovvuri et al., 2016).
La implementación de LPS es reportada para ser retadora. De acuerdo a estudios pasados, si la organización está planeando la adopción de LPS, un buen lugar para iniciar es la recopilación de información de sus proyectos sobre el porcentaje de tareas entregadas en una base semanal. Como dice el refrán “si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar” la colección de datos y el cálculo de el PPC sobre el periodo de algunas semanas puede convencer a la gerencia para la implementación de LPS. Ballad y Howell resaltan la falta de entrenamiento en el personal como el mayor reto en la implementación de LPS (Kovvuri et al., 2016).
1.10. Lean Management
Los líderes de Toyota, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo definieron las siete pérdidas en las que incurren los procesos de negocios de la organización y el efecto en el incremento de costos que no siempre es evaluado (Melović, Mitrović, Zhuravlev & Braila, 2016).
Estas se detallan a continuación: 1. Pérdidas
a) Sobreproducción
- Crean productos que no se pueden colocar en el mercado - Desarrolla operaciones no necesarias
- Pobre estimación de las ventas - Recibe instrucciones de mucha gente - Producción “just in case”
- Espera entre operaciones de materiales, máquinas que otras personas están usando (mala planificación de la producción)
- Esperar por información, resultados, información, decisiones, firmas, permisos - Espera para la entrega (por ejemplo, de materia prima)
c) Transporte
- Movimiento innecesario de materiales entre operaciones o áreas - Pobre comunicación y flujo de la información
- Fallas de comunicación, pérdida de información, incompatibilidad, información poco confiable.
d) Procesos excesivos
- Instalaciones de gran tamaño, pobre o sin equipo tecnológico, tiempo de preparación final y limpieza después entre cada proceso
- Procesamiento profundo
- Pobre diseño de producción, que lo hace muy complejo e) Stocks de materias primas y productos semi terminados
- Grandes inventarios asociados a exceso de producción f) Movimiento innecesario de trabajadores, equipos y materiales
- Maquinaria inapropiada, innecesario desplazamiento de trabajadores - Personal que debe moverse de su sitio para buscar información necesaria - Producción manual para compensar la producción ineficiente
g) Errores frecuentes, presencia de rechazos
- Interrupción del flujo debido a un error, tiempo, costo y espacio innecesarios para análisis y eliminación
- Información incompleta o poco precisa
Con estas pérdidas y el inadecuado diseño del proceso, el cual no toma en cuenta los requerimientos de los usuarios, no permite que se explote la capacidad intelectual de los trabajadores y se pierden oportunidades (Melović et al., 2016).
2. Condiciones para la implementación de este concepto
- Establecer un sistema de suministro directo por un número pequeño y confiable de proveedores
- Estableciendo y alineando límites de producción - Trabadores capacitados en múltiples funciones - Líneas de producción especializadas
- Sistema de mantenimiento preventivo
- Flujo ininterrumpido de casos a través del sistema de trabajo 3. Beneficios de la aplicación de Lean management
Hay muchos beneficios, como:
- Reducción de los niveles de inventario - Menos mermas
- Reducción del número de proveedores, la habilidad para estandarizar y armonizar la calidad del aprovisionamiento
- Reducir el trabajo y la administración de papeles
- Incrementar el nivel de productividad y la eficiencia de los trabajadores y maquinarias.
4. Principios clave para la implementación de Lean
- Valor: determinar el valor de los productos definido por los usuarios
- Valor del flujo: estableciendo la serie de actividades sobre el material de trabajo y la información del proveedor del proveedor para detectar los posibles errores y simplificar los procesos para corregirlos
- Flujo: Seguimiento y sincronización del flujo de materiales a través de la cadena de valor hasta el usuario final a través de todas las actividades que añaden valor (servicios) para eliminar barreras, pobre calidad, deterioro y demoras en la forma del producto.
- Generar demanda: comenzar la producción cuando los usuarios expresen necesidad de productos
- Perfección: Continua eliminación de desperdicios en busca de la perfección (Melović et al., 2016).
