1
UNIVERSIDAD APEC UNAPEC
ESCUELA DE GRADUADOS
MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO DE:
MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Titulo
:Aplicación de la técnica del Kaizen para mejorar el proceso de Distribución del Producto Terminado en ConvaTec Dominican Republic.
Nombre:
Jairo Fernández Jiménez 2004-0020
Asesor(a):
Edmundo Antonio Morel Pierret
Santo Domingo, R.D.
Agosto del 2012
2
RESUMEN
La presente monografía expone una propuesta de implementación basado en la metodología de Kaizen como técnica para mejorar el proceso de distribución de Producto Terminado de una empresa de dispositivos médicos ConvaTec República Dominicana.
El primer capítulo contiene un breve planteamiento del problema, los objetivos, la justificación de esta investigación y los aspectos metodológicos a utilizar. Para el segundo capítulo se presentan los fundamentos teóricos que sirven como herramienta para la implementación del Kaizen para resolver problemas de logísticas, inventario, distribución tales como: historia, definición, objetivos del Kaizen, las herramientas que se pueden aplicar con el Kaizen y los beneficios que se puede obtener con esta técnica.
El ultimo capitulo abarca la situación actual del proceso de distribución, y como se maneja el mismo. Donde se realiza una implementación utilizando las herramientas de Kaizen para encontrar posibles soluciones.
La aplicación de la técnica del Kaizen en la empresa de ConvaTec para el proceso de distribución de producto terminado permitirá lograr una mejor productividad, las operaciones se realizan de una manera eficiente y se reducir costos de inventario, transportación y logística.
3
Índice Temático
I. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 Definición del Problema ... 1
1.2 Objetivos de la Investigación. ... 5
1.3 Justificación de la Investigación ... 5
1.4 Aspectos metodológicos ... 8
II. MARCO TEORICO ... 10
2.1 La Historia de Kaizen ... 10
2.2 Definiciones sobre el Kaizen. ... 13
2.3 Elementos del Kaizen ... 16
2.4 El Objetivo del Kaizen ... 16
2.5 Meta Estratégica del Kaizen ... 17
2.6 Herramientas de mejora de procesos Kaizen ... 18
2.7 Beneficios del Kaizen. ... 25
III. Resultados y Discusión. ... 28
3.1 Marco General de la Empresa ... 28
3.1.1 HISTORIA ... 28
3.1.2 Localización ... 31
3.1.3 Desglose de su Pensamiento Estratégico. ... 32
3.1.4 Políticas de Calidad ... 34
3.1.5 Organigrama Funcional de la Empresa. ... 34
4
3.1.6 Productos y Servicios que ofrece. ... 35
3.1.7 Participación de Mercado ... 35
3.1.8 Mercado al Cual Dirige sus Productos. ... 41
3.1.9 Flujo del Proceso General de la Empresa ... 43
3.2 Proceso de Distribución del Área de Almacén Producto Terminado. .. 43
3.2.1 Organigrama del Departamento de Almacén. ... 44
3.2.2 Descripción de las Operaciones del Proceso de Distribución o embarque Producto Terminado………....46
3.2.3 Diagrama de Flujo del Proceso Almacén & Distribución. ... 50
3.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso Distribución o Embarque. ... 51
Figura no. 10 Diagrama de Flujo del Proceso de Distribución. ... 51
3.3 Propuesta de Implementación del Ciclo de Deming como una de las herramientas de la Técnica del Kaizen. ... 52
3.3.1 Planear ... 52
3.3.2 Hacer ... 57
3.3.3 Verificar ... 59
3.3.4 Actuar ... 62
IV.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 64
BIBLIOGRAFIA ... 67
ANEXOS... 70
Glosario de Términos ... 70
5
Índice de Figuras
1. Circulo de Deming………...……...…...19
2. Ubicación de c/u de las Plantas de ConvaTec………..…………...31
3. Organigrama con el Staff de la Planta de Haina………..…....34
4. Mezcla de Productos………..…...35
5. Mapa con ubicación de los Centros de Distribución………..…………..41
6. Flujo del proceso de ConvaTec………...………43
7. Organigrama del Departamento de Almacén………...……….44
8. Hoja de Identificación de las Paletas………...47
9. Diagrama de Flujo del Proceso de Almacén y Servicio al Cliente……….…50
10. Diagrama de Flujo del Proceso de Distribución………..51
11. Grafica del Inventario de Almacén………....53
12. Grafica de las Discrepancias Recibidas……….……..55
13. Grafica de Los Tipos de Discrepancias Recibidas……….56
14. Mapeo de Procesos………...58
15. Mapeo de Procesos parte 2………58
16. Mapeo de Procesos parte 3………59
6
Índice de Tablas
1. Estructura de Almacén división de Producto Terminado……….45
2. Propuesta de Calendario de fecha de entregas de documentos………...……59
3 Mercados de Distribución………...…..60
4. Propuesta de Programación de Salidas de Embarques………..60
7
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Definición del Problema
El tema de investigación seleccionado es: Aplicación de la técnica del Kaizen para mejorar el proceso de distribución de Producto Terminado en el área de Almacén de en una empresa de manufactura de dispositivos médicos en Rep. Dom.
ConvaTec, INC.
El mejoramiento continuo en la gran mayoría de las empresas se utiliza para rediseñar los procesos, alcanzar una mayor productividad y reducir los costos. El mejoramiento continuo lo podemos definir como un conjunto de actividades dentro la organización que perfecciona los procesos cuya consecuencia es una mejor calidad de los bienes y servicios producidos.
Según Robbins, (2008) el libro Supervisión. (Pearson Education Quinta Edición, Pagina 44) definen el mejoramiento continuo como el término genérico que surgió para describir la revolución de la calidad, la cual fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad.
