Determinación la criticidad del equipamiento productivo de la empresa textil "Desembarco del Granma", específicamente en la Planta de Acabado, a partir del método DEA tomando como referencia métodos tradicionales de clasificación

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(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título:. Determinación. equipamiento. productivo. la de. la. criticidad. del. empresa. textil. ¨Desembarco del Granma¨, específicamente en la Planta de Acabado, a partir del método DEA tomando como referencia métodos tradicionales de clasificación.. Autora: Geisa Iglesias Villafaña Tutor: MSc. Ing. Andrey Vinajera Zamora Dr.C. Ing. Aramís Alfonso Llanes. “Año 58 de la Revolución” Curso: 2015-2016.

(2) Dedicatoria. A mi mama y mi papá por ser ellos los que me han guiado hasta aquí, por todos los sacrificios que con tanto amor y cariño han hecho por mi.

(3) Agradecimientos A mis padres y mi hermana sin los cuales no hubiera podido llegar hasta aquí, por formar con mucho amor, cariño y dedicación la persona que soy hoy. Al resto de mi familia que también han aportado su granito de arena y en especial a mis abuelas las cuales constituyen segundas madres para mí. A todos mis amigos y amigas en especial a Kenia y Daily las que me han soportado en estos cinco años y han estado conmigo en las buenas y malas. A mi novio (chachi) por su apoyo incondicional en este período de tanto trabajo y sobre todo por ser el compañero ideal en estos dos últimos años. A todos aquellos profesores que siempre estuvieron conmigo cando más lo necesitaban a los que están y los que no; en especial a Alina, Patricia, Michaerly, Adrián y Frank Piedra. A María de los Ángeles, la persona que tanto nos ayudó en la textilera. Finalmente, y no por último los menos importantes, todo lo contario, a mis tutores Andrey y Aramís sin los cuales no hubiera sido posible la realización de esta tesis..

(4) Resumen.

(5) RESUMEN La determinación de la criticidad del equipamiento productivo es un factor muy importante a la hora de llevar a cabo una buena Gestión de mantenimiento. La presente investigación es de carácter teórico y tiene como objetivo general determinar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa textil “Desembarco de Granma” a partir del método DEA tomando como referencia métodos tradicionales de clasificación. Para la consecución de este objetivo primeramente se realiza una revisión bibliográfica sobre la Gestión de mantenimiento, los métodos tradicionales de determinación de criticidad existentes y la metodología DEA y luego se procede a determinar la criticidad del equipamiento productivo utilizando la metodología DEA. Se utilizaron técnicas como la revisión de. documentos de la empresa, entrevistas y expertos..

(6) Summary.

(7) Summary The determination of the criticality of the productive equipment is a very important factor when carrying out a good maintenance Administration. The present investigation is of theoretical character and he/she has as general objective to determine the criticality of the productive equipment of the textile company "Desembarco del Granma" starting from the method DEA taking like reference traditional methods of classification. For the attainment of this objective firstly is carried out a bibliographical revision on the maintenance Administration, the traditional methods of determination of existent criticality and the methodology DEA and then you proceed to determine the criticality of the productive equipment using the methodology DEA. They were used technical as the revision of documents of the company, interviews and experts..

(8) Índice.

(9) Índice INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL .......................................................................... 5 1.1 Generalidades de la Gestión del mantenimiento .................................................................. 5 1.1.1 Etapas de la Gestión del mantenimiento ......................................................................... 8 1.1.2. Gestión de Mantenimiento en Cuba ............................................................................... 12 1.2. Análisis de criticidad. Definiciones. ...................................................................................... 13 1.2.1. Métodos para el análisis de criticidad ........................................................................... 15 1.2.2. El análisis de criticidad en Cuba ..................................................................................... 19 1.3 Generalidades del método DEA ............................................................................................... 20 1.3.1 Aplicaciones de la metodología DEA .............................................................................. 23 1.4 El DEA y el análisis de criticidad del equipamiento ........................................................... 24 1.5 Conclusiones parciales ........................................................................................................... 24 CAPÍTULO 2. DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD DEL EQUIPAMIENTO DE LA PLANTA DE ACABADO DE LA EMPRESA TEXTIL ¨DESEMBARCO DEL GRANMA¨ A TRAVÉS DEL MÉTODO DEA .......................................................................................................................................... 27 2.1. Caracterización general de la Empresa Textil ¨Desembarco del Granma¨ .................. 27 2.1.1. Caracterización general de la Planta de Acabado ...................................................... 29 2.1.2. Descripción del mantenimiento en la entidad objeto de estudio ........................... 30 2.2. Procedimiento para hallar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa objeto de estudio a partir de la metodología DEA. .................................................................... 30 2.3. Aplicación del procedimiento para hallar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa objeto de estudio a partir de la metodología DEA. ........................................ 34 2.5. Conclusiones parciales............................................................................................................. 40 CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................................... 41 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 45 ANEXOS .................................................................................................................................................... 50.

(10) Introducción.

(11) INTRODUCCIÓN La época actual, debido a las consideraciones demandadas por el mercado, se encuentra en un estado de transición en la que la excelencia es considerada parte del producto, por ello sería inconcebible que el mantenimiento, siendo función importante de apoyo a la Producción, y por ende parte de la organización empresarial, no la tuviera (Becerra, 2000). Las empresas no pueden adquirir constantemente equipos nuevos para desarrollar su función, debido a los altos costos que requiere, por lo tanto es fundamental mantener un buen estado de funcionalidad su parque industrial, durante ciertos períodos de tiempo (de mediano y largo plazo), para poder mantener precios competitivos en sus bienes o servicios; esto establece entonces una condición de servicio de largo plazo en el mantenimiento de su máquina (Mora Gutierrez, 2012). Los medios básicos funcionan generalmente durante un largo período y normalmente se desgastan en forma gradual, tanto física como moralmente. El desgaste físico, más o menos fuerte, se debe a su explotación o a influencias naturales e influye sobre sus partes componentes y grupos constructivos, los cuales se desgastan en intervalos diferentes e incluso llega un momento en que, para resolverlo, son necesarias las correspondientes medidas de reparaciones en forma de una reproducción por partes (De la Paz Martínez, 1996). Sin embargo, las causas que propician la reproducción de los medios básicos no se encuentran solamente en la necesidad de la reducción de su desgaste físico y de su obsolescencia moral, sino también en que, a través del desarrollo de nuevos productos, de la introducción de nuevos procesos de producción y(o) de nuevas formas de organización de la producción, se crean nuevas demandas cualitativas y de valor de uso del medio básico. La utilización de los medios básicos condiciona el proceso de su reproducción (De la Paz Martínez, 1996). El equipamiento productivo de cada entidad al igual que cualquier medio básico pierde exactitud y potencia y, en última instancia, se rompen. Esas roturas crean interrupciones considerables y pueden llegar a detener el proceso, lo que implica grandes pérdidas. 1.