5. Conclusión:
Con la aplicación de Lean management, se mejora la flexibilidad de la organización y la calidad de las operaciones, reduce los inventarios en stock, mejora la funcionalidad del proceso eliminando actividades que no agregan valor, se utilizan mejor los recursos humanos,
lo cual mejora la organización del trabajo y la satisfacción del empleado y, también, incrementa la satisfacción del cliente (Melović et al., 2016).
Lean management se refiere a Lean como una de las metodologías más adoptadas para la mejora de procesos. En cambio, Six sigma es otra metodología de mejora. Primero se desarrolló en Motorola y luego el General Electric. Esta se enfoca en la eliminación de variaciones y defectos en el proceso del negocio. Esto identifica qué tan lejos se encuentra el proceso actual del ideal; también, utiliza varias herramientas estadísticas y puede ayudar a las organizaciones a identificar la causa raíz de la variación de los procesos y la mejora del rendimiento y capacidad de estos.
Tanto Lean como Six Sigma cuentan con herramientas que se pueden apreciar en la figura 5.
Figura 5. Herramientas de Lean y Six Sigma. Adaptado de “Lean and Six Sigma in logistics: a pilot survey study in Singapore” por Zhang, Luo y Chia, 2016
Como se muestra en la figura, las herramientas populares de Lean son 5S, gestión visual, producción de pieza individual, análisis de tiempo de cadencias, cambio de formato rápido, caminata para encontrar desperdicios, Kaizen, Mantenimiento preventivo total y VSM. El Six Sigma típico incluye las herramientas: análisis de sistema de gestión, Despliegue de la función de calidad, diseño de experimentos, análisis de varianza, métodos no paramétricos, análisis de regresión, medición de repetibilidad y reproducibilidad, análisis de modo de falla y efecto, diagrama SIPOC (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes).
Pareto, histograma, diagrama de causa raíz o espina de pescado, diagramación de procesos, poka yoke o prueba de error, el ciclo de Deming pleanear, hacer, verificar y actuar normalmente es gestionado por los proyectos Lean mientras que Lean Six Sigma usa el enfoque DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar (Zhang et al., 2016).
1.11. Lean Procurement
Lean Procurement es un método que consiste en hacer las cosas en el momento y cantidad correcta con la finalidad de lograr un flujo perfecto para disminuir el desperdicio.
Tal como ha concluido Nyakagwa y Muthoni (2014), los principales objetivos de Lean Procurement son:
- Eliminar residuos - Aumentar la capacidad - Reducir inventarios
- Aumentar la satisfacción del cliente - Eliminar los cuellos de botella - Mejorar las comunicaciones
- Mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones funcionales.
Las adquisiciones en una organización dependen de muchas variables ya sean internas o externas, por ello el personal involucrado en este proceso implementa sistemas integrados que busquen agregar valor al proceso y a sus clientes (Nyakagwa & Muthoni, 2014).
1.12. Elementos de Lean Procurement 1.12.1. Eliminación de Desperdicios
Tal como señalan Nyakagwa y Muthoni (2014), la eliminación de desperdicios es principal en el pensamiento Lean. Con la finalidad de comprender los tres tipos de actividades se brinda el siguiente detalle:
- Actividades de valor agregado: son actividades que crean valor para el cliente final. - Actividades que no agregan valor: son actividades que no crean valor para el cliente final.
Son las actividades que deben eliminarse a corto tiempo.
- Actividades necesrias que no agregan valor: son actividades que no crean valor para el cliente final pero que no son necesarias a menos que se realicen cambios radicales.