Es importante observar que los programas de mejora continua amplían el término consumidor mas allá de la definición tradicional para incluir a todos los involucrados con la organización, ya sea a nivel interno o externo, englobando empleados y proveedores, así como los clientes que compran los productos por servicios de la organización.
8
ConvaTec es una empresa especializada en el desarrollo, manufactura y comercialización de tecnologías medicas, principalmente productos de Ostomía.
ConvaTec es un desarrollador y comercializador líder de tecnologías médicas innovadoras, inspiradas en la mejora de las vidas de millones de pacientes en todo el mundo.
El Almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
Es por esta razón que ConvaTec incremento en el área de Almacén la cantidad de localidades, además el despacho de contenedores de producto terminado incremento de 4 a 19 contenedores por semana y también el despacho de los embarques aéreos incremento más de un 30% y el costo de estos son muy elevados.
Este crecimiento acelerado trajo consigo el descontrol en el manejo de inventario, discrepancias tales como envíos de productos de más y de menos facturados a los diferentes centros distribución, también el recibo algunos productos terminados en mal estado, algunos materiales que contenían discrepancias entre cantidades físicas y cantidades existentes en SAP.
9
Como también un flujo poco lento en el despacho de los contenedores de Producto Terminado que trajo consigo un retraso en la entrega de órdenes de nuestros clientes subiendo a un valor de 1.2 Millones de Dólares de productos que nuestros clientes no han recibido en sus centros distribución, clientes directos, etc.
Debido a que no existía un calendario o programación de despacho de los embarques tanto aéreos como marítimos. Esto afectaba a la empresa en el aumento de los costos de transportación porque muchas veces los contenedores permanecían varios días en la planta de manufactura sin ser despachados porque no era la fecha de salida de estos contenedores.
Por esta razón es que en esta investigación sugiero la aplicación de la técnica del Kaizen para el proceso de distribución de Producto Terminado en la facilidad de productos médicos de ConvaTec Rep. Dom. para el año 2012 que le permita reducir costos, mejorar los procesos establecidos en el área de almacén de Producto Terminado.
Dentro de las preguntas utilizadas para desarrollar la investigación tenemos las siguientes:
1. ¿Cómo aplicar la técnica del Kaizen para mejorar el proceso de Distribución del Producto Terminado en ConvaTec Dominican Republic?
2. ¿Cómo reducir el tiempo de embarque de los productos terminados?
10
3. ¿Cómo reducir las discrepancias recibidas en los Centros de Distribución?
4. ¿Cuál sería un plan o calendario de despacho de los embarques de la empresa?
5. ¿Qué herramienta de las técnicas del Kaizen se puede utilizar para mejorar el proceso?
6. ¿Cuál son las causas que producen la demora en el proceso de distribución de productos terminado?
7. ¿Cuáles son los factores que afectan el proceso de distribución se desarrolle adecuadamente?
11 1.2 Objetivos de la Investigación.
Objetivo General:
Aplicación de la técnica del Kaizen para mejorar el proceso de Distribución del Producto Terminado en la empresa ConvaTec Dominican Republic para el año 2012.
Objetivos Específicos:
• Determinar las causas que provocan el proceso distribución no se lleve a cabo.
• Reducir el tiempo de embarque de los productos terminados.
• Reducir y Controlar las discrepancias recibidas en los Centros de Distribución.
• Realizar un calendario para el despacho de los productos terminados de la empresa.
• Proponer herramientas de las técnicas del Kaizen que ayuden a mejorar el proceso de distribución.
1.3 Justificación de la Investigación a) Justificación Teórica
El Kaizen es un término japonés para una organización comprometida para la mejora continua.
Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
12
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
b) Justificación Metodológica
El concepto de Kaizen significa que todos, sin importar el título o puesto, deben admitir con sinceridad sus errores o fallas cometidas dentro de su trabajo y tratar de que la próxima vez se lo haga mejor. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los diferentes procesos y eliminarlos.
Dentro de la producción de bienes o servicios, se debe alcanzar los siguientes objetivos:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
13 c) Justificación Práctica.
Podemos decir que al realizar esta investigación tiene diversos motivos que son de gran importancia para la mejora de la empresa.
Con la aplicación de la Técnicas del Kaizen en el proceso de distribución de Producto Terminado se obtendría los siguientes beneficios:
• Disminución del tiempo de salida de los embarques hacia los diferentes mercados donde se distribuye nuestros productos.
• Controlar el inventario de Producto Terminado.
• Reducción de las discrepancias reportadas por los Centros de Distribución.
• Menos productos dañados reportados por los clientes de la empresa.
• La empresa incurría en menos costos de transporte logísticos y de las navieras que realizan el servicio.
Tiene mucha importancia al realizar este trabajo de investigación porque:
Desde una perspectiva financiera, realizar una mejora al proceso de distribución de sus productos terminados produce una reducción de costos operacionales y logísticos.
Desde una perspectiva social, esta propuesta de investigación sirve para otras empresas del mismo sector industrial en que se desenvuelve.
14
Desde una perspectiva teórica, sirve de ayuda para investigaciones o trabajos que traten acerca de las técnicas del Kaizen.
1.4 Aspectos metodológicos
Para realizar la investigación utilizaremos el método de observación, ya que mediante este podremos ver cuáles son las necesidades que enfrentan las operaciones el área de Almacén de Productos terminado para así satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.
El método de análisis nos dará a conocer las causas por la que surge esta necesidad y así en que parte del proceso de distribución de Producto Terminado se necesita realizarse mejoras en las actividades y poder determinar la causa raíz de los problemas que han estado ocurriendo por el paso de los meses en la empresa.
Los estudios descriptivos nos ayudaran a recopilar información sobre los datos, estadísticas y tendencias para que identifican variables importantes para la investigación ha desarrollarse.