(12) económicas (De la Paz Martínez, 1996), de ahí la importancia de definir correctamente las características de cada equipo así como su mantenimiento. Durante su desarrollo, la actividad de mantenimiento ha replanteado algunas de sus bases, por ejemplo: han surgido nuevas técnicas de gestión, organización y planeamiento, con aplicaciones ingenieriles de avanzada, pasando a ser de una actividad reactiva (apaga fuegos) a una concepción con enfoque proactivo, debido a que los paros imprevistos son cada vez más costosos con una considerable dosis de quebranto de credibilidad que se refleja en pérdida de mercado (Muchiri, 2010; Mora Gutierrez, 2012). Por su parte las empresas cubanas se enfrentan a un mercado más exigente, influenciado por las condiciones externas y a su vez por una época donde el desarrollo científico técnico e industrial se hace cada vez mayor. Cada día las organizaciones productivas y de servicios tienen mayores retos y exigencias, su trabajo debe estar encaminado al cumplimiento de sus objetivos, logrando la mayor excelencia en la fabricación de los productos o en la prestación de sus servicios, y de esta forma contribuir considerablemente al desarrollo de la economía nacional y a la satisfacción de las necesidades sociales (Amaris, 2006). En los últimos años la concepción del mantenimiento a nivel internacional ha cambiado, pasando de una actividad reactiva a adoptar una concepción proactiva, dotándolo de una visión de negocio. Las tecnologías y diseños de alto nivel ya son cotidianos en cada equipo y sistema al que se enfrentan los mantenedores en cualquier industria o negocio pequeño que se analice. Por esto la determinación de la criticidad de los equipos se ha convertido en un proceso fundamental en las organizaciones de la actualidad (Díaz et al., 2012) El análisis de criticidad de los activos fijos constituye una herramienta para valorar el funcionamiento de estos y guía los recursos de la organización destinados a la función del mantenimiento hacia los activos que tienen un mayor índice o nivel de criticidad. Este análisis permite definir el tipo de mantenimiento a aplicar, la periodicidad de las actividades de mantenimiento, etc.; además, predetermina cursos de acción para posibles escenarios surgidos a partir de un fallo (Rodríguez, 2012). Por otra parte, siempre ha sido interés de cualquier organización medir lo bien que está trabajando, lo que ha generado diversos estudios. Antiguamente no se contaba con una 2.

(13) metodología que proporcionara un resultado cuantitativo y concreto que determinara el nivel de eficiencia relativa en el funcionamiento de las empresas. La aparición de la metodología Análisis por Envoltura de Datos (DEA, por sus siglas en inglés, Data Envelopment Analysis) en 1978 contribuye a solucionar este problema. A través de la comparación entre organizaciones que trabajan de forma similar, es capaz de analizar cuáles son las que mejor están actuando utilizando el concepto de eficiencia como un simple cociente entre producción y recursos. Por su parte la metodología DEA ha sido empleada en el sector energético, específicamente en el análisis de las emisiones de CO2 (Schuschny, 2007), también en la evaluación de la eficiencia económica en escuelas (Miranda y Araya, 2003), en la determinación de la eficiencia de actividades turísticas (Montes de Oca, 2009); y en la determinación de la eficiencia técnica comparada en elevadores de granos de Argentina (Arieu, 2005); sin embargo, no se han encontrado referencias de su uso en la clasificación del equipamiento. En este sentido, la situación problemática que da pie a la presente investigación está dada por los elementos siguientes: . Inexistencia de documentación sobre la relación criticidad – eficiencia del. equipamiento productivo. . Desconocimiento de la factibilidad que pueda tener la metodología DEA en la. determinación de la criticidad del equipamiento productivo. Esto lleva a la formulación del problema de investigación siguiente: ¿Cómo determinar el nivel de criticidad del equipamiento productivo a través del método DEA tomando como referencia métodos tradicionales de clasificación? Por lo antes expuesto se plantea como objetivo general: determinar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa textil “Desembarco de Granma” a partir del método DEA tomando como referencia métodos tradicionales de clasificación. Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos: -. Definir qué método tradicional de determinación de la criticidad del equipamiento. productivo utilizar para este fin en la empresa objeto de estudio a través del análisis de la literatura disponible sobre el tema. -. Determinar la criticidad del equipamiento de la empresa.. 3.

(14) Para dar solución al problema de investigación planteado en la Tesis se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una forma sinérgica al desarrollo exitoso de la misma. Entre los métodos aplicados se destacan: los de análisis y síntesis, la dinámica de grupos, el análisis comparativo, las entrevistas, los cuestionarios y herramientas estadísticas, así como el procesamiento computacional de los resultados, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. El valor social de la investigación radica en que mediante la obtención de una nueva forma de determinar criticidad del equipamiento productivo es posible la obtención de información más exacta acerca de cada equipo proporcionando esto que los mismos estén en mejores condiciones para lograr así el cumplimento del objeto social de la entidad. El aporte práctico está dirigido a la factibilidad que tiene la metodología DEA en la determinación de la criticidad del equipamiento productivo. Para dar cumplimiento a los objetivos planteados anteriormente la presente investigación se estructura de la siguiente forma: un primer capítulo donde se muestran los principales conceptos de los temas tratados en la investigación para lograr un mejor entendimiento de la misma y un segundo capítulo donde se procede a determinar la criticidad del equipamiento productivo de la Planta de Acabado en la empresa textil ¨Desembarco del Granma ¨.. 4.

(15) Capítulo 1.

(16) CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL Este capítulo tiene como objetivo crear las bases teóricas para el desarrollo de la presente investigación a realizar. Para ello se revisaron diversas fuentes que permitieron conocer el estado del arte y de la práctica en cuanto a la temática abordada. En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor seguido por el autor para la conformación del Marco Teórico y Referencial de la Investigación.. Figura 1.1. Marco teórico referencial de la investigación. 1.1 Generalidades de la Gestión del mantenimiento Para abordar el tema de la gestión de mantenimiento primero se debe conocer las definiciones de gestión y mantenimiento por separado. Según NC ISO 9000 (2001) la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede entender que para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar. En cuanto al mantenimiento Rolán (1996) lo considera como el conjunto de acciones necesarias para sostener la funcionalidad del capital inmovilizado en los activos físicos, 5.

(17) que constituyen la infraestructura de la función productiva de la empresa, las actividades esenciales consisten en conservar el estado operativo de las instalaciones y establecer dicho estado cuando alguna circunstancia imprevista ocasione su degradación, aplicando para ello las técnicas más eficiente en cada situación concreta. Podría decirse que los dos aspectos principales del mantenimiento son la prevención de fallos y la reparación rápida de averías. Rodríguez (2012) definió el mantenimiento como el conjunto sistemático de actividades a realizar a equipos, maquinaria, construcciones e instalaciones industriales para mantenerlos en buen estado técnico y de funcionamiento, alargarles la vida útil y garantizar un óptimo aprovechamiento de sus capacidades, todo esto en busca de la disminución de los costos de producción. Con las exigencias de incremento de la calidad de productos y servicios hechos por los consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento muy importante. Es por esto que debe llevarse a cabo una buena gestión del mismo para apoyar el proceso decisional de cada entidad. Según A.M.E (1995) la Gestión de mantenimiento se define como” las actuaciones con las que la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada”. De la Paz Martínez (1996) plantea que si la gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los medios básicos, minimizando los tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento se puede afirmar que “ una adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo tecnológico creciente y de una política de personal orientada hacia la calidad, ayuda a mejorar la productividad bajo la forma de un incremento en la rentabilidad”. Esta misma autora en el 2002 vuelve a proponer una definición de gestión de mantenimiento donde agrega que esta recae en la persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección que se encarga de dirigir la organización de mantenimiento, siendo responsable del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo cual se sumerge continuamente en un proceso de toma de decisiones. El objetivo de la gestión del mantenimiento es contribuir a maximizar la productividad general de la empresa a través de un óptimo balance entre el costo del factor de disponibilidad del equipamiento y el costo de su indisponibilidad (De la Paz Martínez, 2002). 6.