A continuación, se presenta los siete tipos de desperdicios en proyectos de construcción: Tabla 5:
Siete desperdicios en proyectos de construcción
Item Desperdicio Definición Resultado Ejemplo
1 Desperdicio por defectos
Incorporar productos y materiales de tamaños no estandarizados o de mala calidad dentro de la línea de producción, afectando la calidad del producto
Aumento innecesario en gastos secundarios como materiales, mano de obra, equipo y otros recursos
Envío de barras de acero de diferentes tamaños para el sitio de obra. Obtención de cableado o tubería de
longitudes no estandarizadas
2 Desperdicio por
demoras Paradas de obra entre eventos
Aumento en el costo de mano de obra, desequilibrio en la producción
Demora en la operación de elevación por espera del camión. Demora en la operación por espera de la finalización de jaula de refuerzo
3 Desperdicio por sobreproducción
Producir productos sin las especificaciones técnicas del cliente o cantidades mayores a las requeridas
Crear otros tipos de desechos como mano de obra excesiva, transporte, espacio de almacenamiento
Producción única de ciertos tipos de paneles de pared, producción de gran cantidad de polvo fluorescente
4 Desperdicio por procesos innecesarios
Pasos o etapas incorrectas en el flujo de trabajo
Paradas de obra, reelaboración y procesos seguros
Arreglo y reparación de cemento en conflicto por trabajos eléctricos y mecánicos
Item Desperdicio Definición Resultado Ejemplo 5 Desperdicio por mantener excesos de inventario Almacenamiento inadecuado de materia prima, WIP (trabajo en proceso) o producto terminado y secuencia incorrecta de uso
Aumento en costo y consumo de capital, lo que conlleva a mayor tiempo de entrega y ocultar otros problemas como la producción desigual, retraso del proveedor, o productos defectuosos
Ordenación de una sola toma de todo tipo de azulejos necesarios en el proyecto y no almacenar azulejos en una secuencia ordenada
6 Desperdicio por transporte innecesario
Transporte inapropiado de partes o productos terminados en el proceso de fluir
Aumento de costo de mano de obra, mayor riesgo de productos
defectuosos
Transporte de partes
producidas a yarda temporal. Transporte excesivo de barras de acero del sitio A al sitio B para almacenamiento 7 Desperdicio por movimientos innecesarios de equipos y personas
No se puede hacer uso adecuado de personal o máquina para agregar valor al trabajo
Aumento en el requerimiento de mano de obra, tiempo de retraso en el funcionamiento fluir
Selección de un plato de 60 cm de ancho de una pila de platos. Caminar 30 m de ida y vuelta para buscar un martillo para clavar una placa
Nota: Siete desperdicios en proyectos de construcción. Adaptado de “An improved approach to the subcontracting procurement process in a lean construction setting” por Yin, Tserng, Toong y Ngo, 2014.
1.12.2. Las Personas y el Trabajo en Equipo
Según Balle (2014), Jhon Shook, CEO de Lean Enterprise Institute, afirma que se deben considerar los siguientes siete pasos para liderar el Lean con respeto a las personas:
- Ir y ver uno mismo: los líderes deben de involucrarse en los problemas y evitar burocracias en informes o documentación.
- Desafío: el control debe ser más preciso y estar dirigido a los operadores. Se debe indetificar las causas raíz de un problema para mejorar el proceso.
- Escuchar: se refiere a identificar los obstáculos que tienen los empleados para realizar bien su trabajo, ya sean tareas sin valor, equipos o proveedores de bajo rendimiento. - Enseñanza: enseñar habilidades para la solución de problemas y de mejora continua. Los
empleados, a diferencia de los líderes, son los que más conocen sobre el trabajo, ya que son ellos quienes realizan las actividades.
- Soporte: apoyar las ideas o iniciativas de los empelados. Escuchar sus propuestas y motivar de ser necesario la implementación de mejoras que contribuyan con los procesos. - Trabajo en equipo: los líderes deben fomentar el trabajo en equipo, enseñando a las
personas a trabajar en conjunto para establecer mejoras.
- Aprender: se refiere a que los líderes deben aprender de los empleados.
1.12.3. Selección de proveedores
El proceso de compras es importante para asegurar la viabilidad a largo plazo de una empresa. Por ello, los proveedores son recursos valiosos y su desempeño afecta a una organización. Es primordial que la selección de los proveedores sea considerada una estrategia importante, ya que deben cumplir con los requisitos de una organización y por consecuente las necesidades del cliente. (El Mokadem, 2017).
Los criterios de selección de un proveedor deben basarse en la estrategia de la organización, es decir, si la organización tiene dentro de su estrategia competitiva la implementación de la filosofía Lean, los proveedores deben apoyar esta iniciativa y estar vinculados a su implementación, asimismo deben contribuir a la agilidad. (El Mokadem, 2017).