Se efectuaran entrevistas y encuestas a empleados del área del Almacén como también a ciertos puestos ejecutivos de la empresa vinculadas directamente con el área de Finanzas, Almacén, Tráfico, Planificación, y Distribución.
Este estudio será realizado en una empresa multinacional de dispositivos médicos ubicada en el Parque Industrial PISSA, Carretera Sánchez KM 18 ½, Haina
15
San Cristóbal, denominada ConvaTec, dedicada a la manufactura y exportación de dispositivos médicos.
Marco Espacial
Seleccionamos la empresa ConvaTec Dominican Republic ubicado en el Parque Industrial de PIISA. Carretera Sánchez KM 18 ½ Haina San Cristóbal, República Dominicana donde vamos a desarrollar la investigación.
Marco Temporal
Para nuestra investigación hemos escogido el período Enero-Abril 2012, ya que fueron los datos documentados más recientes.
16
II. MARCO TEÓRICO
2.1 La Historia de Kaizen
Hace varios años que se viene hablando de esta filosofía de mejoramiento continuo que es el Kaizen, varios autores mencionan su reseña, evolución y origen de donde proviene esta técnica que muchas empresas de hoy en día están aplicando en sus procesos.
Se empezó hablar de esta técnica después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial de Japón dicho país quedó prácticamente destruido.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento.
Algunos expertos relacionados con el tema introdujeron nuevas ideas en conceptos de control de calidad y también el Shewhart Cycle. El ciclo de Shewhart representa un ciclo continuo de mejora en un proceso. Básicamente la idea consiste en buscar un proceso que necesita mejorarse, organizar y planificar cómo se puede solucionar el problema, proceder con lo planificado, estudiar si el proceso ha mejorado o empeorado y las causas de ello, y otra vez a empezar.
17
A partir del ciclo de Shewhart y otros conceptos introducidos por la cultura Japonesa se fue desarrollando una cultura de empresa consistente en buscar la mejora continua Kaizen. Intentando eliminar tareas que agregan costo pero no dan valor, buscando la armonía en la empresa, aprender haciendo cosas, estandarizar procesos etc.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la Industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de Procesos).
A mediados de los años 1950’s, estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming este insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos , no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores y Joseph M. Juran quería introducir un seminario sobre la administración del control de calidad.
Ambos aportes fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management o administración japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.
18
A partir de los años 1960, Shigeo Shingo introdujo el concepto de Cero Control de Calidad. En 1962, Tetsuichi Asaka y Kaoru Ishikawa desarrollaron “círculos de calidad”. Esto dio como resultado el primer y real evento Kaizen.
Los círculos de calidad estaban enfocados en solucionar los problemas que interrumpían la producción de la planta. Fue con la implementación de los círculos de calidad que Toyota ganó el premio Deming de Calidad en 1965.
En 1962, Masaaki Imai estableció el instituto del Kaizen, que fue dedicado exclusivamente a la promoción del Kaizen a través del mundo. Para ese momento ya los Estados Unidos no comandaban el 95% del mercado de los automóviles domésticos. Toyota y otras empresas japonesas consiguieron ser más fuerte y más competitiva con tan solo perfeccionar el sistema de producción de Toyota, el cual desafía toda la teoría motivacional reciente.
El mayor reto se logró en 1971. Taiichi Ohno (1971) proclamó que su ambición por tener larga vida para completar el Sistema de Producción Toyota ya había sido alcanzada.
Una de las empresas que ha usado el Kaizen con mayor efectividad en las últimas décadas es Toyota. Conocida como la empresa con el mejor sistema de producción del mundo. Son los mejores construyendo coches de calidad, en poco tiempo y con los costes mínimos. De esta manera, el Kaizen ha sido una gran ayuda para las grandes corporaciones robustas que necesitan mejorar sus procesos día a día.
19 2.2 Definiciones sobre el Kaizen.
Según García, (1998) Kaizen se trata de mejora continua y planificada en todos los rincones de la organización, empezando a barrer por la cúpula y terminando por los requisitos mas escondidos.
George Alukal y Anthony Manos (2006), Kaizen es una combinación de 2 palabras japonesas (Kai + Zen) que literalmente significa “cambio para mejorar”. La misma se traduce como mejora continua en inglés.
Según Heizer & Render es un término japonés que describe el proceso de mejora continua sin fin, es decir por incrementos y el establecimiento y logro de metas cada vez más altas. Similar al concepto anterior que menciona Robbins & Decenzo termino japonés para una organización comprometida con la mejora continua.
En función de lo que establece el “Productivity Press Development Team” (2002) Kaizen significa simplemente mejora continua. Está basado fundamentalmente en un análisis científico con el cual se pueden analizar los elementos de un proceso o sistema para entender cómo trabajar enfocado en mejora.
Editorial Vértice, (2007) define el Kaizen para referirse a este proceso que lleva a plantearse cada vez objetivos más elevados y conseguirlos.
20
La mejora continua depende de una actitud interiorizadora por las empresas como organización y por cada uno de los individuos que la componen; culturalmente presupone pues una identificación entre los objetivos de ambos el compromiso mutuo.
De acuerdo con Sheridan (1997), El Kaizen propone obtener mejora de forma sincronizada, gradual y constante, sin salirse de su objetivo, lo que implica conseguir cambios rápidos acelerando el proceso normal.
En varios escritos, diferentes autores Imai, 1996; Imai y Heymands, 1999;
Womack y Jones, 1997 y Sheridan, 1997, mencionan que el evento Kaizen puede tener éxito siempre y cuando cumpla con las metas que se definieron antes de su ejecución.