(18) El desempeño de la gestión de mantenimiento se basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia para el óptimo funcionamiento de la empresa. El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la reparación de las instalaciones, sino también debe pilotear los costos de mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una óptima gestión de mantenimiento (Torres, 2005). Vásquez (2012) plantea que la gestión de mantenimiento se basa en proporcionar las distintas técnicas y conocimientos gerenciales y administrativas que permitan tomar decisiones rápidas y oportunas, para así incrementar la confiabilidad, mantenibilidad y productividad de cualquier instalación. La gestión de mantenimiento busca el mejoramiento continuo de los resultados, utilizando todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo presente que cada organización y sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de desarrollo y que poseen características propias que la diferencian de las demás. Mora Gutiérrez (2012) enuncia que la gestión de mantenimiento debe enfocarse en dos direcciones: una de ellas es en la gestión que realiza mantenimiento con los demás departamentos enmarcado dentro de los objetivos de la empresa y el segundo nivel en la gestión integral e interna propia del departamento. La primera de ellas define las pautas que se siguen en las buenas relaciones que debe tener mantenimiento para poder operar dentro de un marco integral de la empresa, con el fin de buscar mejores niveles de colaboración y de trabajo en equipo al seguir las pautas de la organización; en el segundo bloque la gestión integral interna depende exclusivamente de cómo disponga sus recursos productivo para generar un buen servicio de mantenimiento al menor costo posible y con la mayor calidad al lograr excelentes niveles de satisfacción al cliente. El objetivo de la gestión de mantenimiento es maximizar la disponibilidad del equipo en condiciones de funcionamiento que permite la cantidad de salida deseada y la calidad, lo cual se debe realizar de una manera rentable y conforme normas de seguridad y ambientales (Conference, 2009). Por otra parte Rodríguez Machado (2012) plantea que la gestión del mantenimiento es el proceso de planificación, organización, ejecución e intervención en las tareas relacionadas con el mantenimiento, buscando la forma de retroalimentar el ciclo para en. 7.

(19) la medida de lo posible mejorar la gestión, logrando un alto índice de calidad de los productos y/o servicios y una mayor disponibilidad de los activos físicos. En los últimos tiempos, la gestión del mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en número y variedad de los activos físicos que deben ser mantenidos en todo el mundo, a la elaboración de diseños más complejos, al uso de nuevos métodos de mantenimiento, y a la existencia de una óptica cambiante en la organización de esta actividad y sus responsabilidades (Jeira y Gibson, 2004; Moubray, 1997). Al realizar un análisis de todas las definiciones expuestas anteriormente se puede apreciar como todos los autores coinciden en que la gestión de mantenimiento tiene como objetivo lograr la disponibilidad de los activos físicos, el aumento de la productividad y la mejor calidad posible en los servicios y/o productos; todo esto con un costo mínimo. Por otra parte Mora Gutiérrez (2012) menciona la relación de la gestión de mantenimiento con los demás departamentos de la empresa, Rodríguez Machado (2012) incluye en su definición las cuatro etapas la misma: planificación, organización, ejecución y control y Conference (2009) agrega la necesidad de cumplir con normas de seguridad y ambientales. 1.1.1 Etapas de la Gestión del mantenimiento Para lograr una adecuada gestión de mantenimiento es necesario el cumplimiento de sus cuatro etapas las cuales se pueden apreciar a continuación (ver figura 1.2) Planificación del mantenimiento La planificación, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de la información, ya que, a partir de ciertas entradas, pretende tener una visión del futuro, reflejando a este como una salida en forma de plan. Según Navarrete et al. (1998) La planificación debe dar respuesta a preguntas como ¿Cuándo hacerlo? y ¿Con qué y con quién hacerlo? Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc.) a realizar en los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo.. 8.

(20) Figura 1.2. Ciclo de la Gestión de Mantenimiento Fuente: (Rodríguez Machado 2012) Por su parte Borroto Pentón (2005) plantea que la planificación del mantenimiento no es más que el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Rodríguez Machado (2012) concuerda con la definición dada anteriormente agregando que la planificación debe cubrir los siguientes aspectos: . Planes de mantenimiento.. . Manejo de repuestos y partes.. . Recursos Humanos.. . Manejo de contratistas.. . Recursos físicos.. . Recursos financieros.. Según la revisión bibliográfica realizada se plantea que la planificación del mantenimiento incluye el análisis recursos necesarios para la realización del mantenimiento y las oportunidades de satisfacer necesidades del mismo. 9.

(21) Organización del mantenimiento La organización no es más que el patrón de formas en que una cantidad determinada de personas están dedicadas a una compleja serie de labores y combinan sistemática y conscientemente sus esfuerzos individuales, para lograr un fin conocido (Heber González, 1984). La organización del mantenimiento está encaminada a dar respuestas a ¿Qué hacer? y ¿Cómo hacerlo?, para ello se vale de dos fases: la primera es la organizativa en la cual se determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y documentación; la segunda fase es la preparatoria donde se define la preparación de los recursos (materiales y humanos), documentación, instalaciones, etc. (Navarrete et al., 1998). Rodríguez Machado (2012) afirma que la organización identifica las actividades básicas u orgánicas que se deben ejecutar y organiza todo el trabajo en torno a ellas. Esta, por lo general, consiste en la programación de todas las actividades tendientes a optimizar la ejecución de un conjunto de tareas en un período generalmente establecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la carga de trabajo programable, los recursos con la finalidad de optimizarlos. Se plantea además que la organización de mantenimiento está íntimamente relacionada con el tipo o clase de instalación de que se trate y la eficiencia que se requiere de la misma, aunque no existen reglas fijas aplicables ni siquiera a gran parte de los casos. En el caso de la organización del mantenimiento tanto Navarrete et al. (1998) como Rodríguez Machado (2012) coinciden en que esta identifica y organiza el conjunto de actividades que se deben realizar para lograr una correcta ejecución del mantenimiento. Ejecución del mantenimiento La ejecución, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente, presentándose dificultades tales como: -Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo. -Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.. 10.