Se identificaron que los factores de calidad, entrega, precio, capacidad de fabricación, servicios, gestión, tecnología, desarrollo de investigación, finanzas, flexibilidad, reputación, ambiente de seguridad, relación y riesgo, son los que más influyen en la decisión de
seleccionar a un proveedor (El Mokadem, 2017).
1.12.4. E- Procurement
En los últimos años, el uso de los sistemas de información para la contratación electrónica es muy importante para la integración de la cadena de suministro de una organización, sobre todo en el sector construcción. Este cambio requiere de una fuerte inversión en softwares y capacitación al personal, por ello los expertos recomiendan iniciar el proceso con los proveedores con los que se tienen compras mayores con la finalidad de asegurar la inversión (Naoum & Egbu, 2015).
Tal como señala Naoum y Egbu (2015), los beneficios de implementar E – Procurement en los procesos de licitación son:
- Rápida respuesta a los proveedores.
- Aclaraciones durante el perídod de liciación. - Mejoras en auditoría.
- Transparencia en el proceso. - Mejorar el proceso de calidad
1.13. Herramientas Lean Procurement 1.13.1. Just in Time (JIT)
Es una filosofía que contribuye a la eliminación de residuos en las actividades y operación. Es un sistema de costos de inventario que funciona al usar inmediatamente los materiales que ingresan al inventario, lo cual se logra ajustando la recepción de materiales, la producción y entrega al cliente. Para el éxito del sistema JIT es imprescindible la integración de la gerencia, los trabajadores y los proveedores.
Según Devaki (2016), los principales objetivos de JIT son:
- Reducir los desperdicios de tiempo y recursos en los procesos productivos. - Reducir las actividades que no generen valor.
- Comprar en las cantidades y momentos precios para satisfacer las necesidades del cliente. - Fortalecer la confianza entre la empresa y los proveedores a través de objetivos a largo
plazo.
inventario. Esto se logra permitiendo que cada operación demande los objetos de la operación predecesora en lugar de forzar los objetos en el sistema de producción (Mahendrakar, 2018).
1.13.2. Las 5’S
De acuerdo con lo señalado por Devaki (2016), es otra útil herramienta de Lean. Las 5’S son las iniciales de cinco palabras japonesas que traducidas son: Seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener.
- Seleccionar:
Es decir, separa lo que sirve de lo que no para deshacerse de lo que no sirve.
- Ordenar:
Separar los elementos que son y no son necesarios en un proceso o actividad - Enderezar
Definir la ubicación de cada elemento. Establecer el diseño para un área de trabajo. - Brillar
Limpiar el área de trabajo. - Estandarizar
Establecer estándares para mejorar la visualización y mantenimiento.
1.13.3. Kaizen
La palabra Kaizen significa “mejora” y se refiere a una filosofía de gestión de la mejora continua. Kaizen incluye actividades diarias para mejorar la productividad en todos los niveles del personal. Sus resultados son a largo plazo y busca mejorar la producción, eliminar desperdicios e incentivar al personal. (Pheng, Shang & Wing, 2016).
El objetivo principal de Kaizen es mejorar la operación. Diversos estudios han probado que Kaizen ha sido progresivamente aceptado alrededor del mundo y combina varias técnicas de eliminación de desperdicios efectivamente (Kumar, Dhingra & Singh, 2018).
También ha surgido otro concepto denominado Lean- Kaizen, este está compuesto por dos palabras, Lean y Kaizen. La primera significa eliminación de actividades de que no agregan
valor (desperdicios) y Kaizen significa mejora continua. Por lo tanto, Lean-Kaizen significa eliminación continua de desperdicios a través de pequeñas mejoras (Kumar et al., 2018).
1.13.4. Trabajo estandarizado
La estandarización es una herramienta efectiva para la mejora. Consiste en registrar las formas actuales y estándares de un trabajo para luego actualizarlas con nuevo estándares y mejoras. El trabajo estandarizado es un proceso de mejora continua (Bevilacqua, Ciarapica, Sanctis, Mazzuto & Paciarotti, 2015).