Por lo general, casi siempre los resultados que se consiguen a través de estos eventos consisten en: reducción de personal, ahorro de espacio, reducción significativa de inventario y tiempo de proceso, y por último mejora en la productividad.
Con relación a la estructura del evento Kaizen Jeffrey Liker (2006), dice que la primera etapa hace referencia a la preparación del Workshop o Kaizen y especifica que deben realizarse 5 pasos esenciales que permiten facilitar el flujo del evento.
1. Plantear o definir de manera clara el alcance; es decir, determinar el punto de partida o inicio, así como la definición clara del proceso para la entrega del producto final.
21
2. Fijar el objetivo. En esta fase, el líder o propietario del proceso a analizar debe establecer cuáles son los objetivos que desea conseguir con el equipo.
3. Crear un mapa del estado actual del proceso. Tres o cuatro personas pertenecientes al mismo grupo deben describir el proceso actual antes de realizar el evento. Esto con la finalidad de citar los pasos del proceso, los tiempos necesarios para realizar cada tarea y en adicción, poder observar los tiempos de espera entre cada proceso.
4. Recoger todos documentos relacionados al proceso. Es importante que mientras se genere el mapa de la situación actual del proceso, el pequeño grupo o subgrupo tenga a mano todos los formatos o formularios que se usen en cada etapa. Además es importante que estén disponibles para el evento Kaizen todos los procedimientos establecidos que se afecten en este proceso.
5. Mostrar un mapa de la situación actual del proceso en la sala de reuniones donde se encuentre el grupo que forma el evento Kaizen. Aquí cada tarea debe describirse de forma individual y colocarse en un papel de embalaje colocado en la pared.
Por último según Krajewski y Ritzman dicen que Kaizen es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones.
22 2.3 Elementos del Kaizen
El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son los siguientes:
La Calidad: se fija en mejorar la calidad de los productos para que estos estén acordes con las necesidades de los clientes.
El Esfuerzo que cada persona realiza al momento de adaptarse a un cambio.
La Voluntad de mejorar: el Kaizen es un proceso de mejoramiento continuo, que se hace de manera paulatina, esta metodología se preocupa de que el trabajo en una empresa sea en equipo, es decir que exista interacción entre trabajadores y jefes, ya sea desde el simple obrero hasta el gerente.
La Comunicación Efectiva son las diferentes opiniones de los trabajadores con respecto a su trabajo, ya que las sugerencias de estos aportan a un mejoramiento a futuro de la empresa.
2.4 El Objetivo del Kaizen
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el Kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el Kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
23
Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo en las diferentes de actividades que se realizan / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. Entre los objetivos primarios que menciona el Kaizen están:
• De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios.
• La creatividad puesta al servicio de la innovación.
• El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.
También cabe destacar se enfoca en función a la filosofía a los diferentes aspectos que son importantes en un proceso de distribución:
• Acortar los plazos o tiempos de suministros.
• Reducir los costes relativos al suministro.
• Lograr un suministro “justo a tiempo”.
• Mejorar la calidad del transporte.
• Y, lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
2.5 Meta Estratégica del Kaizen
Su gran meta estratégica que mencionan los autores con referente al Kaizen es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD: Quality, Cost, Delivery).
24
• Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.
• Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios.
• Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando
se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
2.6 Herramientas de mejora de procesos Kaizen Las herramientas y métodos utilizados en el Kaizen son:
2.6.1 Ciclo de Deming.
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Management).Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros habían enseñado al personal técnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadístico de Calidad, pero su uso decayó durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreció más la cantidad que la calidad.
La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consistía separar lo malo de lo bueno.
25
El pensamiento del Doctor Deming iba más allá. Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de él en 1950. Deming enseño un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en práctica lo que aprendían.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Figura 1. Circulo de Deming
Fuente: http://www.nocturnabsas.com.ar/forum/economia/297470-metodo-jidoka- y-sistema-de-produccion-japonesa.html
El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control estadístico de la calidad y los japoneses terminaron llamándolo
“Ciclo Deming”. Cada paso del ciclo se describe de la siguiente manera:
26 Planificar
Para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se están haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas.
Identificar el proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Análisis e interpretación de los datos.
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
Hacer
Cambios diseñados para resolver los problemas primero en una escala pequeña o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no.
27
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.
Verificar
Verificar los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados.
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
Control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones.
Actúe
• Para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar
también involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a gran escala.
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario
28
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso.
2.6.1.1 Ventajas del ciclo Deming.
a) Hay una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo.
b) Es un proceso que soluciona problemas.
c) Gestión de proyecto.
d) Desarrollo continuo.
e) Desarrollo del vendedor.
f) Desarrollo de recursos humanos.
g) Desarrollo de productos nuevos y ensayos de procesos.
29 2.6.2 Justo a tiempo.
Esta herramienta orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
2.6.3 Kanban.
Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.
2.6.4 Poka Yoke.
Esta herramienta o técnica de Poka - Yoke suple las tareas repetitivas o acciones que dependen de la vigilancia, inspección o memoria de los trabadores liberándolos de ellas, para así dedicar el tiempo y mente de ellos para buscar más creatividad y actividades de valor agregado.
2.6.5 TPM.
Es el mantenimiento productivo total, el cual consiste en 8 pilares.
30 2.6.7 SMED.
Sus siglas se definen en Ingles tales como Single Minute Exchange Of Die, que literalmente quiere decir “cambio de una matriz en minutos de un solo dígito”. En la práctica atiende a una sistemática que permite ahorrar tiempo en los cambios de máquina. Dicha sistemática consta de cuatro etapas que se exponen en el epígrafe siguiente.
2.6.8 Cinco S.
Se llama programa de las 5S a unos principios de bienestar personal y organizacional expresados con cinco palabras japonesas que comienzan por S. Cada palabra representa un logro en la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
2.6.9 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.