(22) Producto de estos factores (Navarrete et al. 1998) plantea que los principios básicos para una buena ejecución sean los siguientes: . Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.. . Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.. . El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.. . Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de ingeniería.. . Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.. La ejecución se puede realizar de dos formas: por medios propios o por la contratación del mantenimiento. Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Son varios los autores que han tratado el tema de la contratación de mantenimiento, analizando los pro y los contra de la tercerización entre ellos Corretger Rauet (2001) y Dunn (2000) teniendo en cuenta que la contratación o no del mantenimiento se desarrolla a través un proceso de toma de decisiones estratégicas. En Cuba existe poca cultura sobre la tercerización del mantenimiento, al respecto García Zayas Bazán, Alfonso Llanes & Hernández Pascual [2004] referenciado por Borroto Pentón (2005) señalan algunas de las razones por las cuáles se considera pobre la utilización de la tercerización en las empresas del país. Control del Mantenimiento Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición del objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las técnicas de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de control a utilizar (Sánchez Sánchez, 1999). Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben controlarse la planificación y la ejecución del mismo, de manera que el control empieza desde el momento en que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento, incluyendo la preparación del trabajo, hasta la verificación del correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecución de las tareas concretas. Las órdenes de trabajo son. 11.

(23) específicas para cada empresa, en función de la actividad, organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea, etcétera (Borroto Pentón, 2005). 1.1.2. Gestión de Mantenimiento en Cuba En Cuba, antes de1959 y con la excepción de determinadas entidades, no estaba formalizada la actividad de mantenimiento. Con el surgimiento del Ministerio de Industrias en Cuba, se introduce el Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), el cual es adaptado a las condiciones específicas de cada ministerio en el país. Desde 1961 ha existido un reconocimiento a la importancia del mantenimiento, en particular desde el proceso de institucionalización del país, a partir del cual se fomenta y establece su dirección por parte del Estado y el Partido, por su decisiva influencia en el ahorro de recursos (Borroto Pentón 2005). En 1996 se realiza un gran avance en la actividad del mantenimiento en el país, este avance está dado por la propuesta realizada por De la Paz Martínez (1996); donde se desarrolla la versión cubana del Sistema Integrado de Mantenimiento, denominado en Cuba Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) a partir de ese momento se comenzaron a aplicar varios sistemas de mantenimiento, principalmente en plantas productivas del Ministerio de la Industria Ligera. Más tarde en el año 1999 se empieza a enfocar el mantenimiento desde un punto de vista más gerencial o de gestión en Sánchez Sánchez (1999) se realiza una contribución al Sistema de Gestión del Mantenimiento en empresas productoras de azúcar crudo con lo que se pretende mejorar la gestión de los activos físico en el Ministerio del Azúcar. En el año 2001 se realiza un gran aporte a la Gestión del Mantenimiento, esta vez desde una óptica poco tratada pero verdaderamente importante, la planificación de los Recursos Humanos en el SAM. Esta aplicación fue efectuada en plantas textiles del Ministerio de la Industria Ligera (De la Paz Martínez,1996). En 2005 se produjo otro avance notable en la Gestión del Mantenimiento; en Borroto Pentón fue confeccionado un procedimiento para la realización de la auditoría de Mantenimiento en el Ministerio de Salud Pública específicamente en hospitales de la provincia Villa Clara. Además, como resultado de las auditorías aplicadas se propuso un sistema de mantenimiento especialmente diseñado para hospitales denominado Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales (SAMHOS). 12.

(24) Alfonso Llanes (2009) realiza otro aporte en el cual propone un procedimiento para administrar el proceso de tercerización del mantenimiento, cuya aplicación se realizó en empresas del Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL), del Ministerio del Turismo (MINTUR), y del Ministerio de la Industria Ligera (MINIL), proveyendo de una herramienta al sistema empresarial efectiva para la administración de los procesos de externalización de actividades y funciones de mantenimiento. En Torres (2010) se propone un enfoque de Gestión del Mantenimiento o Servicios Técnicos en el MINTUR aplicado a los Hoteles de sol y playa. Esta investigación constituye un paso importante en el desarrollo de la actividad del mantenimiento en el país, pues siempre se habían desarrollado propuestas para enriquecer la gestión en el sector productivo quedando un poco al margen del desarrollo el sector de los servicios. En mayo de 2011, en el VI Congreso del Partido, se ponen en vigor los lineamientos que regirán la política económica y social del país, donde se trata el mantenimiento en 16 de ellos; proponiendo como objetivos fundamentales: . Priorizar la actividad del mantenimiento en el país.. . Aumentar la disponibilidad del equipamiento industrial y de transporte.. . Aumentar la fabricación y recuperación de piezas de repuesto.. . Potenciar los servicios de reparación y mantenimiento (fomentar la contratación del mantenimiento).. . Vincular el mantenimiento y las reparaciones con el uso eficiente de la energía.. Al analizar las actividades realizadas en función del desarrollo del mantenimiento en Cuba se puede asegurar que se ha producido un avance paulatino, no obstante, se debe señalar que se está lejos aún de lograr que las empresas adquieran una cultura fortificada y con basamentos sólidos respecto a la Gestión del Mantenimiento. 1.2. Análisis de criticidad. Definiciones. El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual (Huerta Mendoza, 2006).. 13.

(25) Para realizar un análisis de criticidad se debe definir un alcance y propósito para establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis. Es una técnica de fácil manejo y comprensión, cuya virtud mayor es proveer una figura de mérito cuyo valor es proporcional al riesgo. El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable (González Danger y Hechavarría Pierre 2001). Rodríguez Machado (2012) define el Análisis de Criticidad como una metodología semicuantitativo para modelar el riesgo, que permite establecer la jerarquía o prioridades de instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, mediante la cuantificación del impacto global de su comportamiento en el negocio, creando una estructura que facilita la toma de decisiones y el direccionamiento del esfuerzo y los recursos en las áreas y situaciones donde más se requiere. En el análisis de criticidad se establecen rangos relativos para representar las probabilidades de ocurrencia y sus consecuencias, llegándose a establecer una matriz de criticidad que tiene un código de colores que denotan la menor o mayor intensidad del riesgo relacionado al equipo o sistema bajo análisis. Tovar Gutiérrez (2007) plantea que el análisis de criticidad es una de las metodologías que permite establecer las jerarquías o prioridades de procesos, sistemas y equipos creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando los esfuerzos y recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como: 𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎. (1.1). En esta ecuación la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. El análisis de criticidad es la forma más generalmente utilizada para realizar la jerarquización de los elementos dentro de un sistema productivo o de servicios es el empleo de un grupo de factores, criterios o variables que caractericen su contexto 14.

(26) operacional, valorando las consecuencias que sobre cada una de ellas genera cada modo de fallo que se presente (Cardoso de Morais 2004). Huerta Mendoza (2006); González Danger y Hechavarría Pierre (2001); Rodríguez Machado (2012); Tovar Gutiérrez (2007); Cardoso de Morais (2004) coinciden en que el análisis de criticidad no es más que una forma de obtener una jerarquización de actividades, procesos, equipos, sistemas, etc. En el anexo 1 se muestra un resumen de las propuestas realizadas por diferentes autores e instituciones concernientes a la realización del análisis de criticidad referenciadas por Cardoso de Morais (2004) en su tesis aplicada a equipamiento médico-hospitalario. 1.2.1. Métodos para el análisis de criticidad El método clásico de evaluación de la criticidad de los componentes de un sistema se realiza normalmente mediante la técnica de Análisis de los Modos de Fallo y sus Efectos (FMEA, Failure Mode and Effects Analysis) y, en otros casos, mediante la herramienta de Modos de Fallo y Análisis de Criticidad (FMECA, Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) (García González-Quijano, 2004). Rodríguez Machado (2012) propone cuatro métodos para la determinación de la criticidad donde además de los mencionados anteriormente están los siguientes: . Análisis de riesgos” Matrices de Riesgo”. . Metodología de confiabilidad “NORSOK”. El Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos El FMEA o Análisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente concebibles. Es decir, el FMEA permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente. Tovar Gutiérrez (2007) denomina este método como Análisis de Modos y Efectos de Fallas potenciales, AMEF, y lo define como un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el 15.