1.13.5. Value Stream Map
Para la mejora de un proceso es importante que se inditifique, además del flujo de material, el flujo de información., el cual es responsable de notificar en cada proceso lo que se fabrica o lo que se debe hacer. El Value Stream Map es una herramienta visual que sirve para identificar el flujo de valor de un proceso y para eliminar el desperdicio e indentificar oportunidades. Proporciona de un análisis cualitativo confiable; y además contribuye a establecer el estado futuro de un proceso. Su uso adecuado permite mitigar los impactos de los desechos (Pinto, Schuwarten, Junior & Novaski, 2017).
Figura 6. Pasos a seguir para la elaboración del Value Stream Map. Adaptado de “Proposal the application of DMAIC tools and value stream mapping under the perspective of the lean philosophy for process improvement: a case study” por Pinto, Schuwarten, Junior & Novaski, 2017
- Familia de productos: grupo de productos que deben pasar por procesos similares. - Diseño del estado actual y del estado futuro: esta etapa se refiere a mapear el proceso que
se viene ejecutando en la actaulidad, a través de la data de la empresa. En el mapeo futuro se consideran todas las mejoras necesarias para reducir los desperdicios.
- Plan de trabajo e implementación: se refiere a planear como se va a llegar al estado futuro, luego ponerlo en práctica.
Según Mitsumasa y Cabral (2016), la implementación del Value Stream Map puede resultar difícil si es que se realiza un mapeo desordenado, es un trabajo que debe ser liderado por la alta dirección, el diseño no se debe enfocar en el proceso, sino en el flujo de materiales y de información, se debe observar el valor de los niveles de stocs y por último, el control de su ejecución debe ser diario por si es que aparecen barreras que no se identificaron en un inicio. Sin embargo, entre los principales beneficios de elaborar el Value Stream Map, se tiene: - Reducción de la configuración y el tiempo de entrega.
- Aumento de la capacidad productiva. - Producción sin stock.
- Aumento de la flexibilidad de producción. - Simplificación de operaciones.
- Estandarización de actividades.
- Eliminación de errores en la implementación de las configuraciones. - Reducción de tareas improductivas.
- Reducción de inversión en maquinaria nueva.
Para los procesos de servicios, el tiempo de ciclo y el intercambio de tiempo se refiere al tiempo en el que se ejecuta una actividad del proceso y el tiempo entre una actividad y otra. El análisis del tiempo de procesamiento y el tiempo de entrega del servicio, no considera el tiempo de las actividades que no afecten el proceso principal (Pinto et al., 2017).
A continuación, se presenta un modelo de Value Stream Actual y de un Value Stream Mejorado.
Figura 7. Modelo de Value Stream Map situación actual. Adaptado de “Proposal the application of DMAIC tools and value stream mapping under the perspective of the lean philosophy for process improvement: a case study” por Pinto, Schuwarten, Junior & Novaski, 2017
Figura 8. Modelo de Value Stream Map situación mejorada. Adaptado de “Proposal the application of DMAIC tools and value stream mapping under the perspective of the lean philosophy for process improvement: a case study” por Pinto, Schuwarten, Junior & Novaski, 2017
1.13.6. Métricas Lean Procurement
Según Harris (2013), entre las principales métricas de Lean Procurement se tiene:
- Métrica del nivel de inventario: los niveles de inventario son una medida clave para una organización que busca movimientos rápidos de materiales con menos stock. Asimismo, los niveles de inventario intervienen en el tiempo de entrega del proceso, por ello es importante revisar la cantidad y frecuencia de envío de los materiales.
- Métrica del costo de transporte: la medición del costo de transporte evidenciará la frecuencia con la que se se envían materiales a la instalación de producción, ya que representa costos adicionales por combustible, vehículos de entrega, transporte, costo de empleados, etc. De esta forma, la organización buscará realizar entregas consolidadas y maximizar el volumen de envío para reducir los costos.
- Métrica de la calidad: la medición de la calidad juega un rol importante en el Lean Procurement, se deben elegir proveedores que otorguen productos de calidad, ya que la mala calidad puede afectar los niveles de inventario, desperdicios innecesarios.