2.6.10 3M
Esta metodología se basa en 3 conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y tensión.
31
Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado.
2.6.11 Diagrama causa efecto.
Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Ishikawa en homenaje al nombre de su creador.
2.6.12 Sistema de Sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
2.7 Beneficios del Kaizen.
Es de mucha importancia utilizar esta técnica del Kaizen por las diferentes oportunidades que podemos obtener mediante la aplicación de esta misma en el proceso en cual queremos lograr un cambio. Están los siguientes beneficios:
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.
32
Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia.
Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
Importante caída en los niveles de fallas y errores.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reducción en los costes.
Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
33 Menor rotación de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica.
Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.
Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).
34
III. Resultados y Discusión.
3.1 Marco General de la Empresa
3.1.1 HISTORIA
ConvaTec es una empresa especializada en el desarrollo, manufactura y comercialización de tecnologías medicas, principalmente productos de ostomía.
Las raíces históricas de ConvaTec se remontan a cuando Squibb Corporation comercializaba un apósito dental que mantenía su adherencia en superficies templadas y húmedas. Anteriormente, las personas portadoras de una ostomía estaban obligadas a utilizar sustancias irritantes, como el cemento de goma y el esparadrapo, para fijar las bolsas de ostomía a sus cuerpos.
Además de causar alergias cutáneas y de su incomodidad, estas sustancias eran a menudo poco fiables. De este modo se llegó a identificar una necesidad mundial, y su reputación de crear una diferencia en las vidas de las personas comenzó en 1978, cuando se constituyó ConvaTec como división separada de E.R. Squibb and Sons, Inc.
para comercializar un protector cutáneo hidrocoloide para ostomías que fija, protege y favorece la regeneración de la piel y el primer sistema mundial de bolsas desechables de dos piezas.
35
Estos productos proporcionaban un nivel de bienestar, seguridad y protección cutánea no disponible anteriormente. También ofrecían de nuevo libertad y sosiego a las personas portadoras de una ostomía.
En 1982 fueron pioneros en el concepto de cicatrización de heridas en medio húmedo con un apósito de hidrocoloide que representaba el progreso más importante en el tratamiento de las heridas alcanzado en más de un siglo. Este apósito hidrocoloide, que gelifica en contacto con el exudado de la herida, cambió radicalmente el modo en que el profesional sanitario trataba las heridas y se establecieron los productos de la compañía como recursos fiables para el tratamiento de las heridas lo que supuso uno de los avances más importantes en la cicatrización de las heridas alcanzados en más de un siglo.
Aunque su sede central se ubica en Skillman, New Jersey, USA, en realidad son una compañía global con más de 3.000 empleados en 100 países, dedicados a los clientes de seis continentes. Como líder mundial en el cuidado de las ostomías y uno de los líderes en el cuidado de las heridas, siguen basándose en sus dos potentes franquicias globales.
La franquicia ConvaTec Wound Therapeutics™ aspira a un enfoque integral en el que se basa su conocimiento avanzado de la realidad cotidiana en el cuidado de las heridas y la piel. La franquicia de Ostomy Care desarrolla productos y servicios innovadores para contribuir a que personas portadoras de una ostomía recuperen sus actividades diarias y desarrollen plenamente sus vidas.
36
La calidad superior es una característica inherente que está presente siempre en sus productos. Su centro de fabricación en Deeside, Reino Unido, fue de los primeros en el sector de productos sanitarios de Europa en obtener el certificado de normas de calidad ISO 9001:2000. Nuestros productos para el cuidado de ostomías y heridas están también respaldados por datos clínicos avanzados, derivados del rigor de los extensos ensayos clínicos realizados.
Con una potente infraestructura de ventas, marketing y distribución en todos los principales mercados mundiales, han demostrado una enorme capacidad para transformar tecnologías innovadoras en actividades comerciales globales de gran éxito.
Desde el desarrollo hasta la distribución, el componente inestimable de todos sus productos y servicios es el honor y la integridad que depositan en ellos.
En el 2005 deciden transferir parte de las maquinas que tenían en Inglaterra y Carolina del Norte a lo que era anteriormente Nypro República Dominicana, la cual fue previamente un manufacturero (tercero) para ConvaTec. La transferencia de propiedad de Nypro, Inc. A ConvaTec ocurrió en enero de 2007. Las operaciones, antes propiedad de Nypro Inc., fueron comisionadas originalmente para producir productos de cuidado crónico de ConvaTec en Mayo de 2005. Previo a la transferencia de propiedad, los productos eran manufacturados, probados y liberados por Nypro República Dominicana basado en un acuerdo legal entre ambas compañías. En el año 2008, ConvaTec es adquirida por Nordic Capital y Avista Capital Partners.
37 3.1.2 Localización
Figura no. 2 Ubicación de c/u de las Plantas de ConvaTec.
SKILLMAN, NJ – Sede Central GREENSBORO, NC - Manufactura DEESIDE, UK – Manufactura HAINA, DR - Manufactura ICKENHAM, UK – Manufactura RHYMNEY, UK – Manufactura GDC, UK- Manufactura
NEW CASTLE, UK – Manufactura DENMARK- Manufactura
MÉXICO- Manufactura BELARUS- Manufactura FILIPINAS, Manufactura
38 3.1.3 Desglose de su Pensamiento Estratégico.
3.1.3.1 Misión
Con imaginación e innovación hacemos la diferencia en las vidas de las personas.
3.1.3.2 Visión
Ser líderes en crecimiento en cada mercado y categoría en los cuales competimos.
3.1.3.3 Valores
Decidir
Alinear estratégicamente.
Evaluar los riesgos y tomar iniciativa.
Ejecutar
Enfoque en las prioridades estratégicas.