(27) FMEA puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son: reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto, determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema, identificar las acciones que podrían eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial y por último analizar la confiabilidad del sistema. Análisis de Modos de Fallo y Efectos Críticos También se puede determinar el índice de criticidad mediante la herramienta de Análisis de Modos de Fallo y Efectos Críticos (AMFEC) (FMECA, Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) (Rodríguez Machado, 2012). El AMFEC se aplica a todos los dispositivos o sistemas con riesgo de no conseguir los objetivos de fiabilidad que le son solicitados. Se puede aplicar en la etapa de diseño y durante el proceso de la elaboración. Sólo puede esperarse una fiabilidad óptima si al aplicar un AMFEC al diseño y al proceso, se obtienen unos valores de criticidad aceptables, entendiendo por fiabilidad la prestación satisfactoria de las funciones de un producto durante un tiempo determinado y en las condiciones de uso previstas. Análisis de Riesgos “Matrices de Riesgo” Las matrices de riesgo constituyen un utilísimo formato de presentación del riesgo que permite, al igual que los índices compuestos de riesgo, presentar el riesgo considerando distintos tipos de impacto en las consecuencias (impacto económico, en seguridad, ambiental, perdida de reputación, entre otros). Generalmente, las matrices de riesgo muestran en un eje las consecuencias de un evento no deseado, y en el otro eje su probabilidad o frecuencia. Metodología de Confiabilidad “NORSOK” Las normas de NORSOK han sido desarrollada por la industria de petróleo noruega para asegurar la adecuada seguridad, agregar valor y establecer costos efectivos, para los futuros y existentes desarrollos de la industria del petróleo. Estos estándares de NORSOK han sido preparados para complementar las normas internacionales disponibles y satisfacer la necesidad de la industria de petróleo noruega. La preparación 16.

(28) y publicación de los estándares NORSOK son soportados por OLF (Asociación de la industria del Petróleo Noruega) y TBL (Federación de Industrias Manufacturera Noruegas). Los estándares de NORSOK son administrados y publicados por NTS (Centro de Tecnología Noruego). Por otra parte (Parra Márquez y Crespo Márquez 2012) propone otros modelos de los cuales algunos son cualitativos. Método del flujograma de análisis de criticidad (Cualitativo) Este método fue propuesto por uno de los autores mencionados anteriormente (Crespo, 2007), en el mismo se presenta una técnica que hace referencia a un análisis puramente cualitativo sobre la jerarquía de equipos de producción. Como se puede observar en la figura1.3 el resultado del proceso es una clasificación de los equipos en tres categorías: A, B, C siendo los equipos del tipo A los de mayor prioridad. Para llegar a esa clasificación final se procede de forma secuencial a realizar una serie de preguntas al equipo natural de trabajo conformado en la empresa para tal fin. La secuencia marca la importancia que da el equipo de trabajo a cada atributo que se analiza a la hora de establecer la prioridad del mismo. De alguna forma, el orden en la secuencia marca el peso que se le da en su gestión a cada atributo. De cada pregunta existen tres respuestas posibles A, B o C que sirven para caracterizar el equipo.. Figura 1.3. Modelo del flujograma de criticidad. Fuente: (Parra Márquez y Crespo Márquez, 2012). 17.

(29) Modelo de criticidad semicuantitativo ¨CTR¨ (Criticidad Total por Riesgo) Este modelo constituye un proceso de análisis semicuantitativo soportado en el concepto de riesgo, entendido como la consecuencia de multiplicar la frecuencia de un fallo por la severidad del mismo. Este método ha sido ampliamente desarrollado por consultoras y empresas internacionales y adaptadas a un número importante de industrias. En la figura 1.4 se muestra la matriz de criticidad propuesta por el modelo CTR donde se muestran las áreas que permite jerarquizar por el mismo. -. Área de sistemas No Criticidad (NC). -. Área de sistemas de Media Criticidad (MC). -. Área de sistemas Críticos (C). Modelo de criticidad semicuantitativo ¨MCR¨ (Matriz de Criticidad por Riesgo) Este modelo toma como referencia el método MCR diseñado para los activos de producción Off-Shore del área de Magallanes, elaborado por la ENAP SIPETROL; este modelo está basado en la estimación del factor riesgo. En la figura 1.5 se muestra la matriz propuesta por este modelo donde se muestran las zonas de criticidad siguientes: -. B = Baja criticidad. -. M = Media criticidad. -. A = Alta Criticidad. -. MA = Muy Alta criticidad. Figura 1.4. Matriz de criticidad propuesta por el modelo CTR. Fuente: (Parra Márquez y Crespo Márquez 2012). 18.

(30) Modelo de criticidad cuantitativo ¨AHP¨ (Anality Chierarchy Process (Proceso de Análisis Jerárquico)) La metodología AHP es una poderosa y flexible herramienta de toma de decisiones multicriterio, utilizada en problemas en los cuales necesitan evaluarse aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. La técnica AHP ayuda alos analistas a organizar los aspectos críticos de un problema en una estructura jerárquica similar a la estructura de un árbol familiar, reduciendo las decisiones complejas a una serie de comparaciones que permiten la jerarquización de diferentes aspectos (criterios) evaluados.. Figura 1.5. Matriz de criticidad propuesta por el modelo MCR. Fuente: (Parra Márquez y Crespo Márquez 2012). Método de análisis de criticidad Alfonso Llanes (2009) en su tesis doctoral propone un método para determinar la criticidad del equipamiento productivo clasificando a este en tres clases a partir del análisis de un conjunto de variables que a su vez se clasifican en tres niveles. 1.2.2. El análisis de criticidad en Cuba En Cuba se ha aplicado en varias ocasiones el análisis de criticidad, (Hourné-CalzadaI et al., 2012) público en una la revista Ciencias Técnicas Agropecuarias un artículo titulado ¨Análisis de criticidad de grupos electrógenos de la tecnología fuel oil (diésel) en Cuba¨ el cual tiene como objetivo la obtención del modelo matemático para el Análisis de Criticidad que permita la clasificación jerarquizada de los sistemas en este proceso de generación de electricidad. Para cumplir este objetivo resultó necesario: el estudio de diferentes modelos de criticidad y la posible factibilidad de su uso en el campo de investigación, la identificación de los sistemas y subsistemas que componen los grupos 19.