- Métrica costo de ciclo de compra: es importante medir el costo de todo el ciclo de compras y no solo el del costo del material. Los costos ocultos que no se gestionan adecuadamente pueden provocar desperdicios.
1.14. Comparación entre Lean Procurement, Lean Logistic y Lean Purchasing En base al marco téorico se presenta una comparación de las metodologías investigadas. Tabla 6:
Comparación entre Lean Procurement, Lean Logistic y Lean Purchasing
Criterio Lean Procurement Lean Purchasing Lean Logistic
Origen Toyota (Toyoda, Ohno and Shingo,
1950s)
Toyota (Toyoda, Ohno and Shingo, 1950s)
Toyota (Toyoda, Ohno and Shingo, 1950s)
Enfoque En el flujo. Tiempo, costos, transporte y
calidad
Cadena de suminstro
Efectos Reducción del tiempo de flujo,
incremento de la eficiencia del proceso. Reducción de costos
Reducción de niveles de
inventario, costos de transporte, costos por pieza y calidad.
Deficiencias
No se basa en herramientas estadísticas o análisis de sistema, restringe centrarse en las pérdidas.
No se basa en herramientas estadísticas o análisis de sistema, restringe centrarse en las
pérdidas.
No se basa en herramientas estadísticas o análisis de sistema, restringe centrarse en las pérdidas.
Facilidad de implementación
Menos dificultad, ya que no utiliza técnicas estadísticas
Menos dificultad, ya que no utiliza técnicas estadísticas
Menos dificultad, ya que no utiliza técnicas estadísticas
Nota: Comparaciones entre metodologías Lean Procurement, Lean Logistics y Lean Purchasing. Adaptado de “Comparative aspects between Lean and Six Sigma Complementarity and implications” por Pacheco, Pergher, Vaccaro, Jung y Ten Caten (2015). Adaptado de “Lean Logistic” por Wronka, 2016.
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1.15. Casos de Éxito
1.15.1. Caso de Estudio de British American Tobacco (Kenya)
Nyakagwa y Muthoni (2014), realizaron una investigación sobre la implementación de Lean Procurement en la empresa British American Tobacco (Kenya). La investigación busca comprobar el compromiso de esta organización en integrar el Lean Procurement en sus principales operaciones y en que las practicas que se realizan en las compras sean un cambio cultural. A continuación, se detallan los principales objetivos de la investigación:
Identificar los efectos de la implementación de Lean Procurement en la estructura interna de la organización.
Investigar los efectos de Lean Procurement en la racionalización de los proveedores. Analizar los efectos de la logística de entrada en la implementación de Lean Procurement. Analizar el impacto de la mejora continua y el desarrollo de Lean Procurement.
La investigación se realizó en base a entrevistas y recopilación de información de empleados del departamento de compras de British American Tobacco Kenya; y además de las áreas de apoyo como lo son del departamento de finanzas, mercadotecnia, administración, producción y recursos humanos. En total fueron 300 encuestados (Nyakagwa & Muthoni, 2014).
De la investigación y del análisis de los datos se concluyó lo siguiente:
La organización cuenta con un número equilibrado de empleados que comprenden las técnicas de Lean Procurement. Esto contribuye a que las mejoras sean sostenibles y proactivas, las cuales son características de alto rendimiento en una cultura organizacional que implementa Lean Procurement (Nyakagwa & Muthoni, 2014).
Las estructuras internas de la organización juegan un rol importante para el aseguramiento de la implementación de Lean Procurement. Por este motivo, los investigadores realizaron una encuesta al personal para determinar si existía un equipo de calidad para inspeccionar los bienes, si existe burocracia en las tomas de decisiones, la satisfacción del personal, la participación del personal subalterno en la toma de decisiones. Los resultados fueron los siguientes: el 35% estuvo muy de acuerdo, el 26% estuvo de acuerdo, el 9.6% no estaban seguros, el 20% no estaban de acuerdo y el 9,4% estaban en total desacuerdo. De los anteriores resultados, el investigador determino que muchas características de Lean Procurement se ponen en prácticas, sin embargo, los sistemas no se ponen en práctica por completo a fin de aprovechar el potencial de Lean Procurement (Nyakagwa & Muthoni, 2014).