Trabajar con flexibilidad.
39
Innovar
Desafiar el estado actual de las cosas.
Desarrollar soluciones progresivas.
Desarrollar
Entrenar y motivar.
Reconocer el desempeño sobresaliente.
Comprometerse
Comunicar abiertamente y escuchar.
Inspirar a los demás.
3.1.4 Políticas de Calidad
ConvaTec se dedica a mejorar la calidad de vida. Nuestros productos y servicios hacen una diferencia positiva y segura en la vida de las personas:
40
Esto lo logramos manteniendo un Sistema de Gestión de Calidad efectivo que:
• Anticipando continuamente las necesidades de clientes y usuarios.
• Cumple con los requisitos regulatorios
• Crea claridad del propósito y ejecución sin defectos.
• Innova y mejora continuamente todo lo que hacemos.
3.1.5 Organigrama Funcional de la Empresa.
Figura no. 3 Organigrama con el staff de la Planta de Haina
3.1.6 Productos y Servicios que ofrece.
La mezcla de productos de ConvaTec está
Figura no. 4 Mezcla de Productos.
3.1.7 Participación de Mercado
Ver a continuación la participación de Mercado en los productos de Ostomia.
Productos Ostomia Norteamérica
ConvaTec 40%
Hollister 30%
Coloplast 15%
Otros 15%
Ostomía Herida
41 Productos y Servicios que ofrece.
La mezcla de productos de ConvaTec está formada por cuatro divisiones:
4 Mezcla de Productos.
Participación de Mercado
Ver a continuación la participación de Mercado en los productos de Ostomia.
Productos Ostomia Norteamérica 40%
30%
15%
15%
Herida Piel Fecal
formada por cuatro divisiones:
Ver a continuación la participación de Mercado en los productos de Ostomia.
42
Este grafico representa que ConvaTec ocupa el 1er lugar en Norteamérica en los productos de Ostomia.
Productos Ostomia Latinoamérica
ConvaTec 50%
Hollister 20%
Coloplast 20%
Otros 10%
Este grafico representa que ConvaTec tiene el 50% de la participación de mercados de los Productos de Ostomia en Latinoamérica.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
ConvaTec Hollister Coloplast Otros
Participacion de Mercado Ostomia en Norteamerica
50%
20%
20%
10%
PM Productos de Ostomia en Latinoamerica
ConvaTec Hollister Coloplast Otros
43 Productos Ostomia Europa
ConvaTec 25%
Hollister 50%
Coloplast 10%
Otros 15%
En el continente Europeo los productos de Ostomia de ConvaTec ocupan el 2do lugar en las ventas.
Productos Ostomia Asia
ConvaTec 32%
Hollister 26%
Coloplast 24%
Otros 18%
ConvaTec Holli ster Coloplast Otros
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Participacion de Mercado Ostomia en Europa
PM Asia
44
En el continente Asiático ConvaTec figura en el 1er lugar en la Participación de Mercado de las ventas de los Productos de Ostomia.
La participación de Mercado en los productos de Cuidado de Piel:
Productos Cuidado de Piel en Norteamérica
ConvaTec 40%
Hollister 25%
Coloplast 25%
Otros 10%
Participacion de Mercado Ostomia en Asia
ConvaTec Hollister Coloplast Otros
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
ConvaTec Holli ster Coloplast Otros
Participacion del Mercado
Cuidado de la piel en NorteAmerica
45
ConvaTec ocupa en la participación de Mercado en Producto de la Piel 1er lugar.
Productos Cuidado de Piel en Latinoamérica
ConvaTec 37%
Hollister 28%
Coloplast 18%
Otros 17%
La participación de Mercado de ConvaTec en el área de Producto de Piel es de un 37%.
Productos Cuidado de Piel en Europa
ConvaTec 43%
Hollister 14%
Coloplast 26%
Otros 17%
ConvaTec 37%
Hollister 28%
Coloplast 18%
Otros 17%
Participacion del Mercado
Cuidado de la Piel en LatinoAmerica
46
En el continente Europeo los productos de Piel de ConvaTec ocupan el 1er lugar.
Productos Cuidado de Piel en Asia
ConvaTec 23%
Hollister 36%
Coloplast 28%
Otros 13%
En Asia la participación de mercado en Producto de Piel de ConvaTec alrededor de un 28%.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
ConvaTec Hollister Coloplast Otros
Participacion del Mercado Cuidado de la Piel Europa
Series1
ConvaTec 23%
Hollister 36%
Coloplast 28%
Otros 13%
Participacion del Mercado
Cuidado de la piel Asia
47 3.1.8 Mercado al Cual Dirige sus Productos.
Figura no. 5 Mapa con ubicación de los Centros de Distribución.
22 Centros de Distribución:
1. Canadá 2. USA 3. Polonia 4. Inglaterra 5. Alemania 6. España 7. Italia 8. Francia 9. Dinamarca 10. Australia 11. Japón 12. Singapur
48 13. Miami
14. Netherlands 15. Portugal 16. Sweden 17. Bélgica 18. Suiza 19. Austria
20. Nueva Zelanda 21. Corea
22. República Checa
3.1.9 Flujo del Proceso General de la Empresa.
Figura no. 6 Flujo del proceso de ConvaTec
49
3.2 Proceso de Distribución del Área de Almacén Producto Terminado.
3.2.1 Organigrama del Departamento de Almacén.
50
Figura no. 7 Organigrama del Departamento de Almacén.
El Departamento de Almacén división de Producto Terminado o Distribución cuenta con un total de 9 personas distribuidas de la siguiente manera:
Tabla no. 1 Estructura de Almacén división de Producto Terminado.