(31) electrógenos, la realización de un análisis documental de las fallas más frecuentes en que incurren los sistemas y equipos de los grupos electrógenos, la validación del modelo y finalmente la clasificación de los activos de acuerdo al índice de criticidad contra índice de complejidad. Se desarrolla un instrumento a partir del criterio de expertos para determinar las variables a considerar en el modelo de criticidad y complejidad, realizándose para los modelos un estudio de su confiabilidad. El modelo obtenido fue aplicado, proporcionando resultados satisfactorios. Díaz Concepción et al. (2012) publicaron un artículo en la revista Ingeniería Mecánica donde se propone un procedimiento para verificar la factibilidad de aplicación de una metodología para realizar el análisis de criticidad y complejidad y así priorizar una atención especial a la gama de activos que intervienen en el proceso productivo de las plantas de bioproductos y mejorar la confiabilidad de estos activos, acorde a las nuevas tendencias en el mantenimiento. Para ello se define una instalación típica, se determinan los indicadores propios de estas plantas a tener en cuenta para el cálculo de criticidad y complejidad. El resultado que se obtiene en el estudio es una lista jerarquizada de los equipos a partir de la comparación, a través de una matriz, entre los criterios que intervienen en el índice de criticidad y el de complejidad de cada activo, dados los valores de ponderaciones obtenidos, mediante la realización de encuestas a ingenieros y especialistas de vasta experiencia en el tema. El modelo fue validado utilizando el método de consulta a especialistas obteniéndose resultados satisfactorios. (González, 2000) escribió un artículo donde se utiliza el análisis de criticidad para la identificación de los problemas más acuciantes en la prestación del servicio de telecomunicaciones a causa de los fallos en la PSTN en ETECSA, lo cual proporcionaría la posibilidad de mejorar la confiabilidad operacional de la red. Como resultado del trabajo se pudo obtener una metodología basada en la ingeniería de confiabilidad para la evaluación y determinación jerárquica de los subsistemas críticos dentro de la PSTN y su respaldo de energía. 1.3 Generalidades del método DEA El primer caso práctico donde se utilizó la metodología DEA fue analizado por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) cuando pretendieron medir la eficiencia de diferentes centros. 20.

(32) escolares, distinguiendo aquellos que habían incorporado un programa de educación para estudiantes desaventajados, de los que no habían adoptado dicho programa. La productividad de una determinada unidad productiva se define como la relación existente entre los resultados que obtiene y los recursos involucrados en su producción. Es una forma de medir como se están aprovechando dichos recursos (Villa Claro, 2003). La expresión matemática introducida por Farrell (1957) reduce la definición anterior al siguiente cociente: 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑟𝑒𝑎𝑑𝑎. 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎. (1.2). donde salida y entrada hacen referencia respectivamente al resultado obtenido y al recurso utilizado. Schuschny (2007) plantea las ventajas principales de esta metodología, tal como sigue: 1. Permite trabajar con múltiples insumos y productos que poseen distintos sistemas de unidades. Por ejemplo, si se considera al sector agropecuario, se podrían incluir como insumos el área de tierras cultivadas, el número de empleados permanentes o temporarios, los niveles de uso de fertilizantes o pesticidas, el nivel de utilización de maquinaria agrícola, etc. De igual manera, si las unidades productivas producen múltiples productos, no habría ningún problema en incluirlos a todos. 2. A diferencia de los métodos de frontera, esta metodología no obliga a suponer el pleno empleo de los factores productivos. 3. No requiere el uso de formas funcionales explícitas. 4. Las DMU (Decision Making Unit) se comparan con una DMU ideal construida a partir del desempeño de DMU “pares” reales, productivamente más eficientes, mediante el cálculo de una combinación lineal de estas últimas. Entre las limitaciones principales de esta metodología se puede comentar que: 1. El método es sensible a los errores de medición. En tal sentido, es importante comentar que son los “outliers” (no eficientes) altamente productivos los que pueden afectar los resultados ya que la frontera de referencia se construye a partir de estos. La información de DMU que no son muy productivas no afectan los resultados generales de las simulaciones. Existen variantes de la metodología que permiten acotar esta limitación.. 21.

(33) 2. La exclusión de variables no consideradas puede dar lugar a la identificación de ineficiencias (espúreas). 3. El análisis envolvente de datos es bueno para estimar eficiencias (o ineficiencias) “relativas”, pero no “absolutas” cuyo objetivo sea obtener resultados potenciales o ideales. 4. Como es una técnica no paramétrica se dificulta la formulación de test de hipótesis estadísticos. Bonilla et al. (1996) también mencionan algunas ventajas de la técnica: 1. DEA admite modelos con múltiples inputs y outputs. 2. DEA no requiere una hipótesis de relación funcional entre dichos inputs y outputs. 3. Las unidades se comparan directamente con otras unidades o una combinación de ellas. 4. Los inputs y outputs pueden representar diferentes unidades, por ejemplo, una magnitud puede venir medida en unidades físicas (toneladas), mientras que otra unidad tiene su medida en unidades monetarias (miles de pesos), sin que se requiera una relación a priori entre ellas. Algunas de las limitaciones que presentan estos tipos de modelos según los mismos autores son: 1. Si bien la metodología no paramétrica presenta la ventaja de la gran flexibilidad y ausencia de errores de especificación, al no ser preciso optar por ninguna forma funcional, presenta el inconveniente de ser una técnica determinista, por lo que la presencia de observaciones atípicas puede sesgar las medidas de eficiencia obtenidas, imputando a la ineficiencia cualquier “shock” de carácter aleatorio. Sin embargo, la medición de la eficiencia mediante técnicas estocásticas permite la existencia de desviaciones de la frontera distintas de la ineficiencia. 2. Los métodos no paramétricos ignoran generalmente los precios y miden sólo la ineficiencia técnica cuando se utilizan demasiados inputs o se producen pocos outputs. 3. Dado que DEA es una técnica de punto extremo, ruidos (incluso las distorsiones simétricas con media cero), tales como errores de medición, pueden causar problemas significativos. 22.

(34) 4. DEA converge lentamente a la eficiencia absoluta, es decir, no nos indica cómo se comporta una unidad en relación con un “máximo teórico”. 5. Los test de hipótesis estadísticas son difíciles de aplicar, por ser un método no paramétrico. 6. Este tipo de análisis funciona relativamente mal cuando el número de DMU es bajo. Güemes Castorena (2004) plantea que esta metodología se utiliza para analizar la eficiencia relativa de varias unidades de negocio que participan en el análisis comparativo (una unidad de negocio se refiere a unidades que tienen características semejantes entre sí, que tienen objetivos y funciones similares). La metodología utiliza técnicas de programación lineal y principios de análisis de frontera para analizar la eficiencia relativa de dichas unidades de negocio, donde la presencia de múltiples entradas y múltiples salidas hace que una comparación sea muy difícil de realizar. Por otra parte Villa Claro (2003) plantea algunos modelos los cuales sirven para maximizar la eficiencia calcula por esta metodología. - CCR IMPUT, este modelo maximiza las salidas las cuales al ser directamente proporcional a la eficiencia también la maximizan. - CCR OUTPUT, este modelo minimiza las entradas las cuales al ser inversamente proporcional a la eficiencia también la maximizan. Estos modelos son variantes del RATIO al igual que otros como el BCC-INPUT y el BCCOUTPUT. Al concluir la revisión bibliográfica sobre la metodología DEA se puede afirmar que todos los autores referenciado coinciden en que su principal objetivo es la determinación de la eficiencia mediante una comparación entre varias unidades, Villa Claro y Lozano Segura (2003) agrega que no solo sirve para esto sino que también es una manera de ver como se aprovechan los recurso disponibles en las unidades. 1.3.1 Aplicaciones de la metodología DEA La metodología DEA ha sido empleada de diferentes formas, Arieu (2005) publica un artículo dedicado a identificar el nivel de eficiencia comparativa para 14 terminales de granos argentinos, localizados en su costa atlántica y sobre el Río Paraná, obtenidas con aplicación del Análisis Envolvente de Datos (DEA), un método basado en la programación 23.