51
3.2.2 Descripción de las Operaciones del Proceso de Distribución o embarque Producto Terminado.
Describir pasos a seguir para efectuar el proceso de Embarque de productos terminados desde su liberación (por parte de Calidad) hasta su embarque, para asegurarse de que no ocurran mezclas, deterioro, contaminación y cualquier otro efecto adverso que afecte el producto durante el proceso para ser embarcado. Cumplir con las regulaciones y estándares vigentes
Tarea 1. Transferencia del Producto Terminado desde Manufactura a Almacén de Productos Terminados:
Receptor de Productos Terminados: 1. Recibe físicamente del personal de Manufactura las paletas de productos terminados con una transfer order creada desde el store type 901 hacia el store type CIS bin reciving. Luego procede a comparar los datos de la hoja de transferencia con la paleta física para verificar que los datos son correctos. Si los datos no son correctos la paleta es retornada al personal de manufactura.
Receptor de Productos Terminados: 2. Una vez los datos son correctos, se procederá a confirmar la transferencia en el sistema utilizando el equipo handheld, seleccionando la opción 3 “stock transfer”. Luego las paletas se transferirán lógicamente al bin llamado “Receiving” storage type CIS.
52
Operador Montacargas: 3. Coloca hoja de identificación previamente llena a las paletas recibida (ver anexo 1). Luego el operador de montacargas procede a mover, las paletas físicamente a las diferentes ubicaciones en el almacén y realizar los movimientos lógicos en SAP (Tipo de almacén CIS) seleccionando la opción 3 en el handheld “stock transfer”.
Figura no. 8 Hoja de Identificación de las Paletas.
Alocaciones de Schaffhausen: 4. Coloca requerimiento en la herramienta de alocación basado en inventario disponible en SAP (CIS).
Digitador: 5. Realiza distribución lógica por mercado en SAP (Transacciones LT01- LT10) basada en la herramienta de alocación de Schaffhausen.
53 Tarea 2. Embarques de Productos Terminados:
Coordinador Producto Terminado: 1. Genera lista de recogida por mercado. Si los materiales son MTO o BMD el personal de Customer Services crea los deliveries con los requerimientos por mercado y envía información vía electrónica a almacén.
Coordinador Producto Terminado: 2. Entrega copia de lista de recogida al operador de montacargas y al coordinador de la rampa. Si los materiales son MTO o BMD, el coordinador de recogida recibe información vía electrónica por Customer Service, imprime la TO y entrega copia sólo al operador de montacargas para proceder con la recogida de materiales.
Operador montacargas: 3. Realiza picking según documento.
Operador Montacargas: 4. Realiza traslado de materiales desde los tramos hacia las rampas.
Coordinador Embarque: 5. Recibe materiales por mercado y organiza la carga en las rampas. Verifica físicamente las paletas antes de ser cargadas, les coloca la etiqueta con el destino y modo de embarque correspondiente.
Operador Montacargas: 6. Una vez el material está debidamente identificado y revisado, se procederá a preparar hoja de carga y a cargar el contenedor. Si las cargas son aéreas se verificará contra factura.
54
Coordinador Embarque: 7. Una vez el contenedor es cargado, el coordinador de Embarque entregará la lista de carga al digitador.
Digitador: 8. Digita la documentación de carga y envía información electrónicamente a Servicio al Cliente. Si los materiales son MTO o BMD se confirma la TO, crea loading sheet y envía información a Servicio al Cliente.
Servicio al Cliente: 9. Recibe la documentación de la carga del digitador y procede con la facturación.
Servicio al Cliente: 10. Una vez realizada la facturación, envía factura al almacén, la naviera y al cliente final.
Coordinador Embarque: 11. El coordinador de Embarque recibe la factura y procede hacer una revisión de las cantidades cargadas contra las facturadas, si no hay ninguna diferencia se envía información para despachar, si hay variación se comunica a servicio al cliente para que realice la correcciones de lugar.
Especialista Tráfico: 12. Prepara documentos de embarque.
Especialista Tráfico: 13. Después que toda la documentación de embarque es completada, procederá a despachar camión.
55 3.2.3 Diagrama de Flujo del Proceso Almacén & Distribución.
Figura no. 9 Diagrama de Flujo del Proceso de Almacén y Servicio al Cliente.
56 3.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso Distribución o Embarque.
Figura no. 10 Diagrama de Flujo del Proceso de Distribución.
57
3.3 Propuesta de Implementación del Ciclo de Deming como una de las herramientas de la Técnica del Kaizen.
3.3.1 Planear
El área de Almacén de Producto Terminado se está presentando una serie de inconvenientes desde el año 2011 y principios del 2012 para que el proceso de Distribución y/o Embarques se lleve a cabo. Además de parte de los clientes hemos recibido quejas de productos recibidos de más o menos, dañados, deteriorados e incluso centros de distribución han reportado productos que no se le venden a ellos por están razón han tenido que enviarlo a su destino final y recurrir costos de transportación.
En esta grafica descrita abajo nos muestra una visión de cómo se encuentra el inventario total de la empresa, pero también el inventario de producto terminado es el más relevante en caso estudio que estamos realizado y también la métrica mensual es de US$15, 369.00 todavía a la fecha no se ha cumplido por qué no todos los productos se están embarcando a tiempo.