(35) lineal. El papel muestra que la eficiencia global de las terminales de Bahía Blanca es suficientemente buena, una de ellas (Toepfer) situándose al más alto nivel nacional, es comparable con ACA Necochea, Vicentín y Punta Alvear, localizadas en otras regiones de Argentina. En el sector energético, específicamente en el análisis de las emisiones de CO2 Schuschny (2007) presenta un ejemplo de aplicación en el que se analiza el desempeño energético de 37 países de la región de América Latina y el Caribe. La investigación empírica se basa en el uso de cuatro indicadores que dan cuenta por un lado de la actividad económica, la intensidad de las emisiones de dióxido de carbono (CO2) y el consumo de energía basado en el uso de fuentes fósiles o limpias y alternativas. También en la evaluación de la eficiencia económica en escuelas Miranda y Araya (2003) realizan una investigación cuyo objetivo es proponer una metodología no paramétrica a través del Análisis Envolvente de Datos (DEA), herramienta que posibilita la valoración de la eficiencia técnica en las diferentes escuelas rurales que formaron parte del Programa de Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de la Educación (MECE/BASICA/RURAL). Esta metodología también ha sido aplicada en la determinación de la eficiencia de actividades turísticas (Montes de Oca Quiñones, 2009). 1.4 El DEA y el análisis de criticidad del equipamiento La jerarquización que proporciona el análisis de criticidad ha sido utilizada de varias formas, pero su principal aplicación es en la determinación de la criticidad de activos fijos. Por su parte la metodología DEA ha sido utilizada para la determinación de la eficiencia de actividades, de procesos o sistemas que al obtenerla también permite definir una jerarquía entre los mismos Luego de analizado las diferentes aplicaciones que han tenido la metodología DEA y el análisis de criticidad se puede apreciar que en la bibliografía consultada no aparece ningún ejemplo de la relación que pudieran tener la metodología DEA en la determinación de la criticidad del equipamiento productivo. 1.5 Conclusiones parciales Luego de haber concluido la revisión bibliográfica realizada pera el posterior desarrollo de esta investigación de llegó a las siguientes conclusiones: 24.

(36) 1. La metodología DEA ha sido empleada para evaluar la eficiencia aplicada a un amplio número de funciones empresariales; sin embargo, no se ha encontrado, en la literatura consultada, ninguna aplicación asociada a la Gestión de mantenimiento. 2. El análisis de criticidad se encarga de establecer una jerarquía de actividades, procesos, sistemas y equipos; por su parte la metodología DEA se encarga de determinar la eficiencia de los mismos a partir de un grupo de variables de entrada y salida. Sin embargo, existe desconocimiento sobre la aplicación de la técnica DEA a la clasificación del equipamiento productivo en una empresa.. 25.

(37) Capítulo 2.

(38) CAPÍTULO 2. DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD DEL EQUIPAMIENTO DE LA PLANTA DE ACABADO DE LA EMPRESA TEXTIL ¨DESEMBARCO DEL GRANMA¨ A TRAVÉS DEL MÉTODO DEA En el presente capítulo, primeramente, se realiza una caracterización de la empresa, especificando en la planta bajo estudio y el área de mantenimiento, para luego presentar la propuesta del procedimiento utilizado para determinar la criticidad del equipamiento a través del método DEA tomando como referencia la clasificación obtenida por un método tradicional, y finalmente se presentan los resultados de la aplicación práctica de dicho procedimiento. 2.1. Caracterización general de la Empresa Textil ¨Desembarco del Granma¨ La Empresa Textil UB Desembarco del Granma fue instalada en 1979 con tecnología japonesa del año 1976 y diseñada en su concepción inicial para producir 60 millones de metros de tejido plano. Está formada hoy, por 3 plantas productivas (Hilo de Coser, Tejeduría y Acabado), una planta de Servicio (PSI) y el área administrativa con los grupos de calidad, ATM, economía, capital humano, informática, mantenimiento, energía y Metrología. Además, están los grupos de transporte y aseguramiento. Su misión está definida por: Satisfacer competitivamente a los clientes en sus necesidades de hilos de coser, tejidos planos y gasa quirúrgica con una producción de alta calidad para vestuarios y otros usos, que posibiliten cumplir las demandas y el encargo estatal. Para el cumplimiento de esta la empresa cuenta con la estructura mostrada en el organigrama (ver anexo 2) que se resume en la plantilla especificada en la tabla 2.1. A pesar de la difícil situación por la que ha atravesado el país, la entidad ha logrado mantener el cumplimiento de las metas trazadas, y además tiene como visión: la empresa textil “Desembarco del Granma”, modelo de eficiencia de una organización estatal socialista, se caracteriza por su actualización en las tendencias de la moda y el servicio pleno al cliente nacional y extranjero, garantizando un aporte considerable de divisas al estado y el cumplimiento del encargo estatal, con un buen margen de utilidades destinadas al desarrollo de nuevas inversiones y al mejoramiento de la calidad de vida del personal.. 27.

(39) Tabla 2.1. Plantilla de personal de la entidad objeto de estudio Categoría ocupacional. Plantilla aprobada/cubierta. Obreros. 644. Servicio. 39. Técnicos. 164. Administrativos. 3. Ejecutivos. 10. Directivos. 1. Total. 861. Fuente: Documentos de la empresa La empresa cuenta con tres productos principales reconocidos: hilo de coser, gasa quirúrgica y tejido plano; los cuales son destinados a satisfacer a un grupo de clientes que se ven identificados con la calidad de los mismos. Dentro de los consumidores principales se destacan:  MININT  MINFAR  Confecciones  Provari  TRD  Turismo  MINCIN  MINSAP La entidad tiene dentro de los principales proveedores de materias primas e insumos a:  ILECO  Antillana (hilaza)  SUNGIL (hilaza y fibra)  YIKOTO (fibra y tejido)  Beijín Rosa (tejido)  Beya Lime (tejido)  Huafang (tejido) 28.

(40)  Chuangy (tejido)  Liaoning (tejido) 2.1.1. Caracterización general de la Planta de Acabado La presente investigación se realiza en la Planta de Acabado, la cual fue instalada en 1979 con la función de realizar el acabado de los tejidos que se producen en tejeduría. Atendiendo al grado de envejecimiento tecnológico que presenta esta planta, en el año 2012 se inició la primera etapa de una inversión que prevé la reparación de la conductora que garantiza el suministro de agua a la empresa, la modernización parcial del Bloque Energético (una caldera y compresores de aire) y los procesos de Blanqueo, Termofijado y empaquetado de los tejidos, estos últimos pertenecientes a la planta objeto de estudio. Al concluir esta etapa, la empresa estará en condiciones de producir 16 millones de m² de tejidos, de ellos 10 millones de m² blanco, 4 millones de m² teñidos y 2 millones de m² estampados. Al concluirse esta inversión se estima que la Planta de Acabado esté totalmente balanceada, pudiéndose producir 7 millones 700 mil m² de tejido blanco; 17 millones 700 mil m² teñidos y 6 millones 600 mil m² estampados. Esta planta cuenta con seis talleres: • Taller de revisión de tejidos crudos: se revisan los tejidos crudos (defectos, la clase de tejido y la calidad que poseen) que entran a la planta ya sea de la planta de tejeduría, así como los que son importados. • Taller de blanqueo: mediante el empleo de productos químicos se blanquean los tejidos. • Taller de teñido: se les da el color deseado a los tejidos. • Taller de estampado: mediante el uso de rodillos que tienen diferentes diseños se le da al tejido el estampado. • Taller de acabado: se da el acabado final al producto • Taller de tejidos terminados: se realiza principalmente la revisión de los tejidos ya terminados. En el anexo 3 se muestra una relación de los equipos con los que cuenta la Planta de Acabado.. 29.

(41) 2.1.2. Descripción del mantenimiento en la entidad objeto de estudio El mantenimiento en la entidad está organizado de forma mixta, es decir, cada planta cuenta con un Departamento de Mantenimiento que, a su vez está constituido por las secciones de mantenimiento mecánico y mantenimiento eléctrico, existiendo además un departamento a nivel de empresa que dirige a los de las plantas. Las tareas se ejecutan con medios propios de la empresa, contratándose muy pocos trabajos fuera de esta. La organización del mantenimiento se comporta de manera favorable pues se establecen los planes, se tienen los procedimientos de trabajo, las carpetas de los equipos, las órdenes de trabajo y los informes de la actividad. Las revisiones técnicas se realizan, pero no se sustituyen los elementos necesarios para lograr la fiabilidad del equipamiento y prever así las roturas, cuestión esta vital para mantener la disponibilidad del equipamiento en una tecnología con más de 30 años de explotación. El sistema de mantenimiento predominante en la planta es el Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) o mantenimiento preventivo basado en tiempo, como componente del Sistema Alternativo de Mantenimiento establecido en la empresa, utilizando las horas reales de trabajo de los equipos en su planificación. La empresa no está en posibilidad de aplicar un Mantenimiento Productivo Total (TPM) pues los operarios de equipos no valoran cuánto pueden aportar con la limpieza, chequeo y cuidado del equipo al mejor estado técnico del mismo, aspecto inicial de este sistema de mantenimiento. 2.2. Procedimiento para hallar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa objeto de estudio a partir de la metodología DEA. En este epígrafe se procede a describir el procedimiento propuesto para hallar la criticidad del equipamiento productivo de la empresa textil “Desembarco del Granma” a partir de la metodología DEA, a partir de métodos tradicionales (ver figura 2.1). Etapa 1. Determinar eficiencia por el método DEA Para el cumplimiento de esta etapa se deben desarrollar los tres pasos siguientes.. Paso 1.1. Definir variables de entrada y salida Para definir las variables de entrada y salida del procedimiento se utilizará el método de los expertos.. 30.

(42) Figura 2.1. Procedimiento para determinar criticidad del equipamiento productivo a través del método DEA. Paso 1.2. Determinar los pesos de las variables de entrada y salida Para el desarrollo de este paso se debe emplear el modelo matemático que se describe a continuación (ver expresiones 2.1, 2.2, y 2.3). Modelo CCR-IMPUT 𝑀𝑎𝑥 ∑𝑝𝑘=1 𝑉𝑘𝑗 𝑌𝑘𝑗. (2.1). Sujeto a las siguientes restricciones: ∑𝑝𝑘=1 𝑉𝑘𝑗 𝑌𝑘𝑗 − ∑𝑚 𝑘=1 𝑈𝑖𝑗 𝑋𝑖𝑗 ≤ 𝑗 𝑋𝑖𝑗. (2.2). j=1, 2, …, m ∑𝑝𝑘=1 𝑈𝑖𝑗 𝑋𝑖𝑗 = 1. (2.3) 31.

(43) p=1, 2, …, p La solución de este modelo matemático se propone determinarla a través del software WINQSB, versión 2.0. Paso 1.3. Calcular la eficiencia El cálculo de la eficiencia se debe realizar a través de la expresión 2.4.. 𝑒. 𝑚. ∑ 𝑉𝑘𝑗 𝑌𝑘𝑗 𝑗= 𝑘=1 𝑝. (2.4). ∑ 𝑈 𝑋 𝑖=1 𝑖𝑗 𝑖𝑗. Etapa 2. Definir escala de clasificación. En esta etapa se procede a determinar la escala que dará la criticidad del equipamiento productivo según la eficiencia de los mismos. Para ello se proponen los pasos siguientes. Paso 2.1. Establecer correspondencia entre los valores de eficiencia y las clases de criticidad halladas por el método tradicional Para el desarrollo de este paso de proponen las acciones siguientes. Acción 2.1.1. Determinar criticidad por el método tradicional escogido En este paso primeramente se debe seleccionar el método tradicional a emplear. En la presente investigación se decidió emplear la propuesta realizada por Alfonso Llanes (2009) (ver figura 2.2) dado que este método ha sido aplicado en diversos estudios obteniendo en todos los casos resultados satisfactorios. Este método consiste en clasificar un conjunto de siete variables1 (seguridad, calidad, régimen de trabajo, afectaciones, frecuencia de fallo, tiempo de reparación y costo de reparación) en tres niveles, siendo el nivel 1 el más crítico, el nivel 2 medio y el nivel 3 el de menos afectaciones, dando como resultado la clasificación de cada equipo en tres clases (A, B y C). A continuación, se describe cada una de las variables consideradas e el algoritmo. Seguridad: capacidad del fallo de ocasionar daño a las personas que se encuentran en la zona donde opera el equipo o en general al medio ambiente. Calidad: nivel de afectación a la calidad del producto que conlleva el fallo del equipo. Régimen de trabajo: cantidad de tiempo que opera el equipo en la jornada de trabajo.. 1. En la propuesta se considera que estas variables son las que caracterizan el contexto operacional del equipamiento bajo estudio.. 32.

(44) Figura 2.2. Procedimiento para el análisis de criticidad. Fuente: (Alfonso Llanes, 2009) Afectaciones: se asocia al efecto del fallo del equipo en el proceso y su capacidad de interrumpirlo de forma total o parcial. Frecuencia de fallos: cantidad de fallos de cualquier componente del sistema por período de utilización (fallos/unidad de tiempo). Tiempo de reparación: tiempo necesario para reparar el fallo. Costo de reparación: costo asociado a la reposición del estado de funcionamiento del elemento que ha fallado. Acción 2.1.2. Establecer correspondencia entre los resultados de DEA y del método tradicional seleccionado En esta acción primeramente se ordenan los equipos de mayor a menor eficiencia y se le coloca la clase de clasificación determinada por el método tradicional. Paso 2.2. Decidir escala de clasificación Para el desarrollo de este paso de proponen las acciones siguientes 33.