Figura no. 11 Grafica del Inventario de Almacén
Dec Jan Feb Mar Apr
Pack $2,171 $2,051 $1,974 $1,934 $1,983
Halbs $3,721 $3,684 $3,545 $3,631 $3,485
Raw Mat $13,114 $13,798 $13,112 $12,057 $11,333
Target $15,369 $15,369 $15,369 $15,369 $14,532
$-
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
Título del eje
58
En el proceso de distribución de producto terminado encontramos diferentes factores que impiden que el mismo se realice. Por lo tanto procedimos hacer una lluvia de ideas para identificar cuáles actividades se pueden mejorar:
a) No existe una programación de las salidas de los embarques hacia los mercados que se realiza la distribución y ventas.
b) No existe un calendario para la entrega de los documentos aduanales y las navieras.
c) Realizar un estudio de tiempo con la finalidad de obtener un menor tiempo durante el proceso de distribución, actualmente dura alrededor de 3 días y medio el objetivo es reducirlo a 1 día y medio.
d) Las órdenes de ventas son creadas por un equipo de planificación de cadena de suministro ubicado en Suiza, debido a la diferencia de horario todas las órdenes debe ser suministradas antes de las 10:00 am hora de Rep.Dom. Sin embargo si se recibe otro embarque para ser facturado, esto imposibilita que otros puedan ser despachos el mismo día sino durar hasta el día siguiente.
e) En el proceso de distribución en la parte de los embarque que son vía marítimo, se prepara una hoja manual con lista de productos que son cargados en el contenedor para así proceder con el proceso de facturación y luego que dicho contenedor es facturado se vuelve a descargar los materiales para revisar contra las facturas de producto terminado y Listado detallado de los productos terminados a ser embarcados si todo está correctamente. En esta parte del proceso se producen demoras en el despacho de los embarques ya que el contenedor se revisa dos veces esto es una oportunidad de mejora.
59
Se recopilaron algunos datos en donde se han presentando discrepancias con los productos terminados embarcados hacia los mercados que no fueron recibidos. Como muestra la grafica siguiente el comportamiento desde el año 2010.
Figura no. 12 Grafica de las Discrepancias Recibidas.
En estas grafica y cuadro muestra una visión clara los productos terminados que han sido recibidos en los Centro de Distribución de ConvaTec con discrepancias tales como: productos de más y menos, lotes incorrectos y fechas de expiración incorrectas.
Son cantidades elevadas que se presentan en los diferentes meses que deberían colocar metas para reducir la merma.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
May-10Jun-10 Jul-10 Ago-10Sep-10 Oct-10Nov-10 Dic-10 Ene-11Feb-11Mar-11 Abr-11May-11Jun-11
Deliveries (PO Lines) into European DC's with Discrepancies
Target
Deeside
Greensboro
Haina
60
Figura no. 13 Grafica de Los Tipos de Discrepancias Recibidas.
En esta última grafica ilustra la cantidad de discrepancias por los tipos de embarque tanto Marítimo como Aéreo.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10 Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11
Discrepancies: Haina -> European DC's
Surplus Missing or Underage Incorrect Expiry Incorrect Batch
No of Issues 28 66 59 56 36 50 14 11 8 3 11 26 17 9
-10%
10%
30%
50%
70%
Feb-10 Apr-10 Jun-10 Aug-10 Oct-10 Dec-10 Feb-11
Pallet Count Discrepancies
Greensboro Air Greensboro Ocean Haina Air
Haina Ocean
61
Figura no. 14 Grafica de las Discrepancias recibidas por Plantas.
Luego de analizar los datos recopilados que involucran el proceso debemos pasar a establecer los objetivos de mejora que ayudan a identificar las tareas y actividades que agregan valor en el proceso de distribución.
3.3.2 Hacer
Durante esta etapa del ciclo de Deming se planteo un mapeo de cada una de las actividades que se realizan diarias para identificar el tiempo que lleva, que otra sub- actividad se hace y ver en donde está fallando, de esta manera realizar los cambios y mejoras.
En grafica se lograron identificar de cada sub-proceso salida que ayudan en realidad como está caminando el mismo. De igual forma, se realiza un estudio de tiempo cuánto dura cada operación del procesos el total es 86 horas que equivale 3 días y 14 horas. Donde es punto a mejorar en el proceso de distribución para reducirlo en un menor tiempo y que se pueda cumplir dicho proceso como el deseado.
Number of Issues Feb-10 Mar-10 Apr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Aug-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dec-10 Jan-11 Feb-11
Greensboro Air 0 3 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Greensboro Ocean 28 6 8 3 4 3 1 1 1 1 0 1 1
Haina Air 1 12 1 1 13 2 2 3 0 0 0 0 0
Haina Ocean 2 14 20 6 22 23 20 23 2 0 3 2 1
62 Figura no. 15 Mapeo de Procesos.
En esta grafica muestra en donde se toma uno de los mayores tiempos del proceso que es la solicitud de órdenes de ventas al grupo de planificación de cadena suministro ubicado en Suiza que dura 18 horas por la diferencia de horario.
Figura no. 16 Mapeo de Procesos parte 2
Al observar esta segunda figura podemos ver otra de las operaciones con un mayor tiempo de la operación que es alrededor de 24 horas que es la asignación de los mercados a los productos terminados listo para embarcar.
63 Figura no. 17 Mapeo de Procesos parte 3
3.3.3 Verificar
Dentro de los cambios o mejoras que se están consiguiendo para obtener resultados deseados para el proceso de distribución.
Podemos citar la implementación de un calendario con las fechas de entregas de los documentos aduanales y las navieras por el tipo de mercado. Ver el cuadro propuesto a continuación.
Tabla no. 2 Propuesta de Calendario de fecha de entregas de documentos.
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday
RTM / UK / CEE Cut-Off
@ 12pm
RTM / UK / CEE Vessel Departs
US / GSO / MIA Wed’s Sailing Cut-Off
@ 5pm
US / GSO / MIA Vessel Departs
US / GSO / MIA Sunday’s Sailing Cut-Off
@12pm
US / GSO / MIA Vessel Departs
CAN / AUS Cut-Off
@12pm
CAN / AUS Vessel Departs JPN / NOP Vessel
Departs
JPN / NOP Wed’s Sailing Cut-Off @ 5pm
